M O N D O D I G I T A L E • n . 1 - m a r z o 2 0 0 776

Analisi dei casi di successo dovuti alle tecnologie ICTnell’Innovazione di Business

1. INTRODUZIONE

D opo aver analizzato ed approfondito, all’in-terno di questa rubrica, sette casi azienda-

li in cui l’ICT ha svolto un ruolo centrale nel rag-giungimento del successo, sembra opportunocercare di estrarre da queste esperienze alcuneindicazioni di carattere generale sui fattori chehanno portato ogni società esaminata al suc-cesso (Tabella 1).In questa sede adotteremo una metodologia diriferimento per l’interpretazione dei fattori disuccesso basata sul concetto generale di “pro-cesso di innovazione”; il materiale di base utiliz-zato sarà costituito da tutti i casi studiati e pub-blicati fino ad oggi, dei quali verrà considerato evalutato solo ciò che risulta utile per l’analisi diapprofondimento dei fattori che hanno portatoall’innovazione di business imputabile all’ICT.

2. COSA INTENDIAMOPER INNOVAZIONEE IMPRENDITORIALITÀ

Prima di procedere con l’analisi, definiamo al-cuni concetti che ci aiuteranno a condividere leriflessioni sui casi considerati e a selezionare ifattori critici di successo.In termini molto sintetici, possiamo dire che la

sede in cui si sviluppa la ricerca è il laboratorio,privato o pubblico e che l’obiettivo della ricercaapplicata è quello di sviluppare modelli teoricidella realtà ed eventualmente prototipi ispiratiagli stessi modelli.La sede in cui si sviluppa l’innovazione è invecel’impresa: secondo Schumpeter l’innovazioneè un fondamentale processo economico che“combina in modo nuovo fattori di produzionetradizionali”.Questo processo economico può dare vita aduna invenzione, allo sfruttamento di una risor-sa naturale, all’attuazione di un’idea già appli-cata in un mercato differente, o ancora alla ri-progettazione e al miglioramento di un prodot-to già introdotto nel mercato.L’osservazione dei comportamenti economicidelle imprese di successo evidenzia quali sonole condizioni che meglio favoriscono la crescita,attraverso la capacità di produrre un insieme diinnovazioni continue: si tratta delle condizionipresenti nel libero mercato, le quali spingonotutti gli attori verso la competitività; infatti:❑ da una parte l’attività innovativa nelle econo-mie di libero scambio è assolutamente necessa-ria come criterio di sopravvivenza delle imprese;❑ dall’altra, le nuove tecnologie si sviluppanomolto più velocemente perché, in un sistema li-berista, è possibile remunerare economica-

Roberto Bellini

ICT E INNOVICT E INNOVAZIONE D’IMPRESAAZIONE D’IMPRESACCasi di successoasi di successo

Rubrica a cura diRoberto Bellini, Chiara Francalanci

La rubrica ICT e Innovazione d’Impresa vuole promuovere la diffusione di una maggioresensibilità sul contributo che le tecnologie ICT possono fornire a livello di innovazione diprodotto, di innovazione di processo e di innovazione di management. La rubrica è dedicataall’analisi e all’approfondimento sistematico di singoli casi in cui l’innovazione ICT ha avutoun ruolo critico rispetto al successo nel business, se si tratta di un’impresa, o almiglioramento radicale del livello di servizio e di diffusione di servizi, se si tratta di unaorganizzazione pubblica.

M O N D O D I G I T A L E • n . 1 - m a r z o 2 0 0 7

1

77

0

0

0

1

mente gli innovatori affinché condividano le lo-ro conoscenze.In particolare, per quanto riguarda le tecnolo-gie ICT, è opportuno precisare tre diversi ruoliche queste ultime possono svolgere rispetto al-l’innovazione:❑ Innovazione di prodotto: la tecnologia ICTpuò svolgere un ruolo di innovazione sia per iprodotti/servizi basati su ICT che per quelli ba-sati su tecnologie non ICT. La tecnologia ICT ge-nera innovazione di prodotto quando:

• permette di creare un nuovo pacchetto disoftware destinato alla vendita ad imprese oconsumatori in associazione all’attività diassistenza;• permette di realizzare un nuovo servizio perimprese o consumatori in settori come quellofinanziario, turistico, dei servizi al pubblico ecc;• permette di introdurre intelligenza o possi-bilità di localizzazione in prodotti non ICT co-me le macchine utensili, gli elettrodomesticie in generale le attrezzature per la casa el’ufficio, oppure di localizzare un’auto o uncarro ferroviario ecc..

❑ Innovazione di processo: la tecnologia ICTgenera innovazione di processo quando per-mette di realizzare servizi tradizionali e non,che in passato erano svolti con procedure ma-nuali, mediante procedure automatiche; esem-pi sono le procedure bancarie e assicurative, leprocedure dei servizi pubblici e dei servizi pro-fessionali alle imprese ecc..

❑ Innovazione gestionale: infine, la tecnologiaICT può fornire innovazione gestionale quandomigliora la gestione amministrativa e operativadell’impresa, la pianificazione e il controllo, lamonitorizzazione del livello di funzionamento deiprocessi piuttosto che dello stato amministrativoe operativo di clienti, fornitori, partner ecc..Nel caso in cui le tecnologie ICT contribuiscano siaalla configurazione/erogazione del prodotto/ser-vizio che all’automazione del processo di eroga-zione, parliamo di tecnologie di produzione deiservizi vendibili; nel caso in cui le tecnologie ICTapportino un loro contributo a tutti i tre livelli di in-novazione, parliamo di ruolo ICT globale.Baumol argomenta che esistono diverse tipolo-gie di imprenditori, tuttavia ciò che fa la diffe-renza fra l’uno e l’altro è l’intensità dell’energiache ognuno di loro utilizza nel produrre innova-zione, giacché questo fattore potenzia la cre-scita economica: quest’ultima dipende dagli in-centivi messi in campo dal sistema economico.Nel seguito, per classificare gli imprenditori deicasi analizzati, parleremo di livello dell’energiadi innovazione.L’imprenditorialità, infine, è l’atto di fare inno-vazione, non è quindi qualcosa di correlato allascienza o alla ricerca, ma piuttosto al cambia-mento delle regole del gioco nella competizioneeconomica. Fra queste regole del gioco rientra-no naturalmente il fatto che ci sia un tipo di pro-dotto/servizio che soddisfi un bisogno espres-so da un mercato e che il valore che la clientela

Nome azienda Settore di industria - prodotti offerti – ruolo tecnologia ICT Mondo Digitale

1 ODM Servizi alle imprese e alle persone – informazioni professionali sulle n. 14; p. 70-75retribuzioni e la gestione delle risorse umane – ruolo ICT globale

2 TEkNO Manifatturiero elettromeccanico – verricelli e sistemi di trazione n. 15; p. 75-82elettrici – ruolo ICT per la pianificazione e il controllo

3 Esprinet Distribuzione prodotti digitali a imprese e consumatori-ruolo ICT per n. 16; p. 71-76l’ottimizzazione dei processi e della gestione

4 Concessionari Distribuzione auto a imprese e consumatori – ruolo ICT per il supporto n. 17; p. 72-78Alfa Romeo integrato ai processi di marketing e di vendita

5 Hotel Solutions Servizi alle imprese del turismo, settore alberghiero – gestione n. 18; p. 79-84prenotazioni e ricavi (Yield Management) – ruolo ICT globale

6 Tarasconi Servizi di trasporto intermodale – ruolo ICT per il supporto ai processi n. 19; p. 79-84Trasporti gestionali nel trasporto e informazioni sulla viabilità e sul traffico

7 Funambol Servizi alle imprese e ai consumatori di telefonia mobile – ruolo n. 20; p. 73-78ICT globale

TABELLA 1Casi di successoanalizzati

M O N D O D I G I T A L E • n . 1 - m a r z o 2 0 0 7

1

0

0

0

1

78

è disposta a riconoscere in termini di prezzo siasufficiente a coprire i costi delle possibili moda-lità di produzione, di erogazione e di promozio-ne e i costi del capitale impegnato.Proviamo quindi ad evidenziare le caratteristi-che dei sette casi considerati, scegliendo comefattori critici di successo quelli che le teorie del-l’innovazione considerano rilevanti:a. il tipo di prodotto e il tipo di mercato;b. il livello competitivo del nuovo prodotto/ser-vizio;c. il ruolo dell’imprenditore e l’energia di inno-vazione che questi esprime;d. il ruolo della tecnologia nel processo di inno-vazione;e. gli altri fattori critici di successo che emergo-no dall’analisi.

3. ANALISI DEI FATTORI CRITICIDI SUCCESSO DEI CASI CONSIDERATI

3.1. Caso ODMIl successo del caso ODM è dovuto all’introdu-zione di un’innovazione nell’area dei serviziprofessionali per le imprese e alla conseguenteinnovazione di processo. Come società di con-sulenza infatti, abituata a sviluppare una rela-zione con il cliente molto profonda ma anchemolto destrutturata, ODM decide di sfruttare lacompetenza acquisita nell’area della gestionedelle risorse umane e delle retribuzioni in parti-colare, lanciando una serie di servizi, con un al-to livello di standardizzazione e supportati daun altrettanto alto livello di automazione. Que-sti servizi sono disegnati tenendo conto dellaconcorrenza di alcune grandi multinazionaliche operano nello stesso settore.Il ruolo dell’imprenditore è fondamentale sia perla definizione del prodotto/servizio offerto cheper l’acquisizione di dati su base gratuita attra-verso un servizio di valutazione della retribuzio-ne messo a disposizione della totalità dei dipen-denti delle imprese italiane. L’offerta del nuovoservizio ODM causa una immediata riduzionedella soglia di ingresso nel mercato dei servizi dianalisi retributiva e permette che il servizio ven-ga offerto non solo alle multinazionali, ma an-che alle piccole e medie imprese. L’energia di in-novazione dell’imprenditore è determinante so-prattutto nella fase di lancio del servizio, quan-do si comprende cosa ne limita il decollo: il “ri-tardo culturale” dei potenziali clienti rispetto al-

l’uso delle tecnologie informatiche. Infatti, nu-merosi amministratori delle piccole/medie im-prese che gestiscono direttamente le risorseumane, risolvono il problema facendo ricorso aduna tradizionale modalità di erogazione, che fauso di supporti cartacei, ignorando la possibilitàdi utilizzare supporti elettronici.Il ruolo della componente tecnologica ICT si svi-luppa su tre piani: permette di realizzare il nuo-vo prodotto/servizio ed è quindi una compo-nente dell’innovazione di prodotto; permette disviluppare tutta la produzione e distribuzionedel prodotto/servizio via web e di automatiz-zarne la gestione con un alto livello di integra-zione delle varie fasi di lavoro, in modo da forni-re agli addetti ODM una visione completa delprocesso, dal momento in cui il cliente ordina ilprodotto al momento in cui lo riceve e lo utiliz-za. Infine, il nuovo sistema di gestione permet-te di monitorare l’ordine e la consegna del Re-port Retributivo, di produrre la fattura sulla ba-se del servizio consegnato e di monitorare lachiusura della transazione.Per consolidare il business acquisendo un por-tafoglio di circa 1.500 clienti e una banca dati di1,5 milioni di record retributivi, l’imprenditore im-pegna un’energia di innovazione di circa sei anni.

3.2. Caso TEkNOIl successo del caso TEkNOè imputabile all’intro-duzione di un’innovazione di prodotto e di un’in-novazione di processo: Tekno aggiunge alla pro-duzione di verricelli per conto terzi - cioè comesubfornitore - la produzione e la commercializza-zione diretta di un “sistema elettrico di trazione”basato sulle stesse competenze ma realizzato at-traverso un processo di produzione diverso. Allacomplessità di gestione di due linee di produzio-ne si aggiunge anche la difficoltà nell’affrontare,riconoscere e servire un mercato differente.Il ruolo della componente tecnologica ICT deveessere concepito come quello di una classica in-novazione gestionale, in cui l’obiettivo raggiun-to, è quello di integrare nella pianificazione e nelcontrollo della produzione, la gestione dei siste-mi di produzione sia dei verricelli che dei sistemidi trazione, soprattutto verso la rete di fornitura.L’innovazione gestionale è certamente molto im-portante dal punto di vista del miglioramento delsistema di pianificazione e di controllo della pro-duzione, ma risulta relativamente meno impor-tante rispetto all’innovazione di prodotto.

M O N D O D I G I T A L E • n . 1 - m a r z o 2 0 0 7

1

79

0

0

0

1

Mentre il ruolo della coppia di imprenditori èfondamentale per quanto riguarda l’innovazio-ne di prodotto e la capacità di sviluppare unnuovo mercato, l’innovazione gestionale conl’introduzione del sistema ICT di supporto allapianificazione e al controllo della produzioneviene seguita direttamente dal responsabiledel sistema informativo, che è responsabile an-che della qualità e dei processi.I due imprenditori coinvolti esprimono comun-que la loro energia di innovazione solo negli ul-timi cinque/sei anni, dato che per i precedentiventi anni si sono occupati solo del lavoro disubfornitura.

3.3. Caso EsprinetIl successo del caso Esprinet è dipeso dalla ca-pacità imprenditoriale che ha portato allo svi-luppo, nel corso di alcuni anni, di un sistema di-stributivo integrato che permette di “vedere”tutta la filiera del prodotto, dal momento in cuiviene ordinato dal punto vendita locale al mo-mento in cui viene consegnato, fatturato e in-cassato su uno qualunque dei nove canali at-traverso i quali il prodotto raggiunge il clientefinale, consumer o business. La rete distributi-va Esprinet, a differenza di quella dei concor-renti, viene indirizzata sia verso il mercato busi-ness che verso il mercato consumer. Altri duefattori concorrono al successo di Esprinet:❑ la capacità di adeguamento ai cambiamentidel mercato dei prodotti digitali, i quali vengo-no continuamente rinnovati, sia per il businessche per il consumatore, e i cui costi sono in co-stante diminuzione. In questa situazione, la so-pravvivenza della distribuzione è garantita solodalle sofisticate soluzioni di riduzione dei costidi gestione dei vari canali; ❑ il ruolo di distributore puro che Esprinet svol-ge per i venditori internazionali e nazionali (inquanto non produce e vende i propri prodottisul mercato).Anche in questo caso la tecnologia ICT svolge unruolo essenziale di innovazione di processo e digestione, a cui l’imprenditore aggiunge compo-nenti di servizio per i suoi clienti (i distributori fi-nali della rete) sempre basati su tecnologie ICT.

3.4. Caso Rete Concessionari Alfa RomeoIl successo del caso Rete Concessionari Alfa Ro-meo, relativo alla distribuzione del bene dure-vole “auto”, è stato determinato dalla decisio-

ne presa dalla casa madre, in particolare dalladirezione commerciale e marketing, di renderedisponibili tutte le informazioni sui clienti e sulmercato, alle piccole imprese commerciali fa-centi parte della propria rete. L’implementazio-ne dei servizi di gestione del portafoglio clientia favore di ciascun operatore, delegata ad unasocietà di consulenza esterna con forti compe-tenze di marketing, ha permesso di rendere di-sponibili tutti i dati di profilatura della clientelae di monitoraggio delle azioni commerciali deisingoli venditori e di reinterpretarli in termini dibenchmark della produttività commerciale mi-surata anche rispetto alla segmentazione dellaclientela di ciascun operatore della rete.Per quanto riguarda il contributo della tecnologiaICT, siamo di fronte ad un’innovazione di proces-so e di gestione che agisce sulla catena del valo-re della distribuzione e dell’assistenza tecnica.Sono rilevanti in questo caso tutti i ruoli degli im-prenditori coinvolti: il direttore della divisionedella casa madre, il titolare della società di con-sulenza che sviluppa i servizi di marketing e ognisingolo operatore della rete (concessionario). Ilprocesso su cui si agisce è quello di vendita el’oggetto dell’analisi è il cliente finale, del qualesi vogliono conoscere tutte le sfumature delcomportamento di acquisto e di utilizzo del be-ne. In questo caso l’energia di innovazione degliimprenditori coinvolti è molto alta, dato che tuttoil processo di innovazione viene realizzato e in-stallato in pochi mesi (tre o quattro) e l’operati-vità del sistema si stabilizza nel corso di un anno.

3.5. Caso Hotel SolutionsIl successo del caso Hotel Solutions è derivatodalla realizzazione e commercializzazione, apartire dal 2005, di: ❑ un prodotto, costituito da un pacchettosoftware che sviluppa modelli previsionali ba-sati sulle prenotazioni, in grado di ottimizzarela ricettività del singolo albergo su un orizzontedi sei mesi e di massimizzare i ricavi attraversoopportune politiche di prezzo, realizzate tenen-do conto dei prezzi della concorrenza per alber-ghi che offrono ricezione in perimetri turisticicomuni. Se il cliente acquista la licenza d’usodel prodotto è di conseguenza a suo carico lagestione delle prestazioni del sistema;❑ una serie di servizi in outsourcing accessibilivia web da qualunque operatore alberghiero nefaccia richiesta e che sia d’accordo nel far tran-

M O N D O D I G I T A L E • n . 1 - m a r z o 2 0 0 7

1

0

0

0

1

80

sitare le sue prenotazioni attraverso il sistemadi Hotel Solutions.In entrambi i casi il sistema è al servizio di unanuova figura professionale che prende il nomedi Revenue Manager, il quale opera presso lastruttura alberghiera. Il sistema è particolar-mente adatto alle grandi e grandissime catenealberghiere, che tendenzialmente si orientanoall’acquisizione del prodotto; per le piccole retialberghiere e le singole gestioni è molto piùconveniente acquistare i servizi in outsourcing.L’imprenditore punta principalmente al busi-ness in outsourcing, lasciandosi comunqueaperta la possibilità di vendere anche il prodot-to, come farebbe tipicamente una software hou-se; il ruolo dell’imprenditore è molto delicatoperchè si tratta di un business innovativo chedeve affermarsi in un Paese dove manca una cul-tura informatica relativa a questa tipologia diservizi e che potrebbe trovarsi in competizionecon altri sistemi a livello internazionale; l’obietti-vo del pareggio (break even) è previsto al terzoanno di attività (2007).Il ruolo della tecnologia ICT in questo caso è es-senziale su tutti i tre piani dell’innovazione: con-siderando l’offerta in outsourcing, contribuisceall’innovazione del servizio, all’innovazione delprocesso di produzione e distribuzione via web eall’innovazione gestionale. Dal punto di vista ge-stionale, il sistema permette di monitorare l’atti-vità di ogni singolo operatore alberghiero in basealle prenotazioni e ai ricavi previsti: si tratta an-cora di nuovi servizi alle imprese basati sull’ICTper sostenere il mercato del turismo, in particola-re il settore alberghiero. All’origine del nuovo bu-siness vi è l’analisi approfondita del settore turi-stico e la capacità dell’imprenditore di trasforma-re la competenza acquisita in un servizio in out-sourcing, strutturato e ripetibile.

3.6. Caso Tarasconi TrasportiIl successo del caso Tarasconi Trasporti è deter-minato dalla realizzazione di due sistemi di tipoinformativo: un sistema interno (Voyager) di sup-porto ai propri processi gestionali nel settore deltrasporto intermodale e un sistema esterno (Fe-lixia), ad accesso gratuito, messo a disposizionedegli operatori del settore, anche concorrenti.Analizziamo solo il contributo all’innovazionedel sistema Voyager, dato che il secondo è sta-to realizzato solo a fini promozionali. Tarasconiutilizza il sistema Voyager per ottimizzare la ge-

stione del trasporto merci tenendo conto di duenecessità:❑ poter pianificare l’ottimizzazione del traspor-to merci rispetto ai vari mezzi disponibili, ai vin-coli di sicurezza, al traffico e ai consumi; ❑ poter tracciare e monitorare il percorso dellamerce dal momento in cui è stata consegnatafino alla consegna a destinazione, qualunquesia il percorso pianificato per il trasporto di unsingolo collo.Il sistema Voyager è considerato uno dei fattoriche ha permesso di conquistare la leadershipnel settore del trasporto intermodale, distan-ziando tutti gli altri concorrenti.Il sistema Voyager ha determinato un elevato li-vello di ottimizzazione dei costi di gestione deltrasporto e contestualmente un alto livello diqualità del servizio fornito alla clientela; dalpunto di vista del ruolo svolto dall’ICT si trattadi un contributo all’innovazione di processo eall’innovazione gestionale, in cui l’energia di in-novazione dell’imprenditore ha trovato un ter-reno favorevole.

3.7. Caso FunambolIl successo del caso Funambol, si sviluppa apartire da un’intuizione dell’imprenditore, ilquale “vede”, con modalità completamente di-verse da quelle dei concorrenti, la realizzazionedi un’applicazione già presente sul mercato: lasincronizzazione della rubrica e degli impegnipersonali degli utenti di telefonia mobile.In questo caso l’innovazione parte dal prodottoe si basa sull’approccio open source: l’impren-ditore ritiene che il contributo degli open sour-cer possa essere determinante sia per il miglio-ramento della qualità del prodotto e il migliora-mento del suo livello di aggiornamento, sia perla sua commercializzazione. La strategia com-merciale open source è basata sul gradimentodel prodotto da parte degli interessati che si at-tivano per promuoverlo loro sponte; natural-mente l’imprenditore prepara e attiva ancheun’offerta tradizionale rivolta ai grandi operato-ri di telefonia mobile ma sempre lasciando alweb-market l’iniziativa.Lo sviluppo dell’approccio vincente diventa pos-sibile solo quando l’imprenditore, dopo un paiodi tentativi, decide di migrare in Silicon Valleydove installa la sua struttura di marketing e lasua struttura finanziaria, lasciando a Pavia lastruttura di ricerca e di produzione, poiché ritie-

M O N D O D I G I T A L E • n . 1 - m a r z o 2 0 0 7

1

81

0

0

0

1

ne che il mancato decollo non dipenda né dai co-sti di produzione né dalle competenze di ricercae sviluppo. Trattandosi di un prodotto softwareè chiaro che il ruolo della tecnologia ICT è fonda-mentale su tutti i piani, del prodotto, del proces-so di produzione e distribuzione e della gestio-ne, ma è la diversa combinazione rispetto al ter-ritorio che ne decreta il successo.

4. CONCLUSIONI

4.1. Il tipo di prodotto e il tipo di mercatoI tre casi di successo analizzati si basano sullarealizzazione di servizi innovativi che vengonosviluppati ed erogati prevalentemente nel seg-mento B2B. Il fatto che siano presenti numerosicasi di servizi immateriali trova una motivazio-ne sia nell’evoluzione del sistema economico,che privilegia l’economia dei servizi rispetto al-l’economia dei prodotti materiali, sia nell’evo-luzione e nella funzione svolta dall’ICT per larealizzazione di questi tipi di offerta: il ruolodell’ICT è quello di tecnologia di produzione edistribuzione dei servizi vendibili.Con il contributo dell’ICT si producono sia ser-vizi per il settore ICT-operatori di telefonia mo-bile, come nel caso Funambol, che servizi pro-fessionali all’impresa per settori diversi comequello dei servizi di supporto alla gestionedelle risorse umane (ODM), quello dei servizial settore turistico-alberghiero (Hotel Solu-tions) e quello dei servizi al settore dei tra-sporti (Tarasconi Trasporti).Gli altri casi analizzati riguardano invece pro-dotti materiali, due sono relativi all’introduzio-ne di servizi per gli operatori della distribuzionee uno solo riguarda il classico sistema informa-tico di supporto al controllo di gestione, dove ilsuccesso è determinato, in misura relativa, dal-l’introduzione di questo sistema, e in manierapreponderante dal lancio di un nuovo prodotto,in questo caso di tipo materiale.In altre parole sembra che, in via di principio,non ci siano limiti allo sviluppo di servizi inno-vativi basati su ICT in tutti i settori economici.D’altra parte si possono anche aggiungerenuovi servizi alla gestione di prodotti materia-li tradizionali (nel nostro caso, la distribuzio-ne); in base a questa chiave interpretativa,cinque dei sette casi di successo esaminatisono dovuti all’innovazione di servizi realizza-ti attraverso l’ICT.

4.2. Il livello competitivo del nuovoprodotto/servizioTutti i nuovi prodotti e servizi nascono come ri-sposta ad una pressione competitiva che tra-scura alcuni segmenti di mercato, solitamentequelli relativi alle piccole e medie imprese: ri-cordiamo che la prevalenza dei servizi innovati-vi riguarda il B2B.Generalmente, possiamo dire che l’intuizioneimprenditoriale di un nuovo prodotto/serviziotrova uno sbocco se l’offerta conseguente siorienta a segmenti di mercato non ancora co-perti da servizi/prodotti con analoghe funzionid’uso, ma la cui prestazione è dimensionataper uno specifico segmento. In altre parole stia-mo parlando di iniziative imprenditoriali chepossiamo classificare per una innovazione in-crementale rispetto al prodotto/servizio e peruna innovazione sul mercato rispetto all’impre-sa. Tutti i sette casi analizzati si classificano inqueste due categorie.

4.3. Ruolo dell’imprenditore e energia diinnovazione che esprimeIl ruolo dell’imprenditore è assolutamente deter-minante, sia per l’innovazione dei servizi che perl’innovazione dei prodotti. Questa affermazionepuò sembrare ovvia nell’analisi ex post, ma deveessere articolata ulteriormente rispetto alla sem-plificazione adottata nell’analisi di primo livello:abbiamo infatti notato che tutti gli imprenditoridei casi analizzati dimostrano di avere una gran-de competenza nella progettazione (design) delnuovo prodotto/servizio, nel suo lancio sul mer-cato e nella sua commercializzazione. Nel casoTEkNO, ad esempio, il ruolo determinante deidue imprenditori è accompagnato da una note-vole capacità di interazione e realizzazione del si-stema di controllo di gestione informatizzato daparte del responsabile dei sistemi informativi.Infine, quella che abbiamo chiamato energia di in-novazione si esprime con modalità e intensità di-verse in ciascuno dei casi analizzati, ma è comun-que determinante per spiegare come siano statesuperate le difficoltà che il mercato inevitabilmentefrappone per arrivare al successo di business.

4.4. Ruolo della tecnologia nel processodi innovazioneIn tre casi su sette, quelli caratterizzati dall’in-novazione del servizio, il ruolo della tecnologiaè di tipo globale: permette di configurare il nuo-

M O N D O D I G I T A L E • n . 1 - m a r z o 2 0 0 7

1

0

0

0

1

82

vo servizio (innovazione di prodotto), ne per-mette la produzione e la distribuzione (innova-zione di processo) e, infine, ne permette la ge-stione a partire dall’ordine del cliente fino all’e-rogazione e chiusura del rapporto di collabora-zione, includendo anche le fasi amministrativedi gestione dell’ordine, della fatturazione e del-l’incasso (innovazione gestionale). Nel casoODM ne permette anche l’attuazione della pro-filatura del cliente; in altre parole, come abbia-mo già sottolineato, la tecnologia ICT svolge ilruolo di tecnologia di produzione dei servizivendibili. Nei due casi relativi all’attività di di-stribuzione la tecnologia assume essenzial-mente un ruolo nel’innovazione di processo enell’innovazione gestionale. Infine, nei casiTEkNO e Tarasconi assume solo un ruolo nel-l’innovazione gestionale.L’ICT, in tutte le realtà esaminate, integra la com-pleta tracciabilità della catena del valore per sin-golo cliente e/o per singola commessa; nel casodelle reti distributive la tracciabilità della singolatransazione coinvolge tutti gli operatori implica-ti, lasciando a ciascuno un’indicazione del plu-svalore ottenuto lungo la catena del valore che“dirige” il prodotto dal fornitore al cliente finale.

4.5. Altri fattori critici di successo emersidall’analisiEsistono altri fattori critici che permettono di spie-gare il successo dei casi analizzati, anche se sonodi difficile interpretazione in termini generali. Cisembra comunque utile sottolineare un fattore checaratterizza il primo e l’ultimo caso di successoconsiderato: l’approccio di tipo open source.Nel caso ODM l’approccio open source si ri-scontra nella fase di acquisizione dei dati sul-

le retribuzioni: il criterio è quello di mettere afattor comune i dati acquisiti fornendo un pic-colo servizio personalizzato (quanto guada-gno): tutti coloro che accedono sono contem-poraneamente fornitori di informazioni e uti-lizzatori di un servizio basato sulla loro stessainformazione e su quelle di tutti coloro che lihanno preceduti.Nel caso Funambol, l’adozione dell’approccioopen source è parte integrante dell’offertacommerciale e di aggiornamento tecnico: larealizzazione dei miglioramenti del prodotto èaffidata a risorse open source e tale approccioè utilizzato anche sul piano commerciale; infat-ti Funambol reagisce alle richieste degli opera-tori di telefonia mobile con offerte molto mira-te, senza però rispondere con un’azione proat-tiva, tentata e risultata troppo onerosa e incer-ta in una prima fase di impostazione dell’atti-vità commerciale.

Bibliografia

[1] Bertelè Umberto, Chiesa Vittorio, Noci Giuliano;prefazione di Esposti Massimo: Creare valorecon la rete: innovazioni gestionali e nuove op-portunità di business nel post new economy.Milano - Il Sole 24 Ore, 2002.

[2] Christensen Clayton M.: Il dilemma dell’innova-tore. FrancoAngeli, 2001, Milano.

[3] Baumol William: The Free-Market InnovationMachine. Princeton University Press, 2004.

[4] Utterback James M., con prefazione di Butera F.:Padroneggiare le dinamiche dell’innovazioneindustriale. Franco Angeli, 2003.

[5] Normann Richard: La gestione strategica deiservizi. Etas 1999.

ROBERTO BELLINI è docente di Marketing e Gestione della Relazione con il cliente nell’ambito del MIP - Politecni-co di Milano, con una focalizzazione sulla innovazione nelle reti di imprese. Presiede la Sezione AICA di Mila-no ed è responsabile per Aica del Cantiere dei Mestieri ICT.E-mail: roberto.bellini@polimi.it

CHIARA FRANCALANCI è professore associato di Sistemi Informativi al Politecnico di Milano. Ha scritto numerosiarticoli sulla progettazione e sul valore economico delle tecnologie informatiche, svolto attività di ricerca econsulenza nel settore finanziario e manifatturiero sia in Italia sia presso la Harvard Business School ed è edi-tor del Journal of Information Technology.E-mail: francala@elet.polimi.it