GESTIONE DELLA DIVERSITÀ …...la previdenza sociale in ambito educativo ecc. sono garantiti da...

Perché è necessario?

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GESTIONE DELLADIVERSITÀ NELL’AMMINISTRAZIONE DELLA CITTÀTOOLKIT PER L’UGUAGLIANZA POLITICHE URBANE CONTRO IL RAZZISMO

Co-funded by the European Union

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TOOLKIT PER L’UGUAGLIANZA POLITICHE URBANE CONTRO IL RAZZISMO

GESTIONE DELLA DIVERSITÀ NELL’AMMINISTRAZIONE DELLA CITTÀ

LA CITTÀ SI ATTIVA NELLE SUE FUNZIONI DI:

• istituzionedemocratica• organonormativo• datore di lavoro• fornitore di servizi• appaltatore

PIANO DI AZIONE IN 10 PUNTI DELL’ECCAR

1 MaggioreVigilanzacontroilRazzismo

2 AnalisidelRazzismoedellaDiscriminazioneeMonitoraggiodellePoliticheComunali

3 Maggiore supporto alle Vittime del Razzismo e della Discriminazione

4 Abitantidellacittàpiùpartecipativiemeglioinformati

5 LaCittàsostieneattivamentelepratichediPariopportunità

6 La Città dà lavoro rispettando le Pari Opportunità e in qualità di Fornitore di Servizi

7 Equoaccessoaglialloggi

8 SfidaalRazzismoeallaDiscriminazioneattraversol’Educazione

9 PromozionedellaDiversitàCulturale

10Gestionedeicriminiedeiconflittigeneratidall’odio

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Ilprogettoèstatocoordinatodall’ETCdiGraz,erealizzatoconiseguentipartner:UniversitàdiStoccolma–SU(Svezia)UniversitàdegliStudidiPadova–CentroDirittiUmani–Padova(Italia)CentreforEuropeanConstitutionalLaw–CECL(Greece)OthernessFoundation-NEKI(Ungheria)Cidalia(Spagna)CoalizioneEuropeadiCittàControilRazzismo(ECCARe.V.)UNESCOcomemembrodell’ICCAR

Editori:IsabellaMeier,IngridNicoletti,KlausStarl,PaulLappalainen

Pubblicazione2.0Febbraio2017,Graz–Stoccolma–Potsdam

Il Toolkit per L’Uguaglianza è stato realizzato col supporto della Commissione Europea,dell’UNESCO,dellaCoalizioneEuropeadiCittàControilRazzismo(ECCAR),dell’OpenSocietyFoundation -AtHome inEurope,dall’ETCdiGraz,edallecittàdiBerna,Bologna,Esch-sur-Alzette,Ghent,Graz,Potsdam,Rotterdam,Vienna,eZurigo.

La presente pubblicazione è stata realizzata con il supporto finanziario del Programma REC (Rights, Equality and Citizenship) dell’Unione Europea (ADPOLIS JUST/2014/RDIS/AG/DISC/8084). I contenuti della presente pubblicazione sono di esclusiva responsabilità dell’ETC di Graz e dei suoi partner, e non possono essere in nessun modo considerati espressione della visione della Commissione Europea.

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INTRODUZIONEIl Toolkit per l’Uguaglianza rappresenta unmanuale che supporta le città nella realizzazionedi politiche locali che contrastino con successo il razzismo e la discriminazione razziale, onell’adattamentodipolitichegiàesistenti.IlToolkitforniscedelleistruzioniprogressiveebasatesull’esperienzaper la realizzazionedipoliticheconcrete,partendodallaconcettualizzazioneeconcludendo con la valutazionedel loro impatto.Tutto il contenuto si basa sulle competenzecondivisedafunzionaripubbliciespertiimpiegatinellecittàEuropee.

Il nostroscopoèquellodidaresuggerimenti chesianopiùconcreti possibile.Vi invitiamoaleggereilToolkitcomeunacombinazionediconoscenzecondivisedacolleghidialtrecittà,eausarequalsiasicosavisembriutileperlavostrasituazione.

LarealizzazionediquestoToolkitperl’Uguaglianzanonsarebbestatapossibilesenzailsupportodellecittàedegliimpiegatipubblicichehannocondivisoilpropriotempo,leproprieesperienze,econoscenze.L’ECCAReglieditoridesideranoquindiringraziaretuttelecittàpartecipantiperillorocontributoelaloroospitalità,inparticolare:

AgiaVarvara(Grecia)Atene(Grecia)Barcellona(Spagna)Berlino(Germania)Berna(Svizzera)Bilbao(Spagna)Bologna(Italia)Botkyrka(Svezia)Budapest(Ungheria)Castilla-LaMancha(Spagna)Esch-sur-Alzette(Lussemburgo)Ghent(Belgio)Graz(Austria)

Madrid(Spagna)Malmö(Svezia)Nantes(Francia)Pecs(Ungheria)Potsdam(Germania)Rotterdam(Olanda)SantaCruz(Spagna)Siviglia(Spagna)Toulouse(Francia)Torino(Italia)Valencia(Spagna)Vienna(Austria)Zurigo(Svizzera)

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GESTIONE DELLA DIVERSITÀ NELL’AMMINISTRAZIONE DELLA CITTÀ PERCHÉ È NECESSARIO? 11

FONDAMENTO 13

PIANIFICAZIONE E COINVOLGIMENTO DELLE PARTI INTERESSATE 13FASEAssunzionediresponsabilitàsullaquestionedapartedeipoliticiedeifunzionaripubblici 13FASEAccordopoliticoperlavoraresullagestionedelladiversitànellacittà 13FASENominadiuncoordinatore/un’unitàamministrativaresponsabiledelcoordinamentodelprocesso 13FASECoinvolgimentodipersonechiavenell’amministrazione 14FASEStabilireunoscambioregolareconlepersonedicontattoinognidipartimento 14

IDEA ALLA BASE 16

ASSUNZIONI: AUMENTARE LA DIVERSITÀ NEL PERSONALE PUBBLICO 17FASE Workshopconiresponsabilidellerisorseumane 17 1.Esaminareattentamenteleprocedurediassunzione 17 2.Usareunaprospettivadiversificatapergliimpiegati“migranti” 18 3.Ideareprovvedimenticoncreti 19 4.Stabiliredegliobiettivichiariperaumentareladiversitàetnicanelpersonalepubblico 19 5.Discuteredicomedovrebbeessereilfollow-upsull’implementazione 19FASE Documentazionedeirisultatideiworkshopconiresponsabilidellerisorseumane 20

PRESTAZIONE DI SERVIZI: MIGLIORARE L’ACCESSIBILITÀDEI SERVIZI CITTADINI PER TUTTI GLI ABITANTI 22FASE Workshopcongliutentideiservizi(gliabitantidellacittà):Identificazionedellenecessità 22FASE Workshopconifornitoridiservizi(funzionaripubblici) 23 1.Discuteredelsignificatodidiversitànellapubblicaamministrazione 23 2.Revisionedell’accessibilitàaiservizipubblici 23 3.Svilupparemisureconcrete 24 4.Discuteresucomepotrebbeessereilseguito(follow-up)dell’implementazione 24FASEDocumentareirisultatideiworkshopconifornitoridiservizi(funzionaripubblici) 25

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INTEGRAZIONE STRUTTURALE 28FASEStesuradiundocumentofinale 28FASENegoziareperl’approvazionepolitica 28FASECalcolodellerisorsenecessarie 28

MESSA IN PRATICA 29

CORSI DI FORMAZIONE SULLA DIVERSITÀ PER GLI IMPIEGATI PUBBLICI 31FASETrovareunaorganizzazionepartnerperfornirecorsidiformazionesulladiversità 31

FOLLOW-UP 35

SOSTENIBILITÀ 37

FATTORI CHIAVE PER IL SUCCESSO 38

IMPATTO E RISULTATO 39

MONITORAGGIO DELLA DIVERSITÀ 40

RISORSE ED ESEMPI 44

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GESTIONE DELLA DIVERSITÀ NELL’AMMINISTRAZIONE DELLA CITTÀQuandosiparladiamministrazionedellacittà,cisiriferisceatuttigli impiegatipubblicieatuttigliabitanticomedestinatarieutentidellagestionedellacittà.Inlineaconlenormesuidirittiumaniinmateriadinon-discriminazione,ledimensionidelladiversitàsucuisiconcentral’attenzionesonocaratteristichequaliilsesso,l’origineetnicaoilcoloredellapelle,lalingua,lareligione,l’opinionepolitica(oaltrotipodiopinioni),l’originesocialeonazionale,l’associazioneconunaminoranzanazionale.Gestireladiversitàsignificapertantoconsiderarelavarietàdiquestedimensionitragliimpiegatipubbliciegliabitanti,eassicurarsichetalicaratteristichenonrappresentinoragioniperimpedireadalcunindividuodigoderedigiustepossibilità–inqualitàdiimpiegatonell’amministrazionecomunaleodiutentedeiservizipubblici.

La gestione della diversità nell’amministrazione della città come intesa in questo Toolkit,comprendedueobiettivifondamentali:1.avereimpiegati con un background diverso,cheriflettalacomposizionedellapopolazionedellacittàe2.fornireservizi comunali che siano disponibili, accessibili, accettabili e adattabili a tutti gli abitanti della cittàconsiderandolalorodiversità.

Unagestionedelladiversitàbenriuscitacomprendetutteledimensionidelladiversitàcitatesopra. Dato che il presente Toolkit è stato elaborato all’interno del quadro di riferimentodell’ECCAR,leideeallabaseeirelativiprovvedimentisarannoesemplificaticoncentrandosisulladimensionedell’origineetnicaesullagestionedelladiversitàcomemezzoperimpedireladiscriminazionerazziale.Alfinediideareunconcettoesaurientedigestionedelladiversità,siconsigliacomunquediprendere inconsiderazionetutte ledimensionidelladiversitàediconsultareirelativirappresentantiedesperti.

Lacittàinqualitàdiistituzionedemocraticahalaresponsabilitàdiassicurarelarappresentanzaelapartecipazionedeisuoicittadiniedigarantireuguaglianzaenon-discriminazione.Questosignificadi conseguenzache ladiversitàdellapopolazione localedovrebbe riflettersinellacomposizionedelleautoritàcittadine–perragionidiuguaglianza,partecipazioneeaccessibilitàdeiservizi.

Lacittà inqualitàdidatoredi lavoro riveste il ruolodimodelloperglialtridatoridi lavoro,datoche ilComuneèdisolitounodeimaggioridatoridi lavoronella regione. Gliabitantidovrebberoavere(enesonoconsapevoli)lalegittimaopportunitàdicandidarsiadunimpiegoincittàeanchediraggiungeredelleposizionipiùelevate.Ènell’interessedellacittàassumereimiglioriimpiegatieassicurarsicheicandidatimeglioqualificatinonsianotrascuratiacausadifattori irrilevanticomeilsessool’origineetnica.Lagestionedelladiversitàmiraancheatrarrevantaggiodalladiversitàdegliimpiegatiperquantoriguardaleabilitàelecompetenze.Perciò,inmeritoagliambitideidirittiumaniedellanon-discriminazione,ladiversitànellostaffnonèsolounaquestionedipariopportunità,maanchedipartitrattamentoinsensopiùstretto.

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Lacittà inqualitàdi fornitorediserviziha laresponsabilitàdiservire tutti isuoiabitantisenzadiscriminarli.Ciò significa che i servizi della città dovrebbero essere equamente accessibili eaccettabilipertuttigliabitanti.Perfornireserviziinquestomodolacittàdevesapercomprenderequalisonolenecessitàdeipropriabitantieprendereinconsiderazioneancheladiversitàdellenecessità.L’ideaèdiapriredeiservizistandardall’interapopolazioneinvecediforniredeiservizispecializzati,maallostessotempotenerepresentelenecessitàspecifiche,comelasituazionedi quei residenti che hanno difficoltà con la lingua principale. È importante che le personeconoscanoilorodirittiecheabbianolarealeopportunitàdiesercitarli.Iservizicomunalisonoinlargamisurafortementelegatiaidirittiumani;inparticolarel’assistenzasanitaria,iservizisociali,laprevidenzasociale inambitoeducativoecc.sonogarantitida trattati internazionalisuidirittiumani.LaConvenzionesull’eliminazionediogniformadiDiscriminazioneRazzialedelleNazioniUnite(CERD),laConvenzionedelleNazioniUnitesuidirittidellepersonecondisabilità(CRPD)e la Convenzione sull’eliminazione di ogni forma di discriminazione della donna (CEDAW),proibiscono tale discriminazione nel momento in cui si forniscono questi servizi. Per questeragioni, l’integrazionedelconcettodidiversitànellaprestazionedeiservizicomunaliperseguel’obiettivodigarantirel’uguaglianza.

Gliaspettimenzionatisono interconnessi:unpersonalecomunalecheriflette lacomposizionedella popolazione della città, sarà probabilmente più ricettivo alla varietà di bisogni richiestida un’utenza diversificata e più in grado di capire quali sono i requisiti necessari a forniresevizi adeguati. Un’amministrazione percepita come datore di lavoro che si basa sulla non-discriminazioneesullepariopportunitàdiunpersonalediverso,attireràpersonequalificateconunbackgrounddiversificato.

Ilpresentecapitolofornisceunagiudapraticaaun’esaurientepoliticadelladiversitànelsettoreamministrativo,ecomprendeindicazionisucomesvilupparedeiprovvedimentiche:

1. aumentino la diversità nel personale pubblico e2. migliorino l’accessibilità dei servizi per tutti gli abitanti.

Persostenereladiversitànellavoroquotidiano,ilcapitolotrattainoltredi:3. corsi di formazione sulla diversità per gli impiegati comunali,

esuggerisceunfollow-upsuiprovvedimentiattuatipermezzodi:4. un monitoraggio della diversità.

LaConvenzione Internazionale sull’eliminazione di ogni forma diDiscriminazioneRazziale(CERD) stabilisce che “l’espressione discriminazione razziale sta ad indicare ogni distinzione, restrizione o preferenza basata sulla razza, il colore, l’ascendenza o l’origine nazionale o etnica […]”.

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Per“Distinzione”siintendedefinireunapersonadiversasullabasedella“razza”,delcolore,dell’etnia, dell’ascendenza, della nascita, della religione, della lingua (ricorrendo a fattoribiologicioculturali)giustificandoladifferenziazionedeidirittisuunpianostrutturale.L’oppostodidistinzioneèuguaglianza.L’uguaglianzaèintesasiacomestatuschecomeprocesso.

Per“Esclusione”siintendelanegazionedell’accessoedelgodimentodeidirittiumani.L’UnioneEuropeahaadottatoiltermineesclusionesocialedefinitodall’OrganizzazioneInternazionaledel Lavoro,mahaampliato la definizione sottolineando che l’esclusione sociale si verificaquandolepersonenonriesconoapartecipareoacontribuirepienamenteallasocietàacausadella“negazione dei diritti civili, politici, sociali, economici e culturali”.Ledefinizioniindicanochel’esclusioneèilrisultatodi“una combinazione di problemi collegati, come la disoccupazione, le scarse capacità, il reddito basso, gli alloggi precari, le cattive condizioni di salute e lo smembramento del nucleo famigliare.”Lapartecipazionerappresentaunprerequisitoe,allostessotempo,unobiettivodeidirittiumani.L’oppostodiesclusioneèinclusione.

Per “Restrizione” si intende la limitazione del godimento dei diritti umani nella pratica. Lacontropartepositivaèavere“pariopportunità”.

La“Preferenza”favorisceunapersonarispettoadun’altrasullabasedi“razza”,colore,etnia,ascendenza,nascita, religione o lingua. Inmodocorrispondente, lapreferenzasvantaggiaunapersonarispettoadun’altra.Larispostapositivaaquestomododiintendereformaleèil“trattamentoegualitario”.

Le politiche volte a contrastare con successo la discriminazione razziale devono quindicontribuireallecontropartipositivedellaquattrodimensionidelladiscriminazione.

Contrastare la discriminazione significa dunque sviluppare l’uguaglianza, l’inclusione, le pari opportunità e/o il trattamento egualitario.

LapoliticadiGESTIONE DELLA DIVERSITÀ NELL’AMMINISTRAZIONE comedescrittanelpresentecapitolo,contrastaladiscriminazionepromuovendotuttequestedimensioni.

INFORMAZIONI SUL CONTESTO

Il seguente capitolo si basa su una serie di colloqui con diverse parti coinvoltenell’implementazionedellaGestionedellaDiversitànelleCittàdiBerlino(Germania),Berna(Svizzera), Bologna (Italia), Botkyrka (Svezia), Ghent (Belgio), Graz (Austria), e Vienna(Austria).Sonostateincluseinoltredelleinformazioniaggiuntivedaaltrecittàperpresentarelapoliticadaunaprospettivapiùampiapossibile.

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PERCHÉ È NECESSARIO?

• Lacittàadempieall’obbligodemocratico/costituzionale/relativoaidirittiumanidirappresentanzadellapopolazione.

• Ladiversitànell’amministrazionecreaunambienteinclusivopertuttigliabitanti.Questiultimisi sentono rappresentati dalle autorità cittadine e provano pertanto unmaggiore senso diappartenenza,ilcheinfluenzapositivamenteilsensodicoesionesociale.Gliabitantihannopiùfiducianellagiuntaenell’amministrazionelocali.

• Lagestionedelladiversitàèlagestionedelcambiamento:l’amministrazionesiadattameglioalmondo(inevoluzione)concuihaachefare.Lacittàacquisisceesperienzaneltrattareconimpiegatieabitantidiversi.

• L’amministrazionetraebeneficiodavarieprospettivetrachioccupa leposizionipiùaltenelconsigliomunicipale.Essa contrasta i limiti che possono riguardare gli sforzi intrapresi nelsocialeel’attuazionedellestrategienecessarie.L’amministrazionedellacittàhaunamiglioreconoscenzaecomprensionedeidifferentibisogniedelledifferenticondizionilocalipresentinelcomune.

• La città assume i candidati meglio qualificati per posizioni specifiche. Le procedure diassunzione non trascurano dei candidati qualificati a causa di caratteristiche che sonoirrilevantipereseguireillavoro.Taliprovvedimenticontribuisconoautomaticamentearidurreladiscriminazione.

• Gliimpiegatilavoranoinposizionichecorrispondonoailorotitolieallelorocompetenze.Lalorosoddisfazioneèpiùaltaelacittàtraevantaggiodalleloroabilitàedallaloromotivazione.

• Gliabitantihanno(enesonoconsapevoli)lalegittimaopportunitàdicandidarsiadunimpiegoin cittàeanchedi raggiungeredelleposizioni piùelevate.Questo rende la cittàundatoredilavoroappetibileperdeicandidatiqualificati.Ilfattodiaprireleassunzioniadunafettadipopolazionepiùampiaimpedisceunapossibilecarenzadipersonalecompetente.

• IlComune,cheèdisolitounodeimaggioridatoridilavoro,rivesteunruolodimodelloperglialtridatoridilavoro.

• Dellesquadrediversificatenell’ambitodellaprestazionediservizisonomeglioattrezzatepergestire una varietà di utenti, ad esempio in termini di comunicazione efficacie (molteplicitàdi lingue, interpretazione adeguata del comportamento degli utenti). Fornire servizi cheesaudiscanolenecessitàdegliutenti,aumentalasoddisfazionedeglistessi.

• Gli impiegatipubblicisonopiùsoddisfattidelproprio lavorosesono ingradodi risolvere lerichiestedegliutenti.Lasensazionedipotermigliorareattivamenteilloroambientelavorativo,nonchél’impattopositivodelleloroattività,motivaifunzionaripubblici.

• Ifunzionaripubblicitraggonobeneficiodalloscambiodiesperienzeebeneficianodeicontattipersonalistabilitiattraversoleattivitàdinetworking.Averecontattiaffidabiliinaltridipartimentièdigrandissimoaiuto.

Perchéènecessario?

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LIMITI

La diversità nell’amministrazione non rappresenta un’iniziativa una-tantum che può essereimplementataunavoltasolaebasta,bensìunprocessoalungoterminecherichiedecontinuisforzieassistenza.

Gestireladiversitàsignificadipiùchesemplicementeavereimpiegaticondiversibackground.Ladiscriminazionenell’avanzamentodicarriera–“ilsoffittodicristallo”–potrebberappresentareunaquestionepredominante(adesempiose,nellapubblicaamministrazione,ilavoratorimigrantisonoimpiegatisoloinsettoripocoqualificatiobasatisulpregiudiziodigenere).

Perchéènecessario?


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PIANIFICAZIONE E COINVOLGIMENTO DELLE PARTI INTERESSATE FASE Assunzione di responsabilità sulla questione da parte dei politici e dei funzionari pubblici

Si raccomanda di sviluppare maggiori competenze nel campo della gestione della diversitànell’amministrazioneattraversodibattiticonleorganizzazionidellasocietàcivile,rappresentantideimigrantiericercatori.Èimportanteavereaccessoaricercheinternazionaliequindiesempidilavoroinaltrecittà–alcuniesempisonoanchepresentiinquestocapitoloenell’Allegato.Èaltrettantoimportantescoprirechetipidiimpegnieprovvedimentisonogiàinattonellapropriacittà.Èbeneespanderelabasedelsostegnopoliticopromuovendolaquestionealivellopoliticotramitediscussioniinterneetrasversali.Spingereperfarcomprenderelanecessitàcheifunzionaridellagiuntaedell’amministrazionesianomaggiormenterappresentati.Esprimereilbisognodipassaredalleparoleaifatti.

FASE Accordo politico per lavorare sulla gestione della diversità nella città

Presentareilprogettoaimembridellagiunta.Alcunecittàhannosegnalatocheèstatosceltodiimplementarelagestionedelladiversitànonperdecisionedelconsigliomunicipale/dell’entelegislatore,matramitedecisionepresadatuttiimembridellagiunta.Laragionestanelfattochelagestionedelladiversitàriguardal’areadellerisorseumane,cherientranellaresponsabilitàdeidirettori/managerdeidipartimentiamministrativi,enonèunprovvedimentolegislativochevincolalapopolazione.È bene chiedere ai direttori dei dipartimenti di nominare una persona di contatto in ognidipartimento.

FASE Nomina di un coordinatore / un’unità amministrativa responsabile del coordinamento del processo

Siraccomandavivamentedinominareuncoordinatorechesiaunapersona/unteamprovenientedall’internodell’amministrazione,enonuncoordinatoreesterno.Coordinareunprocessoall’internodelcontestodell’amministrazionediunacittàrichiedeunabuonaconoscenzadelleroutineinternee uno stretto contatto con chi sa come vanno fatte le cose in tutti i relativi dipartimenti. Puòtuttaviarisultareutileavereunpartneresterno,adesempioun’associazionecheforniscacorsidiformazionesulladiversità,alfinediaccedereadellecompetenzespecializzatesulladiversità,

Pianificazioneecoinvolgimentodellepartiinteressate

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sullamoderazionedeiworkshopesuimetodidiformazione.Nellecittàpartecipanti,ilcoordinamentoèstatoeffettuatodaunadivisionesulla“diversità”–osull’“integrazione”.Questofunzionabeneseladivisionehaunruolonellagerarchiaamministrativache permetta di avere contatti col livello politico e con altre amministrazioni dei dipartimenti,senzatroppetappeintermedienellagerarchia(peresempiounasezionestaccatadell’ufficiodelsindacoodelcapodell’amministrazione).Ilcoordinatoreoilteamdovrebbeimpegnarsiaseguirel’interoprocesso,dalcoinvolgimentodellepartiinteressatealfollow-updeiprovvedimentidaimplementare.

Ruolo del Coordinatore: • essereilmotoredell’interoprocesso• fornireconsulenzacompetentesulladiversitàaidipartimenti• contattareecoinvolgereespertiesterniqualorasianonecessariealtrecompetenze• organizzareepreparareincontrieworkshop• moderareiworkshop,idealmenteinsiemeadunformatoredicorsisulladiversità• riassumereirisultatiegliobiettiviprefissi• elencareiprovvedimentichesisonodecisi,abbozzareilpiano• occuparsidi tutto il lavoroscritto:verbalidegli incontri,elencodeiprovvedimenti,bozzadelpianodiazione,modelliperirapporti,newsletter,buoneprassiecc.

• occuparsidelseguito(follow-up)dell’implementazione

FASE Coinvolgimento di persone chiave nell’amministrazione

Èbeneiniziareavvicinandoqualcunochesiagiàattivonelcampo,chevogliafarequalcosaedèinteressatoadoffriresupportoinquestaattività.Cercarediassicurarsichesianonominatideicontattineidiversidipartimentichesonoapertiaquestaidea.Si consiglia di usare il metodo dello storytelling: parlare di esempi già esistenti in città, chedimostrinocheladiversitànell’amministrazionehaeffettipositivi.Sipotrebbeancheorganizzareuneventoinvitandounoopiùcolleghidaaltrecittàperparlaredellepratichechehannoavutosuccessodaloro.L’esperienzadimostracheun’apertaresistenzacontro ladiversitàè rara,mentrepersistono riluttanzae riserve.Lestoriedi implementazionedi successodimostrano invece ilbisogno, ibeneficie la fattibilitàdelladiversitàepotrebberoconvincerechièriluttante.Parlaredellepratichedisuccessoeapprenderecosenuovedaquestestoriecreapiùapertura.Siconsigliainoltrediesaminarelelezioniappreseattraversoglierrori,inmodocheleragionielepossibilisoluzionipossanoesserediscusse.Quando si coinvolgono le parti interessate della pubblica amministrazione in merito aiprovvedimentisulladiversità,siconsigliadiseguireunapproccioorientatoalrisultato.Questosipuòfarechiedendo“cosafunzionabene,einqualedipartimentocomunale?”.Siconsigliainoltredinonusareunapprocciofondatosullaprassimigliore.Chiedere“qualedipartimentoèilmiglioreafarexyz?”potrebbecausareproblemidatocheimplicherebbeunaclassificatraidipartimenti.



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FASE Stabilire uno scambio regolare con le persone di contatto in ogni dipartimento

È bene incontrare personalmente i contatti. Chiedere loro di spiegare com’è la loro routinenel dipartimento, quali sono le questioni importanti per loro, chi sono le persone chiave dacoinvolgere, e comeè possibile intraprendere un processo significativo insieme.Discutere lepossibiliprocedurepersviluppareunapprocciopartecipativo.Èopportunoessereapertieflessibilinell’usodidiversiapproccicheriguardanodiversidipartimentioquartieriurbani.

Soggetti necessari per la gestione della diversità nell’amministrazione• Leaderpolitici• Coordinatore/unitàdicoordinamento• Responsabilidellerisorseumane• Soggettirilevantidairispettividipartimenti• Formatori/uncentrodiformazioneconesperienzaincorsidiformazionesulladiversità,preferibilmentepreparatinellavorareconpersonaleamministrativo• Funzionaripubblici(datuttiisettorilavorativiedatuttelecircoscrizionidellacittà)

RISCHI, DIFFICOLTÀ MISURE PER MITIGARE I RISCHI

Opposizioneall’idea.

Riluttanza, riserve e resistenza all’idea.Sièsempremessiallaprovaquandosiintroduce qualcosa che può potenzial-mente cambiare ilmodo in cui “le cosesonosemprestatefatte”.

Gli intervistati hanno raccomandato dinonmettere troppaenergianelcombat-tere la resistenza o nel convincere chisembra troppo difficile da convincere.Sarebbe chiedere troppo alle risorse, eportainoltrescarsirisultati.Hapiùsensolavorareconchirisultagiàafavore.Conquestisoggettièpossibileinstauraredis-cussionicostruttiveescambiaretecnichevalide,invecediimpiegaredelleoresoloadiscuteredellanecessitàdiagire.

Prepararsialfattochelaresistenzasaràmenoforte,macisarannopiuttostodelleaccennate perplessità (non “non ne ab-biamo bisogno” ma domande costantidel tipo “ne abbiamo davvero bisog-no?”). L’implementazione della diversitànell’amministrazionepubblicaèunostru-mentopiùefficacie.

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IDEA ALLA BASEIpunticoncettualichiavesuggeritidallecittàpartecipantisonoiseguenti:

Assumereunapproccio partecipativo:L’approcciopartecipativomiraacreareunatitolaritànellagestionedeiprovvedimentichepromuovano ladiversità, incoraggiando i funzionaripubblicia rifletteresul significatodidiversitànelcontestodell’amministrazionediunacittàeascambiarsipuntidivistatra ifornitoriegliutentideiservizi.Secisiaspettachegliimpiegatipubblicisiinteressinoallarealizzazionedellemisure,glidovrebbeessereoffertalapossibilitàdipartecipareallosviluppodellestesseedovrebberoavere l’opportunità di esprimere la loro opinione professionale. I provvedimenti chesono ideati e selezionati attraverso un approccio partecipativo avranno una maggioreapprovazione.

Metodo:iworkshopmoderatiservonoasvilupparemisureeattivitàchiareefattibiliinsiemeaigruppitargetcheprovengonodall’internodell’amministrazione(responsabilidellerisorseumane,funzionaripubbliciaddettialservizioclienti,ecc.)edafuori(utentideiservizi).I provvedimenti sviluppati sono elencati in un piano pluriennale che va presentato peressererilasciatocomedirettivadallagiunta(inqualitàdiresponsabilidell’amministrazione).

Peresserecompleto,siraccomandacheilpianocomprendaiseguentielementi:1-Misureperaumentare la diversità nel personale della città 2-Misurepermigliorare l’accessibilità ai servizi della città per tutti gli abitantiLarealizzazionedellemisureèsupportataeaccompagnatadacorsi di formazione sulla diversità per gli impiegati pubblici,alfinediprovvedereadunagestionedelladiversitàsostenibile.

Follow-up:Ilpianodovrebbedasubitodelineareunmetodoeunmandatoperlaverificasuccessiva(follow-up)dell’implementazionedellemisure.Oltreadeglieventidifollow-upeadeirapportisulprogressonelbrevetermine,siraccomandadiprevedereunaqualcheformadimonitoraggio della diversità,alfinedivalutarel’impattoalungoterminedellagestionedelladiversità.

Consiglio! Definiregliobiettivichiaramenteperrendereiprogressieirisultaticalcolabili.Dareprioritàaobiettivi ridottimachiari, invecedi propositi ambiziosimavaghi.Allostessotempo,lasciarespazioallaflessibilitàperpoterfaredeicambiamentinecessariqualorasiverificasseroproblematicheinaspettatenelcorsodell’implementazione,peresempioèmeglionondefiniredeibenchmarkperilnumerodipartecipantiaiworkshop:considerarepiuttostosequestiworkshopabbianoportatoarisultatitangibili(sviluppodimisureconcrete,implementazionedimisureconcreteecc.).

Ideaallabase


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Assunzioni:aumentareladiversitànelpersonalepubblico

ASSUNZIONI: AUMENTARE LA DIVERSITÀ NEL PERSONALE PUBBLICOFASE Workshop con i responsabili delle risorse umane

Incontrare i responsabilidelle risorseumanedeidiversidipartimentidellacittàe/o lagestionecentraledellerisorseumanealfinedi:

1. Esaminare attentamente le procedure di assunzione Insieme,osservareconocchiocritico leprocedureusateper leassunzioni, ladescrizionedeiprofili, lavalutazioneepromozionedei lavoratori.Loscopoèdianalizzareibisognidellacittàmentreallostessotemposiincoraggianolepersonequalificateainviarecandidatureperilsettoreamministrativo.• Cosasignificadiversitànellapubblicaamministrazione?• Chi è rappresentato nel personale pubblico e chi no? Esiste qualcosa nella prassi delleassunzionicherendeilpubblicoimpiegopiùomenoaccessibileperdeterminatigruppi?

• Sista facendoqualcosaperescluderepersonechenonhannounbackground“nazionale”,considerandolaprassioititolirichiesti?

• Irequisitirichiestiriflettonodavveroquellodicuilacittàhabisogno?Peresempio,sirichiedeundiplomadimaturitàrilasciatodaunascuolanazionale,oèsufficienteundiplomadiscuolasuperioreingenere?

• Siconsideracometitoloextraseunapersonaparlanonsololalinguanazionale,maanchealtrelingueparlatedagliabitanti?

• Come vengono rese pubbliche le opportunità lavorative? Chi viene raggiunto dai canalicomunicativi?

• Qualisonoirequisitistandardnelladescrizionedeiprofili?Qualetitoloèveramentenecessarioeperqualeposizione?Peresempio, inqualemisura laconoscenzadella linguanazionale,scrittaoorale,ènecessariaeperqualetipodilavoro?

• Inqualiposizionièunvantaggioparlare(anche)altrelingue?• Leprocedurediassunzionesonoadatteaidentificareititolinecessari?Peresempio,seundipartimento intendevalutare lecompetenzediuncandidatonellamanutenzionedeiparchiurbani:èveramentenecessariochiedereterminitecnicinellalinguanazionaleosipotrebberousare delle immagini per scoprire se il candidato sa quali attrezzi omacchinari usare persvolgereundeterminatocompito?

La competenza nella diversità è un aspetto preso in considerazione nella descrizione delprofilo,nell’annunciodi lavorooneicolloqui?Lacompetenzanelladiversitàdovrebbeessereparticolarmenterilevanteinmeritoalleposizionidirettive.

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Fondamento

Messa in pratica

Follow-up

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Consiglio! Discutere la questione di come capire ed esaminare i titoli includendo la nozionedi ‘competenzanelladiversità’.Diseguito forniamo ladefinizione: ’Competenzanelladiversità’è l’abilitàdi trattare ledifferenzenellepersonalitàenegli stili di vita inmaniera ragionevoleeadeguata.Losviluppodellacompetenzanelladiversitàiniziaconunariflessionecriticasuipropripregiudiziesullaconsapevolezzadell’esistenzadipunticomuniedidifferenzeneibisognidegliindividui. È importante conoscere la diversità esistente nella società e anche le barriere chepotrebberoimpedireadalcuniindividuiegruppidipartecipareinugualmodo.Averecompetenzanelladiversitàsignifica riconoscereun’altrapersonacome individuoedevitaredipensareperstereotipi.Infine,manonmenoimportante,lacompetenzanelladiversitàrichiedelaconoscenzael’abilitàdirealizzareopportunitàugualienondiscriminatorieinunambienteconcreto.

2. Usare una prospettiva diversificata per gli impiegati “migranti”Pensare insiemeacomefare ilprossimopassonell’assumerepersonalechesiapiùetnicamentediverso.

Consiglio!Quandosiparladidiversitàetnicanell’amministrazione,moltepersonehannoinmenteunparticolaregruppodi“migranti”espessoassocianovelocementelaquestionedellebarrierelinguistiche.Evidenziarecheesistonovarigruppitargetconlivellidicompetenzamoltodiversi.Siconsigliadiaffrontarediconseguenzaitregruppitargetdescrittisotto.

1ºgruppotarget:Personeambizioseealtamentequalificateprovenientidacontestimigratori(cheparlanolalinguanazionale;questogruppotargetincludeprincipalmentepersonenateecresciutenelpaese).Obiettivo:renderel’impiegonellapubblicaamministrazionepiùattraenteperquestogruppoeincoraggiarelecandidaturedimostrandochelacittànonassumesoltantolapopolazionelocale/nativa.Metodo:Visitarelescuoleperinformaresulleopportunitàlavorativenellapubblicaamministrazione;Approccio peer-to-peer: giovani impiegati di successo nella pubblica amministrazione raccontanodellelorostoriedicarrieranellescuoleenellecomunità.

2º gruppo target: Migranti ambiziosi e altamente qualificati. Obiettivo: Fare uso dei titoli e dellecompetenze linguistiche dei migranti; impiegarli in posizioni adatte alle loro qualifiche. Metodo:Rivalutarequali livelli di competenzadella linguanazionalesonodavvero richiestiper lavorare inspecificheposizioni;assumerelavoratoriqualificatiesostenerlinelmigliorareillorolivellolinguistico(corsidilinguagratuitiecc.).

3º gruppo target:Migranti scarsamente qualificati o persone provenienti da contestimigratori (inparticolare adolescenti con istruzione scarsa o nulla). Obiettivo: Dimostrare che persino degliadolescenti scarsamente istruiti hanno comunqueunapossibilità e possonoessere assunti nellapubblica amministrazione. Metodo: prevedere tirocini, includendo anche tirocini che offrano lapossibilità di studiare successivamente all’università. Pubblicizzare queste opportunità tra gliadolescenti (per esempio durante l’orientamento professionale); rivolgere le informazioni ancheai genitori. Concentrarsi sullamotivazione del candidato durante le selezioni, senza ad esempiorichiederecertificatiscolasticisubitonelprimogirodicandidature.


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3. Ideare provvedimenti concreti Esempidiprovvedimentipresinellecittàpartecipanti:• Promuovereilpubblicoimpiegonellescuole,servendosidigiovanifunzionaripubbliciprovenientidacontestidimigrazione;

• Espandereicanaliperpubblicizzareleopportunitàlavorative;• Usareimmaginidiattrezzi/macchinariinvecediterminitecniciperscoprireseilcandidatosaqualestrumentousareperuncertocompito;

• Predisporrecorsinellalinguanazionalepergliimpiegati;• Integrare la competenza nella diversità come requisito in tutti i profili ricercati, riconoscendoesplicitamentelacompetenzaindiverselinguecomequalificanelladescrizionedeiprofili;

• Creare una rete di contatti con le comunità (gli adolescenti possono essere raggiunti meglioattraversocampagnemiratesesiprevedeancheunqualchetipodiinformazionerivoltaaigenitori);

• Abbassarelasogliaalprimogirodicandidaturepuòdarepiùpesoallaparticolaremotivazionediuncandidato.

4. Stabilire degli obiettivi chiari per aumentare la diversità etnica nel personale pubblicoRiconoscerelostatusquoestabilireunobiettivoragionevole.Unadellecittàpartecipantiallaricercainizialmenteavevaaccertatocheilsuolivellodipersonaleconbackgroundstranieroeradel18%,edecisecheraggiungereil30%fosseunobiettivoragionevoleperunpianodi3-4anni.Lacittàhapoiraggiuntounaproporzionedel26-27%distranieriduranteilperiodostabilito.Mentre l’usodiquoteviolerebbe ledirettivedell’UnioneEuropea, l’usodi traguardioobiettiviè inqualchemododiverso.Ilpuntofondamentaleconsistenelsottolinearecheuntraguardoèappuntoquesto:untraguardodaraggiungerecontrastando ladiscriminazionee facendoricerchesuscalapiùampiainmododaincoraggiarelecandidaturediunpiùgrandenumerodipersonequalificateprovenienti da gruppi sottorappresentati. La giurisprudenza dell’Unione Europea consente diselezionareunapersonadiungrupposottorappresentatosoloseinpossessodeglistessimeriti,odimeritisostanzialmenteuguali.Deitraguardispecificipossonoesserestrumentiutili,inparticolareguardandoalleassunzioniinposizionipiùelevate.Sesistabilisceuntraguardo,iresponsabilidellerisorseumanesonomessiallaprovasiainterminidiraggiungimentodiunmaggiornumerodicandidatiqualificati,sianelconvinceregliimpiegatidelbisognodiuncambiamento.

Consiglio! Un traguardo non è uguale a una quota. Dei numeri specifici possono sottolinearel’importanzadeltraguardo.Allostessotempoèimportantecapirechesinecessitadiunosforzodibuonafedeperraggiungereiltraguardoechequestonondeveessereraggiuntoconqualsiasimezzopossibile.Inquestomodosichiariscecheilnumeroèunobiettivodaraggiungere,enonunaquota.

Averedegliobiettivichiariconsenteunseriofollow-up.Questodàancheunsegnaleallasocietàcivileriguardoalladeterminazionedeidecisoripoliticieglidàl’opportunitàdifareseguito(follow-up)allepromessepoliticheimpliciteintaleobiettivo.Questopuòasuavoltaaiutareadassicurarelasostenibilità.

5. Discutere di come dovrebbe essere il follow-up sull’implementazionePensareadunaprocedurapersegnalareiprogressieirisultatichenoncomportitantissimolavoroextra,maassicurituttaviaunbuonfollow-up(sivedasotto).


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Mancanzadiconsapevolezza.Lapubblicaamministrazioneèvistacomeneutraeac-cessibileatutti,datochesibasasuprincipimeritocraticiemiraadeffettuareproceduredi assunzione che selezionino i candidatimigliori.

Critiche:“Troppoimpegnodelmigliorarela situazione delleminoranze, emagarisitengonopocoinconsiderazioneicon-nazionalimenoprivilegiati”.

Vincolidi tempoper losviluppodiprov-vedimentiepiani.

Riportare imeccanismidi esclusionenonintenzionali, ad esempio nella preparazi-onedeitestdiammissione,nelpredisporregliannuncidilavoro,neicolloqui.C’èunamancanza di consapevolezza su comequesteprocedurevengonoorganizzate.

Questotipodicritichecostituisceunargo-mento valido per introdurre una strategiadella diversità completa, che affronti tuttele dimensioni della diversità (età, sesso,disabilità,origineetnicaecc.),laqualemiriproprio a considerare TUTTI gli abitantidellacittà.L’attenzionesullanon-discrimi-nazioneèaltrettantoimportantepericon-nazionalimenoprivilegiati.Si consigliadievitare il coinvolgimento inquesto tipo di dibattiti, i quali sono forte-mentesostenutidachisiopponealladiver-sitàperprincipio.

Seilpianodeveessereconsegnatoentro2-3mesi, il tempononèungrossoprob-lemaconsiderandolosviluppodiunpianodi azionemolto grande.Sarebbedunquemegliostabilireunpianodiazionepiùpic-colo ma concreto, decidendo quindi unbuonpuntodiinizioperdiventarepiùattivi.Prepararsipoiperunpianodiazionepiùcompletocheseguiràquelloattuale.


FASE Documentazione dei risultati dei workshop con i responsabili delle risorse umane

Mettereper iscritto i risultatideiworkshopsucuisièconcordato:provvedimentieazioni,obiettividefiniti,personeincaricate,tempistiche,risorsecalcolate,metodidifollow-up.

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Mancanzadichiarezzasulsignificatodi“diversità”e “backgroundstraniero”.Chiesattamente rientra nella categoria dipossesso di un “background straniero”?Varietàdidefinizioni.Come identificare la competenza nelladiversità? Come valutare questo tipo diabilità?

Le persone temono che dei team di la-voroeterogeneipossanocrearemaggioricontroversie.

Raggiungeredeigruppitarget,adesem-pioigiovani.

Obiezionealladiversitànelleassunzioni:“Noncisonoabbastanzacandidatiquali-ficati provenienti da un contesto di mi-grazione.”

Esistono molte conoscenze disponibiliperquestiargomenti,coinvolgereespertiesternisecondodeicriteriadatti.

L’esperienza dimostra che questo prob-lema non si verifica fintantoché i teamsonogestitiinmodocompetenteriguardoalladiversità.Se leprocedurediassun-zionesonopensateinmodoappropriatopersceglieredeicandidatichesianoalta-mentequalificatiperleposizioni,sesonoeseguiteinmanieraprofessionalefacciaa faccia, se i compiti da svolgere sonoaportatadimanoe tutti i colleghi sonocoinvolti, la diversità nella provenienzaetnica non causa nessuna controversiainparticolare.Iteamdiversificatinonnecessariamentesi comprendonomeglio tra loro rispettoadaltri,malamentalitàapertaelacomp-rensionereciprocaèpiùaltaelarisoluzi-onedicompiticomplessipiùefficacie.

I giovani vengono raggiunti meglio dailoropari,dasistemicontutorialevideo.Gli esempi di successo provenienti dagruppidicoetaneisonoipiùconvincenti.

Si veda la prassi per le assunzioni (ve-deretestosopra).



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Assunzioni:aumentareladiversitànelpersonalepubblicoPrestazionediservizi:migliorarel’accessibilitàdeiservizicittadinipertuttigliabitanti


Obiezionealladiversitànelleassunzioni:“Chesuccedesedegli utenti richiedonounapersonalocale?”

Concentrarsisullequalificherichiesteperl’obiettivo. Chiunque sia ben qualificatopuò e deve prestare il relativo servizio,edessereaccettatoperquestocompito.

PRESTAZIONE DI SERVIZI: MIGLIORARE L’ACCESSIBILITÀ DEI SERVIZI CITTADINI PER TUTTI GLI ABITANTI Organizzareworkshopconigruppitargetpertinentiperideareprovvedimenticoncretiperognunodeitreaspettidellagestionedelladiversità(vederesotto).

Consiglio! In tutti i workshop e negli incontri è importante comunicare che si tratta di unprocesso con un obiettivo e dei risultati. Invitare delle persone a discutere senza che siaprevistoqualcosadiconcretodopo,sarebbedannosoperleprocedurepartecipativeattualiefuture.Il“prodotto”finaledovrebbeconsistereinuncatalogodimisurefattibili.

FASE Workshop con gli utenti dei servizi (gli abitanti della città): Identificazione delle necessità

Organizzare workshop con i rappresentanti delle comunità di migranti, le ONG, i centri dicompetenzasulladiversitàdellasocietàcivile.

Chiinvitare:SesivoglionoinvitarerappresentantidellecomunitàdimigrantieONG,laselezionepotrebbeessereimpegnativa.Prestareattenzioneacomunicarecheloscopoèdiinvitarealcunideigruppidiinteresseperchésarebbedifficilesentirlituttieanchenonmoltoutileorganizzareunworkshopcontroppipartecipanti.Utilizzaredeicontattigiàstabiliti.Documentaresuchecriterisifondalaselezione.Duranteilworkshop,discuteredellaprospettivadegliutentisullaprestazionediservizidellacittà:iservizicittadinisonoaccessibiliatutti?Chipotrebbeincontraredelledifficoltànell’accedereaivariservizi?Cosapotrebbefarel’amministrazionecittadinaperrendereiservizipiùaccessibili?Cosapotrebbefarel’amministrazionecittadinapersoddisfaremegliolavarietàdelleesigenze?Perchéalcuniservizicittadinisonousatidipiùdaungruppoemenodaaltri?Ecc.

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Prestazionediservizi:migliorarel’accessibilitàdeiservizicittadinipertuttigliabitanti

Organizzareilworkshop:Siraccomandacheiworkshopsianoprogrammatiindicativamenteconorario16:00-18:00.Seservepiù tempoosonoprogrammatipiù tardi,pensareallapossibilitàdi offrire qualcosa da mangiare. Considerare anche dei servizi per bambini. Si sconsiglia diorganizzareworkshopduranteilweekend.In alternativa ai workshop, si potrebbe effettuare una valutazione dei bisogni attraverso unsondaggio(invitandogliutentidelservizioacompilareunquestionario).Adognimodo,questometodoèconsigliatosolosesiaffrontanodellequestionichiaramentedefinite,adesempiosecisiconcentrasuunservizioinparticolareosuun(piccolo)gruppodiutenti.

FASE Workshop con i fornitori di servizi (funzionari pubblici)

Organizzareworkshopconsoggettiattinentiall’attivitàinquestione:a)questione amministrativa interna: workshopsoloconfunzionaripubblicib) tema riguardante diverse parti, ad esempio un dipartimento sceglie il tema di comel’amministrazionedovrebbetrattareiconflittidiinteressetradiversigruppiriguardoall’usodiunparcopubblico:organizzareunworkshopincludendoirappresentantidituttiigruppicoinvolti.Secifosseropartiesternechepotrebberocontribuireallasoluzione,anchequestedovrebberoessere coinvolte. Questo rappresenta una possibilità per l’amministrazione di stabilire deicontatticonquestigruppi.Èimportantemantenerel’attenzionesucomeifunzionaripubbliciriesconoadaffrontare icompitichesi trovanodi fronte, riguardoal temascelto;quindinoncomeidiversiutentideiservizidovrebberointeragire,macomeifunzionaripubblicipossonoagirequandodevonoaffrontaredeiconflitti,ecc.

1. Discutere del significato di diversità nella pubblica amministrazione Leparolechiaveeledichiarazionidiintentispessoincludonoilterminediversità,maquandositrattadimettereinpraticaquesteidee,mancanoiniziativeeazioniconcrete.Perquestomotivo,ilprimopassonellaconcettualizzazionedeiprovvedimentisulladiversitànell’amministrazioneèquellodidiscutereleseguentidomande:• Cosasignificadiversitàpervoi/nelvostrocontestolavorativo?• Inqualisituazionièpervoiunaquestionerilevante?Inqualiinvecenonloè?• Chiusaivostriserviziechinonliusa?Comefateconoscereiserviziallapopolazione?• C’èqualcosanellevostreattivitàquotidianecherendealcuniservizipiùomenoaccessibiliperalcunigruppi?

• Chièvisibilenelmaterialeinformativodellacittàenellestrategiedipubblicherelazioniechinonloè?

Iworkshopmiranoa incoraggiare i funzionaripubbliciarifletteresulsignificatodidiversitànellorolavoroquotidianoeasvilupparedelleideederivantidallelorostesseattività.Loscopoèdimigliorarel’accessibilitàdeiservizimentresiaffrontanoleesigenzedeifunzionaripubblicichesonoincaricatidirealizzarequestoobiettivo.Possonoessereaffrontateleprioritàdellepersonelocali/deipartecipanti;esempio:unquartieredella città potrebbeessere interessatoa capire perchéunparconon vieneutilizzatoda certigruppidicittadini.

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2. Revisione dell’accessibilità ai servizi pubbliciTenerepresentelarelazionetrastruttureepersone:rivedereleroutinelavorativeperidentificareinchepuntolequestionistrutturalipotrebberoessereresponsabilidellamancanzadiaccessoe/odelcomportamentodiscriminatorio.Esempio:unfunzionariopubblicoaddettoalserviziodiassistenzahafattolaseguentesegnalazione“Capiscocosavoletedire,mahosolo4minutiperogniutente.Sec’èunapersonachenoncapiscela linguaedevo ripetereedarespiegazioni lunghe, inevitabilmente lafilasiallungae lostressaumenta”.

3. Sviluppare misure concreteSviluppareeformularemisureconcreteefattibili.Esempiodaunacittà:Unamisuraeraquelladiorganizzarediversamenteglisportelliperilserviziodi assistenza. Gli sportelli dell’ufficio immigrazione erano prima organizzati secondo l’ordinealfabeticodeinomi,orasonoorganizzatiseguendolecompetenzelinguistiche.Èpiùprobabilecheunapoliticacosìconcretasiamaggiormenteaccettata.

4. Discutere su come potrebbe essere il seguito (follow-up) dell’implementazionePensareadunaproceduradirapporto/scambiosuiprogressieirisultati,chenoncomportimoltolavoroextra,machecomunqueassicuriunbuonfollow-up(vederesotto).

Organizzazione dei workshopModerazione:Siraccomandadiavereunmoderatoreperiworkshop,preferibilmenteunapersonaesternaconesperienzanellamoderazionediworkshop.

Consiglio! Definireiconfinidiquestiworkshop:Cosasifaràconirisultati,chetipodirisultatisononecessari?Qualèlaportatadell’intervento?Cosapuòessereimplementatodavvero?(adesempiomettere inchiaroche lemisurerelativeall’edilizianonrientranonellepossibilità).Èinoltreimportanteconvincereipartecipanticheloscopononèsolounaraccoltadiidee,malaprogettazionedimisureconcreteediunaproceduradifollow-up.

Organizzazione: mettere in programma indicativamente 3 workshop; iniziare discutendo delsignificatodidiversitàeprocedereconlaformulazionedimisureconcrete.L’esperienzadimostrachelamotivazionedeipartecipantielafiduciareciprocaall’internodelgruppoaumentaapartiredalsecondoo terzo incontro.L’atmosferadiventapiù rilassataeproduttiva.Nell’ultimo incontroriassumeregliscopielemisure.

Grandezzadei gruppi: Lagrandezza ideale del gruppodipendeda comesi lavora.Ungruppograndedi30partecipantiinunambienteformaleconpartecipantichecambiano,puòfunzionareseipartecipantisonoabituatialavorareinmodofocalizzatoeindipendente.Inuncontestodoveilworkshopserveacostruirefiduciaecontattiindividuali,siconsigliadiaveremassimo15partecipanti.

Orario:Accordarsisul fattoche i funzionaripubblicipossanopartecipareaiworkshopdurante illoroorariodi lavoro.Sesivogliono includerepartecipantiesterni,siconsigliadiprogrammare ilworkshopconorarioindicativo16:00-18:00.



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Consiglio! Ilcoordinatoredovrebbeesserepreparatoall’ideachesitrattadiunprocessoapertoechepuòandareversodirezionidiversedaquelleaspettate.Nonsipuòsapereesattamenteall’inizio quello che verrà fuori alla fine. Considerare ogni risultato come un buon inizio; semancaqualcosapuòsempreessereaffrontatoinunsecondomomento.Esempiodaunacittà:ilcoordinatoreavevainvitatodeimanagerdirigentiadunworkshop,maloroavevanomandatoiloroimpiegati.Èpossibilevederequestacosacomeunfallimento,oppurepensareacosasipuòfareconlepersonepresenti.Ilrisultatoèstatocheipartecipantisonostatimoltointeressatieimpegnatinell’assumereilruolodimoltiplicatoriall’internodeilorodipartimenti.

FASE Documentare i risultati dei workshop con i fornitori di servizi (funzionari pubblici)

Mettereperiscrittoirisultatideiworkshopsucuisièconcordato:provvedimentieazioni,obiettividefiniti,personeincaricate,tempistiche,risorsecalcolatesecondonecessità,metodidifollow-up.

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Idibattitipotrebberospostarel’attenzionedal rapporto tra l’amministrazione e gliutentidelservizio–comepuòlacittàfareinmodocheiservizipubblicisianoacces-sibiliatutti–alrapportotradiversigruppidellapopolazione(adesempiocontrover-sietragruppidiutenti;perchéungruppohapiù“problemi”diunaltroecc.)

Duranteilprocessoemergononuovitemiequestioni.

Ipartecipantideiworkshopsonoseccatidalledomandeapertesucuidevono la-vorare,come“cosasignificaladifferenzaperte?”ereagisconogiustificandosiconcritiche prevedibili, ad esempio eviden-ziando chenonè possibile adattarsi adognidesiderioindividualeecc.

Èbenerestareconcentrati:cosahaachefare questo con l’amministrazione dellacittà?Cosasignifica inrelazionealleat-tività quotidiane nell’amministrazione?Comedevoio,funzionariopubblico,trat-tare laquestionenelmio lavorodi tutti igiorni? Fa differenza? Se sì quale? Haimportanza?

Essere preparati al fatto chel’implementazioneèunworkinprogress.

Nonostante il rischio di infastidire qual-cuno,evitaredipreselezionaregli argo-menti. Questi dovrebbero essere sceltiinsieme. Dopo le discussioni iniziali, in-trodurreciòche igruppidiutentihannodettoneiworkshopsullavalutazionedeibisogni.Discuteredi queste impressioniconifunzionaripubblici.


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Idibattitie leattivitàvannoavanti lenta-menteenonsemprevannoverso ladi-rezionechecisiaspetta.

Potrebbe risultare difficile determinareil livello amministrativo più adatto in cuicercareipartecipanti.

Mancanzadisettori/individuiimportanti.

Ifunzionaripubblicipotrebberononaverancorapensatoachisonogliutentideiloroserviziepotrebberoinfastidirsiperlarelativadomanda(risposta:“puòparteci-parechiunquevuole”).

Degli impiegati pubblici hanno spessonotatochedopoaverpartecipatoawork-shop e incontri, dopo aver espresso leproprieideeesviluppatoconcetti,nonèsuccessonulla.

Ilcoordinatorenonhamotivodi imporreuna determinata velocità, né questo faparte dei suoi poteri. Mentre tentano diagiredamotore trainante, i coordinatoridevono adattarsi al passo dei parteci-pantieaccettarechelecosepotrebberoprendereviediversedaquelleaspettate.

Ileadersonoimportanti;lepersoneailiv-elliinferioripossonoassumeredeiruolidimoltiplicatorinellorospecificocampo.

Iniziare sempre con la prima squadradisponibile. Se i partecipanti sono mo-tivati dal processo e sono consapevolidelfattochemancanodellepersoneim-portanti,potrebberolorostessiprenderel’iniziativaperintrodurrequestepersone.

Sitrattadiunprocessodiriflessionerela-tivoalleattivitàquotidiane.

Discuterediquesteesperienzeespiegareinchemodoleloroideeverrannoaffron-tate e di quale quadro di implementazi-onesi tratta.Definireecomunicarechi-aramentelaportatadelprogetto.Farepromesse realistiche,comeades-empio:nonpossiamogarantirechetuttelevostreideeverrannorealizzate,maal-menosiamod’accordoconilsindacocheverranno tutteprese seriamente in con-siderazione.



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Il settore pubblico non ha molta espe-rienzanelcoordinamentotrasversaletradipartimentienelnetworking.

I funzionari pubblici tendono a pensareentro i limitideipoteridelpropriodipar-timento.Voglionoevitaredioffendereglialtri dipartimenti; fanno presente che ilbudgetperiprossimianniègiàstabilitoe non ci sono risorse per misure aggi-untive.Sonoquindi riluttantiasuggerireidee e chiamano in causa suggerimentidapartedialtri.Siconcentranosu“quelloche non può funzionare” invece che su“quellochepotrebbefunzionare”.

Ilnetworkingeloscambiodiesperienzeall’interno dei dipartimenti e ancheal difuori di essi, potrebbenonesserepartedellaculturaamministrativa.Lepersonepotrebberononessereabituateariunirsieadiscuteredidiverseposizioni.

Iworkshopstessisonounmezzoconcuiaffrontarelamancanzadicoordinamentoenetworking.Adognimodoimoderatorideiworkshopdevonoprepararsiaquestasituazione e non aspettarsi delle reti dicontattogiàstabilite.

L’esperienza dimostra che i workshopmoderaticome impegnodisquadraconunmoderatoreesternoeuncoordinatoreamministrativo,sonostatiipiùefficaci.Lapersonaprovenientedall’amministrazionepuòdareesempidiciòchehafunzionatoinaltrecittàoaltriquartieri incondizionianaloghe. L’intenzione è di svilupparedelleideechepossanoriceveresupportoaldilàdeiconfinidipartimentali.Preparareworkshop raccogliendo buoniesempi.

Prevedere degli eventi di networking eproporreoccasioniperincontridovepos-sanoavereluogodegliscambiformalieinformali riguardo all’implementazionedellapolitica.


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Integrazionestrutturale

INTEGRAZIONE STRUTTURALE

FASE Stesura di un documento finale

Stendere un documento finale, riassumendo lemisure sviluppate nei workshop partecipativi.Stabilireobiettivichiariedefinirelerelativeareediresponsabilità.Fareinmodochecisiaun’integrazionestrutturaledeicorsidiformazionesulladiversitàpergliimpiegatipubblici,inmododafissaremeglioquellichegiàsitengono.Definireunmandatochiaroperlasquadrachesioccuperàdelfollow-upsull’implementazioneesuirisultatidellemisure.

Consiglio! Sesi rendechiarofindall’inizioche ilcoordinatoresarà responsabiledi tutto illavorodiscrittura,questoapriràleporteatuttiqueidipartimenti/partecipantichesonoinlineadimassimainteressati,matemonouncaricodilavoroaggiuntivo.

FASE Negoziare per l’approvazione politica

Negoziareunadecisionesuldocumentodapartedei leaderpolitici.Ènecessario l’accordodituttiimembridellagiunta(ilsolosupportodelsindacodisolitononèsufficiente)perchébisognalavorarecontuttiidipartimenti.Èfondamentaleunmandatochiaroperilteamcoordinatorechedaràseguitoall’implementazionedellemisure(follow-up).

FASE Calcolo delle risorse necessarie

Staff:uncoordinatoreprovenientedall’internodell’amministrazione/un’unitàamministrativachecoordinil’implementazionedelpiano.Ilcaricodilavorodipendedallagrandezzadellacittàedalpianoconcreto.Unaodueposizionifull-timepotrebberoindicativamentebastare.C’èbisognodiunasquadraperilfollow-up.Nonnecessariamentelepersonediquestoteamsidovrannooccuparedellavoroatempopieno,madovrannoavereunmandato,deltempoealtrerisorsenecessariea raccogliereeanalizzare i rapportiprovenientidaidiversidipartimentieafornireunaformazionesucomeraggiungeregliobiettivi.

Budget:Lecittàhannosegnalatocheaffrontareladiversitànell’amministrazionenonrappresentaunagrossaproblematica rispetto ai finanziamenti. La granparte del lavoro si eseguirà comepartedellenormaliprocedurediassunzione.Sonocomunquenecessariedelle risorseedelleattivitàperlosviluppoditaliquestioni,comeanchedeicorsidiformazionesulladiversità.ÈstatoriportatocheibudgetannualiEuroperabitanteperilfollow-upeperlemisurediuguaglianza,sonostatipianificatiespesi.

Tempistiche:Pianopluriennale;unannoperlosviluppopartecipativodellemisure.

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MESSA IN PRATICAFASE Implementazione continua delle misure

L’implementazione continua delle misure richiede l’impegno attivo degli impiegati pubblici.Prestareattenzionealquadrostrutturalesel’implementazionenonfunzionacomecisiaspetta,adesempiolimitiditempo,sovraccaricodi lavoro.Documentareglieventuali limitistrutturaliediscutereinchemodosegnalarliconileaderdeldipartimento.Lavorareconchiintendefarequalcosaedèdispostoadavereruolidimoltiplicatori.Affrontarechivuolebloccareglisforzièfrustrante,qualsiasimisuracoercitivaèstatasegnalatacomeprivadi effetti significativi.Allo stesso tempo,un chiaro impegnodapartedei piani alti, dai politici,dovrebbepianpianoportarealladiminuzionedell’opposizione.


Opposizione silente e radicata tra i varipoliticiefunzionaripubblici,chedàorig-ineadunaricezionee implementazioneincostante.

La politica viene messa in discussionenonsolodalleopposizionibasatesuvaritipidipregiudizi;c’èancheilpoteredellostatusquochedipersécreamolteresist-enzeriguardoaicambiamentiproposti.

Un team specifico deve farsi carico delfollow-up con un mandato per investig-areeverificarelequestionipocochiare.Questo potrebbe inoltre procurare uncontrollo indiretto tramite contatti infor-mali.

I leader politici devono esercitare unaleadershipchiaraedimostrarecheinten-donovederedeirisultati.Puntualizzare il fatto che la quotidianitàin cittàe le condizioni lavorative stannocambiando,chepiacciaallepersoneop-pureno,echelagestionedelladiversitàè potenzialmente una gestione di queicambiamenti che miglioreranno le con-dizioni lavorative dei funzionari pubblici(“statefacendoqualcosapervoistessi”).

Messainpratica

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Fondamento

Messa in pratica

Follow-up

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Messainpratica


I cambiamenti nel personale (managere dirigenti) possono facilmente spos-tarel’attenzione,inmodoconsapevoleomeno,altroverispettoallastrategiadelladiversità.

Avviolento.

I limiti di tempoe il sovraccaricodi lav-oroimpedisconol’implementazionedellemisure e i cambiamenti nel comporta-mento.

Ci sono grandi differenze nella qualitàdellagestionedelladiversitàneivaridi-partimentidellacittà.

Creazionedieffettidisinergiaepromozi-onediscambidiesperienze.

Si è dimostrato proficuo fornire unaformazione introduttiva ai politici dopoogni elezione. Inoltre questa formazi-one dà loro gli strumenti necessari perguidarel’amministrazione.C’èbisognodisforziintensiperintegrarelacoscienzaelapoliticanelleprimelinee.Piùsiintegraesifacomprendereproprionelle prime linee dell’amministrazione,piùdiventasostenibilenonostanteicam-biamentinelmanagement.È opportuno integrare l’argomento delladiversità e della sua gestione nei corsidi formazione normali per il nuovo staffdirettivo(sivedalasezionesullaformazi-onepiùavanti).

UnasoluzioneèsottolineareilbisognodisoddisfareilPianoin10Puntidell’ECCARconcordatodallaleadershippolitica.

Quièimportanteaffrontareiprocessidellavoroquotidianoe ilquadrostrutturale,nelmomentoincuisisviluppailconcettodellapolitica (sivedasopra).Documen-tarequestebarriere.

C’èbisognodimanagementeleadershipstrategicifortiediunusoattivodeglistru-menti di management disponibili, comedegliaccordisugliobiettivi.

Scambi di buone pratiche strutturati eregolari eseguiti dall’unità di coordina-mento, ad esempio tramite degli eventidinetworking,piattaformediconoscenzenewsletterinterneecc.


Fondamento

Messa in pratica

Follow-up

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MessainpraticaCorsidiformazionesulladiversitàpergliimpiegatipubblici


Presentarelacittàcomedatoredilavorochepuòattrarreunadiversitàdipersone.

Sensibilizzazionesullacompetenzadidi-versità comecompetenza fondamentaleperchiunque lavorinell’amministrazionedellacittà.

Campagne cheusano lo slogan “[nomedellacittà]habisognodite!”,informazioninellescuole,orientamentoeconsulenzaprofessionaleecc.

Integraredelcontenutoformativobasatosulladiversitàall’internodeiregolaricorsidiformazionebase,rivoltiafunzionariemanagerpubblici.

CORSI DI FORMAZIONE SULLA DIVERSI-TÀ PER GLI IMPIEGATI PUBBLICIL’obiettivoalungotermineèquellodistabilireeimplementarelagestionedelladiversitàinmododafarladiventareunacosaordinariaenonpiùspeciale.Lacompetenzadidiversitàcomeabilitàneltrattareconglialtriinmanierasensibilealleloronecessitàindividuali,èuntitoloutilepertuttiitipidiposizioninell’impiegopubblico,siaessaunaposizionemanageriale,nelreclutamentoonellafornituradiservizi.Lasensibilizzazionesottoformadiformazionepuòeducaregliimpiegatialladiversità.Perquestomotivo,essadevediventareunaparteintegraledellaformazionecontinuadegliimpiegati.

FASE Trovare una organizzazione partner per fornire corsi di formazione sulla diversità

Idealmente dovrebbe essere presente un’organizzazione esperta nel fornire formazione sulladiversitàchehagiàstabilitounacollaborazioneconl’amministrazionecittadina.Ilcoordinatoreeilresponsabile(oiresponsabili)dellaformazionedovrebberodiscutereesviluppareilcontenutodelcorsoinsieme,perassicurarsichecisiaun’appropriatacomprensionedelladiversità.

GruppiTarget:• Personalealivellomanageriale• Responsabilirisorseumane• Funzionaripubblici

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Fondamento

Messa in pratica

Follow-up

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Metodo:Ciòcheèstatoriportatoesserepiùefficacieèunaformazionecheincoraggiipartecipantiarifletteree a lavorare su esempi che hanno già vissuto personalmente a lavoro. Ciò comprende dellesimulazioni,analisidicasi,“dilemmatraining”,lavorosullesituazionireali–interazioniconutentiaglisportellidiassistenzainorariod’ufficio–chesonostatevissutecomecomplicatedaipartecipanti.Elaborareicorsidiformazionesullabasedellesituazionichesisonoverificatenelcontestoscelto:Cosasignificadiversitànelvostrocontestolavorativo?Chetipodisituazioniavetevissuto?Comecisipotrebbecomportareintalisituazioni?Dicosac’èbisognoperagirecosì?I partecipanti descrivono le situazioni nel loro lavoro quotidiano e analizzano come reagireinteragendo tra loro. I formatori e i partecipanti insieme sviluppano delle forme alternative direazione che siano più efficaci e più gratificanti per le persone coinvolte. Il cambiamento diprospettivaèunelementocentraledeicorsidiformazione.Piùicasiaffrontatineicorsidiformazionesonolegatiallaroutinelavorativadeipartecipanti,piùsarannovisibiliibeneficideicorsistessi.

Esempidisituazionichesonostateportateallaluceneiworkshop:• Unparamedicovienechiamatosullascenadiunincidentechehacoinvoltounapazientecheindossailvelo–puòsemplicementetoglierlocomefarebbeconunaltrocapodiabbigliamentochesistringeattornoalcollo?

• Unfunzionariopubblicoalserviziodiassistenzastaparlandoconunapersonachenoncapiscelalingua,mentrelacodasiallungasempredipiù.

• Comecomportarsiconunadonnacherifiutadistareinunastanzaconunuomoodiparlareconunuomo?Comereagireseunutenteuomononvuoleaverecontatticonun’impiegatadonna?Èpermessoesigerechelapersonacollabori?Qualisonolealternative?

• Unutenteinsultaunaltroutente–comeintervenire?• Unfunzionariopubblicoricevepressioninelprivatopergiustificare il fattochesostieneunapoliticadiaccoglienzadegliimmigrati.

Gruppo nei corsi di formazione: Si consiglia di avere gruppimisti,metà autorità pubbliche emetàmembridellasocietàcivile.L’esperienzadimostrache iduegruppisi ispiranoavicendaesiscambianoesperienzenelcorsodellaformazione.Igruppieterogeneisonogeneralmenteconsigliati, eccetto in merito al livello gerarchico. I livelli gerarchici non dovrebbero esseremischiati;igruppiomogeneiinquestoambitofunzionanomeglio.

Motivare gli impiegati pubblici all’auto-riflessione:Icorsidiformazionedovrebberoprovocareun’auto-riflessione finalizzataadistinguere tra il proprio ruolo professionaleequello personale,datochel’auto-analisidiunapersonaeilsuoeffettivocomportamentononsemprecoincidono.Ipartecipantisonoinvitatiarifletteresullepropriereazioni,adesempiocomereagisconoquandodellepersoneconcuihannounappuntamentononsonopuntuali?Comecomunicano?Unapersonacheafferma“iservizidelmiodipartimentosonougualmenteaccessibilipertutti”rifiutadiriconoscerechepotrebbeinrealtàesserepiùdifficileperalcunigruppi.Laformazionesullasensibilitàdovrebbeesseretenutainrelazioneall’esclusionenonintenzionaleattraversoleparole,ilcomportamentoodegliargomentifondamentali.Icorsidiformazionedovrebberosensibilizzaremanonstigmatizzarechinonècosìconsapevoledellequestionisulladiversità.

Corsidiformazionesulladiversitàpergliimpiegatipubblici


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Follow-up

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Formazione volontaria vs formazione obbligatoria: Nellaformazionevolontaria,ipartecipantisonopiùmotivati;lepersonechepartecipanosonocomunquegiàsensibiliallaquestioneehannogiàunacertacompetenza.Icorsidiformazionevolontariahannoun’atmosferalavorativamigliore.Se i corsi di formazione sono obbligatori, deve essere chiaro ai partecipanti perché essisononecessari,perchésonoobbligatoriecomesi integranonellastrutturadella formazione.L’esperienzadimostrachegliimpiegatidilivelloinferioresonoinformatiriguardoallapartecipazioneobbligatoriaintonogerarchico,facendolisentirepunitiedegradati.Intalicircostanzeilcorsoavràuneffettolimitato,datocheipartecipantinonsonoapertiall’apprendimentodiqualcosadinuovo.Ipartecipantidevonocapirecheicorsidiformazioneobbligatorisonoutiliperloro.

Consiglio!Lasoluzionemiglioreèquelladiintegrareitemidelladiversitàall’internodellanormaleformazioneedeicorsiprofessionali,adesempioquellidestinatiairesponsabilidellerisorseumane,alpersonaledelrepartocontabilitàecc.Raramentec’èunrifiutogeneraleall’ideacheilpersonaledebbaessereformatocondiversitipidicorsi;ilfattodiincluderelaformazionesulladiversitàinquesticorsinormali,adesempiosottoiltitologeneraledi“cometrattarecongliutentiaglisportellidiassistenza”o“comemotivareidipendenti”,provvedealloscopodirenderelagestionedelladiversitàunelementonaturaledellaroutinequotidiana.


Mancanza di motivazione a partecipareaicorsidi formazionedapartedegli im-piegati.

Ipartecipantivoglionostrategiesumisurae“istruzioni”sucomegestiregliutenti,invecedisottoporsiall’auto-riflessione.

Ilpoliticamentecorrettotalvoltaostacolaazioneeinterazione.

Un incentivo in merito alla partecipazioneaicorsivolontarièquellodiprendereseria-mente in considerazione l’uso di certificatidi formazione,oppurediconsiderarli comecondizionerispettoapromozioneeavanza-mentodicarriera.Prevedereunworkshoporganizzatoinmodocheipartecipantipossanoottenereconsiglisucomegestirelesituazionidifficilialavoro.Le persone hanno interesse a sentirsi piùcompetentinelpropriolavoroquotidiano..

Incoraggiare i partecipanti a svilupparedelle strategie insieme. Mettere in chiarochel’auto-riflessionevalepertutti.

Lavorareaesempiconcretisucomeag-ireinsituazionidifficili.


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Fondamento

Messa in pratica

Follow-up

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LIMITI

I corsi di formazione possono far fronte ai comportamenti aiutando le persone a gestireadeguatamentelesituazioniimpegnative.Essinonpossonoperòcompensareproblemichesonoprodottidalimitiorganizzativi,adesempioilfattocheunfunzionariopubblicoallosportelloabbiaadisposizionesolo4minutiperutente,ediconseguenzasiinnervosiscaseunodilorochiedeun’assistenzapiùdettagliata.

I corsi di formazione sulla diversità non possono inoltre compensare lamancanza di volontàpoliticaaforniresupportoemonitoraggio lungotutto ilprocessodi integrazionedelladiversitàall’internodellaroutinequotidiana.



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Follow-up

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FOLLOW-UP

Eventi di follow-upMantenerel’argomentonelprogrammadeldipartimento:• informandoregolarmentesulleiniziative/esempi/eventinellanewsletterinterna• attivandoeventipercreareretidicontattisulfollow-upperscambiodiideesuiprogressiedesempi.

Rapporto sui progressi e sul conseguimento degli obiettiviLemisureda implementaresonosviluppateseguendounapprocciopartecipativo (sivedasopra).Perdefinizione,lacomposizionedeipartecipanti,laselezionedelleprioritàelaformulazionedellemisurenonsonochiareinanticipo.Diconseguenza,èmegliononstabilireobiettiviobenchmarkchepotrannorivelarsisbagliatiqualoraunadattamentosianecessarioeutile(adesempiounnumerodipartecipantipiùbassodelprevisto/partecipantidiversidalprevisto,maquestotipodipartecipantipotrebberoessereparticolarmentemotivati).Includereilrapportoinsistemidirendicontazionegiàesistenti,quandopossibile.Qualsiasirichiestainpiùcreeràun’opposizioneall’impegnogenerale.Èimportantecheidipartimentinonsianomessiallagognaattraversoilmonitoraggio,echeessinonpercepiscanoilmonitoraggiocomecaricodilavoroaggiuntivo.Riportareicambiamentineltempo;riportareilprocedimentoversol’obiettivoel’analisidicomeillavorostaprogredendo.

Follow-up sui corsi di formazioneDurante l’ultima sessione, incoraggiare i partecipanti a formulare obiettivi individuali, cosavorrebberocambiare/migliorare/farediversamente/provarenellorolavoroquotidiano.Concordareunworkshopperilfollow-upoppureunquestionario/sondaggioacuirisponderedopo3-4mesi,perverificaresesonoriuscitiadagireseguendoiloroobiettiviindividualieseno,cosaglielohaimpedito.Secondol’esperienzadegliintervistati,moltiimpiegatipubblicisarebberointeressatiapartecipareastudioindaginialungoterminesull’implementazionedelcontenutodeicorsidiformazioneosuisuggerimenticoncepitiduranteicorsi.

Follow-up


Confusione circa quello che il team in-caricatodelfollow-upèautorizzatoarich-iedereaidipartimenti(chetipodirapporti,informazioniecc.)

Unmandatochiaroperilteamdifollow-up.


Fondamento

Messa in pratica

Follow-up

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Molticomuninonprevedonounasuper-visionediretta.

Istituireladiversitàcomenorma.

Unasupervisionedirettanonavràsuccessoperchélequestionididiversitàsonoquestionidicomportamento.Ilfollow-upelamessainattodevonoavereluogoattraversouncam-biamento di comportamento convincente eincoraggiante,fattodiesempivincenti.Gliesempidivalutazionetraparisonoipiùconvincenti. Dare a delle persone attive lapossibilità di presentare le loro esperienze.Questoèancheunmodoperottenere il ri-conoscimento dei loro sforzi, il che stimolaulteriorimosse.

Durante la procedura di implementazi-one,ènecessariofarconoscerelemisuresulladiversità.Tuttavia,alungoandare,èimportanteintegrarelaprospettivasulladiversitàall’internodellaformazionepen-sataperaltritemi.

Consiglio! Sono in molti a pensare che il problema siano gli atteggiamenti, ma ciò nonapprofondisce adeguatamente la questione. La gente può comportarsi inmodo adeguatoanchecondegliatteggiamentisbagliati(sessisti/razzistiecc.).D’altraparte,alcunepersonehannogliatteggiamentigiusti,degliatteggiamentibuoni–masicomportanoinunamanierachenon riflette tali atteggiamenti.Naturalmente laquestionestanella combinazionedi uncambiamentodicomportamentieatteggiamenti,ma troppospesso ilcentrodell’attenzionestanegliatteggiamenti.Lamaggiorpartedellagentehadeibuoniatteggiamentiriguardoallaparitàdigenere,tuttavialadiscriminazionesessualerimanesemprepresente.

Follow-up


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Messa in pratica

Follow-up

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SOSTENIBILITÀL’esperienzadimostrachel’implementazionesostenibiledelladiversitàrichiedeunapprocciotop-down.L’altadirigenzadevesupportareladiversitàelasuagestione,erichiedernel’implementazioneatuttiilivelli.Questopotrebberivelarsidifficileconilricambiodeipartitipolitici.

Lasostenibilitàrichiedeunafermaleadership,intuizione,comprensionedelfattochequestotipodiprogettometteràallaprovadellenormeormaiconsolidateall’internodell’amministrazioneedellapolitica.Ènecessarioriconoscerecheilprocessosaràdifficile,cherichiederàtempoe,allostessotempo,impedirerisolutamentecheilprogettosiarresti.

Siraccomandachelestruttureegli incarichisianocreatiperassicurareunseguito(follow-up)alleattività,comeunmandatochiaroperilteamincaricatodelfollow-upcheabbiailpotereelerisorseperassumereunruolodamotoretrainante.Ilteamincaricatodelfollow-updeveancherendersidisponibileasostenereidipartimentiqualorasipresentinodelledifficoltàdurantel’implementazionedellemisure.

Siraccomandainoltrecheadoccuparsidelcoordinamentoedelfollow-upsiaunasquadraenonunasingolapersona,perevitareinutiliritardisequalcunosiassenta.Mentrealcunecittàpensanochesia importantechegli incarichidi follow-upspettinoa livellopoliticoedirigenziale(comedaapprocciotop-down),altriconsiglianochesianoeseguitialivelloamministrativo(alfinedievitarediriapriredeidibattitisudecisionipoliticheiniziali).

Impegnarsiamantenereicontattiunavoltastabiliti,avviandodelleattivitàpercreareretidicontattidifollow-up.Sostenereleretielepiattaformediindividuichelavoranosullaquestione.Leretidicontattiaiutanoadaccrescere l’autonomiaeamotivare lepersoneacontinuarea lavorareperraggiungeregliobiettivi.

La sostenibilità richiede dei risultati positivi. Le persone impegnate lavorano sulla questioneinaggiuntaal lorocaricodi lavoroabitualeecidedicano tempoedenergia.Sediventa troppofrustrante,primaopoifinirannoperlasciarperderequestolavoro.

Alungoandare,unapprocciosulladiversitàorientatoaivalorisaràpiùsostenibilerispettoadunapprocciomeramentestrumentale.Losviluppodiunaculturadelladiversitàdovrebbeaccrescerei valori dellepersone,più chedelleesigenzeoperative.Altrimenti, l’impegnonei confronti delladiversitàsiarresterànelmomentoincuiessononèdestinatoadunospecificobisognostrumentale.

Averedegliobiettivichiaridàancheadunasocietàcivileconsapevolelapossibilitàdidareseguito(follow-up) alle promesse politiche intrinseche a tali obiettivi, il che a sua volta può aiutare adassicurarelasostenibilitàdellepolitiche,ancheseipartiticambiano.

La politica è trasferibile a qualsiasi città. Le grandi città potrebbero dover implementare questiprogetti(inparticolareriguardoallaprestazionediservizi)basandosisullecircoscrizioni;lecittàpiùpiccolepossonofarloalivellodicittàintera.

Sostenibilità


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Follow-up

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FATTORI CHIAVE PER IL SUCCESSO Gliintervistatihannoindicatoiseguentiaspetticomefattorichiaveperun’implementazionepositiva:

• Attenzioneerisolutezzadallamassimaleadershippolitica.Deveesserechiarocheladiversitàèunaquestionepraticafondamentaledellapubblicaamministrazione,enonsoloteoria.

• Definizionedicontattipersonalichepermettanolosviluppoulterioreecontinuodiunapiùcompletastrategiadelladiversità.

• Lemisuresonosviluppatetramiteapprocciopartecipativoconifunzionaripubblici;aperturaversoisuggerimentideifunzionaripubblici.Ipartecipantihannolasensazionepositivadiriuscireadavviareuncambiamentonelloroambientelavorativo.

• Risorsesufficienti(finanziarieedipersonale).

• Coordinamentoattivoeimpegnatoeunteamincaricatodelfollow-upchefunzionidamotoretrainanteperl’interoprocesso.

• Unastrategiadelladiversitàintegratanellamissionegeneraledell’amministrazionedellacittà.

• Corsidiformazionesulladiversitàchelavorinoconipartecipantisulleloroesperienzeconcrete.

• Attivitàdinetworkingall’internoetraidipartimenticittadinieillivelloamministrativo;riunionidifollow-upperscambiodiesperienzeebuoniesempinelprocessodiimplementazione. • Approcciopeer-to-peer:ungiovaneprofessionistadelsettorepubblicoraccontaagiovanimigrantilasuastoria;unresponsabiledellerisorseumaneraccontaaglialtriadesempioun’esperienzapositivarelativaalladiversitàecc.

• Creazionedistruttureeincarichidiresponsabilitàperl’implementazione,alfinedimantenerlaesvilupparlaulteriormente.

Fattorichiaveperilsuccesso


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Impattoerisultato

IMPATTO E RISULTATORendersicontochelacittàdeveessereingradodicapirelacomposizioneetnicamentediversadella sua popolazione ha permesso di porre l’attenzione su qualifiche come la competenzalinguisticaelacompetenzadidiversità.Ciòsicollegaadun’aumentataconsapevolezzarispettoalladiscriminazione,cheasuavoltahaportatoadunaumentodidipendenticonbackgroundstranieroinposizionipiùelevate.• Leprocedurediassunzionesonopiùattentamenteallineateaititolirichiesti;• Aumentata consapevolezza rispetto alla discriminazione strutturale e interpersonale nelleroutinedell’amministrazione;

• Aumentodellapercentualedipersonaleconprovenienzastraniera/etnica;• Aumentodellapercentualedipersonaleconprovenienzastraniera/etnicainposizionipiùalte;• Cambiamenti nella composizione del personale in modo tale che questo rifletta meglio lapopolazione;

• Continuazionedeiprovvedimentioltreilperiodoinizialmenteprevisto;• Collaborazionieretidicontattistabilite;• Provvedimenti/progettichedannounseguito(follow-up)oincrementanolemisureiniziali;• Ladiversitàèpercepitacomecompetenzaenoncomeunaminaccia;• Utentimaggiormentesoddisfattideiservizipubblici;• Ilpersonalepuòmettereinpraticaconsuccessoleproprieconoscenzelinguisticheesociali;• Miglioratacomprensionereciprocadellenecessitàbasatesullaculturadeicolleghi,adesempioriguardoavacanze,piattispeciali,tradizioniincasodieventifamiliaricomefuneralionasciteecc.;

• Inclusionedicompetenzadidiversitàemultilinguismonelledescrizionidellemansioni/profiliprofessionali/opportunitàdilavoro;

• Utentideiservizieterogenei(igruppitargetcheprimaeranosottorappresentati,usanoiserviziora?).


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MONITORAGGIO DELLA DIVERSITÀAlfinedivalutarel’impattoalungoterminedellagestionedelladiversità,siraccomandadieseguireunmonitoraggiodelladiversità.

lmonitoraggiodelladiversitàservea:• Valutareladiversitàtrailpersonale• Valutarel’impattodellagestionedelladiversità• Identificaredeglischemiselettividireclutamento• Identificarequestionicomplesse,necessitàdiinterventoepratichepromettenti• Promuovereunincrementodelladiversitàall’internodell’amministrazionecittadina• Fornireunostrumentopermantenereiltematrasversaledelladiversitàinprogramma.

Metodo Idipartimentieleistituzionidellacittà(idealmentetuttiquanti)vengonogiudicatiperiodicamenteriguardoall’implementazionedellagestionedelladiversità.Leinformazionisonoraccoltetramitequestionarichecopronoleseguentidimensioni:diversitànelpersonalepubblico(personaleecompetenze),accessibilitàaiservizidellacittà(servizieutenti),organizzazioneestrategie.

Laraccoltadatiripetutaperiodicamentepuòessereindicedelladinamicadellosviluppo.

Ilseguentequestionario,presentatodalleautoritàdellacittàdiVienna,puòfungerecomeeccellentelineaguidaperilmonitoraggio:

Questionario1. Servizi & fruitori1.1. QuantoconoscebeneiSuoiutenti?1.1.1. ChisonoiSuoiutenti?1.1.2. Comesièsviluppatalapercentualediutentidiprovenienzamigrantenelcorsodegliultimi

dueanni?1.2. Comevalutaecomeprendeinconsiderazionelediversenecessitàdegliutenti?1.2.1. Hanotatoesigenzeenecessitàspecifichedagliutenticonprovenienzamigrante?1.2.2. Cosafaperfornireiservizirispettandoleesigenzedegliutenticonprovenienzamigrante?1.2.3. Inchemodoraggiunge,informaeconsigliaiSuoiutenti?1.2.4. InchelinguacomunicaconiSuoiutenti?1.3. Inchemodogliutenticonprovenienzamigrantepercepisconoeaccettanoiservizi?1.3.1. Cisonodeiservizichegliutenticonprovenienzamigranteusanomenospessoo praticamentemai?1.3.2. Lemisurerivolteaspecificigruppitargethannocambiatol’usodeiservizidaparte degliutenticonprovenienzamigrante?1.3.3. Comevalutalemisurerivolteaspecificigruppitarget?

Monitoraggiodelladiversità


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Messa in pratica

Follow-up

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1.4. Revisioneeprospettiva:1.4.1. Qualisono,aSuoparere,ibeneficidellagestionedelladiversitàperlaprestazionediservizi? 1.4.2. Qualisonoledifficoltà?1.4.3. Esempidibuonepratichenell’areadellaprestazionedeiservizi:

2. Staff & competenze 2.1. Quantoèimportantelacompetenzadidiversitàocompetenzainterculturalenel Suocampodilavoro?2.1.1. Lacompetenzadidiversitàocompetenzainterculturalerappresentauncriterio nellaselezionedelpersonale?2.1.2. Sesitieneinconsiderazionelacompetenzadidiversitàocompetenzainterculturale nelleprocedurediselezione:Qualeimportanzaha?2.1.3. ChelingueparlanoidipendentidelSuodipartimento?2.2. Lacompetenzadidiversitàocompetenzainterculturaleèunobiettivodella formazionedelpersonale?2.2.1. ChetipodicorsidiformazionesulladiversitàsonoseguitidaiSuoidipendenti?2.2.2. Quantidipendentiseguonoicorsidiformazionesulladiversità?2.2.3. Cosafaperaumentarelapartecipazioneaicorsidiformazionesulladiversità?2.3. CheoriginihannoiSuoidipendenti?2.3.1. QuantideiSuoidipendentiprovengonodauncontestodimigrazione?2.3.2. Staprovandoadassumerepersonaleprovenientedauncontestodimigrazione?2.3.3. Assumepersonaleprovenientedauncontestodimigrazioneperposizioni rispettivamenteelevateodicomando?2.4. Revisioneeprospettiva:2.4.1. Qualisono,aSuoparere,ibeneficidellagestionedelladiversitànell’areastaff&competenze?2.4.2. Qualisonoledifficoltà?2.4.3. Esempidibuonepratichenell’areadellaprestazionedeiservizi:

3. Organizzazione & strategie 3.1. QuantoèimportantelagestionedelladiversitànellaSuaorganizzazione?3.1.1. QuantoèpresenteiltemadelladiversitànelSuodipartimento?3.1.2. Lagestionedelladiversitàèunelementostrutturaledellosviluppoorganizzativo?3.1.3. Comeaffrontaladiscriminazione?3.1.4. Cheprovvedimentiprendeperpromuovereladiscussionedeltemadelladiversità nellaSuaareadicompetenza?3.2. Revisioneeprospettiva:3.2.1. Qualisono,aSuoparere,ibeneficidellagestionedelladiversitànell’area organizzazione&strategie?3.2.2. Qualisonoledifficoltà?3.2.3. Esempidibuonepratichenell’areadellaprestazionedeiservizi:

4. Il Suo feedback sul monitoraggio:



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Messa in pratica

Follow-up

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Iquestionarivengonopercepiticomeunaseccatura.

Svilupparequestionari,condurreraccolteeanalisidatirichiedeunospecificoknow-how.

Civuoletempopercostruireunafiduciataledaconsentiredi rispondereonesta-menteeconauto-criticaalledomande.

Èessenzialeottenerel’approvazioneneidi-partimentidellacittàperilmonitoraggio,poi-chéessodipendedallalorocollaborazione.Diconseguenzasiconsigliadi includereoassociarerappresentantidilivellosuperioreprovenientidadiversidipartimentidellacittànel team incaricato del follow-up. Questofaciliteràl’accessoalleinformazionieacon-tinuiscambidirisultatisulmonitoraggio.Prevedere uno spazio per il feedback sulsistema. Il miglioramento dei sistemi diraccolta dati e valutazione dati aumenteràl’impegnodeidipartimenti.

Collaborarecon ildipartimentodistatis-ticaoconserviziesterniperlaraccoltaeiltrattamentodati.

Answersmustbetreatedconfidentially.Le risposte al questionario devono esseretrattateinmanierariservata.Si consiglia nuovamente di avere unteam incaricato del follow-up internoall’amministrazione(nonconsegnareilmoni-toraggioaconsulentiesterni): i dipartimentiamministrativisisentirannopiùsicuririguar-doalfattocheleinformazioninonverrannousateperpuntareilditodapartedell’opinionepubblica,ealcontemposentirannocheilloropuntodivistaèpresoinconsiderazione.



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Raccolta dati sull’origine etnicaLaquestionedella raccoltadati sull’uguaglianzaneipaesiEuropeièda tempopiùunaquestionediprioritàpolitiche,chedilegalità.QuestoèevidentedalleposizionipresedalRegnoUnito/Irlanda(chehannoacconsentitoallaraccoltadidati“sull’origineetnica”),incontrastoconlagranpartedell’Europacontinentale(chehaaffermatochelaraccoltadidati sull’origineetnicaè illegale).Considerando ilRegolamento (UE)2016/679, ilqualeparla ancoradi ‘categorie speciali di dati personali’ comeadesempio i dati sull’origineetnica,risultachiarochelanormativaEuropeainmateriadiprotezionedeidatipermettelaraccoltaeiltrattamentodiquestacategoriadidati,fintantochésianorispettatetutteletutelenecessarie.Lequestionifondamentalisono:unconsensoinformatoaltrattamentodeidati,dopoesserestatiadeguatamenteinformatisulloscopoel’usochesenefarà,echesiprestinodelletuteleappropriateperevitarequalsiasialtrousodeidatiraccolti.

Per ulteriori informazioni sulla questione, tra le altre, della raccolta dei datisull’origine etnica, si veda il Manuale Europeo in materia di dati sull’Uguaglianzaredatto da Timo Makkonen (https://yhdenvertaisuus-fi-bin.directo.fi/@Bin/d1f76c2e9210cc88b1812f85c9112442/1487670156/appl icat ion/pdf/117492/Europeanhandbook_WEB.pdf) e i documenti della Rete Europea contro il Razzismoalla sezionehttp://enar-eu.org/Equality-data-collection-151.Unaltro rapporto importanteche può dare assistenza sono le Statistiche „Etniche“ e Protezione Dati nei paesi delConsigliod‘EuropadiPatrickSimon,chesonostateprodotteper l’ECRI (CommissioneEuropeacontro ilRazzismoe l’Intolleranza). Inparticolarevale lapenaosservare tutti idatigiàraccoltidaglistatimembri(sivedatabellaapagina36)https://www.coe.int/t/dghl/monitoring/ecri/activities/Themes/Ethnic_statistics_and_data_protection.pdf.

Igoverni localidevonoadattare leproprieraccoltedatiallenecessitàeallecircostanzelocali.Ciononostante,illavorofattoaLondrapuòforniredellelineguidaallepossibilitàchesonodisponibili.SivedaperesempioilResocontodellaPerformanceAnnualeperl’anno2015 sull’Uguaglianza e l’Inclusione dell’organizzazione “City of London Corporation”(https://www.cityoflondon.gov.uk/about-the-city/how-we-make-decisions/Documents/equality-and-inclusion-annual-summary-2015.pdf).

Nota:Laraccoltadeidatisull’origineetnicanondeveessereconfusaconla‘profilazioneinbaseall’originaetnica’.Quest’ultimadescrivelapraticadiprenderedimiradegliindividuiogruppispecificisullabasedell’aspetto,adesempioquandounpoliziottoselezionaunapersonaperunaverificadell’identitàouncontrollodisicurezzasolamenteperilfattochequestapersonahalapellescura.Laprofilazioneinbaseall’originaetnicarappresentaunadifferenzaneltrattamentochenonèoggettivamentegiustificataediconseguenzaviolalaleggesull’anti-discriminazione.


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Fondamento

Messa in pratica

Follow-up

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RISORSE ED ESEMPIGhent (BE) Gestione della Diversità e reclutamento Monitoraggiodistrategiedireclutamentoesistenti,perverificareseessesonoaperteaimigranti,eadeguamentoperaumentareimigrantinellostaffpubblico.CorsidiformazionesullaDiversitàperidipendenti.

CittàdiGhent,PianodiAzioneindiecipuntidell’ECCAR:https://stad.gent/sites/default/files/page/documents/ECCAR%2010%20points%20action%20plan%20City%20of%20Ghent%202015-2019.pdf

Berna (CH) Integrazione in concreto 2014-2017Pianodiazioneperl’integrazionedelladiversitànell’impiegopubblicohttp://www.bern.ch/politik-und-verwaltung/stadtverwaltung/bss/kompetenzzentrum-integration/fachbereich-information-und-vernetzung/leitbild-zur-integrationspolitik

Berlino (DE) Diversità nell’Amministrazione: Diversità nella prestazione di Servizi; Diversità nelle Assunzioni; Corsi di formazioneWorkshopcongliimpiegatipubbliciperdiscutereemigliorarelaprestazionedeiserviziperunapopolazione diversificata.Corsi di formazione su come interagire con degli utenti con diversibackground durante la prestazione di servizi. Ripensare alle strategie di reclutamento peraumentareladiversitànelpersonalepubblico.Corsidiformazionesulladiversitàperidipendenti.www.berlin.de/lb/ads/schwerpunkte/diversity/vielfalt-in-der-verwaltung/

Botkyrka (SW) Aumentare il numero di persone con un background migrante tra il personale impiegato dalla città Lapoliticasibasasull’ideacheunacomunitàmegliorappresentataporteràadunserviziomiglioreperlacomunità.Secondoalcunidipendentichiave,lacittàdiBotkyrkaèriuscitaadaumentareilnumerodipersoneconunbackgroundmigrante.C’èinoltrelaconsapevolezzacheciòdeveessereapplicatononsoloingeneralemaancheadipendentidilivellomanageriale.

Homepage di Botkyrka in Inglese (solo informazioni generali) http://www.botkyrka.se/Sidor/Engelska.aspx.InformazionipiùspecificheinSvedesesu:http://www.botkyrka.seSivedainparticolareilpianopluriennale2011-2014perlosvilupposostenibile,Botkyrka,pag.25inSvedese.Flerarsplan2011–2014enplanförhallbarutveckling,Botkyrkas25,20160424,http://www.botkyrka.se/SiteCollectionDocuments/Kommun%20och%20politik/Flerarsplan_2011-2014.pdf

ServizioPubblicoFederaledelBelgio:Diversità e Risorse Umane: Le buone pratiche belghe e internazionali nel 2010, www.fedweb.belgium.be/sites/default/files/downloads/broch_po_diversite_bonnes_pratiques_EN.pdfn

Risorseedesempi

Fondamento

Messa in pratica

Follow-up


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SPAZIO PER LE NOTE

Fondamento

Messa in pratica

Follow-up


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SPAZIO PER LE NOTE

www.eccar.info/eccar-toolkit-equality

GESTIONE DELLA DIVERSITÀ …...la previdenza sociale in ambito educativo ecc. sono garantiti da...

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