GOVERNO DELLE TRASFORMAZIONI URBANE E TERRITORIALILa dimensione strategica nel governo delle...

Tecnica Urbanistica con Laboratorio Lezioni Frontali

2009-2010 • Ignazio Vinci

La dimensione strategica nel governo delle trasformazioni urbane e territoriali

GOVERNO DELLE TRASFORMAZIONI

URBANE E TERRITORIALI

Dimensione

normativa-regolativa

Dimensione

ambientaleDimensione

del progetto urbano

Dimensione

delle politiche di sviluppo

Dimensione

strategica




A cosa serve la pianificazione strategica

1. A meglio definire l’identità o a “ridisegnare” il futuro delle città

rispetto ad un orizzonte temporale medio-lungo, generalmente

un decennio

2. Ad attivare procedure di partecipazione e governance per la

definizione di uno scenario condiviso di sviluppo urbano,

aperto al contributo ed alla progettualità di stakeholders anche

esterni alla pubblica amministrazione

3. A rendere più efficace il coordinamento settoriale tra i diversi

rami della municipalità o, a livello comprensoriale e

metropolitano, che le progettualità dei diversi comuni non

siano conflittuali




Origini della pianificazione strategica

Prima che si affermasse la pianificazione strategica delle città nelle

forme contemporanee è possibile parlare di un “approccio

strategico” che a partire dagli anni sessanta comincia ad influenzare

l’operato delle organizzazioni pubbliche e degli strumenti di

pianificazione.

1. L’approccio strategico di tipo sistemico-razionalista

2. L’approccio strategico di matrice aziendale

3. L’approccio strategico di tipo territoriale (reticolare)

Tale approccio può essere ricondotto a tre modalità di azione:




L’approccio strategico di tipo sistemico-razionalista

A partire dalla fine degli anni sessanta una nuova generazione di

leggi riorganizza i sistemi di pianificazione in alcuni paesi europei

– Olanda (1965), Francia (1967), Regno Unito (1968) – introducendo

una distinzione tra:

– un livello strategico: piani di indirizzo che delineano i grandi

obiettivi di sviluppo socio-economico e spaziale in un

prospettiva di lungo periodo;

– un livello normativo-operativo, che definisce le trasformazioni

locali nel rispetto dei principi e delle direttive definite a scala

regionale o nazionale.




L’approccio strategico nella pianificazione degli anni 60

L’interpretazione della “missione strategica” dei piani in questa

fase storica fa riferimento ad alcuni elementi comuni:

3. In generale i piani di questo tipo sono espressione di una

razionalità “forte” che prevede una coerente gerarchia di piani

dal livello nazionale o regionale al livello locale.

1. I piani strategici sono piani strutturali: si predispongono al

trattamento di questioni di sviluppo socio-economico ma

agiscono prevalentemente alla scala spaziale;

2. La definizione degli orientamenti strategici da adottare nei piani

è espressione pressoché esclusiva del settore pubblico;





La pianificazione strategico-strutturale a livello nazionale (Olanda)





La pianificazione strategico-strutturale a livello regionale (UK)




L’approccio strategico di matrice aziendale (II generazione)

Tale approccio scaturisce dalla inefficacia della pianificazione

strategica-strutturale nel fare fronte al declino economico e

produttivo delle città nel corso degli anni settanta e ottanta.

1. Questa fase si accompagna nei paesi occidentali ad una

progressiva apertura al mercato, coincidente con una de-

regolamentazione in diversi campi delle politiche pubbliche,

compresa la politica urbanistica.

2. La visione globale e gerarchica dei piani viene abbandonata a

favore di programmi molto più concentrati dal punto di vista

spaziale e maggiormente flessibili nell’attuazione.

3. Le difficoltà della finanza pubblica spingono le amministrazioni

locali ad entrare in partnership con il settore privato ed i

detentori delle grandi rendite urbane.




L’approccio strategico di matrice aziendale (II generazione)

I primi e più noti esempi di pianificazione strategica di seconda

generazione sono:

I temi chiave sono:

Capacità di reagire al mercato, grandi trasformazioni fondiarie e

riqualificazione delle aree dismesse, partnership con investitori

privati.

• Glasgow (1976) e Lione (1982), per gestire gli effetti del declino

industriale e lanciare un piano di rigenerazione delle economie

urbane;

• Barcellona (1990) per preparare la città al grande evento delle

Olimpiadi e trasformarla da città industriale a città del turismo e

dei servizi;




Metodologie e strumenti di analisi nella pianificazione strategica di matrice

aziendale

COMBATTERE

MINIMIZZARE

VALORIZZARE

COGLIERE




Il benchmarking territoriale

Nel marketing, il benchmarking consiste nell’analisi comparativa di

tecnologie, processi produttivi e prodotti di una organizzazione

comparati con quelli delle organizzazioni leader nel mercato di

riferimento.

I risultati del benchmarking verranno poi utilizzati nel piano

d’azione per cercare di riprodurre o sollecitare alcune delle

condizioni ritenute vincenti.

Il benchmarking territoriale consiste nell’identificare le

caratteristiche endogene ed organizzative delle città

(ad esempio in campo industriale, nel campo dei servizi avanzati e

della ricerca, in campo culturale e turistico-ricettivo)

per “copiarne” i fattori di successo ed entrare in competizione con

esse.

Metodologie e strumenti di analisi nella pianificazione strategica di

matrice aziendale




L’approccio strategico di tipo reticolare (III generazione)

Si diffonde nel corso degli anni novanta in diverse città europee:

Dell’approccio aziendalista conserva il carattere “performativo” e

“flessibile”, ma presenta alcune caratteristiche nuove:

1. Il processo deve essere costruito per cogliere istanze e

progettualità provenienti “dal basso”: gli attori non sono

soltanto portatori di interessi forti, ma anche portatori di

interessi “deboli” o “diffusi”;

2. Enfasi non solo sulla crescita e la rigenerazione economica ma

anche sulla coesione sociale e la qualità della vita;

3. La maggiore attenzione alla sostenibilità ambientale ed alle

esigenze di riequilibrio delle funzioni urbane (area vasta o

metropolitana).




L’approccio strategico di tipo reticolare (III generazione)

Tra i più noti esempi di pianificazione strategica di terza

generazione vi sono i casi di città che hanno esteso la

pianificazione strategica alla dimensione metropolitana:

I temi chiave sono:

Economia della conoscenza e sostegno ai settori dei servizi

avanzati, salvaguardia dei valori ambientali e qualità della vita,

innovazione nella governance locale.

• Barcellona (2000), per gestire la transizione economica e

organizzare i servizi alla scala metropolitana;

• Torino (1998) per preparare la città al grande evento delle

Olimpiadi e trasformarla da città industriale a città del turismo e

dei servizi;




Le fasi di costruzione di un piano strategico

1. Diagnosi

Analisi SWOT

Benchmarking

Analisi di contesto e settoriali

2. Piano strategico

Vision

Assi/Linee strategiche

Obiettivi

Azioni/Progetti

3. Implementazione

Patto/Sottoscrizione

Attuazione delle azioni

Monitoraggio

Revisione del Piano

Part

ecip

azio

ne e C

on

div

isio

ne

Forum

Gruppi tematici

Tavoli settoriali




Piani strategici e pianificazione urbanistica

Sviluppo globale, rigenerazione

urbanaCittà fisicaObiettivi

RelazionaleAmministrativoApproccio

Si cerca di sollecitare l’interazione

pubblico-privataPrevalentemente pubbliciInvestimenti

NoSi: vincoli, prescrizioniEffetti legali

Volontario

(tranne rare eccezioni: Trento)ObbligatorioNatura

Medio-lungo periodoDefinitoTempo

PIANO STRATEGICOPIANO URBANISTICO




Le prime esperienze di pianificazione strategica in Europa e in Italia




Casi e tipologie di piani strategici in relazione al contesto

Gli esiti della prima stagione di piani strategici in Italia presenta

una varietà di situazioni locali riconducibili alle seguenti situazioni:

1. Casi in cui la città prova a riorganizzarsi il proprio modello di

sviluppo in vista di un grande evento o di grandi trasformazioni

infrastrutturali (ad es. Torino 2006);

2. Casi in cui il piano viene costruito per coordinare ed integrare

più efficacemente le politiche dell’ente locale (ad es. Trento);

3. Casi in cui il piano viene sentito come necessità per instaurare

una nuova governance urbana e per allargare la partecipazione

dei cittadini in vista di nuove opportunità di investimento

pubblico-privato (ad es. Jesi, Alghero);




La pianificazione strategica a Torino

Torino è stata la prima città italiana a adottare un Piano strategico

(febbraio 2000) orientato a ridefinire l’identità della città attraverso i

seguenti obiettivi:

1. migliorare l´integrazione nel sistema internazionale, anche

attraverso un governo metropolitano esteso e unitario;

2. favorire le iniziative imprenditoriali, sostenere l´occupazione,

fare di Torino un centro di ricerca e di formazione;

3. trasformarla in una città di cultura e turismo, migliorare la

qualità della vita;




Il piano strategico di Torino: il contesto internazionale




La pianificazione strategica a Torino

Due fattori importanti per lo sviluppo futuro della città che sono

assunti da riferimento per il piano strategico sono:

• la riorganizzazione infrastrutturale derivante dalla

realizzazione del Passante ferroviario e dal transito dell’alta

velocità;

• la designazione della città quale sede delle Olimpiadi

invernali del 2006;




La pianificazione strategica a Torino: il Passante




Il sistema territoriale delle olimpiadi di Torino 2006




Il primo Piano strategico di Torino: il processo




Il primo Piano strategico di Torino: la struttura




Dal primo al secondo Piano strategico di Torino

I Piano

strategico

(2000)

II Piano

strategico

(area vasta)

(2005)




La pianificazione strategica contemporanea: alcune definizioni

Nella sua formulazione più recente, la pianificazione strategica

può essere definita come:

1. la costruzione collettiva di una visione condivisa del futuro

di un dato territorio, attraverso processi di partecipazione,

discussione, ascolto;

2. un patto fra amministratori, attori locali e cittadini fondato

su una strategia e una serie conseguente di progetti;

3. il coordinamento delle assunzioni di responsabilità dei

differenti attori nella realizzazione di tali progetti.




GOVERNO DELLE TRASFORMAZIONI E

DELLE POLITICHE URBANE

Dimensione

normativa-regolativa

Dimensione

delle politiche urbane

Dimensione

ambientale

Dimensione

del progetto urbano

Pianificazione

strategica

Il Piano Strategico: cosa dovrebbe essere

Pianificazione

strategica




Un caso esemplare: Trento




La diffusione della pianificazione strategica in Italia: le delibere Cipe 20/04

e 35/05

Delibera 20/04




La pianificazione strategica in Sicilia dopo l’iniziativa FAS




Un caso siciliano: il Piano Strategico di Mazara del Vallo




PS di Mazara del Vallo: il processo




PS di Mazara del Vallo: la dimensione territoriale




Dato Rank

Abitanti (2007) 51.369 15

Crescita della popolazione (1991-2007) 7,6 10

Numero di stranieri residenti (2007) 2.395 6

% di stranieri residenti (2007) 4,7 2

Numero di anziani per bambino (2001) 2,1 10

Indice di dipendenza (2001) 50,8 18

Tasso di occupazione (2001) 30,6 21

Tasso di disoccupazione (2001) 29,6 24

Tasso di disoccupazione giovanile (2001) 62,7 15

Reddito per abitante (2005) 4.796 25

Numero di imprese (2001) 2.503 14

Variazione del numero di imprese (1991-2001) 22,0 22

Abitanti per impresa (2001) 20,1 16

Pendolari verso altri comuni (2001) 1.721 8

% di pendolari verso altri comuni (2001) 3,4 12

Indice di accessibilità aeroportuale (2008) 0,6 16

Densità della popolazione (2007) 186 8

% di superficie utilizzata per attività agricola (2000) 39,8 18

Variazione della supercie agricola utilizzata (1990-2000) -31,2 20

Abitanti per ettaro di superficie agricola utilizzata (2001/2000) 4,6 11

Area SIC per abitante 461 9

Superficie urbanizzata per abitante 260 25

% di raccolta differenziata (2007) 7,4 14

Posti letto in ospedale (2008) 118 22

Posti letto in case di cura (2008) 0 33

Posti letto totali (2008) 118 23

Abitanti per posto letto (2008) 435 23

% di abitanti senza scuola dell'obbligo (2001) 18,1 24

% di abitanti diplomati (2001) 28,9 22

% di abitanti laureati (2001) 4,9 23

Numero di istituti superiori (2008) 6 19

Numero di corsi di laurea universitari (2008) 0 33

Posti a sedere nei cinema (2008) 1.734 6

Abitanti per posto a sedere nei cinema (2008) 30 5

Abitanti per museo (2008) 25.685 9

Abitanti per libreria (2008) 25.685 17

Posti letto in alberghi 4-5 stelle (2005) 455 8

Posti letto in alberghi 2-3 stelle (2005) 443 12

Posti letto in alberghi totali (2005) 898 11

Abitanti per posto letto in alberghi (2005) 57 8

Indice di centralità negli eventi sportivi (2008) 0,4 20

Persone

Economia e lavoro

Muoversi

Ambiente

Curarsi

Istruzione

Cultura e tempo libero

PS di Mazara del Vallo: ranking analysis




PS di Mazara del Vallo: Swot analysis

SCENARIO SOCIALE

SCENARIO ECONOMICO




PS di Mazara del Vallo: Swot analysis

SCENARIO ISTITUZIONALE

SCENARIO AMBIENTALE




PS di Mazara del Vallo: comunicazione e partecipazione




Sito Internet (2.890 visitatori unici a luglio 2009)

Sondaggi on line

Questionari on line

GeoBlog

Area Media

Interviste a testimoni privilegiati (30)

Open Space Technology (13 dicembre 2008, 120 partecipanti)





PS di Mazara del Vallo: Piano di azione




Riorganizzare in forma distrettuale e allungare la filiera produttiva a

settori collaterali alla pesca, appoggiandosi ad una serie di risorse:

il know how scientifico e cognitivo che si condensa nel Centro

Nazionale di Ricerche e che può fornire impulso ai processi

innovazione tecnologica;

il know how tecnologico nel campo della cantieristica, delle

riparazioni e dell’armamento, per aprire il sistema locale verso i

mercati esteri, in particolare nordafricani;

il patrimonio di culture e saperi tradizionali legati al mare in una

ottica di diversificazione economica che guarda soprattutto al

turismo culturale.

1. Investire sulla transizione dell’economia marinara

PS di Mazara del Vallo: linee strategiche




Visioni territoriali e struttura del Piano di Azione

Come fondamento per la convivenza civile e lo sviluppo economico

in uno scenario di progressiva integrazione Euro-Mediterranea:

contrastando la ghettizzazione della comunità maghrebina,

promuovendo l’integrazione degli stili di vita in un quadro

organico di rivitalizzazione urbana;

rafforzando le politiche per l’educazione e la socializzazione a

tutti i livelli della filiera formativa;

promuovendo l’imprenditorialità mista, a partire dal patrimonio

di esperienze accumulato nel campo della cultura marinana.

2. Valorizzare la multiculturalità





Promuovendo un rafforzamento del ruolo e della visibilità della

Pubblica Amministrazione nei processi di sviluppo e investendo sul

valore aggiunto generato dalle relazioni interattive tra attori pubblici,

attori economici e società civile, attraverso:

l’innalzamento del livello tecnologico e della messa in rete dei

servizi essenziali alla cittadinanza;

l’incremento dell’integrazione e del coordinamento tra i diversi

settori dell’ente locale;

un investimento sulla comunicazione pubblica che sia in grado

di ricostituire un rapporto di fiducia tra cittadini e settore

pubblico.

3. Sostenere la formazione di capitale sociale






Come presupposto per incrementare la qualità della vita dei cittadini

e consolidare l’identità della città a favore dei processi di

rigenerazione urbana, attraverso:

una nuova generazione di strumenti di pianificazione e

regolazione delle trasformazioni urbane (PrG, PrP, etc.);

investimenti mirati sul patrimonio pubblico che siano strategici

per l’attivazione di processi di rivitalizzazione urbana,

soprattutto nel Centro Storico-Porto Canale;

una politica di incentivazione a favore del settore privato che

produca ricadute di rilevanza pubblica in ambito residenziale,

infrastrutturale, commerciale.

4. Curare la qualità dell’ambiente e dello spazio fisico




PS di Mazara del Vallo: Elenco delle azioni progettuali




PS di Mazara del Vallo: Quadro di insieme dei MasterPlan




PS di Mazara del Vallo: MasterPlan Centro Storico - Porto Canale

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