GIOVANI E LAVORO

Studio, inserimento e vita lavorativa

La fotografia in movimento

Luigi Serio

ASFOR - Giornata della Formazione Manageriale

Milano 14 Giugno 2012

Università Cattolica

Il contributo della Ricerca Fondazione Istud

La logica è stata quella di “triangolare” il punto di vista di:

- studenti universitari

- neoinseriti

- aziende (funzione Risorse Umane e manager di linea)

Attività realizzate su base annua:

- indagine estensiva su oltre 1.600 studenti

- focus group di approfondimento con 50 studenti in 4 atenei

- ciclo di focus group con oltre 100 giovani neoinseriti e circa 60

manager presso le aziende partner

- indagine estensiva su oltre 400 manager del network Prospera

- workshop di ricerca-azione con le funzioni HR delle aziende partner

Il focus prevalente

Due specifiche dimensioni del rapporto tra giovani

e aziende:

• le logiche e le politiche della socializzazione dei

giovani neo-inseriti all’interno delle organizzazioni

• le dinamiche legate alla gestione del generation mix

Giovani e aziende:

un incontro difficile?

Le aspettative dei giovani

Pensando al tuo futuro e potendo scegliere, preferiresti

Le aspettative dei giovani

Quali aspetti sono per te importanti nel lavoro?*

*N.B. era possibile fornire più di una risposta

Le aspettative dei giovani

Identikit dell’organizzazione ideale

Le aspettative dei giovani

A tuo parere, le doti necessarie per farsi largo nella vita sono soprattutto:*

*N.B. era possibile fornire più di una risposta

Le aspettative dei manager Giovani che entrano in azienda: caratteristiche più apprezzate e carenti*

*N.B. era possibile fornire più di una risposta

Come ridefinire il terreno di incontro?

- Migliorare la consapevolezza dei giovani rispetto al mondo del lavoro

- Ripensare le logiche e i processi di comunicazione da parte dell'azienda

- Coinvolgere il sistema educativo nel superare i gap di competenze e di orientamenti dei giovani in ingresso

L’inserimento:

un percorso "vecchio" e a ostacoli?

Le criticità segnalate Frammentazione delle responsabilità tra HR e linea

Sfasature tra ingresso e programmi di inserimento

Sovrapposizioni e ridondanza con altri programmi

Comunicazione contraddittoria tra reclutamento e selezione vs. inserimento

Discrasia tra processi formali e informali di inserimento

Metodologie spesso “troppo tradizionali”

Processo di valutazione e di feedback debole

Un’occasione persa per favorire la socializzazione

organizzativa?

Il percorso ideale secondo i neoassunti

• Inquadramento propria posizione e

del team in cui si è inseriti (primo

giorno)

• Sviluppo conoscenza dell’azienda

• Conoscenza ruoli e relazioni utili

• Socializzazione ai valori aziendali

• Affiancamento sul campo a un

collega più esperto

• Formazione al ruolo

• Verifica intermedia con HR (al

termine dei primi 6 mesi)

• Job rotation (anche singole giornate da

trascorrere come osservatori in aree

aziendali diverse)

• Visite a siti produttivi/uscite sul mercato

• Formazione tecnica (inglese/IT)

• Feedback (a 1 anno)

• Piano di sviluppo personale (al

termine del percorso)

• Attività ludiche/ricreative

Priorità

attribuita

ALTA

(da realizzare

entro il primo

mese)

MEDIA

(da realizzare

entro i primi 6

mesi)

BASSA

(da realizzare

dopo i primi 6

mesi)

Importanza attribuita ALTA

(attività imprescindibili)

MEDIA

(non necessarie, ma particolarmente gradite)

Le proposte di miglioramento delle aziende Programmi “aperti” e modulari con soluzioni ad hoc per stage e apprendistato

Ricalibrare lo sforzo di attrazione (“selling proposition” realistica)

Concepire i programmi come “palinsesti/sceneggiature” e utilizzare metodologie innovative (storytelling, blog, filmati autoprodotti) per una comunicazione più vicina e calda

Ricorso più sistematico a job rotation, viaggi sul campo, community, project work

Partnership reale tra HR e linea

Valutazione come monitoraggio, accompagnamento, orientamento (feedback, “provare a fare”, piani di sviluppo)

La convivenza con le altre

generazioni:

vincolo o opportunità?

I “Boomers” si raccontano

«Abbiamo valori solidi di rifermento: rispetto, umiltà, gerarchia, famiglia,

dovere»

«Siamo capaci di sacrificarci e di aspettare (abbiamo avuto la fortuna che

il ritorno sugli investimenti personali e professionali era tendenzialmente sicuro e certo)»

«Avevamo un progetto di vita chiaro: scuola, università, lavoro (= posto

fisso e sicurezza), pensione»

«Siamo più fedeli all’organizzazione»

«Viviamo la percezione di avere dovuto metabolizzare (con fatica) la

rivoluzione informatica»

Gli “Xers” si raccontano «A differenza dei boomers, le grandi opportunità sono state solo sulla carta: non abbiamo raccolto in pieno i frutti dell’investimento negli studi»

«Rispetto alle generazioni precedenti abbiamo avuto meno ideali e ideologie, meno condizionamenti, ma anche meno punti di riferimento cui affidarci»

«Siamo cresciuti nel benessere, ma non ci manca la capacità di sacrificarci»

«Abbiamo vissuto alcune grandi trasformazioni (globalizzazione, ICT, società dei consumi), a cui siamo sopravvissuti adattandoci»

«Ci viviamo come una generazione di passaggio, vorremmo più spazio/responsabilità che i più anziani non mollano (“se non ora, quando?”)»

I “Yers” si raccontano «Siamo flessibili e multitasking»

«Ci caratterizza l’apertura al nuovo, l’essere desiderosi di fare cose sempre diverse per accrescere la professionalità e per non stufarci»

«Informatizzati e always on!»

«Siamo impazienti vogliamo tutto subito, senza gavetta»

«Ci contraddistingue una certa insofferenza verso il formalismo e la gerarchia»

«Siamo anche disillusi di fronte a un futuro con meno certezze»

«Talvolta siamo costretti, nostro malgrado, a farci la guerra»

L’organizzazione ideale e reale

BOOMERS

• attenta alle esigenze di

tutti

• integrata, capace di

muoversi nella stessa

direzione

XERS

• meritocratica

• “capace di formare”

• attenta al W&L, a

valorizzare la diversità (di

genere, di talento)

YERS

• attenta ai bisogni

individuali (servizi,

facilitazioni, orari, ecc.)

• informale

• casa di vetro

(condivisione delle

informazioni)

BOOMERS

• frammentata (in

orizzontale e in verticale)

• con obiettivi poco chiari

XERS

• poco meritocratica

• poco coinvolgente, poco

capace di valorizzare

YERS

• pesante e rigida

• “informazione carente e

confusa”

Ideale

R

ea

le

Il capo ideale e reale

BOOMERS

• competente, esperto

• equo e coerente

(“rispetta le promesse”)

XERS

• capace di ascoltare e

mettersi in discussione

• orientato a delegare

YERS

• “paracadute”, “filtro” che

protegge

• “colorato” e stimolante

BOOMERS

• se è più giovane?

XERS

• accentratore

YERS

• disorganizzato

• contraddittorio

Ideale

R

ea

le

Possibili aree di intervento

Segmentazione delle politiche HR e dei pacchetti di benefit

Nuove logiche e meccanismi di comunicazione interna

Programmi di bilanciamento work-life, su misura per le diverse generazioni

Sviluppo di stili di leadership “poliedrici” in relazione alle diverse

concezioni di autorità

Progettare creativamente momenti e iniziative di fertilizzazione

intergenerazionale