Gruppo di Lavoro, Integrazione Professionale e Lavoro di Rete in Ambito Sanitario

7/18/2019 Gruppo di Lavoro, Integrazione Professionale e Lavoro di Rete in Ambito Sanitario

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GRUPPO DI LAVORO, INTEGRAZIONE

PROFESSIONALE E LAVORO DI RETE

IN AMBITO SANITARIO

A C U R A D

I

COLLANA E-BOOK E.C.M.

E-BOOK PER L'EDUCAZIONE CONTINUA IN MEDICINA

© 2015 - PRO.MET.EO. EDIZIONI – PROGETTI METE E ORIZZONTI

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© 2015 PRO.MET.EO. EDIZIONI – PROGETTI METE E ORIZZONTI

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Prima edizione elettronica 2015

Proprietà letteraria riservata

Pro.Met.eO. Edizioni

Edizione digitale realizzata nell'Ottobre 2015

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INDICE

PREFAZIONE..........................................................................5

CAPITOLO 1: IL GRUPPO DI LAVORO...............................8

1.1. Il gruppo: è sufficiente mettere insieme le persone per

formare un gruppo di lavoro che funzioni automaticamente? ...... 81.2. Breve excursus storico sulle principali teorie sul gruppo...... 14

1.3. Dal gruppo al gruppo di lavoro ................................................ 23

CAPITOLO 2: LE COMPONENTI DEL GRUPPO ELE SUE DINAMICHE........................................................... 37

2.1. I ruoli ............................................................................................ 37

2.1.1. Le aree da presidiare in un gruppo ed i relativi ruoli. ......... 42

2.1.2. Le competenze…………...……………………………...45

2.2. Le dinamiche di gruppo e i meccanismi di difesa .................. 49

2.3. La gestione dei conflitti .............................................................. 58

2.4. La coesione .................................................................................. 66

CAPITOLO 3: LA LEADERSHIP E LA FUNZIONE DICOORDINAMENTO ............................................................ 72

3.1. Management e leadership: la differenza tra manager e leader.............................................................................................................. 72

3.2. Le competenze manageriali in area multidisciplinare ............ 75

3.3. Gli stili di leadership e le competenze ..................................... 78



Gruppo di lavoro, integrazione professionale e lavoro di rete in ambito sanitario

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CAPITOLO 4: LA COMUNICAZIONE COME MEZZODI INTEGRAZIONE.............................................................86

4.1. Definizioni di comunicazione................................................... 88

4.2. Gli elementi della comunicazione............................................. 89

4.3. Il feedback.................................................................................... 91

4.4. La comunicazione nei gruppi di lavoro ................................... 92

4.5. L’ascolto attivo ............................................................................ 94

4. 6. La negoziazione e la gestione dei conflitti.............................. 97

4. 7. Gli strumenti per comunicare in équipe...............................100

CAPITOLO 5: L’INTEGRAZIONE PROFESSIONALENEL LAVORO D'ÉQUIPE ..................................................103

5.1. Lavorare per processi ...............................................................103

5.2. L’equipe sanitaria: la collaborazione interprofessionale neiprocessi di cura .................................................................................111

5.3. Imparare a lavorare in rete e la capacità di stare in equipe. 118

CAPITOLO 6: ESPERIENZA DI GESTIONE INTEGRATA

DELLE CURE IN AMBITO GERIATRICO...................…1266.1. L'integrazione socio-sanitaria: una condizione essenzialeper lavorare nell'ambito della complessità .................................... 125

6.2. Modelli di integrazione socio-sanitaria nell'esperienza delDistretto di Mirandola (MO): dall'integrazione istituzionale eprofessionale al PUASS (Punto Unico di AccessoSocio-Sanitario Integrato). ..............................................................133

6.3. Le cure domiciliari ....................................................................153



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CAPITOLO 7: RASSEGNA DI RICERCHEINTERNAZIONALI E BUONE PRASSI DI GRUPPIDI LAVORO IN AMBITO SANITARIO .............................162

BIBLIOGRAFIA……………………………………………...181

GLOSSARIO……………………………………………….....195

NOTE SUGLI AUTORI…...…………...……………...……224




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PREFAZIONE

Gli operatori sanitari di varie professionalità, oggi sono chiamatia lavorare in contesti in cui l’integrazione delle competenze ed illavoro di équipe, nonché la creazione di reti, divengono unanecessità.

Il sistema socio-sanitario orientato verso il futuro ha comeprospettiva l’incremento della propria capacità di integrare le variedifferenze tra i vari sistemi locali, divenendo una rete e creandoconnettività, uniformità e collaborazione in senso macro traistituzioni ed in senso micro tra professionisti.

La logica della rete consente di fare fronte in modo piùsistematico alla criticità relativa alla gestione unitaria dei bisogni disalute dei cittadini, sempre più complessi, in un contesto in cui nellapratica ordinaria diviene essenziale la riduzione delle spese. Ilsistema sanitario ha dunque l’obiettivo di ridurre la frammentazionedell’erogazione dell’assistenza, in modo da garantirne la continuità elo affronta attraverso la strategia dell’integrazione e della rete, in cuiil linguaggio, le regole, i modelli ed i comportamenti vengonounificati e condivisi tra tutti gli operatori coinvolti.

Si pone a conferma di questa necessaria riorganizzazionelavorativa e strutturale anche la letteratura scientifica internazionale,con riscontri piuttosto importanti ed interessanti: le pratichelavorative incentrate sul gruppo di lavoro e sulla rete consentonorisultati qualitativi e quantitativi migliori rispetto a quelle basate sullavoro individuale, permettono quindi di gestire la complessità delladomanda in modo flessibile, minimizzando i tempi ed i costi.

Purtroppo la competenza gruppale, la capacità di stare all’internodel gruppo, spesso viene trascurata e lasciata al buon sensopersonale e professionale. Invece, essa richiede un addestramento



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continuo in quanto, sebbene sia piuttosto complessa da apprendere,è una competenza essenziale da acquisire per facilitare il lavoro e lerelazioni all’interno del proprio team.

Questo testo ha l’obiettivo di avvicinare i professionisti sanitarialla cultura dell’équipe, dell’integrazione professionale e della reteormai divenute essenziali, migliorandone le competenze trasversalied acquisendo una reale consapevolezza sul proprio ruolo comemembri del proprio gruppo, nell’incrementare la qualità delle

relazioni ed il clima di cooperazione per arricchire le potenzialitàdiagnostiche e terapeutiche del processo di cura.

Per far parte di un équipe, gli stessi componenti sonoresponsabili del proprio impegno affinché vengano superate ledifficoltà relative alle differenze individuali e professionali,armonizzando e negoziando le proprie esigenze personali con quellealtrui, valorizzandone la combinazione delle conoscenze e dellecapacità tecniche specifiche di ogni professionista, con l’obiettivo

della performance ottimale tipica del lavoro di équipe. Divienefunzionale capire come creare un équipe efficace ed efficiente, comegestire i conflitti, funzionali per l’avanzamento del gruppo e del suolavoro, come analizzare le dinamiche che si instaurano al suointerno, come favorire una leadership circolante e quindi affinare leproprie competenze trasversali.

Il tema viene esaminato in maniera approfondita dagli autori,esperti operanti nel settore, che analizzano la complessità della

tematica e rendono fruibili ai lettori le proprie esperienze pratiche dacui poter prendere spunto di riflessione sul modus operandi, perrafforzare il processo di apprendimento e di miglioramentocontinuo del nostro sistema sanitario.

Questo volume, a mio avviso, propone in maniera sintetica e allostesso tempo articolata e completa, alcuni degli elementi piùsignificativi sulle competenze trasversali richieste oggi più che maiagli operatori sanitari. Ricordo sempre con grande emozione la

storica figura del Prof. Giovanni Bollea, caro amico, ricordato inItalia come ‘padre della neuropsichiatria infantile’. Ai suoinovantaquattro anni era ancora attivo e convinto come sempre lo




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era stato sull’importanza del lavoro di squadra da parte deiprofessionisti che dedicano la vita alla cura e il benessere dellepersone. Oggi il sapere, la scienza, particolarmente nel campo dellasanità, richiede di una gran preparazione tecnica e specializzazione.Per poter offrire un servizio di qualità alle persone bisognose di curaserve proprio il confronto e la cooperazione di una ampia equalificata squadra di professionisti che lavora insieme con laconvinzione che l’unione delle competenze sia la strada più efficace

per la promozione della salute, del benessere e della qualità della vitadei loro pazienti.

La vera leadership si dimostra nel arte di vivere nella quotidianitàin armonia con le ricchissime esperienze delle dinamiche di gruppoal servizio dei pazienti in contesti dove i veri protagonisti non sonogli operatori ma tutte le persone che si propongono ai professionisticon delle specifiche richieste di aiuto e sostegno. Il tema dellacomunicazione, presentato egregiamente in questo volume, è anche

al centro di questa nuova metodologia e approccio, diventandoessenziale essere maestri della comunicazione a tutti i livelli inmaniera tale da poter offrire il miglior servizio a chi con validimotivi lo sta richiedendo.

Sono sicuro che la lettura attenta di questo volume sarà motivo diispirazione e di profonda formazione per tutte le persone aperte edisponibili al continuo aggiornamento per lo sviluppo delle propriecompetenze, capacità e abilità nel ruolo e ambito professionale di

appartenenza. Buona lettura.

Prof. Javier Fiz Pérez

Docente Università Europea di RomaDelegato per lo Sviluppo Internazionale della Ricerca



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CAPITOLO 1.

Il gruppo di lavoro

di Maria Elena Campus

1.1. Il gruppo: è sufficiente mettere insieme le persone per

formare un gruppo di lavoro che funzioni automaticamente?

Se si dà uno sguardo alle ricerche recenti sui nuovi strumentioperativi che le organizzazioni sperimentano per essere più

competitive e sopravvivere, sicuramente, dal punto di vistastrutturale, la formazione di gruppi di lavoro, di squadre, di team, ditask forces ecc… sono pratiche organizzative alquanto diffuse. Secondo quanto sostiene la letteratura scientifica questo accadeperché il gruppo è uno strumento importante per ottenere miglioririsultati nel lavoro, le organizzazioni basate sul gruppo di lavorosono più efficaci ed efficienti con risultati qualitativi e quantitativimigliori sulla produzioni di beni e/o erogazione di servizi rispetto a

quelle che non si organizzano in tal senso.Rispetto al gruppo generalmente detto, il gruppo di lavoro è uninsieme numericamente ridotto di persone i cui ruoli si integrano inuno scambio di competenze differenti in maniera interdipendente. Al suo interno, per la sua stessa esistenza e per il raggiungimentodegli obiettivi, si crea tra i lavoratori un rapporto di interazionecollaborativo utile alla negoziazione di obiettivi, metodi e ruoli, perarrivare ad una condivisione delle decisioni e dei mezzi per mettere

in atto gli obiettivi. Il gruppo di lavoro, quindi, è una modalitàoperativa opportunamente strutturata per lo svolgimento di uncompito, ed opera attraverso la cooperazione di più figure




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professionali, utilizzando e valorizzandone le competenze specifichee differenti, favorendo la conoscenza di nuovi orizzonti del propriolavoro.

L’organizzazione stessa necessita della strutturazione e divisionedelle risorse umane in gruppi di dimensioni variabili in base alservizio richiesto, alle competenze, agli strumenti necessari persvolgere il lavoro, alla rete di relazioni da instaurare per svolgere ilproprio compito all’interno dell’organizzazione, nonché degli spazi,

dei tempi ecc... . Se proviamo ad immaginare una struttura sanitariacon un unico enorme spazio non suddiviso in reparti, ambulatori edaltre strutture fisiche e funzionali di servizio, capace di conteneretutti i suoi soggetti ed i suoi beni e strumenti, per di più priva diorganizzazione riferita ai turni di lavoro, i tempi, i ruoli, lecaratteristiche e le competenze individuali ... ci renderemo subitoconto che l’ipotesi non è funzionale al servizio in proposito, ma sitratterebbe esclusivamente di un insieme sociale caotico,

improduttivo e non di un’organizzazione.Il gruppo stesso in quanto entità in continuo divenire, costruisce

la propria identità attraverso le varie fasi di una possibile storia delgruppo di lavoro in cui si congiungono i contributi specifici dellepersone, le diversità di conoscenza tecnica e dei talenti che possonoprodurre non solo efficienza rispetto ai compiti, ma anchecambiamento e creatività nelle risposte e impegno di innovazione.

Il lavoro di gruppo non è il semplice mandato organizzativo ma è

l’espressione dell’azione complessa propria del gruppo di lavoro:considerare un gruppo efficace per il solo fatto di essere statocostituito per raggiungere quell’obiettivo sarebbe un pensierotroppo semplicistico. Efficacia ed efficienza del gruppo di lavorodipendono da una serie di fattori, come la natura del compito, la suapianificazione ed il suo svolgimento, le qualità professionali deimembri del gruppo, la loro posizione nell’organizzazione, laleadership e la qualità delle relazioni e il clima socio affettivo. Infatti,

perché il gruppo di lavoro funzioni, necessita dell’impegno dei suoimembri i quali reciprocamente si danno da fare nel realizzare unpercorso comune, entro il quale confrontarsi continuamente per



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negoziare le diversità caratteristiche di ognuno ed evolvereall’integrazione di esse. In questo modo, si potranno organizzare edelineare modelli mentali comuni, o compatibili, dei compiti dasvolgere, dei modi di agire, dei tempi e delle regole da seguire,contestualizzandole all’ambiente di lavoro e ai mezzi a disposizione;i membri acquisiscono, un repertorio di conoscenze, linguaggi,azioni e stili condivisi che lo rendono unico rispetto agli altri gruppidi lavoro, in realtà questo è un punto focale, capace di fare la

differenza sulle sorti del gruppo con annessi i risultati. Tutti questi esiti positivi sono peculiarità potenzialmente

raggiungibili che delineano il profilo ideale dei gruppi di lavoro chefunzionano e ne giustifica il crescente interesse per questa praticaoperativa, tuttavia le intenzioni iniziali volte al buon funzionamentodel gruppo per raggiungere un obiettivo, non bastano a renderestabile il processo in quanto non sempre di facile concretizzazione.

Accade spesso che gli individui, per motivi apparentemente futili

e insensati assumano comportamenti incongruenti inspiegabili oaddirittura assurdi che possono innescare dinamiche improduttive edifficili da gestire, compromettenti per gli equilibri interni delgruppo; viene a mancare la comprensione reciproca e la capacità diimmedesimarsi con l’altro perpetuando gli stessi errori arrivandopersino a comportamenti di ribellione, conflitti tra i membri e allanascita di sottogruppi.

Per quali motivi?

Ancora oggi, troppo spesso, le organizzazioni omettono unabuona politica di gestione delle dinamiche dei gruppi di lavoro,perseverando nella convinzione che il gruppo di lavoro, messo afuoco “l’ordine di servizio organizzativo”, funzioni meccanicamenteseguendo una certa logica, ovvero che sia sufficiente mettereinsieme alcuni validi professionisti, assegnare loro un compito e unruolo, perché questi si attivino automaticamente con maturità edefficienza.

Gli individui non sono macchine o computer, facilmenteprogrammabili; oltre all’essere razionali, sono portatori di emozioni, valori, bisogni, aspettative (sia su se stessi che sul gruppo di cui




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andranno a far parte), vissuti, esperienze (peraltro spesso vissute inaltri gruppi), appartenenza ad altri gruppi, modi di essere e diesprimere in maniera quasi stabile le relazioni sociali e affettive.L’input che genera le azioni congiunte di carattere cooperativo daparte dei membri del gruppo, non è di certo da attribuireesclusivamente ad una regola sociale esterna, piuttosto èrappresentato di gran lunga dalle caratteristiche socio-psicologichedei membri che emergono dai comportamenti concreti individuali

nel gruppo. Quando si parla di gruppo, dunque, non sono in giocosolo aspetti strumentali (strutturalmente necessari per poterraggiungere un obiettivo) ma altre dimensioni strettamentepersonali, non tangibili e ben più complesse, date dell’esperienzacollettiva e dalla costruzione di significati personali non secondaricome l’appartenenza, il sostegno, il modo con cui le persone stessedefiniscono la loro situazione, si scambiano significati oraggiungono un accordo sui loro punti di vista e sulle aspettative

rispetto agli scopi che intendono perseguire.... Elementi cherappresentano la specificità di quel gruppo e la sua dinamica e chepresuppongono la presenza delle risorse umane del gruppo, con unbagaglio di esperienze differenti gli uni dagli altri, ma che dovrannotrovare all’interno del gruppo una loro peculiare espressione.

La compresenza dei due aspetti tipicamente umani insitinell’essere individuo, ragione ed emozione, rendono il singolocapace di esprimere un pensiero razionale e allo stesso modo

irrazionale. Ciò è determinato dall’esigenza di soddisfare i propribisogni e dalle emozioni regolate da spinte interne1, ad esempio inbase alle percezione soggettiva di come gli eventi rispecchino o

1 Le emozioni non devono essere dominate o inibite. Tuttavia, non devono essere

dominanti, tali da prendere il sopravvento in maniera impulsiva. Devono, invece, essereanalizzate in funzione del significato che si dà all’evento in quel dato momento. Analizzarlesignifica studiarle in profondità, riconoscerle e riuscire a capirne i nessi del pensiero incausa (positivo o negativo che sia) per renderle funzionali ed esercitare il proprioautocontrollo. Ad esempio l’analisi di una sensazione amorfa e sgradevole che si presenta inmaniera indefinita può assumere definitezza e confini ben precisi (dando un nome e intensità a ciò che si prova) ridimensionandone l’intensità iniziale per essere come altrinormali elementi della vita quotidiana.



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meno le aspettative e/o alla capacità personali e di credere in ciò chesi fa dandogli un senso. Questi aspetti incidono fortemente sulledinamiche di gruppo, per questo non devono essere demonizzati maassolutamente salvaguardati e valorizzati.

Analogamente, l’esistenza del gruppo come insieme di personeaggregate per svolgere un compito o raggiungere un obiettivo, intermini psicologici, rappresenta il gruppo in “emergenzasistemica”, ossia il fattore “razionale”. Un aspetto fondante

dell’essere gruppo, ovvero l’articolazione della vita interna delgruppo, i suoi continui cambiamenti, le sue esigenze che lo rendonosimile a un’organizzazione vivente, tendente ad evolversi: adesempio, gli aspetti formali e tecnocratici, le regole e le decisioni, leattribuzioni di compiti e mansioni, elementi che richiedono unastruttura ben organizzata, capace di pianificare e coordinare inmaniera efficiente.

Affinché il gruppo in emergenza sistemica non sia un semplice

“aggregato informe” ma sia un vero gruppo, necessita di un’altracomponente: l’emergenza psicologica2, ossia l’aspetto “emotivo”,nella cui sfera entrano in gioco tutti quegli aspetti legati allasoggettività individuale nel gruppo e alla personale esperienza socialee lavorativa che hanno a che fare con la costruzione del climagruppale, dell’ambiente relazionale percepito dai singoli, fatto di vissuti comuni (la storia che si è costruita l’azienda, insieme allepersone che vi hanno partecipato nel corso del tempo), accettazione,

sostegno e fiducia reciproca, conoscenza e codici condivisi. Le persone non sono legate dal semplice compito da svolgere,

bensì dall’affiatamento e dalla coesione che generano l’intesa. Questiaspetti non sono pianificabili all’interno della progettazione

2 Le caratteristiche essenziali dell’emergenza psicologica, sono: lo spirito di appartenenza; la voglia e la possibilità di essere autentici; il clima di non giudizio; la comunicazione assertiva;l’accettazione dell’altro nelle sue differenze; collaborare e integrare le proprie competenzeper raggiungere l’obiettivo; riconoscere ed accettare i ruoli; la creatività; accettazione delleader. Senza questi presupposti viene meno il clima di gruppo basato sulla fiducia eserenità, sono inoltre elementi indispensabili per creare il benessere organizzativo,promuovendo la produttività di gruppo di lavoro.




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organizzativa, rispetto ai quali non è possibile formulare richieste opreferenze, ad esempio non si può pretendere di prevedereanticipatamente se il gruppo sarà coeso, oppure se fra i gruppi visarà collaborazione basata sulla stima e fiducia reciproca. Moltodipenderà, invece, dalla capacità del gruppo di governare queste dueforze, emozione/razionalità, cui dovrà dare equilibrio e sussistenza,una prerogativa indispensabile e imprescindibile dall’impegno e dallaconsapevolezza di ogni singolo individuo dall’essere e dal sentirsi

membro, consapevole delle importanti variabili che rendono ilgruppo tale da garante il suo mantenimento e quindi il suo stessofuturo. Ad esempio, ogni membro dovrà dare il meglio di sé intermini di contributo personale al gruppo, soddisfare il propriobisogno di appartenenza e allo stesso tempo l’esistenza stessa delgruppo, cooperare, cercare la coesione, credere ed essere fiduciosi suse stessi e sul “noi” ovvero un gruppo con dei legami saldi edinterdipendente ecc....

Invece, una situazione dove mancano le logiche razionalidell’organizzazione è dominata dal disordine (in termini descrittivi enon valutativi), il quale viene gestito dagli aspetti irrazionali: le spinteinterne generano comportamenti imprevedibili, poco trasparenti espesso ambigui, attinenti ad altro e non al compito. Quandoemergenza sistemica e psicologica sussistono contemporaneamentenel gruppo, il gruppo è coeso, ben organizzato nei ruoli, nei compitie nelle attività; il clima è positivo, determinato da una

comunicazione circolare ed efficace che gli conferisce un valoreaggiunto in quanto possiede le condizioni per ottimizzare leprestazioni rispetto ai singoli individui isolati e di differenziarsi daglialtri gruppi. In questo modo il gruppo rappresenta ciò che vienedescritto e definito da studiosi esperti in materia, con le suecaratteristiche positive e virtuose. Un gruppo collaborativo chefunziona con efficienza ed efficacia è una risorsa ma non nasce percaso o per fortuna, per questo non può essere improvvisato ma va

programmato e sviluppato, attraverso una buona gestione dellerisorse umane che riconosca l’importanza e la complessità del teambuilding. Per questo, la competenza gruppale richiede un



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allenamento specifico sia riguardo all’osservazione dei processi inatto, sia rispetto alla gestione dell’attività per sapersi e sapere gestirela vita di gruppo. Infatti, una gestione del gruppo attenta alle variabili psicosociali raggiunge l’obiettivo (il compito) organizzandole risorse in modo da tenere conto dei bisogni dei membri delgruppo e dell’organizzazione di cui il gruppo di lavoro stesso ne èparte.

Il lavoro che si vuole portare avanti attraverso questo elaborato,

parte proprio dalla necessità di esplorare le caratteristiche salientidella vita di gruppo ed approfondirne i suoi fenomeni significativiper capire come esso operi e come alcuni processi ne facilitino o neostacolino lo svolgimento del compito. Ciò significa riferirsi alleteorie più significative, che con le ricerche, studi ed esperienzehanno dato una svolta significativa allo studio dei gruppi.

1.2. Breve excursus storico sulle principali teorie sul gruppo

Raramente ci si sofferma a considerare la complessità delfenomeno gruppale nelle sue differenti manifestazioni, a rifletteresul suo potenziale verso il singolo individuo e per la società. Tuttavia, “spesso, il tempo che trascorriamo soli è speso perpreparare l’incontro con gli altri (…). Anche coloro che, per naturao per principio tenderebbero ad evitare gruppi sono continuamentecoinvolti, loro malgrado, in quello che è sicuramente il fenomeno

più rilevante della vita sociale quotidiana” (Quaglino, Casagrande,Castellano, 1992 p.7). Ciò che spinge l’individuo verso il gruppo è ilsoddisfacimento dei bisogni di appartenenza, sostegno e sicurezzache, sopraggiungono una volta soddisfatti i bisogni fisiologici(Maslow, 1954). La natura dell’appartenenza ai gruppi socialipermette alla persona, sin dall’infanzia, di costruire e determinare lapropria identità, promuovere lo sviluppo e la costruzione dicompetenze cognitive, relazionali, sociali.

L’uomo per sua natura è un essere sociale e le ragioni sonopresenti fin dalla nascita: il bisogno impellente di cure, legate alla suasopravvivenza, lo rende fin da ora dipendente dall’adulto, attraverso




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i primi contatti con le figure parentali. E’ così che egli viene acontatto con il primo nucleo sociale sperimentando la vitaall’interno del gruppo. Cercare il gruppo, stare in gruppo, fannoparte del nostro quotidiano: normalmente, senza neppure renderciconto, trascorriamo una grande porzione di vita assieme agli altri,all’interno dei gruppi.

L’identità rappresenta la base del comportamento sociale; essa viene costruita dall’appartenenza, dall’identificazione ai gruppi

(ingroup) e dal confronto sociale con gli altri gruppi (ingroup vsoutgroup)3, attraverso cui l’individuo impara a conoscere se stesso, adefinirsi (categorizzazione), a comprendersi, a valutarsi e adeguarsidi conseguenza (Tajfel, teoria dell’identità sociale). La costruzionedell’identità sociale delle persone deriva proprio dal processo diidentificazione alle categorie sociali alle quali il soggetto sente diappartenere.

Ogni stadio evolutivo umano, quindi trova attinenza con il

gruppo e/o i gruppi di appartenenza in base alle ragioni di crescita,di personalità, a particolari circostanze o di routine, come adesempio nella vita privata o nel lavoro. Per questo motivo, i nuovimetodi di insegnamento privilegiano l’apprendimento di gruppo (adesempio il cooperative learning, le comunità di apprendimento, lecomunità di costruzione della conoscenza, ecc…), una formazioneorientata alla condivisione, alla relazionalità ed al sociale in cui vienepotenziata l’acquisizione della conoscenza dei discenti attraverso il

gruppo. Questa opportunità permette ai ragazzi, fin dalla più teneraetà di imparare a lavorare in gruppo, li predispone ad acquisirequeste competenze sempre più indispensabili nel mondo del lavoro.

S. Freud fu uno dei primi a volgere l’attenzione studiando ipiccoli gruppi. Nel suo libro “Psicologia delle masse e analisi dell’Io”

3 Gli individui confrontano continuamente il valore o il prestigio del proprio gruppo conquello di altri gruppi di riferimento. Questo giudizio però è condizionato da distorsioni

valutative di superiorità del proprio gruppo rispetto agli altri gruppi, proprio perché rivesteper noi un’importanza decisiva, in quanto risponde al bisogno di avere un concetto di sépositivo, contribuendo al consolidamento della nostra autostima.



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(1920) diede inizio ad un filone che approfondisce gli studi mirati aiprocessi collettivi.

In seguito, negli anni ‘30, Elton Mayo avviò un movimentochiamato Human Relations che incentrò i suoi studi sui gruppi alavoro, sul loro funzionamento ma soprattutto sulla relazione tra laperformance lavorativa e il senso di appartenenza sviluppato daimembri del gruppo. In particolare, i suoi studi portarono alla lucel’effetto Hawthorne4 ovvero l’effetto positivo in termini di

soddisfazione psicologica, che a sua volta incide sulla partecipazione,sull’impegno, sulla riduzione di assenteismo e di conseguenza sulrendimento lavorativo. Tutto questo è generato dalle relazioni socialiall’interno del gruppo di lavoro. Si è potuto verificare che l’uomooltre ad essere portatore di bisogni fisici, legati al sostentamento, haanche una forte esigenza che lo porta a ricercare e realizzare i legamisociali soddisfacenti: infatti il bisogno di sicurezza, di essereaccettati, e il senso di appartenenza sono determinanti per la

soddisfazione dei lavoratori e quindi per la produttività, più diquanto non lo siano le condizioni fisiche nelle quali si trovano alavorare.

Gli studi di Elton Mayo portarono inoltre all’identificazione dinumerosi gruppi informali o spontanei all’interno di ogni gruppoformale le cui norme non sono scritte né formalizzate e prescindonoda quelle stabilite in azienda, ma che esercitano un forte controllosociale sulle abitudini lavorative e sugli atteggiamenti del singolo

lavoratore. Queste organizzazioni, o gruppi di lavoro, se supportatiadeguatamente dai loro manager (ad esempio incanalandomotivazioni e impegno individuale sugli obiettivi aziendali, gestendoin maniera ottimale la comunicazione e le relazioni), di cui neaccettano la leadership, possono diventare più produttive(Richardson, Walker, 1978).

In seguito a queste evidenze scientifiche il sistema di ricompensee/o punizioni basato solo sul salario non venne più riconosciuto

sufficiente, infatti a questo venne integrata, in egual misura,

4Nome acquisito dalla località in cui erano ubicati gli stabilimenti della Western Electricnella quale fece gli esperimenti.




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l’incentivazione tramite variabili soft, quali la soddisfazione deilavoratori data dalla gratificazione dei bisogni sociali e dal buonclima delle relazioni.

Tuttavia, il ruolo fondamentale nello studio dei gruppi di lavorofu assunto da K. Lewin, il quale si concentrò sui fenomeni checaratterizzano la vita dei gruppi organizzativi e non (dinamiche,leadership ecc.) e sul cambiamento dei comportamenti sociali(attraverso la action research). Lewin fu anche il precursore del T-

group, un metodo di formazione particolare, incentratosull’assunzione della consapevolezza, da parte di ciascun membrodel gruppo, delle proprie modalità di interazione, e dei processidinamici che mettono in atto al suo interno. Alcuni esempi di questemodalità: individualismo o collettivismo, partecipare, impegnarsiattivamente o disimpegnarsi, confrontarsi con gli altri o cercare loscontro, occupare lo spazio della parola o consentire che siano glialtri a farlo, assumere la leadership o essere gregario, proporsi come

risorsa apportando dei possibili contributi o porsi in una posizionedi ascolto nei confronti degli altri, oppure non ascoltare e imporre ilproprio punto di vista al gruppo, accoppiamenti (estraniarsi incoppia rispetto al gruppo) e fughe (deviare gli obiettivi del gruppocon argomenti non pertinenti agli obiettivi) ecc.. Queste e moltealtre modalità di relazionarsi all’interno del gruppo, costituiscono gliaspetti caratterizzanti per i quali vengono messe in gioco ledimensioni del Sé (l’Identità dei soggetti) in azioni dinamiche in

continua negoziazione reciproca per la costruzione/ricostruzionedell’immagine di sé (identità personale del singolo) e del gruppo(identità di gruppo).

Il gruppo è come un soggetto sociale, in grado di esprimerecomportamenti e valori che lo definiscono in completa autonomia.Citando lo stesso autore: “il gruppo è qualcosa di più o, per meglio dire,qualcosa di diverso dalla somma dei suoi membri ha una struttura propria, fini peculiari, e relazioni particolari con gli altri gruppi. Quel che ne costituisce

l’essenza non è la somiglianza o la dissomiglianza riscontrabile tra i suoimembri, bensì la loro interdipendenza. Essa può definirsi come una totalitàdinamica. Ciò significa che un cambiamento di stato di una parte o frazione



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qualsiasi interessa lo stato di tutte le altre. Il grado di interdipendenza delle frazioni del gruppo varia da una massa indefinita a un’unità compatta.”(Lewin, 1951; tr. it. p. 125).

Così come viene definito da Lewin, il gruppo si configura comeuna totalità dinamica, luogo di attività e processi in continuomutamento che ne permettono l’evoluzione. Un gruppo nella suadinamicità tende a realizzare un proprio equilibrio che non è maidefinitivo ma quasi stazionario, determinato dai micro cambiamenti

che avvengono continuamente all’interno e all’esterno del gruppo eche lo influenzano. Infatti, il concetto di interdipendenza indicache se vi è un cambiamento all’interno del gruppo, esso influenzeràtutto il resto: gli eventi, le relazioni di interazione che si verificanonel corso dell’attività del gruppo, che ne determinano la suadinamicità, sono contemporaneamente causa ed effettodell’interdipendenza sia dei singoli membri del gruppo, sia daigruppi di contesto, ossia gli altri gruppi con cui si trova a

confrontarsi.Un altro contributo al lavoro dei gruppi è quello di W.R. Bion, il

quale ne studiò le caratteristiche e le dinamiche proprio nel settoresanitario, quando si trovò a dirigere un reparto in un ospedalepsichiatrico militare, con pazienti allontanati dall’esercito per nevrosidi guerra (i famosi “esperimenti di Northfield” in cui rilevò chestimolare una cooperazione di gruppo attenuava la nevrosi deisingoli).

Questi suoi studi furono importanti poiché aiutarono acomprendere alcuni aspetti della vita del gruppo e trovarono lacorrelazione tra aspetti razionali ed emotivi. Il suo modello èsintetizzabile in pochi concetti chiave in cui coesistono duecomponenti mentali che, durante lo svolgimento di un compito, siintrecciano in vari modi e possono essere in grado di favorire ocomprometterne l’attività.

La componente cosciente del gruppo di lavoro è un livello di

funzionamento mentale del gruppo caratterizzato da aspetticoscienti che motivano i membri del gruppo ad unirsicollettivamente, il contatto con la realtà, la tolleranza per le




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frustrazioni, il controllo delle emozioni, nonché la volontà dicooperare in vista del raggiungimento di uno scopo comune. Ognigruppo, sebbene in maniera casuale, normalmente si riunisce per“fare qualcosa”, il che rende evidente l’intenzione del gruppo adoperare razionalmente per conseguire obiettivi determinati.

Un’altra peculiarità importante del gruppo è quella che lo stessoBion definisce “cultura dell’assunto di base”, ovvero l’attitudineinconscia a scansare il lavoro sul compito primario. La componente

inconscia del “gruppo in assunto di base”, riguarda unfunzionamento mentale determinato dalle motivazioni inconsce chehanno spinto il gruppo a costituirsi e che ne alimentano ilmantenimento. Tali motivazioni inconsce sono date dal tentativo deimembri di esorcizzare la propria ansia e angoscia, rifugiandosi nelgruppo, nella sicurezza e calore dati dalla coesione. In questocontesto, nel gruppo dominato da tendenze emotive, esistono deifunzionamenti automatici e inconsapevoli che ostacolano il

raggiungimento degli obiettivi e si oppongono alla “modalità gruppodi lavoro” poiché inconsciamente “si oppone totalmente all’idea ditrovarsi riunito per compiere un lavoro”.

Buona parte del comportamento irrazionale e caotico del gruppoè attribuibile agli assunti di base5, comuni a tutti i suoi membri.Sono dei meccanismi di difesa onnipresenti nel corso della vita delgruppo ed influiscono con le loro dinamiche emotive inconsce sullavoro e sul compito, a seconda della forza o dell’influenza del

5 Vediamoli nel dettaglio: Assunti di base per dipendenza (i membri dipendonoaffettivamente dal leader del gruppo, che li guida come se fosse un padre onnipotente, sicomportano come se fossero immaturi ed incapaci di svolgere il compito delegando lui/leil’intero svolgimento del compito perché certi che questi/a possa risolverne tutti iproblemi); per accoppiamento (qualsiasi problema del gruppo potrà essere risolto dafuturi eventi, l gruppo si comporta come se i membri si fossero incontrati affinché due diloro potessero far coppia e assumersi l’incarico di creare il nuovo leader portando, in talmodo, la salvezza. Il gruppo è concentrato sul futuro come difesa contro le difficoltà delpresente ed è sostenuto dalla speranza che possa arrivare un "messia" che risolva tutti iproblemi); per attacco e fuga (il gruppo si comporta come se si fosse incontrato perattaccare qualcosa o fuggire da essa poiché minaccia l’incolumità, il leader in questo casodeve trovare la soluzione più conveniente).



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con esso.

momento. Per Bion questi meccanismi di difesa sono alla base degliostacoli che il gruppo può incontrare durante il lavoro, i qualigenerano nei membri delle emozioni che per loro natura sonoistantanee ed involontarie, perciò il comportamento del gruppo èdiretto a soddisfare le necessità inconsce dei suoi membri, al fine diridurre l’ansia ed i conflitti interni. In questo caso, questofunzionamento mentale assume prevalenza ed ogni membro cercaappoggio immediato con altri membri del gruppo con cui

condividere l’assunto di base ed agire in accordoBion spiega che le due modalità, la dimensione razionale e quella

affettiva, attraverso cui si compie il comportamento del gruppo,siano strettamente correlate, coesistono costantemente nel gruppoin relazione dinamica in quanto raffigurano due tendenzecontrastanti: l’aspirazione di lavorare prendendosi carico della realtà,e il desiderio di evitarla quando essa è difficile e penosa o ancoraquando genera conflitto psicologico interiore agli individui o al

gruppo. Bion individua il fattore decisivo per il cambiamento:l’autoconsapevolezza, ovvero la dinamica prevalente che comporta ilpassaggio dal “gruppo di base” al “gruppo di lavoro” e siconcretizza attraverso l’introspezione delle motivazioni inconsce diciascuno, delle ansie, delle aspettative e delle paure. E’ proprio graziea questo addestramento specifico che, secondo l’autore, vienerinforzata la capacità di operare come membro di un “gruppo dilavoro.

Da ciò si evince che per comprendere un gruppo al lavoro ènecessario considerarlo non soltanto nella sua dimensione oggettivama anche in quella più soggettiva e/o affettiva, fortementeinterrelata alla prima. Infatti, i processi inconsci nei gruppi possonoavere delle ripercussioni sullo svolgimento del compito per il quale ilgruppo è stato creato. Ad esempio, un gruppo di persone riunite perlavorare adotta un funzionamento mentale volto a raggiungere unobiettivo, ma quest’ultimo può essere impedito o favorito da

tendenze emotive di origine più o meno inconscia.




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CAPITOLO 5.

Integrazione professionale nel lavoro d’équipe

di Maria Elena Campus

5.1. Lavorare per processi

In passato non molto remoto, le organizzazioni, specialmente lepubbliche amministrazioni, si basavano su una strutturaburocratico/piramidale che imponeva staticità, con funzionisuperspecializzate ed il lavoro standardizzato. Le difficoltàriscontrate dalla pressante competitività dell’ambiente e dallosviluppo tecnologico hanno imposto alle aziende un cambiamentoorganizzativo/gestionale verso configurazioni flessibili e nuovi ruoliprofessionali. L’approccio, proposto con sempre maggior insistenzadalla maggioranza delle aziende che intendono mantenere il passocon i tempi, va sotto il nome di “gestione per processi”,formalizzando ciò che in azienda era già presente, i processi11, e viene comunque fatto (Bernardi e Biazzo, 1995), riportando in luceuna dimensione aziendale quasi dimenticata. Oggi le organizzazionisi “orizzontalizzano”, attraverso il team working, e sviluppano unprocesso di trasformazione adottando forme meno gerarchizzate trale funzioni, permettendo diffusione del know-how e del potere,maggior autonomia gestionale e decisionale anche ai livelli gerarchicipiù bassi, maggior responsabilità ed agilità nel gestire gli spaziinterfunzionali e le interdipendenze che si formano tra le stessefunzioni.

11 Ogni processo ha un output globale unico e completo con i suoi clienti sia interniall’azienda sia esterni ai quali è destinato l’output prodotto.



Due attività12 sono interdipendenti quando, per raggiungere

l’obiettivo vi è il passaggio di materiali, informazioni, elaborazioni didati di interesse reciproco, una condivisione degli strumenti, affinitàtecniche, attitudini, la similitudine di obiettivi o di competenze.L’agilità nella gestione delle interdipendenze viene resa criticaquanto più esiste una differenziazione tra le funzioni, poiché si hapiù probabilità di ritrovare attività in sovrapposizione, comunqueindispensabili ai fini economici e competitivi, che tendono a creare“sprechi” e la sola struttura organizzativa formale non puògarantirne il coordinamento13. Le nuove prassi lavorative hannoincrementato il tasso di relazionalità e si fanno strada nuovisignificati che orientano il nuovo modo di rapportarsi al lavoro. Laparola d’ordine, nei contesti organizzativi, è interagire con persone,macchinari, informazioni e saper gestire al meglio queste interazioni.Il processo ha origine nella sua globalità e ha vita in quanto è un mixdi persone, ovvero un gruppo di lavoro costituito appositamente perquell’output, e di metodologie in cui le attrezzature sono uno

12 Le attività sono tante operazioni e compiti realizzati da un individuo, da un gruppo o daun macchinario, che rispondono ad un know-how specifico e che permettono ottenere unoutput significativo, per un cliente interno o esterno, in rapporto alla performance, ai fini diraggiungimento degli obiettivi aziendali.

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13 I processi aziendali, infatti, attraversano i confini organizzativi, poiché si esplicano lungola catena cliente-fornitore indipendente dalla struttura organizzativa formale, in cui vi è lacompartecipazione e l’azione di diverse sottounità aziendali e non.




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strumento al servizio delle persone. elle aziende i gruppi di lavorodiventano lo strumento per scambiare e integrare, mettendo incomune le informazioni ed esperienze con arricchimento dellecompetenze individuali, per esempio, un gruppo apprende di solitopiù rapidamente dei singoli individui ed è probabile che pervenendoa decisioni condivise permetta di applicarle con più sicurezza,convinzione e fiducia, nonostante queste siano più rischiose ma piùrisolutive di problemi rispetto a quelle assunte da singoli operatori.

Per queste ragioni i modelli più recenti di organizzazionesottolineano l’adeguatezza e l’utilità della loro costituzione. ei servizipubblici, questo cambiamento ha reso necessario focalizzarel’interesse strategico verso la qualità delle prestazioni senza perderedi vista la mission sociale, cercando di applicare i modelliorganizzativi e gestionali sperimentati presso le aziende private. Inquesto modo le pubbliche amministrazioni si sono adattate ai nuovimodelli gestionali e organizzativi, tenendo conto di molti fattori:

tecnologici, organizzativi e relazionali, teorizzati ed applicatioriginariamente in contesti molto diversi da quelli attuali. Allo stessotempo hanno perseguito obiettivi diversi, più mirati allasoddisfazione del cliente, non più solo esterno, ma anche interno 14,alla relazionalità, alla razionalizzazione delle risorse interne, allaflessibilità e all’innovazione. I processi del gruppo che lavora sonoalla base dell’efficacia operativa dell’organizzazione: organizzarsi perprocessi diventa una prassi irrinunciabile anche per le aziende

sanitarie, sia per le loro caratteristiche peculiari, sia per assolvere alleesigenze e criticità riscontrate ultimamente quali il tumultuososviluppo tecnologico, la maggiore complessità e gravità dellepatologie da trattare, l’imprevedibile e complessa natura delletipologie di intervento, la necessità di approccio multidisciplinare aiproblemi sanitari, l’aumento delle responsabilità degli operatori, la

14 Le relazioni instaurate tra i dipendenti aziendali e unità organizzative, vengonoconsiderate come una catena interna fornitore-cliente, un sistema di attività interdipendenti,correlate e sequenziali, si basa sulla ricerca sistematica, da parte di ogni funzione aziendale,della soddisfazione delle aspettative del proprio “cliente interno” per arrivare all’erogazionedel servizio finito, rivolto al “cliente esterno”, l’utente, in questo caso il paziente.



riduzione dei posti letto in ospedali per patologie acute, la riduzionedei giorni di degenza ospedaliera, ecc.... processo relativo alladiagnosi e cura del paziente, in una organizzazione sanitaria,difficilmente è trattato da un solo professionista o da professionistidi una sola disciplina infatti, data la complessità delle patologie datrattare, la prassi ricorrente prevede l’intervento di più professionistidella stessa disciplina, più discipline, più categorie professionali, piùunità organizzative15 e talvolta anche più organizzazioni (Kaplan e

Murdock, 1991). Ad esempio: un processo semplice in ospedale puòattivarsi quando il medico richiede un’indagine ematochimica ediventa il cliente interno del laboratorio analisi che eseguiràl’indagine e a sua volta sarà il fornitore interno del medico e clienteinterno della farmacia o del servizio di approvvigionamento ecc.. Ilmedico, cliente interno, che riceve il referto con il risultato, a sua volta è fornitore del servizio (prestazione medica) al paziente, ilquale rappresenta il cliente finale, mentre il referto, per questo

processo limitato (la sola esecuzione di un’indagine ematochimica), èil risultato finale.

Figura 11: Esempio: ricovero

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15 Un team multidisciplinare nel quale hanno un ruolo centrale i medici, anche con diversespecializzazioni, gli infermieri ed altre figure sanitarie.

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