La presenza femminile nella corporate governance e nei processi decisionali.

Esperienze tra Cuneo e Francia

I RISCHI DELLE DISCREZIONALITÀ MANAGERIALE E

GLI STRUMENTI DI CORPORATE GOVERNANCE

MILENA VIASSONE

Professore Associato di Economia e

gestione delle imprese – Università di

Torino, Sede di Cuneo

Campus di Management ed Economia

Sede di Cuneo

5 Ottobre 2015

Agenda:

1. Per chi creare valore?2. I rischi della discrezionalità manageriale3. Gli strumenti di CG4. La presenza delle donne nei C.d.A.

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1. Per chi creare valore?

- Fino agli anni ’30: impresa come organizzazione

che combina risorse e produce beni e servizi in

vista di un obiettivo di profitto;

- Berle e Means (1932): su 200 società

americane il 44% aveva azionisti che

possedevano una percentuale<= 5%

SEPARAZIONE TRA PROPRIETA’ E

CONTROLLO

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1. Per chi creare valore?

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1976: RAPPORTO DI AGENZIA (Jensen e Meckling)

Rapporto in cui un soggetto (agente) svolge un’attività nell’interesse diun altro soggetto (principale).

CARATTERISTICHE

• l’agente gode di discrezionalità

• Asimmetria informativa

• La remunerazione dell’agente almeno in parte non dipende dal risultato

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1. Per chi creare valore?

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Il rapporto tra management e azionisti

2 organi sociali

Assemblea degli azionisti Consiglio di

amministrazione

Spesso inefficaci

Altri stakeholder: creditori, dipendenti

1. Per chi creare valore?

Con il termine Corporate Governance si intende il sistema dinorme e di vincoli che disciplinano i rapporti tra azionisti emanagement e si assicura che l’impresa sia gestitanell’interesse dei primi (Monks e Minow, 2001)

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1. Per chi creare valore?

Un sistema di Corporate Governance deve essere giudicato inbase a tre elementi:

1. Capacità di impedire ai manager di sfruttare la gestione diimpresa per trarne vantaggi impropri

2. Capacità delle imprese di trovare finanziamenti

3. Capacità di rimuovere un management inefficiente

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1. Per chi creare valore?

Disallineamento tra manager e azionisti

I manager possono attuare investimenti:

• che non massimizzano la ricchezza degli azionisti

• Troppo rischiosi

• Manca la motivazione

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Le forme principali di opportunismo

1. Azioni illecite

Violazione delle norme civili o penali

da manager che fuggono con la cassa a nuove metodologie

2. Ricerca di benefici privati

Uso e appropriazione di beni e fondi aziendali, nei limiti della legge ma informe sostanzialmente abusive

3. La resistenza al ricambio e i takeover

Azioni con cui i manager cercano di impedire il licenziamento a svantaggio diazionisti che potrebbero trarre beneficio da un cambio di gestione

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2. I rischi della discrezionalità manageriale

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Strumenti interni

1. Concentrazione proprietaria: formarsi di maggioranze

stabili capaci di nominare o revocare i manager

2. Sistemi di incentivazione manageriale: con i quali si

cerca di allineare gli interessi di manager e azionisti

3. Controllo interno: con cui si verifica la correttezza del

comportamento dei manager e si prevengono

infrazioni

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3. Gli strumenti di corporate governance SEDE DI CUNEO

Strumenti esterni

Mercato di controllo: passaggio di proprietà dell’impresa

Intervento degli investitori istituzionali e degli azionisti diminoranza: possono esercitare pressioni contro ilmanagement (proposta di voto: Odg contenenteraccomandazioni per il management)

Banche e creditori: influenzano la gestione facendo valere ilpotere connesso al loro ruolo

Reputazione: risorsa che i manager preferiscono nondisperdere

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3. Gli strumenti di corporate governance SEDE DI CUNEO

“I C.d.A.con più donne hanno maggior successo e rischiano meno il default”

(Il Sole 24 Ore, 7 agosto 2013)

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4. La presenza delle donne nei C.d.A. SEDE DI CUNEO

• le aziende che hanno direttori donnediminuiscono il rischio di insolvenza odi fallimento mentre vanno a gonfievele i parametri di redditività

• le aziende con il 30% di donne nelC.d.A. raggiungono risultati miglioririspetto alle altre

• su 10 caratteristiche checontraddistinguono un leader 7 sonofemminili.

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4. La presenza delle donne nei C.d.A. SEDE DI CUNEO

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4. La presenza delle donne nei C.d.A.

Presenza Femminile per continente

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4. La presenza delle donne nei C.d.A.

Presenza Femminile per settore

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4. La presenza delle donne nei C.d.A.

Presenza Femminile e maschile nelle principali imprese (Ottobre 2014)

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4. La presenza delle donne nei C.d.A.

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Secondo gli ultimi dati pubblicati dalla Commissioneeuropea a gennaio 2015:

- in Europa la presenza femminile nei consigli diamministrazione delle maggiori imprese quotateè in media circa il 20,2 per cento;

- mentre in Francia, Finlandia o Svezia si supera il25 per cento, in paesi come l’Irlanda o ilPortogallo le donne non arrivano al 10 per centodel totale dei consiglieri. L’unico stato, sia pur aldi fuori dell’Unione europea, che arriva al 40 percento è la Norvegia, paese pionierenell’introduzione di quote di genere, seguita,nell’adozione di questa misura, piùrecentemente, da Italia e Francia

(Fonte: Presidenza del Consiglio dei Ministri delle PariOpportunità)

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4. La presenza delle donne nei C.d.A.

Dopo la legge Golfo-Mosca, l’Italia èpassata dal 6 per cento di presenzafemminile nei CdA delle società quotateal circa 23% attuale. Il risultato è statoottenuto nonostante l’Italia soffra di ritardienormi nell’uguaglianza di genere sulmercato del lavoro, con un tasso dioccupazione femminile pari al 47%,terzultimo in Europa, seguito solo daGrecia e Malta.

(Fonte: Presidenza del Consiglio dei Ministridelle Pari Opportunità)

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4. La presenza delle donne nei C.d.A.

Il modello italiano sta diventando un esempio in Europa.Non solo il numero di donne in posizioni di vertice èaumentato, ma anche la governance delle società èmigliorata. Oltre all’aumento numerico di donne, che hasuperato i limiti minimi imposti dalla legge, osserviamoanche un ringiovanimento e un miglioramento dellaqualità dei consiglieri, sia uomini sia donne. Non solo ledonne sono mediamente più istruite degli uomini, ma glistessi uomini hanno un livello di istruzione superiore neiconsigli che hanno rinnovato con la quota rispetto aglialtri.

Le posizioni multiple sono diminuite, in particolare tra ledonne (dal 25,4 al 18,6 per cento), segnalando unallargamento della platea di candidati dai quali sonoselezionati i consiglieri, e le donne legate da rapporti diparentela con altri componenti del consiglio sonopassate dal 16,2 al 7,9 per cento.

(Fonte: Presidenza del Consiglio dei Ministri delle Pari Opportunità)

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“Vedere un’opportunità nonè un’arte. L’arte è coglierlaper primo.”

(Benjamin Franklin)

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La natura ha detto alla donna: siibella se puoi, saggia se vuoi, madegna di stima sempre (Pierre-Augustin Caron deBeaumarchais – Drammaturgofrancese)