Markstrat ReportGruppo 54

Impresa 9.3.A

Ciasullo Fabio 3000823 Marfisi Emanuele 1641356 Mezzato Andrea 3011597 Milanesi Silvia 16781642

Indice

2

“Più che le nostre abilità, sono le nostre scelte a determinare chi siamo davvero. ”

A. Silente

Timeline dei punti di interesse, p.3 La prima giocata, p. 4 Harry Potter Marketing, p.5 Portafoglio prodotti, pp. 6-10 Il (non) ingresso nel Vodite, p. 12 Follow-up, p. 14

La Trilogia

3

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500

1000

1500

2000

2500

3000

P0 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8

Andamento dello Stock Price Index

A E I O U

1. La prima giocata 2. L’ inizio dell’Harry Potter Marketing 3. L’ingresso di E nel Vodite

Timeline dei punti di interesse

The first takes it all

4 Capitolo 1

La situazione è quella di un gioco di posizione in cui il mercato è equamente diviso tra le 5 imprese, ciascuna delle quali detiene una quota pari al 20%. L’obiettivo che ci siamo posti è diventare leader di mercato nel Sonite.

Al fine di conquistare un vantaggio competitivo iniziale, sono state compiute tre azioni principali: 1) Aumento delle spese in advertising, investendo soprattutto in ricerche per migliorarne la qualità e l’efficacia (+ 78%) 2) Raddoppiamento della forza vendita per presidiare tutti i canali distributivi e allocazione del personale sulla base delle

abitudini di acquisto dei consumatori (+88%) 3) Modifiche dei prezzi di vendita. Aspettandoci una polarizzazione dei prezzi da parte dei nostri concorrenti, abbiamo agito in

modo diametralmente opposto, aggirando le convenzioni.

L’aumento contenuto del prezzo di vendita per differenziarsi dai concorrenti e il non aver preso parte alla prevedibile guerra di prezzo scatenatasi è stato compensato sia da un incremento delle spese di advertising volte ad aumentare la brand awareness del prodotto sia da un dispiegamento maggiore della forza

vendita al fine di spingere sul mercato SAMA.

Attacco frontale orientato al prezzo Per sottrarre quota di mercato ai concorrenti e ottenere un vantaggio competitivo iniziale da sfruttare nel lungo periodo si è effettuata una riduzione dell’8% del prezzo di vendita di SALT, che ci ha permesso di raddoppiarne i volumi di vendita in P.1.

SALTSAMA

La prima giocata

Harry Potter Marketing

5 Capitolo 2

…Multi dimensional scale. Questo strumento di positioning offre un’immediata rappresentazione della “vicinanza” della propria value proposition alle preferenze dei cluster, localizzando anche i competitor più pericolosi. Lo abbiamo utilizzato, inoltre, come driver fondamentale per l’advertising. In ultimo, sulla base delle shopping habits del segmento per cui si propone un prodotto, si articola la specifica strategia distributiva.

“Instead of seeking to build immortal brands that generations mature into and then out of, [companies] could create brands around a given cohort of customers. […] . The aim would be to match the needs of that cohort at any moment in time.” Dalsace F. , Damay C. e Dubois D. (2007), “The HBR List: Breakthrough Ideas for 2007”

Segmento Attrattività

Buffs 40

Singles 57

Professionals 52

High earners 49

Others 45

L’idea del marketing alla Harry Potter è quella di targettizzare ciascun segmento con un determinato prodotto, accompagnando passo dopo passo l’evoluzione delle sue esigenze con corrispondenti modifiche del prodotto volte a soddisfarle. Come in una partita di Quidditch, il magico sport a cavallo di scope volanti, a vincere è il brand che, senza mai smettere di inseguirlo, riesce a conquistare il Boccino d’Oro, cioè il segmento di suo interesse. La strategia che ne consegue è l’introduzione/modifica di prodotti diversi che vadano a coprire i diversi segmenti di mercato, che si traducono in giochi di movimento a basso impatto. La declinazione operativa di questa strategia, al netto di considerazioni contingenti, è stata la seguente: 1) tramite il market forecast, si stima la dimensione di un segmento, assoluta e tendenziale, come prima proxy di profittabilità

(per una più dettagliata, cfr. l’attrattività in T.1) 2) per ciascun segmento target, si valutano le caratteristiche del prodotto ed il pricing sulla base delle utilità risultanti dalla

conjoint analysis. Ciò avviene anche considerando i prodotti dei concorrenti, tramite la value curve. Ci si serve anche della…

3)

4)

SALT

6

Salt Self Suli Sono

0

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- 20 - 10 0

HiPros

0

10

20

- 20 - 10 0

HiPros

ECONOMY

CO

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NIE

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ECONOMY

CO

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NIE

NC

E

PERIOD 1 PERIOD 7

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5.000

0

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100.000

150.000

200.000

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P0 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8

Unità Vendute Fatturato ADV Sales Force

Multidimensional Scaling - Perceptual Map

Risultati e investimenti di MarketingSfruttando un posizionamento differente nel pricing di SALT è stato possibile realizzare il primo vantaggio sui competitor. Tale vantaggio è riassumibile in una crescita di circa otto punti percentuali sulla quota di mercato a valore del P.1.

SALT è un prodotto dotato di caratteristiche vicine al profilo di due target: Professionals e High Earners. Nonostante ciò, per i primi quattro periodi, il prodotto ha riscontrato un discreto successo anche nel segmento dei Buffs.

A partire dal P.3, si è scelto di definire in modo univoco il posizionamento di SALT, ancorandolo al segmento dei PROFESSIONAL, scelta ancor più motivata dopo l’introduzione di SAND appositamente per gli High Earners. Nonostante ciò, SALT non è stato modificato sino al P.8, in quanto già particolarmente vicino alle preferenze dei Professionals. Si è, invece, lavorato fortemente sulla promotion e sulla distribuzione in modo tale da migliorarne le percezioni dei Professional.

Nel grafico è possibile osservare come a partire dal P.4 le unità vendute siano interessate da un decremento piuttosto rilevante. Questo perché, per poter seguire la strategia di giochi di movimento a basso impatto tramite innovazioni incrementali, sono state distratte risorse dalla promotion del prodotto. Inoltre, segnaliamo una componente fisiologica di diminuzione delle vendite di SALT nell’introduzione di SAND, volto ad intercettare il segmento degli High Earners. Ultimo, non in ordine di importanza, fra i driver del disinvestimento su SALT c’è la diminuzione prevista delle dimensioni del segmento dei Professional del 14% nei 5 periodi successivi a P.5.

La concorrenza su SALT è interessata da repentini giochi di imitazione volti a rubare quota al prodotto durante la sua intera esistenza messi in atto da SONO, SELF e SULI. Una delle leve particolarmente stressate dai competitor è stata la sales force. Tale tipologia di competizione ha portato ad un irrigidimento della struttura di costo dell’intera “azienda”.

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

SAMA SEMI SIRO SOLD SUSI SUS2

Distrubution coverage P.7

SS DS MM

Le caratteristiche iniziali di SAMA si sposavano bene con le preferenze in termini di performance ed economy degli OTHERS, rendendo questo prodotto quasi perfetto per questo segmento. Per rendere tale legame ancora più forte, coerentemente con la nostra strategia, in P.3 ne lanciamo una nuova versione (saremo gli unici nel mercato ad aggiornare lo starter product di bassa gamma). Questa si caratterizza per una potenza (36.8% di importanza relativa) maggiore di quella della concorrenza e da una frequenza max più bassa (I.R. 2.8%). Ciò permette di contenere sensibilmente il prezzo (I.R. 48.8%), che passa da 240 € a 190 €. Il successo di SAMA ci aveva insegnato una grande verità: oltre che un buon prodotto ad un buon prezzo, ciò che conta per gli OTHERS è un Sonite capillarmente distribuito nei canali in cui si essi si servono (in P.0 comprano per l’80% in DS e MM, e apprezzano sempre più, nel corso del tempo, la convenience) ed opportunamente pubblicizzato.

Chi di spada ferisce, di spada perisce

SAMA

7 Capitolo 2

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Breakdown spesa Others

SAMA SEMI SIRO SOLD SUSI SUS2 Etcet.

Della lezione che noi abbiamo temporaneamente messo da parte da P.2 in poi, han fatto tesoro i competitor con i loro starter products di bassa gamma. In particolare l’impresa U, che attua: - un gioco di imitazione tramite impoverimento. SUSI è agli occhi degli OTHERS, da un

punto di vista tecnico, inferiore rispetto a SAMA, ma grazie ad un miglior posizionamento sui canali distributivi, ruba a SAMA quota nel segmento

- un gioco di posizione tramite accerchiamento di prodotti con l’ingresso di SUS2 in T.4, che arriva a detenere insieme con SUSI, tramite una distribuzione capillare, il 26% delle vendite al segmento OTHERS in P.7.

Ad ulteriore dimostrazione della manovra offensiva dell’impresa U nei nostri confronti consideriamo il moltiplicatore degli investimenti “d” calcolato in P.3:

Chi di spada ferisce, di spada perisce

Una controffensiva formalizzata da parte nostra arriva solo in P.6: la riconquista dei canali competitivi strategici e l’aumento del prezzo, che in P.8 riporta il fatturato di SAMA sopra quello di SUSI (come si vede dal grafico nella prossima slide) grazie anche ad un taglio di prezzo su SANO e ad una sua ricollocazione sul MM (in P.8 gli OTHERS effettuano qui il 53% dei loro acquisti).

Sold out

8 Capitolo 2

Da P6 in poi, l’impresa O ha attuato una strategia di drastico disinvestimento sul prodotto SOLD, concorrente di SAMA nel segmento Others, come mostrano i grafici sul fatturato di brand e la copertura distributiva per brand. C’è stato, così, da parte di O, un reinvestimento delle risorse precedentemente impiegate su SOLD nel lancio del nuovo SOHI, prodotto realizzato per conquistare il segmento degli High Earners. O ha quindi abbandonato il fronte di battaglia sugli Others per concentrare le sue energia in una nuova offensiva ai danni di A e del suo…

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Fatturato a valore

SAMA SEMI SIRO SOLD SUSI

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120,00%

SAMA SEMI SIRO SOLD SUSI SUS2

Distribution coverage P.7

SS DS MM

SAND

9 Capitolo 2

- 57% di brand awareness - 53% di purchase intentions - 42% di market share - crollo delle purchase intentions del segmento relativamente a SELF (da

36,6% in P.4 a 11,8% in P.5) - crollo della market share di SELF (da 41,3% in P.4 a 18,1% in P.5)

Questo prodotto ha seguito un lungo percorso di crescita fino a P.6, periodo in cui l’impresa O ha compiuto un gioco di imitazione con il lancio del prodotto SOHI. Sebbene questo prodotto fosse inferiore a SAND in tutte le sue caratteristiche, esso ha ottenuto risposte molto positive nel segmento degli High Earners (50,3% di market share in P.7) ed ha ridotto la quota di SAND del 43,2%. La determinante di questo successo è stato sicuramente l’ingente investimento in advertising da parte dell’impresa O, superiore di circa 350K$ al budget a ciò destinato dalla nostra impresa.

La creazione del prodotto SAND può essere identificata come un gioco di movimento a basso impatto nel mercato del Sonite. Il nuovo prodotto prende spunto da SALT, pensato per il segmento PROFESSIONALS, rendendolo più piccolo, più leggero e cambiandone il design. Questa scelta è stata mossa dalla volontà di andare incontro alle preferenze degli HIGH EARNERS, segmento in crescita e con un’alta disponibilità a pagare. Sebbene gli HE non siano lontani dal cluster dei Professionals in una mappatura delle preferenze, essi presentano delle peculiarità a cui la nostra impresa ha pensato di andare incontro. Da un punto di vista strategico, l’introduzione di SAND è stata concepita come una manovra preventiva volta ad anticipare la mossa dell’impresa E con il brand SELF. Questo brand, infatti, aveva un posizionamento che si allontanava progressivamente dal cluster dei Professionals verso gli High Earners, in modo tale, probabilmente, da intercettare le preferenze di entrambi. Per questo motivo esso riscuoteva già in P.4 un particolare successo (market share del 41,3% nel segmento High Earners). Sin dal primo periodo di commercializzazione, in seguito a corrette politiche di marketing in termini di distribuzione e advertising mirato, SAND è stato un successo. I principali risultati nel primo periodo (P.5) nel segmento degli High Earners sono stati i seguenti:

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84.000

119.747

88.07681.260

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AndamentovenditeSAND(volumi)

SANO

10 Capitolo 2

Grazie ad un costante monitoraggio della multidimensional scaling sul mercato del Sonite, abbiamo individuato un’elevata concentrazione di prodotti intorno ai segmenti dei Professional e degli Others. La mancata targetizzazione del segmento dei Singles da parte dei nostri competitor ha rappresentato per la nostra impresa una grande opportunità, considerate anche la grande dimensione del segmento ed il suo tasso di sviluppo. Si è deciso, perciò, di creare un nuovo prodotto che si differenziasse dagli altri presenti sul mercato, realizzato appositamente per il segmento dei single a partire dalle indicazioni fornite dalla conjoint analysis. Si tratta di un gioco di movimento a basso impatto che è stato determinante per l’accrescimento della nostra leadership. Il prodotto è risultato il top performer rispetto a tutti gli starter (i dieci prodotti già presenti sul mercato). Dal periodo 6 in particolare è stato il prodotto più performante del nostro portafoglio, realizzando in P7 e P8 il 53,3% del nostro fatturato.

Il category killer

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20

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40

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60

70

80

0 1 2 3 4 5

Quo

ta d

i mer

cato

Tempo dall'introduzione

Performance & Bounding Curves

Actual Market Share

Upper Bounding Curve

Lower Bounding Curve

90% Upper Bounding Curve

50% Upper Bounding Curve

90% Lower Bounding Curve

50% Lower Bounding Curve

0 0 056.691

117.309

192.000

300.000

480.000504.622

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P0 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8

Andamento vendite SANO (volumi)

11 Capitolo 2

Tutte le imprese operanti nel Sonite hanno messo in atto giochi di movimento a basso impatto, apportando miglioramenti incrementali ai loro prodotti. Al termine della seconda fase la situazione nel mercato del Sonite mostra come la maggior parte dei competitors non abbia posizionato i propri prodotti su un segmento specifico, offrendo una value proposition generica. Questo li ha costretti a dividere gli investimenti di marketing in advertising e sales force, rendendoli meno efficienti ed efficaci. Al contrario la nostra strategia, tre prodotti specifici su tre segmenti, ci ha permesso di allocare in modo estremamente efficace le risorse di marketing a nostra disposizione e di diventare leader sui segmenti di riferimento. Guardando la tabella qui in basso, emerge anche la grande efficenza dei nostri investimenti, essendo l’indicatore MER sempre inferiore all’unità.

SALT SANOSAND

SELF

SISI

SILI

SONO

SOBU

SOHISULI

SUL2

SALT

SELFSISI

SONO

SULI

SUL2 SAMA SALT

SANO

SAND

SEMI

SELF

SIROSISISIPOSILI

SOLD

SONOSOBU

SOHISUSI

SULISUL2SUS2

Periodo P3 P4 P5

MER 0.90 0.96 0.92

Professionals Singles High earners Buffs

Others

Dalla A alla U

SAMA

SALTSANOSAND

SEMI

SELFSIROSIPO

SOLD

SONO

SUSI

SULI SUS2

SALT

SAND

SELFSISISILI

SONO

SOHI

SULI SUL2

VODITE

12 Capitolo 3

Per un leader nel mercato del Sonite, quale è la nostra impresa, espandersi nel mercato del Vodite per primi non è una strategia opportuna, in quanto implica: - ingente dispiegamento di risorse (12,260 milioni di $ per lo sviluppo

di prodotto secondo una query effettuata in P.6) - perdita di controllo nel mercato del Sonite - aumento della complessità da gestire, come emerge dalla tabella

Essa mostra come varia l’indice di complessità aggiungendo ad un portafoglio di 4 prodotti nel mercato del Sonite, un prodotto nel mercato del Vodite.

Nel corso delle 8 giocate di Markstrat, non siamo mai entrati nel mercato del Vodite. Avevamo deciso, infatti, di aspettare l’ingresso di altri player, per poi entrare quando il mercato fosse già stato esplorato. In primo luogo, come si può analizzare nel grafico in figura, nel periodo d’ingresso il mercato è molto ristretto e costituito principalmente da Innovators. Le dimensioni del mercato sarebbero andate espandendosi nei periodi successivi con un netto aumento dei Followers, i quali avrebbero potuto manifestare delle preferenze differenti rispetto ai primi. Ciò avrebbe comportato la necessità, una volta entrati come first mover, di un’ ulteriore modifica del prodotto.

# prodotti Indice di complessità

4 prodotti Sonite 46'656

4 prodotti Sonite + 1 Vodite 120'384

“La curiosità non è un peccato, ma va gestita con molta cautela”

A. Silente

80 40 13

139231

616

0100200300400500600700

Innovators Early Adopters Followers

Dimensioni del mercato del Vodite (in unità acquirenti

Periodo d'ingresso 5 periodi

VODITE

13 Capitolo 3

La nostra strategia è stata, dunque, quella di monitorare continuamente il mercato del Vodite e di non muoverci fino al momento in cui qualcuno avesse compiuto la prima mossa, esplorandolo. Nessuno è entrato nel mercato fino al periodo 6, con il lancio di VERO da parte dell’impresa E.

Analizziamo le conseguenze che su di noi ha avuto il gioco di movimento ad alto impatto messo in atto da E.

Andamento di A ed E da P.6 a P.8 L’impresa E, in soli due periodi di monopolio nel mercato del Vodite, è riuscita ad incrementare considerevolmente la quota di mercato complessiva, passando da un valore pari al 13,2% al 25,1%. La nostra impresa dovrà, perciò, rispondere a questo gioco di movimento, visto anche il rallentamento della crescita nel mercato del Sonite, adottando una strategia di leapfrogging incrementale, introducendo un prodotto superiore a VERO nel mercato del Vodite. Questo prodotto sarà, inoltre, appositamente pensato per il segmento dei Followers, dominante in una fase più matura del mercato. La grande possibilità è quella di sfruttare questa mossa da parte dell’impresa E, in modo tale da avere sufficienti informazioni su un prodotto già noto ai consumatori e intervenire, così, garantendo la migliore offerta. La nostra impresa sarà, dunque, anche in grado di utilizzare le capacità e le grandi risorse accumulate sul Sonite nei periodi precedenti per diventare leader anche in questo mercato.

FOLLOW-UP

14

Errori:Abbiamo sottostimato la capacità di assorbimento del mercato e non adeguato la produzione alla crescita del segmento dei Singles, perdendo vendite potenziali di SANO.

Abbiamo sottovalutato SOHI, il quale in un solo periodo ci ha sottratto il 43% di quota sugli High earners

Cosa abbiamo imparato: La difficoltà di gestione aumenta con l’aumentare dei prodotti in portafoglio. La complessità maggiore fa sì che l’entusiasmo derivante dai successi di alcuni prodotti distolga l’attenzione del management da segnali di attacco da parte dei concorrenti. Inoltre è necessario allocare le risorse in modo coerente con gli obiettivi essendo consapevoli che sono inevitabili trade-off nella destinazione delle risorse a ciascun prodotto.

I vantaggi derivanti da un posizionamento rapido e ben definito sono maggiori rispetto a quelli di un posizionamento successivo che richieda manovre d’attacco. Lo sfruttamento delle risorse derivanti dal vantaggio competitivo ottenuto fin dal primo periodo ci ha permesso di difendere la nostra posizione più facilmente e di accumulare risorse da poter reinvestire per accrescere la nostra leadership.

“L’esperienza è l’insegnante più difficile. Prima ti fa l’esame poi ti spiega la lezione.”