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Gestione della fornitura e Scm

Mappare e rappresentare la VC: good practices – il caso Patagonia

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Brembo

Shimano

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Gore - Tex

Gestione della filiera in ottica tradizionale

•! Decisioni make or buy: in base a know-how ed efficienza relativa

•! Valutazione del rapporto: in base all’economicità della singola transazione

•! Relazione di filiera: gioco a somma zero

•! Regolazione dei rapporti di filiera: orientamento al contratto ed alle condizioni dello scambio

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Vantaggi e limiti dell’ottica tradizionale

•! Vantaggi:

–! Riduzione dell’incertezza

–! Efficace per relazioni “semplici” (low tech, bassa competitività)

•! Limiti:

–! Non considera le implicazioni strategiche delle scelte make or buy

–! Non considera le implicazioni strategiche delle interdipendenze tra le diverse fasi produttive della filiera

Supply chain management: una risposta alla complessità

•! Complessità dell’ambiente competitivo

–! Dinamismo della tecnologia e dei mercati (in questo quadro le decisioni make or buy divengono strategiche)

–! Interdipendenza crescente delle fasi produttive (è necessario un elevato grado di coordinamento)

–! Difficoltà tecnico-organizzative per l’integrazione verticale (nuovi modelli di coordinamento)

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SCM: criteri e valutazioni

•! Decisioni make or buy: in base alle capacità di coordinamento

•! Valutazione del rapporto: in base a valutazioni di medio-lungo termine

•! Relazioni di filiera: gioco a somma positiva

•! Regolazione dei rapporti di filiera: orientamento ad obiettivi comuni

Prospettive a confronto

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Variabili rilevanti per le scelte di negoziazione

•! Costi di avvio e di gestione della relazione

•! Grado di personalizzazione della fornitura

•! Complessità del prodotto ed ibridazione tecnologica

•! Criticità della fornitura

•! Reperibilità della fornitura sul mercato

•! Obiettivi fornitore vs. obiettivi cliente

Variabili rilevanti

•! Costi di avvio e di gestione della relazione

•! Minimizzare la somma dei costi, non la singola

voce

•! Contratti aperti vs. contratti chiusi (risk

sharing)

-Costi di transazione -Costi di gestione degli approvvigionamenti -Costi legati alla qualità della fornitura

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Supply contracts: risk e revenue sharing

•! I contratti di fornitura consentono una gestione delle scorte nella quale l’ottimizzazione sequenziale lascia il posto ad una ottimizzazione globale (a livello di S.C.)

•! Strumento: Risk sharing, tramite contratti di BuyBack o Revenue Sharing

–! Contratti che incoraggiano il buyer a comprare maggiori quantità di merce accrescendo la quantità di prodotto disponibile

–! Il fornitore, a sua volta, condivide parte dell’incertezza e del rischio che gravano sul buyer

Supply contracts: il caso Blockbuster

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Il complicato mondo dei film

•! La domanda (noleggio) per un titolo appena pubblicato tipicamente parte da livelli molto alti per decrescere rapidamente –! Peak demand di circa 10 settimane

•! Tradizionalmente Blockbuster acquistava una copia del titolo dalle major a 65 $ per noleggiarla a 3$ –! Break-even a 22 noleggi per copia

•! Difficile per un franchisee blockbuster acquistare abbastanza copie per coprire la peak demand

–! Dati di Blockbuster del 1998 evidenziano che il 20% dei clienti non trovava il film desiderato

Supply contract

•! Dal 98 Blockbuster ha avviato un accordo di revenue sharing con le major

–! 8$ per copia

–! Blockbuster paga il 30-45% degli introiti da noleggio alle major

•! Breakeven:

–! Ridotto a 6 noleggi per copia

•! Conseguenze: –! Maggior numero di copie nei negozi, meno clienti

insoddisfatti

–! Aumento del 75% dei noleggi nei test markets

–! Incremento della quota di mercato (dal 25% al 31%)

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Variabili rilevanti

•! Grado di personalizzazione della fornitura

Variabili rilevanti

•! Complessità del prodotto e ibridazione tecnologica

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Variabili rilevanti

•! Criticità della fornitura

•! I criteri: –! Contributo al valore, surrogabilità, …

•! Reperibilità della fornitura sul mercato

–! Reperibilità diffusa vs. Diffusione localizzata

Obiettivi: cliente e fornitore

•! Obiettivi del fornitore vs. obiettivi del cliente

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Logiche di negoziazione

Logiche di negoziazione (2)

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Logiche di negoziazione (3)

Le politiche di fornitura: uno schema

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Innovazione collaborativa: scenari emergenti

Il caso Lego Factory

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Lego Factory: user-created models

•!Il progetto Factory di Lego si basa su una strategia di valorizzazione della creatività degli utenti

•!Ciascun iscritto alla community può scaricare il software di creazione dei modelli (nuove abitazioni, robot, scenari, …)

•!Grazie al software può creare il proprio modello in digitale ed inviarlo a Lego che in due settimane consegna il kit per la costruzione

•!Ciascun modello innovativo viene ospitato nelle pagine della community è può essere comprato da altri utenti. Il creatore riceve in cambio una royalty

Threadless: user-generated t-shirt

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Threadless

•! Submission di design per magliette personalizzate

•! I design più votati vengono prodotti in serie limitate

•! L’autore del design vincente viene ricompensato con 2000$

•! La community vota i design preferiti e manda le proprie foto (o filmati) con la maglietta desiderata che contribuisce ad accrescere il punteggio del design

Progettazione in rete: Ikea Planner

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Il caso Innocentive

Innocentive: Open innovation marketplace

•! Innocentive è un marketplace che mette in contatto dei “solvers” con dei “seekers” di innovazione nelle seguenti aree: –! Fisica, Ingegneria e design, chimica, matematica e

computer sciences, life sciences, management e imprenditorialità

•! I solvers sono oltre 125mila, in oltre 175 paesi

•! Reward: premio tra i 10 ed i 100 mila dollari per le soluzioni migliori

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P&G Connect and Develop

P&G Connect and Develop

•! Portale sviluppato da P&G per accedere a IP strategica per le proprie attività (P&G Needs) e per commercializzare IP di valore per partner potezialmente interessati (P&G Assets)

•! Il portale ha permesso di avviare oltre 1000 accordi di partnership

•! Obiettivo: portare al 50% il numero di idee innovative sviluppate da P&G che abbiano origine esterna all’impresa

•! Prima del 2000: 7500 addetti alla R&D interni

•! Oggi: 7500 interni, 2000 fornitori esterni, 7000 partner “virtuali” (P&G connect and Develop)

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P&G: Crest Spinbrush

•! Lo spinbrush è stato il primo prodotto originato da Connect and Develop

•! La tecnologia è stata acquistata da una piccola impresa Dr. Johns Products Ltd (2001)

•! Genera 300 mln. $ l’anno, costa meno di 10$

Come possono essere i fornitori?

•! Fornitori di merci standard che forniscono prodotti e componenti attraverso relazioni di mercato

•! Fornitori captive, forniscono merci non standard e/o producono per un buyer con macchinari e tecnologie specializzate

•! Fornitori turn-key, una tecnologia per più clienti (rimpiazzabili)

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Che tipo di relazioni?

•! Fornitori in relazione quasi-gerarchica con i buyers

•! Mercato

•! Rapporto relazionale, da parte di fornitori che hanno sviluppato competenze complementari rispetto a quelle dei buyers

Tipologie di GVC

•! Mercato:

–! Relazioni episodiche, bassi costi di switching

•! Catene del valore modulari

–! Fornitori che producono in base alle specifiche dei clienti, tipicamente turn-key, i fornitori si assumono la responsabilità della gestione della tecnologia e delle attrezzature produttive, impiegando macchinari a valenza generale per ridurre la dipendenza da uno specifico buyer

•! CDV relazionali

–! Interazioni complesse buyer-supplier, generano rapporti di dipendenza tra i due e specificità degli investimenti. Meccanismi di regolazione: reputazione, legami familiari, transazioni ripetute …

•! CDV captive

–! Fornitori di piccole dimensioni dipendono da compratori molto più grandi. Elevati costi di switching per il supplier, alto grado di controllo del buyer

•! Gerarchia

–! Integrazione verticale, controllo manageriale

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Fattori determinanti

•! Complessità delle transazioni –! Complessità del trasferimento di conoscenze ed

informazioni inerenti un prodotto e/o le specifiche di un processo

•! Codificazione delle informazioni –! Possibilità di trasmettere queste informazioni in modo

codificato ed esplicito senza dar luogo ad un investimento specifico fra le parti

•! Tipologia dei fornitori (capacità e competenze) Capacità di rispondere ai requisiti della transazione

Tipologie di catena del valore

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Modelli a confronto

Forme organizzative

Mercato Gerarchia Distretti Modular network

Comunicazione Prezzo Routine Relazioni Prezzi, transazioni codificate

V. Dei flussi di informazioni e beni

Basso Basso Elevato Medio

Risouzione conflitti Disputa legale Supervisione amm.va

Norme reciprocità, reputazione

Competitive switching, multiple partners

Flessibilità Elevata Bassa Media elevata

Adattabilità Elevata Bassa Media elevata

Commitment reciproco

Basso Medio-alto Medio-alto Medio-basso

Clima/atmosfera Precisione Formale/burocr. Mutualistico, aperto

Preciso, competitivo, pragmatico

Interdipendenza delle scelte

Indipendente Dipendenti Interdipendente Limitatamente interdipendente

Catene del valore e governance

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Upgrading: tipologie

•! Upgrading di processo:

–! Trasformare gli input in output in modo più efficiente, riorganizzando il sistema di produzione o introducendo tecnologie superiori

•! Upgrading di prodotto –! Spostarsi verso tipologie di prodotto a maggior valore

aggiunto (maggior valore unitario)

•! Upgrading funzionale

–! Acquisire nuove funzioni, ai livelli più alti della catena del valore come design, marketing, branding, abbandonando quelle a basso valore aggiunto

•! Upgrading intersettoriale

–! Applicare le competenze acquisite in un particolare settore per approdare ad un altro, più redditizio

Evoluzione delle forme di organizzazione della SC

•! Smart sourcing

•! Outsorcing + organizzazione per livelli

•! Progettazione per moduli e piattaforme

•! Coordinamento ed integrazione informativa

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Smart sourcing

•! Problema: definire il numero ed il tipo di rapporto per ciascun codice in base a specifiche opportunità e/o esigenze –! Sole sourcing

–! Multiple Sourcing

–! Parallel sourcing

Sole sourcing

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Multiple sourcing

Parallel sourcing

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Outsourcing + org. Per livelli

•! Delegare i business e le attività che sono non-core (value-chain principle)

•! Razionalizzare la struttura delle relazioni

L’esito

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Progettazione per moduli e piattaforme

•! Razionalizzazione progettuale e produttiva

I principi della modularità

•! Si parla di modularità se ogni componente funziona individualmente ed autonomamente contribuendo, tuttavia, al funzionamento di un sistema complesso (the whole)

–! Strong inner connection

–! Loose connection to other parts

•! Prodotti: forma e funzione

–! Allocare ogni funzione ad uno specifico componente

•! Architetture:

–! Integrali vs. modulari

•! Nearly-decomposable systems (Simon)

–! Scomponibilità dei sistemi (o dei problemi) in sub-sistemi e moduli le cui relazioni reciproche sono limitate

•! Transfer vs. transaction (Baldwin and Clark)

–! Una transazione è più di un transfer nella misura in cui è (i) counted (quantificabile) (ii) standardized (iii) compensated

•! Interfaccia standard (interfaccia materiale ed informativa)