Introduzione

Idee chiave e impianto del progetto HerAcademy

Gilberto AntonelliUniversità di Bologna

Presidente del Comitato Scientifico di HerAcademy

Bologna, 15 dicembre 2011

Fattori di complessità che caratterizzano le economie al tempo della crisi globale I

Altrettante tappe per i brainstorming (pensiero chiaro, discussione spontanea) di HerAcademy:

i. aumento di rischio e vulnerabilità nella gestione dei livelli di governo e delle organizzazioni (fallimenti dei governi, fallimenti dei mercati, fallimenti sistemici);

ii. transizione da commercio internazionale di “beni completi” (vantaggio comparato) a commercio internazionale di “mansioni” (vantaggio assoluto) con trasformazione della struttura di incentivi;

iii. declino di settori tradizionali e ascesa di nuovi settori, concentrati nella o fortemente connessi all’industria dei servizi (es. green economy) e frammentazione produttiva (off-shoring);

Fattori di complessità che caratterizzano le economie al tempo della crisi globale II

iv. ricombinazione dei fattori della produzione e formazione dei “grandi fattori di produzione” (lavoro e risorse umane, capitale reale/finanziario e cambiamento tecnologico, risorse naturali e ambientali);

v. conoscenza, capitale umano e capitale sociale come risorse cruciali per la formazione e l’utilizzo dei grandi fattori di produzione;

vi. capitale umano come generatore di reti locali (identitarie, sociali, economiche) e internazionali di sviluppo sostenibile (economico, sociale e ambientale), inteso come opportunità oltre che come vincolo;

Fattori di complessità che caratterizzano le economie al tempo della crisi globale III

vii. capitale umano come risorsa cruciale scambiata in mercati di wage competition e di job-competition in in reti d’imprese organizzate attorno a diverse catene del valore (es., modular value chain, catene del valore relazionali, captive value chains).

Natura eterogenea e pluralità dei beni economici

La stessa natura dei beni economici è influenzata dalla crescente complessità:i. compresenza nell’economia di una molteplicità di beni, tutti

economicamente rilevanti, in un contesto in cui le reti di interazione sociale ed economica esercitano un ruolo rilevante;

ii. la categoria dei beni pubblici e dei beni “misti” non è più sufficiente a rappresentare la realtà, data la sempre più ampia casistica di fallimenti nei sistemi economici;

iii. la sottocategoria dei “beni sociali” si qualifica sempre più come autonoma sia rispetto ai beni privati sia rispetto ai beni pubblici.

iv. il capitale umano stesso è un bene privato, ma anche sociale (esternalità produttive e altre esternalità), difficilmente “stoccabile”.

Organizzazione economica della conoscenza come risposta alla complessità

• I fattori di complessità influenzano la performance delle imprese e ne determinando un potenziale “spiazzamento” nel definire le loro strategie (rischi di autoreferenzialità).

• L’organizzazione economica della conoscenza contribuisce a contenere il rischio, favorire l’innovazione e aumentare la competitività.

• Può essere messa al servizio della sostenibilità, della responsabilità nei confronti delle comunità locali e della coesione sociale.

• E’ composta da un’organizzazione esterna ed una interna all’impresa. Le scelte sui due fronti possono determinare processi di maggiore/minore strutturazione della stessa, upgrading/downgrading delle risorse umane, sfruttando le complementarità tecnologiche e organizzative esistenti.

Famiglie

Organizzazioni pubbliche e

sociali

I e FP

ReS

Investimenti

Imprese

Apprendimento (generale e specifico)

Organizzazione economica della conoscenza e fonti di crescita della produttività

Organizzazione della conoscenza interna all’impresa I

• L’organizzazione della conoscenza interna alle imprese ha tre obiettivi principali:

i. acquisire nuovo capitale umano e nuove competenze professionali dall’esterno;

ii. stoccare per quanto è possibile la conoscenza e le competenze disponibili, preservandoli, consolidandoli ed aggiornandoli;

iii. generare nuova conoscenza.

Organizzazione della conoscenza interna all’impresa II

• L’organizzazione della conoscenza interna all’impresa, in particolare:

a) favorisce il bilancio delle competenze e degli altri intangible in entrata e in uscita;

b) facilita lo scambio e il trasferimento informale e formale di conoscenze, sia codificate sia tacite;

c) rafforzando il work-based learning, costituisce uno dei tre pilastri dell'apprendimento, assieme a famiglie e organizzazioni pubbliche e sociali (sistema scolastico e universitario).

Disallineamento delle competenze e organizzazione della conoscenza

interna all’impresa I

• Una delle determinanti cruciali è il disallineamento (mismatch) tra output di conoscenze erogato dalle agenzie educative e formative e fabbisogno di competenze, abilità espresse sul posto di lavoro. Esso è generato:i. dall’esistenza di “rigidità”, informazione imperfetta e mercati

interni del lavoro che limitano il turnover della manodopera qualificata;

ii. dal fatto che le innovazioni tecnologiche e organizzative, sia esogene che endogene, hanno luogo continuativamente;

iii. dalla crescente complementarità tra i diversi fattori di produzione impiegati;

Disallineamento delle competenze e organizzazione della conoscenza

interna all’impresa II

iv. dalla necessità di collocare le prestazioni lavorative in contesti di network d’imprese e ambiti territoriali, culturalmente e socialmente ben definiti;

v. dalla difficoltà di stoccare la conoscenza, soprattutto tacita;vi. dalle carenze del sistema scolastico, universitario e della

formazione professionale;vii. in US spesi annualmente 772 miliardi di dollari in istruzione e

formazione professionale post-diploma - il 65% al di fuori del sistema di istruzione formale e solo il 35% per college e università - ma college e università cruciali come porta d’accesso al resto.

Le imprese di servizi di pubblica utilità I

• Caratteristiche distintive delle public utility :

i. soprattutto le multiutility gestiscono un sistema complesso di servizi su un territorio ampio e differenziato, con un forte ricorso a tecnologie innovative;

ii. i servizi offerti sono eterogenei, si qualificano come beni misti, non rivali, ma escludibili nel loro consumo finale, presentando altresì alcune caratteristiche dei beni sociali;

Le imprese di servizi di pubblica utilità II

iii. pluralità di stakeholders, spesso caratterizzati da interessi fra loro divergenti;

iv. contributo degli stakeholders esterni all’efficienza e all’efficacia del servizio.

v. e risorse umane sono strategiche sia nel consolidamento dei mercati conquistati, sia nella penetrazione su nuovi mercati, sia nella costruzione delle reti di relazioni economiche e sociali che tali responsabilità presuppongono.

Organizzazione della conoscenza nel settore delle public utility I

L’organizzazione della conoscenza interna si distingue per:

i. elevata propensione alla formazione interna, conseguenza di un elevato fabbisogno formativo, soprattutto riferibile ai neoassunti;

i. sviluppo di modelli endogeni ed originali per la gestione di una vasta platea di knowledge workers, la cui professionalità è fondata sulla declinazione pratica (euristiche) di un core di saperi tecnico-disciplinari;

Organizzazione della conoscenza nel settore delle public utility II

iii. crescente diffusione di politiche di knowledge management, volte a ridurre la perdita di conoscenze conseguente al processo di turnover e ad aumentare le opportunità di apprendimento del personale mediante la diffusione del sapere;

iv. promozione di comportamenti ispirati alla sostenibilità ambientale e sociale nei soggetti coinvolti nel processo produttivo, negli utilizzatori del servizio e, più in generale, nei diversi stakeholders dell’impresa.

Pipeline delle competenze come idea operativa I

1) Pipeline tradizionale

2) Spostamenti della pipeline per effetto del cambiamento tecnologico ed organizzativo (sia esogeno sia endogeno)

L0 L1 L2 L3 … Ln

L0 L1 L2 L3 …

L’0 L’1 L’2 L’3 …

Le pipeline delle competenze come idea operativa II

3) Pipeline parallele (es. informatica):

Ruolo delle pipeline delle competenze nell’organizzazione della conoscenza

• Le pipeline possono aiutare a:

i. contenere il disallineamento (mismatch) delle competenze professionali;

ii. garantire la massima coerenza tra l’organizzazione dei processi, l’attivazione di nuovi posti di lavoro e le esigenze delle imprese;

iii. incoraggiare mediante adeguati schemi di incentivo le prestazioni che garantiscano una produttività più elevata;

iv. favorire le connessioni rilevanti nella catena del valore e nelle reti in cui l’impresa opera;

v. contenere il deflusso di competenze connesso alla difficile stoccabilità del capitale umano.

Il progetto HerAcademy Presupposti I

• Il core-business del Gruppo Hera è costituito da attività fortemente interconnesse con la sostenibilità economica, sociale e ambientale.

• La conoscenza e le competenze nel Gruppo devono quindi saper affrontare i problemi rilevanti, acuiti dai rischi esistenti, così come le sfide e le opportunità che il futuro prospetta.

Il progetto HerAcademy Presupposti II

• La condivisione delle conoscenze e delle competenze rilevanti ai diversi livelli, a partire dal management, è condizione necessaria per riuscire a fornire risposte adeguate.

• L’organizzazione e la gestione della conoscenza e delle competenze sono due leve fondamentali da utilizzare a questo fine.

Il progetto HerAcademy Definizione e obiettivi I

• HerAcademy rappresenta un forum aperto e flessibile di riflessione e discussione sui temi della condivisione della conoscenza, della promozione dell’innovazione e dell’allineamento delle competenze nell’ambito dei processi di accumulazione e sviluppo del capitale umano.

• obiettivi specifici sono lo sviluppo e la diffusione del know-how e delle competenze professionali tra i dipendenti del Gruppo Hera, mediante:

Il progetto HerAcademy Definizione e obiettivi II

i. la valorizzazione del modello formativo che Hera ha sviluppato creando percorsi originali volti a preservare le conoscenze, attraverso la socializzazione delle stesse;

ii. il raggiungimento di elevati standard di sostenibilità (economica, ambientale e sociale) nei contesti territoriali in cui il Gruppo opera;

iii. la messa a sistema dei rapporti con le agenzie che costituiscono l’organizzazione esterna della conoscenza, prima di tutte l’università;

Il progetto HerAcademy Definizione e obiettivi III

iv.la valutazione dei risultati della formazione, coniugando l’elaborazione di una visione di lungo periodo degli obiettivi del Gruppo in tali ambiti (brainstorming) con una risposta tempestiva al fabbisogno di competenze espresso dal Gruppo (proposte operative);

v. il coinvolgimento delle comunità territoriali di riferimento e, più in generale, degli stakeholders esterni.

Configurazione di HerAcademy

HERA ACADEMY

Strategie

ComitatoScientifico

Aggiornamentoscientifico

Direzione Centrale Personale e Organizzazione

Rilevazione dei fabbisogni ed

erogazione dell’attività formativa

Top Management

I workshop di HerAcademy

Gli ingredienti tipo dei workshop periodici, come pause di riflessione guidata, sono i seguenti:

i. individuazione di tematiche di portata generale concernenti l’evoluzione delle risorse umane e dell’innovazione tecnologica e organizzativa in una cornice di sviluppo sostenibile;

ii. realizzazione di brainstorming su problemi predefiniti di portata generale, e rilevanti per la strategia del Gruppo;

iii. discussione e messa a punto di proposte operative di soluzione dei problemi generati dalle ricadute attese nel campo della formazione e dell’innovazione.