Gestione della fornitura e Scm

Mappare e rappresentare la VC: good practices – il caso Patagonia

Brembo

Shimano

Coasting Bikes (Shimano)

Gore - Tex

Queen Victoria: il ruolo delle Pmi nella GVC della crocieristica

La value chain: Cunard

Turn-key supplier: Fincantieri

Pmi locali: indotto vs. fornitori strategici

Locale/globale

• Nel caso della Queen Victoria– Fincantieri gioca il ruolo di impresa leader in grado di

interfacciarsi con il mercato e di farsi carico della costruzione secondo le specifiche del buyer

– L’indotto, lontano dalla logica del subappalto al fine di ridurre i costi, è composto di fornitori strategici, inteso come serbatoio di competenze sofisticate ed in grado di attivarsi sulle richieste della committenza

L’internazionalizzazione in MSLV Il caso Atelier Speedy

Internazionalizzazione produttiva Filiale indiana: Les Ateliers de Pondicherry PVD LTD (Ponducherry) Contoterzisti italiani: - Terzista in provincia di Caserta prod.ne manifatturiera - Terzisti nella Riviera del Brenta per outsoucing fasi parallele

Internazionalizzazione commerciale Hub distributivo di Parigi Rete di negozi monomarca di proprietà LV (430 punti vendita)

La Global Value Chaindella calzatura sportiva LV (2)

Come gestire la complessità delle relazioni di filiera?

Quali sono le decisioni rilevanti per attivare rapporti di fornitura?

Come si valutano le prestazioni e le competenze dei supplier?

Come si identifica il fit tra supplier e fabbisogno dell’impresa?

Quale ruolo rivestono i fornitori nella generazione di valore?

Aspetti chiave nella gestione della filiera

Make or buy?:

insourcing vs. outsourcing

Se “Buy”, da chi e in che modo?

Selezione dei fornitori

politiche di fornitura

Make or buy?

• Aspetti chiave nella gestione delle relazioni di filiera: make or buy?– Numerosi fattori concorrono al posizionamento

dell’impresa nella propria filiera (il passato, il know-how, le valutazioni economiche, ecc.)

– Il posizionamento dell’impresa nella propria filiera è (o dovrebbe essere) una delle fonti del vantaggio competitivo

• Se buy, da chi?– IL criterio economico: valutazione basata sui costi di

fornitura– E’ un criterio sempre valido?

Outsourcing: motivazioni e benefici

• Motivazioni aziendali generali– Incremento di efficacia in virtù della focalizzazione su ciò che si sa fare meglio– Aumento della flessibilità per adeguarsi al mercato– Trasformazione dell’organizzazione aziendale

• Il miglioramento– Migliora le prestazioni operative (qualità, produttività, tempi-ciclo)– Garantisce competenze abilità e tecnologie non reperibili facilmente– Migliora la gestione ed il controllo interni– Migliora la gestione del rischio– Permette di acquisire idee innovative

• Motivazioni finanziarie– Riduce investimenti in asset– Genera liquidità trasferendo asset al fornitore

• Incremento dei ricavi– Aumenta il potenziale di accesso a nuovi mercati attraverso la rete del fornitore– Accelera l’espansione grazie all’utilizzo di capacità “pronta”– Sfrutta competenze commerciali esistenti

• Costi– Riduzione dei costi (compressione costi fornitore)– Converte i costi fissi in variabili

I costi di fornitura

• Costi di transazione: avvio della relazione, sostituzione del fornitore, coordinamento e negoziazione, …

• Costi di gestione delle scorte: costi di mantenimento a scorta, costo/opportunità delle immobilizzazioni, obsolescenza e deperimento,…

• Costo di qualità della fornitura: difettosità, livello tecnico, capacità innovativa, …

• Costi di competitività: ?

Il costo nelle relazioni di filiera

• Si tratta di una dimensione molto importante, ma…– Non sempre è la principale o più importante– Che cosa sono i costi? Come definirli più

compiutamente?– Non sempre il minor costo è coerente con gli obiettivi

strategici dell’impresa

Due prospettive sulle relazioni di filiera

• Due domande diverse riflettono due diversi orientamenti verso il tema della gestione dei rapporti di filiera: – 1. Che tipo di relazioni con i fornitori è più conveniente

per l’impresa? (Politiche di fornitura in ottica tradizionale)

– 2. Che tipo di relazioni con i fornitori genera maggior valore per l’impresa e la filiera? (politiche di fornitura in ottica di SCM)

• Dalla filiera alla Catena del valore

Catena del valore

• Ciascuna impresa si specializza in base alle proprie competenze distintive

• Per trarre le massime potenzialità dalla propria specializzazione occorre relazionarsi efficacemente con le imprese a monte e a valle della filiera

• La capacità di un’impresa della filiera di creare valore si ripercuote sull’intera filiera

• Questa visione orientata al valore (alla sua creazione vs. “costo”) cambia l’ottica con la quale le imprese si relazionano con le imprese della propria filiera

Casi

Il caso Dell

Il modello di business

• Vendita diretta (web+telefono)• Velocità e riduzione dei prezzi• Technology selector• Virtual integration

– Orchestrazione di una complessa rete di fornitori e condivisione di informazioni sulle dinamiche della domanda

– Riduzione delle scorte, riduzione del lead time

La “caduta”

• Fiducia eccessiva nella single formula: – Vendere Computer custom e venderli a prezzi bassi– Focus sul mercato Business (70%) mentre i segmenti a

maggior crescita sono stati laptop (e il consumer market in generale) e mercati emergenti

– Applicazione del modello di business ad altri prodotti in cui la customizzazione non è un fattore rilevante (TV, stampanti)

– Scarsa attenzione ai nuovi driver di crescita nel mercato dell’informatica: design, servizio, try and buy

Le relazioni di fornitura: Win-lose

Le relazioni di fornitura: Win-Win

Gestione della filiera in ottica tradizionale

• Decisioni make or buy: in base a know-how ed efficienza relativa

• Valutazione del rapporto: in base all’economicità della singola transazione

• Relazione di filiera: gioco a somma zero• Regolazione dei rapporti di filiera: orientamento al

contratto ed alle condizioni dello scambio

Vantaggi e limiti dell’ottica tradizionale

• Vantaggi: – Riduzione dell’incertezza– Efficace per relazioni “semplici” (low tech, bassa

competitività)

• Limiti: – Non considera le implicazioni strategiche delle scelte

make or buy– Non considera le implicazioni strategiche delle

interdipendenze tra le diverse fasi produttive della filiera

Supply chain management: una risposta alla complessità

• Complessità dell’ambiente competitivo– Dinamismo della tecnologia e dei mercati (in questo

quadro le decisioni make or buy divengono strategiche)– Interdipendenza crescente delle fasi produttive (è

necessario un elevato grado di coordinamento)– Difficoltà tecnico-organizzative per l’integrazione

verticale (nuovi modelli di coordinamento)

SCM: criteri e valutazioni

• Decisioni make or buy: in base alle capacità di coordinamento

• Valutazione del rapporto: in base a valutazioni di medio-lungo termine

• Relazioni di filiera: gioco a somma positiva• Regolazione dei rapporti di filiera: orientamento

ad obiettivi comuni

Prospettive a confronto

Variabili rilevanti per le scelte di negoziazione

• Costi di avvio e di gestione della relazione• Grado di personalizzazione della fornitura• Complessità del prodotto ed ibridazione

tecnologica• Criticità della fornitura• Reperibilità della fornitura sul mercato• Obiettivi fornitore vs. obiettivi cliente

Variabili rilevanti

• Costi di avvio e di gestione della relazione

• Minimizzare la somma dei costi, non la singola voce

• Contratti aperti vs. contratti chiusi (risk sharing)

-Costi di transazione-Costi di gestione degli approvvigionamenti-Costi legati alla qualità della fornitura

Supply contracts: risk e revenue sharing

• I contratti di fornitura consentono una gestione delle scorte nella quale l’ottimizzazione sequenziale lascia il posto ad una ottimizzazione globale (a livello di S.C.)

• Strumento: Risk sharing, tramite contratti di BuyBack o Revenue Sharing– Contratti che incoraggiano il buyer a comprare maggiori

quantità di merce accrescendo la quantità di prodotto disponibile

– Il fornitore, a sua volta, condivide parte dell’incertezza e del rischio che gravano sul buyer

Supply contracts: il caso Blockbuster

Il complicato mondo dei film

• La domanda (noleggio) per un titolo appena pubblicato tipicamente parte da livelli molto alti per decrescere rapidamente– Peak demand di circa 10 settimane

• Tradizionalmente Blockbuster acquistava una copia del titolo dalle major a 65 $ per noleggiarla a 3$– Break-even a 22 noleggi per copia

• Difficile per un franchisee blockbuster acquistare abbastanza copie per coprire la peak demand– Dati di Blockbuster del 1998 evidenziano che il 20% dei

clienti non trovava il film desiderato

Supply contract

• Dal 98 Blockbuster ha avviato un accordo di revenue sharing con le major– 8$ per copia– Blockbuster paga il 30-45% degli introiti da noleggio alle

major

• Breakeven:– Ridotto a 6 noleggi per copia

• Conseguenze: – Maggior numero di copie nei negozi, meno clienti

insoddisfatti– Aumento del 75% dei noleggi nei test markets– Incremento della quota di mercato (dal 25% al 31%)

E ora?

• Blockbuster in Chapter 11!

Variabili rilevanti

• Grado di personalizzazione della fornitura

Variabili rilevanti

• Complessità del prodotto e ibridazione tecnologica

Variabili rilevanti

• Criticità della fornitura• I criteri:

– Contributo al valore, surrogabilità, …

• Reperibilità della fornitura sul mercato– Reperibilità diffusa vs. Diffusione localizzata

Obiettivi: cliente e fornitore

• Obiettivi del fornitore vs. obiettivi del cliente

Logiche di negoziazione

Logiche di negoziazione (2)

Logiche di negoziazione (3)

Le politiche di fornitura: uno schema

Come possono essere i fornitori?

• Fornitori di merci standard che forniscono prodotti e componenti attraverso relazioni di mercato

• Fornitori captive, forniscono merci non standard e/o producono per un buyer con macchinari e tecnologie specializzate

• Fornitori turn-key, una tecnologia per più clienti (rimpiazzabili)

Evoluzione delle forme di organizzazione della SC

• Smart sourcing• Outsorcing + organizzazione per livelli• Progettazione per moduli e piattaforme• Coordinamento ed integrazione informativa

Smart sourcing

• Problema: definire il numero ed il tipo di rapporto per ciascun codice in base a specifiche opportunità e/o esigenze– Sole sourcing– Multiple Sourcing– Parallel sourcing

Sole sourcing

Multiple sourcing

Parallel sourcing

Outsourcing + org. Per livelli

• Delegare i business e le attività che sono non-core (value-chain principle)

• Razionalizzare la struttura delle relazioni

L’esito

Progettazione per moduli e piattaforme

• Razionalizzazione progettuale e produttiva

I principi della modularità

• Si parla di modularità se ogni componente funziona individualmente ed autonomamente contribuendo, tuttavia, al funzionamento di un sistema complesso (the whole)– Strong inner connection– Loose connection to other parts

• Prodotti: forma e funzione– Allocare ogni funzione ad uno specifico componente

• Architetture: – Integrali vs. modulari

• Nearly-decomposable systems (Simon)– Scomponibilità dei sistemi (o dei problemi) in sub-sistemi e moduli le

cui relazioni reciproche sono limitate• Transfer vs. transaction (Baldwin and Clark)

– Una transazione è più di un transfer nella misura in cui è (i) counted (quantificabile) (ii) standardized (iii) compensated

• Interfaccia standard (interfaccia materiale ed informativa)