Franco Togni di Automha - · PDF file2 “LA SFIDA? QUALITA’ A BASSO COSTO”...

N°1-2 GENNAIO/FEBBRAIO 2010 Euro 5.00

E-COMMERCEUn settore stabile, complice la crisi

FILIERA DEL MOBILEE’ vincente chi ha una buona logistica

TESI DEL MESEChi paga veramentei costi dei pallet?

MERCATO IMMOBILIARE: ECCO COSA SUCCEDE

Franco Tognidi Automha“LA NUOVA SFIDA DELL’ AUTOMAZIONE PASSA PER SOLUZIONIDI QUALITA’ A BASSOCOSTO”

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G E N N A I O / F E B B R A I O

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Intervista a Franco Togni di Automha|

“LA SFIDA? QUALITA’ A BASSO COSTO”Attualità|

FIAT RIPORTA IN CASALA LOGISTICA. PERCHE’?E-commerce B2C|

SHOPPING ONLINEMERCATO STABILEPrevedere & Pianificare|

COME FAR FRONTEAL BUCO ROSSO Two slight

Filiera del mobile|

CHI HA UNA BUONALOGISTICA E’ LEADERTesi del mese|

COSTI DEI PALLETECCO CHI LI PAGASupply chain manager|

UNA FIGURA STRATEGICANELLE RISTRUTTURAZIONIFOCUS Mercato Immobiliare|

2010: DOMANDA SU,COMPLICE LA CRISIA Piacenza|

DOVE LA LOGISTICA SI STUDIAALLE SCUOLE SUPERIORI

256

101622283154

VI SEGNAL IAMO

DAL MONDO DELLE DOGANE 26IL MAGAZZINO AUTOMATICO DEL MESE 50NOVITA’ PRODOTTI 6230 GIORNI 64

COSÌ VA L’ECONOMIA...E’ STATO - IL 2009 - L’ANNO PEGGIORE, PER L’ECONOMIA ITA-

LIANA, DAL DOPOGUERRA. E, MENTRE IMPRENDITORI, OPE-

RATORI LOGISTICI E LAVORATORI GUARDANO CON PREOCCU-

PAZIONE A UN FUTURO CHE SI ANNUNCIA ANCORA INCERTO,

DA PARTE DEI POLITICI CONTINUA L’ATTEGGIAMENTO DI

SCARICABARILE, AFFIDANDO TUTTA LA RESPONSABILITA’

DELLA CRISI SOLO ALLA SITUAZIONE MONDIALE. MA I DATI

RELATIVI AL NOSTRO PAESE RISULTANO SEMPRE PIU’ CUPI. IL

SETTORE METALMECCANICO HA SUBITO UN VERO E PROPRIO

CROLLO PRODUTTIVO (-35%) NEL 2009, RISPETTO ALL’ANNO

PRECEDENTE. SOLO IL COMPARTO DEI GENERI ALIMENTARI

HA RETTO E CONTINUA A REGGERE, PUR CON UNA NETTA

FLESSIONE DELL’EXPORT. ED E’ QUESTA LA VOCE CHE IMPEN-

SIERISCE MAGGIORMENTE CHI HA ANCORA A CUORE LE SOR-

TI DELL’ITALIA. LE PROSPETTIVE INFATTI PER IL 2010 RESTA-

NO MOLTO CAUTE (NEL MIGLIORE DEI CASI SI AVRA’ UN +2%

DEL FLUSSO DI MERCI IN USCITA), MENTRE PER IL 2011 SI

PROSPETTA UN +3%. SONO VALORI INSIGNIFICANTI DI CRE-

SCITA, CAUSATI DA MILLE MOTIVI MA DOVUTI ANCHE A UNA

TOTALE ASSENZA PROMOZIONALE DEL “MADE IN ITALY” SUI

MERCATI MONDIALI. INTANTO I NOSTRI CONCORRENTI AFFI-

LANO LE ARMI. NON SAREBBE IL CASO CHE QUALCUNO SI

SVEGLIASSE ANCHE DA NOI?

Il nodo “export” resta irrisolto

GENNAIO/FEBBRAIO � 1

2 �

“LA SFIDA? QUALITA’ A BASSO COSTO”Per il presidente di Automha nel settore dell’automazione dei magazzini

vince chi abbina soluzioni di livello a una competitiva politica di pricing.

di Ornella Giola

F R A N C O T O G N I

Automha (Automatic MaterialHandling) nasce nel ‘97, qualespin-off di Trasma (societàspecializzata nel settore della

progettazione e produzione di sistemidi handling, di convogliamenti e rulli-vie), quando il mercato inizia a chiederesoluzioni che risolvano i problemi di au-tomazione dei magazzini. “Mission diAutomha – esordisce il suo presidenteFranco Togni - è l'ottenimento dell'effi-cienza logistica da parte dei clienti: l’au-tomazione della logistica interna è fat-tore competitivo che migliora le perfor-mance di un’azienda, ottimizzandonel’assetto organizzativo, riducendo tem-pi e costi di gestione, migliorando flussie condizioni lavorative”.

COME REALIZZATE TALI OBIETTIVI?� Automha fornisce servizio di consu-lenza completo che comprende analisi,

progettazione e realizzazione di sistemiintegrati di handling automation ad altatecnologia. Una volta eseguita la dia-gnosi delle esigen-ze del cliente e del-la sua realtà, pro-gettiamo soluzio-ni globali per la ge-stione della movi-mentazione inter-na di merci e pro-dotti, dal ricevi-mento al carico-scarico, dallo stoc-caggio al picking,sviluppando sistemi integrati persona-lizzabili, impianti complessi, linee ditrasporto e magazzini di distribuzione.Siamo un system solution provider, re-ferente unico per la gestione completadi progetti, impianti e prodotti.

UN SYSTEM SOLUTION PROVIDER PREVEDEANCHE LA GESTIONE DELLA COMPONENTESOFTWARE DI UN PROGETTO DI AUTOMA-ZIONE. COSA OFFRITE AL RIGUARDO?�Automha può contare su una divisionesoftware interna che è in grado anche diinterfacciarsi coi gestionali del cliente,venendo così incontro alle sue reali esi-genze ICT. Una scelta questa che ci stadando delle belle soddisfazioni.

QUALI SONO I VOSTRI PROGETTI A BREVETERMINE?�Quattro anni fa abbiamo lanciato il no-stro Autosat (per la descrizione si veda

riquadro, ndr), macchina con marchioregistrato a livello internazionale e conla quale abbiamo modificato il sistema

di stoccaggio tradizionale “drivein” soprattutto delle aziende ali-mentari, tutte principali e po-tenziali utilizzatrici di questanostra soluzione. Autosat sta ot-tenendo risultati molto positivisoprattutto in Europa (Spagna,Olanda, Portogallo, Turchia, Re-gno Unito, Germania e Polonia),nord Africa (Egitto) e Asia (In-dia), con buone prospettive didiffusione anche nell’Europa

dell’Est e in quei mercati del lontanoOriente dove la competizione è giocatasoprattutto sotto il profilo dei costi.

I N T E R V I S T A A

“Siamo un referente unico

per la gestionecompleta di

progetti, impianti,prodotti (soluzionisoftware incluse)“FRANCO TOGNI

E QUINDI L’OBIETTIVO È DI ESSERE ANCHE COMMERCIALMENTEPIÙ COMPETITIVI?� Oggi la sfida si gioca tutta nel creare nuove macchine chepossano consentire la realizzazione di impiantistiche di stoc-caggio, movimentazione e automazione a un prezzo relativa-mente contenuto, al fine anche di vincere la concorrenza dinuovi operatori emergenti, provenienti soprattutto dal-l’Oriente.

IL FATTO DI FORNIRE SOLUZIONI “MADE IN ITALY” VI PREMIA O PE-NALIZZA SUL MERCATO ESTERO?� Il pregiudizio dell’italiano “spaghetti e mandolino” è – ap-punto - un pregiudizio. E’ vero che ci sono talvolta società ita-liane che approcciano i mercati esteri con pressapochismo,ma se ti presenti fornendo dati certi e con puntualità, il rispet-to viene automatico e la nazionalità conta poco. La professio-nalità e il modo serio in cui si opera sono carte comunque vin-centi. Certo oggi la professionalità deve sposare anche unapolitica commerciale e di “pricing” appetibile e competitiva.

E VENIAMO ALLE ALTRE SOLUZIONI?� Laddove bisogna soddisfare alti flussi di picking Automhapropone le soluzioni tecnologiche miniload denominateBooster, Rapido e Master che assicurano la massima velocità euna completa gestione informatizzata del processo per tuttele tipologie di contenitori e vassoi, ottimizzando il preleva-mento prodotti (scatole, cassette e contenitori a più scompar-ti), riducendo i tempi operativi, le possibilità di errore umano,garantendo un controllo puntuale delle giacenze, dei prelievie dei reintegri. L’efficienza di picking può essere raggiunta an-che con la macchina Vertigo, il magazzino verticale, un siste-ma di stoccaggio moderno, rapido e silenzioso: una piattafor- >

4 �

ma di sollevamento verticale all’internodella macchina preleva i vassoi che con-tengono gli articoli desiderati e li conse-gna in pochi secondi alla postazione dipicking.

QUALI LE RISPOSTE DEL MERCATO A TALISOLUZIONI?� La gestione del picking gioca un ruolodeterminante per le società (specie perquelle della distribuzione) che voglionorimanere sul mercato. La domanda disoluzioni che automatizzano tale fun-zione è pertanto elevata; basti pensareche entro luglio 2010 contiamo di atti-vare 18 nuove installazioni presso im-portanti clienti italiani ed esteri.

TRA I VOSTRI PRODOTTI CI SONO ANCHEGLI AGV (AUTOMATIC GUIDE VEHICLES)?�Offriamo in effetti una gamma di pro-dotti AGVs che spazia dai veicoli a guidainduttiva a quelli a guida ottica/laser diultima generazione, proponendo solu-zioni meccaniche altamente modulariper pallet, bobine, oppure l’economicotrattorino per il trasporto trolleys, oltre aprogetti speciali appositamente dedica-ti ed elaborati.

OFFRITE ANCHE SOLUZIONI PER TUTTE LEPROBLEMATICHE LEGATE ALL’INVECCHIA-MENTO DEI MAGAZZINI AUTOMATICI?� In effetti elaboriamo soluzioni di rin-

novamento (revamping o refurbishing)di impianti obsoleti sia meccanicamen-te sia, soprattutto, a livello elettrico/elettronico per mantenere costante ilgrado di affidabilità, efficienza e sicu-rezza degli impianti. E’ un business in-teressante, perché il cliente deve averepiena fiducia nel fornitore, che in gene-re si fa carico di risistemare il magazzinodurante le ferie agostane o nel periodopost-natalizio.

QUALI TREND STAPRESENTANDO ILSETTORE?� Tutte le aziendesono consapevoliche per continua-re a confermare iloro rapporti –specie quelli inter-nazionali - devonorinnovarsi ed essere ben organizzate al-l’interno, con zero perdite di denaro suproduzione, stoccaggio, spostamenti eche devono essere perfettamente infor-matizzatie con soluzioni ICT d’avan-guardia. Per quelle imprese che invecesono restie a investire stiamo portandoavanti un discorso di forniture diciamo“a noleggio”, senza far pesare l’investi-mento immediatamente sul cliente, ma“noleggiandogli” alcuni servizi (all’este-ro la soluzione funziona). Altri impren-

ditori si fermano infine su soluzioni tra-dizionali, perché non hanno possibilitàdi investire.

COSA RISULTA MAGGIORMENTE DIFFICILEDA FAR COMPRENDERE AI POTENZIALICLIENTI ITALIANI?�Non tutti comprendono che non è im-portante quanto si spende, ma il ROI ov-vero il ritorno di investimento; talvoltacon un ROI anche al limite dell’anno al-cune aziende preferiscono spenderemeno, complici - nella situazione attua-

le - le banche che hanno stretto icordoni della borsa.

QUALI PROSPETTIVE DI MERCATOCI SONO PER LE AZIENDE DEL SET-TORE AUTOMAZIONE?� In futuro ci sarà spazio solo perle medie e le grandi realtà; per lepiccole non c’è spazio: bisognaavere il coraggio di integrarsi,unificando il prodotto e questa èuna sfida molto importante e se-

ria. I problemi di accesso al credito ac-crescono poi le difficoltà per i piccoli.

COME È ANDATO IL 2009?� E’ stato un anno positivo; non abbia-mo perso alcuna quota di mercato, maabbiamo confermato i dati del 2008, ilche non è poco per un periodo così criti-co e difficile a livello finanziario e occu-pazionale quale è stato il 2009. Per il2010 abbiamo già un parco ordini che ciporta a essere piuttosto ottimisti.

“Alle impreseitaliane è talvolta

difficile far comprendere

l’importanza del ritorno

di investimento”

�

QUEL SATELLITE DI NOME AUTOSATTra le soluzioni di Automha c’è Autosat, macchina automatica

per automatizzare tutti i tipi di scaffalatura drive in. Si tratta di unsatellite semi automatico in grado di muoversi autonomamente fra i canali di un sistema drivein, a garanzia di unostoccaggio automatico ad alta densità. Comandatoda un semplice radiocomando, Autosat preleva,deposita, riordina i pallet spostandosi facilmente da un canale all’altro con un muletto convenzionale.Rappresenta un’innovativa soluzione dotata di un vasto range dimodelli anche per gli ambienti a temperatura refrigerata fino a -30°. E’ consigliato per l’ottimizzazione di stoccaggio/deposito /prelievo in modalità semi automatica per aziende di logistica, di produzione e per ogni realtà che intende ridurre i rischi di danni a unità di carico e scaffalature grazie alla movimentazione fronte magazzino, limitando pure rischi e stress per addetti ai carrelli elevatori.


FIAT RIPORTA IN CASALA LOGISTICA. PERCHE’?Le risposte ufficiali non soddisfano. La decisione nasconde forse la scelta

di rivoluzionare il sistema industriale? Comunque si chiude un’epoca.

a cura della Redazione

A T T U A L I T A ’

La notiziaè di quelle che fannoscalpore: il gruppo Fiat Auto hadeciso di riorganizzare la pro-pria logistica riportandola in

buona parte sotto la gestione inter-na. Ciò sta avvenendo con l’acquisi-zione di quattro rami d’azienda daglioperarori Ceva Logistics e Kueh-ne&Nagel. Di fatto si tratta di funzio-ni determinanti, quali deposito, ge-stione e movimentazione dei mate-riali, incluso anche il rifornimentodelle linee di produzione per quasitutti i componenti in arrivo agli sta-bilimenti. Una decisione quella diFiat che consiste in un’operazioneche comporta certamente forti inve-stimenti per la Casa automobilisticatorinese e che va nella direzione op-posta rispetto alle tendenze dichia-rate per lungo tempo.

Bocche cucite ,naturalmente, daparte di tutti gliattori di questovero e propriocolpo di scena.Euromerci hacercato di capi-re quali potreb-bero essere le ra-gioni profonde chehanno portato a questodrastico cambiamento di strate-gia. Secondo fonti autorevoli, che sinascondono dietro l’anonimato, “la

scelta è diventata necessaria perché illavoro di ottimizzazione dei flussi in-terni veniva spesso rallentato dallanecessità di ana-lizzare e concor-dare minuziosa-mente con i ‘logi-stics server provi-der’ gli effetti or-ganizzativi edeconomici deipiccoli passi diott imizzazioneche s’implemen-tano nei normaliprocessi di miglioramento continuo eche derivano dalle tecniche di leanthinking”.

Queste sono considerazioni di ordi-ne operativo riguardo all’orga-

nizzazione della logistica,ma c’è anche chi ritie-ne che Fiat voglia ri-voluzionare il pro-prio sistema in-dustriale neiprossimi anni,dopo la recenteacquisizione diuna quota del-

l’americana Chry-sler. Si parla in partico-

lare di trasferimento di pro-duzioni in altre aree e quindi è ine-vitabile che si chiudano oggi certirapporti per avere le mani libere nei

processi di ancor più accentuata glo-balizzazione delle fabbriche.

C’è poi chi pensa che questapotrebbe anche essere unascelta dovuta alla semplicenecessità di cambiare le rego-le del gioco. L’outsourcingdella logistica era in atto da ol-tre un decennio, con alti ebassi e frequenti voci di possi-bili acquisizioni di partecipa-zioni in aziende del comparto,quale per esempio il gruppoArcese (rimasto invece auto-

nomo). Poi la scelta dell’affidare“tutto fuori” ha preso decisamente ilsopravvento, ma adesso si riafferme-rebbe invece l’intenzione del riac-quisire molte attività al proprio in-terno, puntando diritti sull’insour-cing. Qualunque sia la vera ragione(o magari la serie di diversi motivicoincidenti nell’obiettivo), è indub-bio che c’è anche da domandarsi seFiat Auto abbia davvero saputo gesti-re l’esternalizzazione di parte deipropri servizi. Se c’era insoddisfazio-ne rispetto ai logistics provider, inbuona parte si deve proprio alla scar-sa attenzione con cui dall’interno si èlavorato con i fornitori. Un proble-ma, questo, tutt’altro che trascurabi-le e che risale alla poca sensibilitàcon cui molti gruppi industriali af-frontano trasformazioni organizzati-ve di così forte rilievo.

M E R C A T O - I N S O U R C I N G

Viene da chiedersise la Casa

torinese abbiadavvero saputo

gestirel’esternalizzazione

dei suoi servizi

�

mentre è ancora basso il numero diconsumatori online (circa 8 milioni)

rispetto agli uten-ti Internet. Tuttoquesto è quantoemerge in sintesida una ricercacondotta dall'Os-servatorio eCom-merce B2c Net-comm - School ofManagement delPolitecnico di Mi-lano (www.osser-

vatori.net), che ha analizzato 200 casiin uno studio che fornisce anche la

Nel 2009 l'eCommerce B2c inItalia, inteso come il totaledelle vendite realizza-te da siti italiani, è sti-

mato poco sopra ai 5,8 miliar-di di euro, dato stabile rispettoal 2008 (+1%). La recessionesembra quindi giocare a favo-re dell'e-commerce. Nel 2009cresce infatti il numero di or-dini (+13%), mentre il fattura-to aumenta di un solo puntopercentuale, ma si riduce del10% lo scontrino medio. Piùallineata alla media europea la spesaannua per Web shopper (800 euro) ,

SHOPPING ONLINEMERCATO STABILEIl 2009 ha registrato un + 1% del fatturato totale, con un aumento

degli ordini del 13%, anche se lo scontrino medio si riduce del 10%.

a cura di Eleonora Rota

E - C O M M E R C E B 2 C

valutazione preconsuntiva del mer-cato italiano dell'eCommerceB2c nel2009, oltre al consuntivo del 2008.

L'eCommerce B2c in Italia, intesocome il totale delle vendite realizzateda siti italiani, dovrebbe superare dipoco i 5,8 miliardi di euro nel 2009,restando sostanzialmente stabile ri-spetto al 2008. È la prima volta, a par-tire dal 1999, che l'eCommerce B2cnel nostro Paese non cresce con tassia due cifre. La sostanziale stabilità delfatturato complessivo è in realtà l'esi-to di due fenomeni contrastanti, lacrescita nel numero di ordini (+13%)

A N A L I S I

La recessionesembra giocare afavore del settore,

con venditecomplessive

intorno ai 6 miliardi di euro

Fonte: Netcomm - School of Management del Politecnico di Milano

LA DINAMICA DELLE VENDITE NEI SITI ITALIANI (2002/2009)

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009*

+63%+72%

+42%

+45%+23%

+14% +1%

5.803mln di €

5.754mln di €

5.032mln di €4.107

mln di €2.822mln di €

*dati stimati

1.990mln di €1.159

mln di €711mln di €


- e quindi di atti di vendita online - ela contestuale riduzione del valoremedio dello scontrino (-10%). Il valo-re aggregato è peraltro il risultato didinamiche molto diverse tra i singolioperatori. Oltre il 60% dei player ana-lizzati ha dichiarato un fatturato increscita nel 2009 e ben due terzi diquesti con tassi superiori al 20%. Solo1 operatore su 5 presenta un fatturatoin calo e solo nel 4% dei casi la ridu-zione è maggiore del 20%.

Disaggregando a livello di macro-aree, le vendite di "prodotti" B2c - in-formatica ed elettronica di consumo,libri, abbigliamento, alimentari - sonoaumentati del 17% circa superando gli1,1 miliardi di euro, mentre le venditedei principali "servizi" - bigliet-ti, viaggi, assicurazioni - chiu-dono il 2009 a circa 3,5 miliardidi euro, in calo del 2%. Positivo,sia per i prodotti che per i servi-zi, è l'andamento del numero diordini evasi che cresce del 20%e del 10% circa, rispettivamen-te, mentre si riduce del 10% loscontrino medio nei servizi.Luci e ombre sull'insieme deisettori minori, in calo comples-sivamente del 4% circa rispetto al2008: vi sono comparti con andamentipositivi (ad esempio il made in Italy, lericariche telefoniche, il ticketing) e al-tri che fanno registrare una flessione(ad esempio le vendite nel canale con-

sumer to consumer). Se si analizzanopiù puntualmente l'andamento dellevendite all'interno dei principali com-parti merceologici, quello con il tassodi crescita più elevato è l'abbigliamen-

to con un +42% ri-spetto al 2008."Nonostante la so-stanziale stabilitàdel mercatoeCommerce - hadichiarato Ales-sandro Perego, re-sponsabile scien-tifico dell'Osser-vatorio eCom-merce B2c di Net-

comm e School of Management delPolitecnico di Milano - nel 2009 ver-ranno evasi oltre 21 milioni di ordini, il13% in più rispetto al 2008. L'incre-mento è significativo in tutti i principa-li comparti, anche se vi sono sostanzia-

li differenze - si va dal +50% fatto regi-strare dall'abbigliamento, al +17% del-l'editoria, musica ed audiovisivi, al10% del turismo e al 5% nell'informati-ca ed elettronica di consumo. Nel com-plesso questo dato dimostra comunqueuna crescente propensione e abitudineda parte del consumatore italiano al-l'utilizzo del canale online. Si riduce,però, lo scontrino medio, da circa 240 a215 euro nel 2009, a dimostrazione diuna maggiore attenzione ai prezzi daparte di venditori e acquirenti. La ridu-zione è assai limitata nei comparti diprodotto (-1%) e molto significativa nelturismo, da 300 a 250 euro circa. La spe-sa media annuale online di un webshopper italiano, non lontana dagli800 euro, è inferiore del 15% circa allamedia europea (940 euro), anche semolto al di sotto del valore registrato inGran Bretagna (1.350 euro). I web shop-per in Italia, 8 milioni circa pari al 19%

Pur non perdendoquote, è però la prima volta

che dal 1999 l’e-commerce B2Cnon cresce contassi a due cifre

Uno dei dati che più stupisce è il pesoestremamente limitato delle iniziative promosse

da imprese tradizionali commerciali (11%) e del correlato basso peso che rivestono le iniziativecapaci di coniugare il canale online con i negozi fisici(13%). Decisivo nel determinare questi risultati è lo scarso coinvolgimento della distribuzione (D.M.) moderna nell'eCommerce italiano. Come ormai rileviamo da diversi anni, la distribuzionemoderna nei diversi comparti - alimentare e nonalimentare (abbigliamento, informatica ed elettronica di consumo, arredamento e prodotti per la casa,articoli sportivi, libri e musica, ecc.) - risulta

infatti ancora fortemente a margine nell'eCommerce B2c italiano. A onor del vero, abbiamo colto nel 2009 diversi segnali incoraggianti,soprattutto dagli operatori della distribuzione moderna non alimentare.Un terzo delle insegne ha oggi un sito di eCommerce, il doppio circarispetto a 4 anni fa. Nel 2009 si è assistito, infatti, all'ingresso di alcuni retailer nell'abbigliamento - Cisalfa, Decatlhon, D&G e Furla - nell'arredamento/design con Artemide e Foppapedretti,nell'informatica ed elettronica di consumo con Coeco e Darty,nell'editoria, musica ed audiovisivi con Libraccio e, infine, nellaprofumeria con the BodyShop. In ambito alimentare, lo scenario resta invece decisamente meno confortante, con oltre il 90% delle insegne della distribuzione moderna non implicatoin alcun progetto di commercio elettronico.

D.M. POCO PRESENTE

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degli internet user, sono ancora in nu-mero molto contenuto se paragonati aquelli di Francia (19 milioni pari al54% degli internet user), Gran Bretagna(28 milioni- oltre il 70%) e Germania(33 milioni -60%)."

È interessante analizzare anche la ri-partizione delle vendite tra operatoripure player (operatori che vendonoesclusivamente attraverso il canaleonline) e multicanale (operatori che alcanale online affiancano punti di ven-dita fisici - store -, la venditaper corrispondenza o tramitetelefono - distanza - o la com-binazione di questi - composi-to). Si nota una riduzione delpeso dei pure player di quattropunti percentuali (dal 54 al50%), prevalentemente a fron-te delle performance non bril-lanti di molti operatori pureplayer del turismo (con le agenzie diviaggio in primis), a beneficio delle

imprese multicanale che complessi-vamente raggiungono il 56% delle

vendite eCom-merce. Cresce in-fine moderata-mente la quotadegli operatoriche combinano ilweb con gli storefisici, sia a seguitodell'ingresso dinuove insegne

(prevalentemente nell'abbigliamento,ma anche nell'informatica ed elettro-

nica di consumo e nell'arredamento)che delle buone performance di alcu-ni operatori che erano già presenti on-line (per esempio Mediaworld, Esse-lunga, la Feltrinelli.it). In aumento an-che l'incidenza degli operatori multi-canale compositi (che combinanomolteplici canali di vendita) grazie,prevalentemente, ai buoni risultati diTrenitalia. Gli operatori specializzatinella vendita a distanza, tra cui lecompagnie di assicurazione dirette,mantengono invece stabile la loro in-cidenza sul totale delle vendite.

Le vendite all'estero dei siti di eCommerce italiani - grazie inparticolare alle prenotazioni alberghiere e all'abbigliamento -

sfioreranno quota 950 milioni di euro, in crescita del 9% circa rispettoal 2008, con una incidenza del 16% sulle vendite complessive. I tre mercati principali restano l'Unione Europea, gli Stati Uniti e il Giappone. Analizzando l'incidenza delle vendite all'estero, sul totaledelle vendite online, per ciascun comparto merceologico, si nota comel'export sia un fenomeno significativo solo per un paio di comparti,l'abbigliamento, con oltre il 50% di vendite fuori confine, e il turismo,con il 18%; due settori che generano rispettivamente il 20% e il 65%circa del valore complessivo delle vendite oltreconfine. La restanteparte di export è da attribuirsi ad alcuni micro comparti del madein Italy (enogastronomia, prodotti artigianali e ticketing per eventi).Tutti gli altri comparti - informatica ed elettronica di consumo, editoria,assicurazioni, grocery - sono essenzialmente mercati domestici.

POCO EXPORT NELLE VENDITE

Scende al 50%la quota dei pureplayer; i venditorimulticanale hanno

invece il 56%delle vendite

Fonte: Netcomm - School of Management del Politecnico di Milano

TASSI DI CRESCITA DELLE VENDITE ON-LINE PER COMPARTO MERCEOLOGICO(2008/2009)

�

-3%

+42%

-4%

+2%

+17% +9%

+7%

mln di euro3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0

2008 2009 (dati stimati)

Abbigliamento Altro Assicurazioni EditoriaMus. e Aud.

Grocery Informatica ed Elettronica

Turismo

235335

1.247 1.202

473

130 55 60

547 584

3.0673.067

153

484

COME FAR FRONTEAL BUCO “ROSSO”L’attuale andamento dell’economia richiede speciali strategie, a

cominciare dalla “reingegnerizzazione” della catena logistica estesa.

di Roberto Crippa e Livia Larghi

Da alcuni mesi si iniziano a re-gistrare segnali (più o menodeboli) di una ripresa, ma ilsipario si sta sollevando su di

uno scenario strutturalmente assaidiverso da prima. La perdita di pro-duzione rispetto ai livelli del 2007-2008 è stata nel complesso impres-sionante in molti settori del compar-to economico, come mostra l’imma-gine qui sotto che, purtroppo, nonabbisogna di ulteriori commenti. Laripresa si annuncia lenta e incerta.

C’era da aspettarselo, quindi, riper-corriamo brevemente le tappe che cihanno portato fin qui per darceneuna ragione. Unimprovviso dow-nturn di originefinanziaria (le cuiragioni primige-nie toccano an-che temi di distri-buzione della ric-chezza e interme-diazione delle in-formazioni nelleeconomie avan-zate) è andato a sovrapporsi, tra la fi-ne del 2007 e i primi trimestri del2009, a un’ “onda lunga” di cambia-menti strutturali nelle supply chaingià in atto da anni, primo fra tutti unprogressivo spostamento della do-manda verso i Paesi emergenti (1). E’uno degli (inevitabili) effetti di quellaglobalizzazione che ha connesso, co-me vasi comunicanti, contesti econo-mici e socio-culturali fra loro profon-damente diversi. L’effetto combinatodi queste forze ha determinato una si-tuazione dirompente per molti “eco-sistemi di business” che possiamo inlinea generale rappresentare con loschema interpretativo di pag. 11. Co-me tutte le rappresentazioni di sinte-si, esso va considerato nelle sue lineedi massima: per alcuni settori è veroin termini di volumi, per altri (ove l’ef-fetto è stato soprattutto di prezzo) lo è

in termini di valore, per altri ancora loè in termini di mercati consolidati(europei e statunitensi); nel comples-

so è comunque un modellodi buona validità rappresen-tativa.

Negli anni precedenti il 2008l’economia ha goduto di unsignificativo trend di cresci-ta, cui ha fatto seguito uncorrispondente incrementodi capacità. La domanda eraadeguata anche per sostene-re discreti livelli di overhead

e i consolidati modelli di business ap-parivano nel complesso adeguati an-che se il processo di globalizzazione edi spostamento del baricentro della

Le aziende hanno in genere risposto

all’emergenzacreata dalla crisi

con soluzionitattiche e di breve

periodoGLI EFFETTI DELLA CRISI SULL’ECONOMIA ITALIANA% utilizzo capacità 2008-2009

Prodotti alimentari

Tessili, abigliamento

Cuoio, pelletteria

Legno, arredamento

Carta, editoria

Raffinazione di petrolio

Chimica, fibre

Prodotti metallici

Macchine, app. meccanici

Elettroniva, app.elettrici

Mezzi di ttrasporto

50,0 60,0

2008 2009

70,0Fonte: il Sole 24h, 19 ottobre 2009

Foto

lia.c

om


domanda già faceva presagire l’insor-gere di inadeguatezze strutturali diallocazione capacitiva. Su questoscenario si è innestata la ben nota cri-si che ha imposto un brusco arresto euna discesa dei livelli produttivi. Larisposta della quasi totalità delle im-prese, colte alla sprovvista, è stata dinatura prevalentemente tattica e dibreve periodo. Non sarebbe potutoessere altrimenti in una condizionedi emergenza: repentino calo del-l’output, ricorrendo ove possibile adammortizzatori sociali, e forte taglio(più o meno meditato) di costi e inve-stimenti.

Lo scenario che si sta ora profilando,complice l’ “onda lunga” già in atto

da anni e gli effetti durevoli che la cri-si ha portato nei rapporti tra econo-mia reale e finanza, è quello di una ri-presa con una velocità di crociera as-sai più lenta di prima e con molta piùinstabilità. Accelerazioni e decelera-zioni, accresciute difficoltà di previ-sione, incertezza… fenomeni desti-nati a costituire un rumore di fondocol quale convivere a lungo. Quanto alungo? Difficile dirlo, molto probabil-mente svariati anni (2). Lo squilibrioche si è venuto a creare è tale da im-porre un drasticoripensamento inchiave strategicadelle struttured’impresa e dellacatena logisticaestesa, appron-tando organizza-zioni più snelle,ridefinendo lescelte make vsbuy e di alloca-zione geografica.

Ripensando, infine, il rapporto trastrategie corporate, finanziarie e disupply chain. E’ questo un punto difondamentale importanza, che acui-sce le difficoltà di coesistenza tracambiamenti incrementali (tattici) eradicali (strategici) già affrontate inun recente articolo (3). Per ragioni sto-riche, dovute sia alla più recente na-scita delle funzioni di supply chain >

management sia a un loro percepitosostanzialmente operativo, il dialogotra esse e le più consolidate funzionifinanziarie e di top management èspesso difficile (complice anche lamancanza di un lessico comune). E’generalmente vero, ma lo è in parti-colar modo nel nostro Paese, cosache può rivelarsi estremamente ri-schiosa in questi momenti di grandicambiamenti.

Il primo passo per affrontare con suc-cesso lo scenario che si profila è ma-turare una consapevolezza: il sipariosi sta aprendo su di un “nuovo atto”che ben poco ha a che spartire colpassato. Sperare che, passata la crisi,si possa in qualche modo tornare allostatus quo ante è una speranza tantovana quanto pericolosa. Strategia etattica sono complementari: affidarsisolamente alla seconda è come navi-

gare avendo una carta nauti-ca, ma non la bussola. Il nuo-vo corso va intrapreso conl’uso sincronizzato di en-trambi gli strumenti. Il secon-do passo è ancora una que-stione di consapevolezza, le-gata alla mutata natura del si-gnificato di pianificazione.Tanto più aumentano le si-tuazioni d’incertezza e volati-lità, tanto meno i tradizionali

sistemi deterministici di pianifica-zione si rivelano efficaci.

Il problema non è più solamente iden-tificare una situazione ottimale a fron-te di uno scenario (relativamente) cer-to, quanto determinare un assetto glo-bale in grado di comportarsi in modosoddisfacente (agile, adattabile, alli-neato (4) in una parola sola: resiliente)al variare, anche significativo, di con-dizioni esterne o non direttamente

S’impone un drastico

ripensamentostrategico

delle strutture d’impresa e della

supply chain

PERCHE’ IL “BUCO ROSSO”

strategia

D

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tattica

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da/C

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ità

12 �

controllabili. Non si tratta di una chi-mera, né di un approccio totalmentenuovo: già da anni le tecniche di simu-lazione supportano processi decisio-nali innanzitutto per comprendere econseguentemente per gestire le dina-miche dei sistemi complessi. Utilizza-te con successo in ambito di opera-tions (funzionamento delle linee diproduzione) e di disegno/ottimizza-zione delle strutture di logistica fisicae delle reti di distribuzione, le tecni-che di simulazione per la progettazio-ne, la mitigazione del rischio e l’otti-mizzazione della risposta ad eventiimprevisti o scenari alternativi costi-tuiranno sempre più un imprescindi-bile strumento di supporto alle deci-sioni d’impresa a livello sia strategicosia tattico. Tutto ciò è conosciuto daalcuni anni sotto il nome di StrategicNetwork Design (SND), ossia il proces-so di (re)ingegnerizzazione della cate-na logistica estesa al fine di:� garantire livelli adeguati di flessibili-tà ed agilità di risposta;�assorbire e minimizzare gli impatti dieventi improvvisi;

� gestire al meglio i cambiamenti dimercato e di altre condizioni esterne.

Sebbene nato persupportare deci-sioni tipicamentestrategiche (qualidimensionamen-to e allocazionedella capacità;politiche make vsbuy; riorganizza-zione di supplychain a fronte difusioni, acquisi-zioni, ingresso in nuove aree di busi-ness; gestione della varietà; completa-

mento del processo di budgeting…)un approccio sistemico alla compren-sione e all’ottimizzazione del networkha anche grandi valenze di medio eperfino di breve termine. Costituiscead esempio un prezioso supporto aiprocessi di sales & operations plan-ning, di dimensionamento e alloca-zione delle scorte, di ottimizzazionedelle alternative di distribuzione e tra-sporto. Ma non solo: possono essereefficacemente affrontate mediantemodelli di strategic network design an-che valutazioni di what if rispetto a va-riazioni di tassi di cambio, dazi doga-nali, costi di trasporto o eventi contin-genti di svariata natura (ad esempiocome far fronte a un improvviso piccodella domanda oppure a una carenzadi capacità, e così via).

Strutturati in modo da fornire risulta-ti “leggibili” attraverso il sistema de-

gli indicatori di performanceaziendali in uso, essi possono,infine, contribuire notevol-mente a facilitare il dialogotra gestori della supply chain,top executive e direttori finan-ziari.Ed è questo, anche senon tangibilmente misurabi-le, uno dei più grandi beneficiche questi strumenti possonoapportare a un’impresa. So-prattutto in uno scenario

estremamente incerto e delicato qua-le è quello che ci attende. �

Ora occorre un assetto globale

per muoversi in modo

soddisfacente al variare delle

condizioni esterne

(1) Cfr. MIT Boston, TruEconomy Consulting, A Research Into European Supply Chains 2008-2009, Boston/Amsterdam, october 2008.(2) Le contrastanti stime per le economie europee variano da 3 a 8 anni, a seconda dei settori di riferi-mento.(3) Cfr. Crippa R, Larghi L, Che fare in attesa della ripresa?, EuroMerci nr.10, ottobre 2009.(4) Cfr anche: Lee H, The Triple-A Supply Chain, Harvard Business Review, Harvard, october 2004

IL CAMBIAMENTO NEL CONCETTO DI PIANIFICAZIONE

DETERMINISTICO

PLAN

ottimizzazione diparametri del network

ridurre l’incertezza(CONTROLLO)

ottimizzazione dellastruttura del network

(*) STRATEGIC NETWORK DESIGN

gestire l’incertezza(RESILIENZA)

PLANSND (*)

Nel sommario dell’articolo dedicato al nuovo polo logistico di Tortona e pubblicato sul numero di dicembre di Euromerciabbiamo indicato erroneamante il nome di due delle società promotrici dell’iniziativa. Si tratta di SIVIM e non di SAVIM e di GDM Costruzioni e non di CDM Costruzioni. Ce ne scusiamo con gli interessati e con i nostri lettori.

ERRATA CORRIDGE

PROBABILISTICO

14 �

NUOVO TERMINALHUPAC AD ANVERSASorge nell’area portuale e ha comportato un investimento di 22

milioni di euro, in parte finanziati dalla Confederazione Elvetica.

di Jean Luc Duval

T R A S P O R T O I N T E R M O D A L E

Anversa ospita un nuovo ter-minal di trasbordo dell‘ope-ratore svizzero del trasportocombinato Hupac. L'im-

pianto dispone di capacità per 12 cop-pie di treni al giorno e consente l'ulte-riore trasferimento del trasporto dimerci dalla strada alla rotaia. Nono-

stante la crisi economica la costruzio-ne è stata completata entro i tempiprevisti. L’HTA Hupac Terminal An-twerp si trova neipressi dell'areaportuale di An-versa utilizzataprecedentemen-te da Hupac.L'impianto è co-stituito da un set-tore per il check-in e da un modulodi trasbordo concinque binari sot-to gru e diverse corsie di marcia e par-cheggio. Ogni giorno è possibile ap-prontare fino a dodici coppie di trenifino a 620 metri di lunghezza, pari aduna capacità di carico di 600 spedizio-ni stradali al giorno. Nella fase iniziale

l'HTA gestirà cinque coppie di treni algiorno con destinazione Basilea/Aa-rau e Busto Arsizio. L'impianto è di

proprietà della società belgaHupac Intermodal BVBA. I co-sti dell'investimento, pari a 22milioni di euro, sono stati inparte finanziati dalla Confede-razione Svizzera. “Il terminalrappresenta un presuppostoimportante per l'ulteriore svi-luppo del trasporto combinato- ha sottolineato Hans-JörgBertschi, presidente del consi-glio di amministrazione Hupac

- e la logistica verde è un tema di gran-de attualità nonostante la crisi econo-mica. Le aziende che intendono passa-re al trasporto combinato ecocompati-bile possono contare, nell'area di An-versa, su capacità sufficienti e qualitàconsolidata". Il nuovo terminal costi-tuisce un nodo centrale nella rete eu-ropea di Hupac. E’ al servizio del tra-sporto marittimo e del traffico conti-nentale delle industrie insediate nel-l'area portuale. L'impianto è aperto atutte le imprese ferroviarie e forniscecosì un importante contributo al-l'apertura del mercato. “Abbiamo unsogno – continua Bertschi, - quello chenel 2020 le lunghe distanze in Europasi percorreranno su rotaia grazie al-l'apertura dei mercati ferroviari. L’HTAHupac Terminal Antwerp costituisceuna risorsa strategica per la realizza-zione di questa visione".

A T T U A L I T A ’

Ogni giorno si approntano

fino a 12 coppie di treni, pari a unacapacità di caricodi 600 spedizioni

stradali

Nell'anno di crisi 2009 Hupac ha registrato per la prima voltanella sua storia di oltre quarant’anni, una flessione del traffico

a due cifre. Il volume delle spedizioni stradali trasportate è sceso del 13,5%, pari a 607.284 spedizioni. Dopo l’iniziale riduzione del traffico di circa il 25% nel primo trimestre, nel corso dell'anno l'andamento si è stabilizzato. Negli ultimi mesi si è addirittura registrato un piccoloincremento. "Complessivamente siamo tornati ai volumi del 2006”, dice Bertschi. Nonostante ciò lo scorso anno oltre 60 milioni di franchisono confluiti in nuovo materiale rotabile e infrastrutture terminalistiche.Anche per il 2010 sono previsti investimenti pari a circa 30 milioni di franchi. Per il 2010 Hupac si aspetta solo un miglioramento modestodella situazione economica. Il volume di traffico continuerà a rimanere al di sotto del livello precedente la crisi.

LA CRISI NON FERMA GLI INVESTIMENTI

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CHI HA UNA BUONALOGISTICA È LEADERCrisi e necessità di operare in nuovi mercati di sbocco hanno convinto

alcune aziende del settore a cercare sinergie in questa funzione strategica.

di Paolo Sartor

N E L T R E V I G I A N O E P O R D E N O N E S E

Il sistema produttivo sviluppatosi acavallo tra le province di Treviso e Por-denone ha consentito alle imprese difiliera di raggiungere alti livelli di inno-vazione e competitività, garantendo

allo stesso tempoelevata flessibili-tà, efficienza pro-duttiva e organiz-zativa, economiedi scala, innova-zione attraversola specializzazio-ne delle impresesu fasi produttivespecifiche e fortecapacità di intera-

zione e apprendimento. Nelle sceltelegate all’organizzazione logistica pe-rò ogni impresa (o gruppo di imprese)ha sviluppato una propria catena difornitura con i fornitori (interni e inparte esterni al distretto), con i buyernazionali e quelli internazionali. La

mancata condivisione di servizi di tra-sporto e logistica è motivata dal timo-re di rendere noti all’esterno, in parti-colare alla concorrenza, informazionidi natura commerciale. Ciò non signi-fica che alcune iniziative di razionaliz-zazione logistica non abbiano avutoseguito come conseguenza del calodelle esportazioni verso realtà trainan-ti come Germania e Francia, fatto cheha spinto le imprese del distretto allaricerca di nuovi mercati di sbocco inaltri Paesi, come ad esempio quelli del-l’Est Europa e la Russia in primo luogo.Con l’ingresso in questi nuovi mercatiemergenti si è fatta però immediata-mente sentire la debolezza dell’orga-nizzazione logistica, dimostrata anche

F I L I E R A D E L M O B I L E

Il sistema legno-arredo nordestinoè localizzato nella zona dell’altoLivenza (in provincia di Treviso) enella provincia di Pordenone; rap-

presenta una delle più interessantirealtà produttive settoriali nelpanorama nazionale italiano.Nell’area viene realizzato il50% circa della produzionenazionale (fonte Federlegno),di cui il 30% in Veneto e il 20 %in Friuli Venezia Giulia, conuna specializzazione miratanel mobile per la casa (cucine,soggiorni, camere da letto, ar-madi e arredo bagno), per l’uf-ficio (scrivanie, sedie e arma-di) e nella componentistica (antine,elementi sezionati e semilavorati).Nell’area vi sono 4.000 aziende impe-gnate all’80% nella produzione dimobili e al 20% nel settore della com-ponentistica.

SecondoFederlegno

nell’area vienerealizzato

il 50% circa della produzione

nazionale

mc0,5 - 1,5451,442

ARREDO BAGNOCUCINASOGGIORNOUFFICIOCAMEREARMADI

Tipo di arredo

DIMENSIONE MEDIA DELLA CONSEGNA PERTIPOLOGIA DI PRODOTTOmc

11,32,5222 - 310 - 15

INGHILTERRA SPAGNAAUSTRIAFRANCIAGERMANIAITALIAEST EUROPA

Paese di destinazione

DIMENSIONE MEDIA DELLACONSEGNA DI PRODOTTOPER PAESE DI DESTINAZIONE


dal ritorno alla pratica del “franco fab-brica” che era stata superata dal “fran-co destino” nelle consegne nazionali everso i principali mercati europei. Neconsegue che la ricerca di sinergie lo-gistiche è oggi vissuta, almeno dalleaziende leader, come generatrice divantaggi competitivi ed è favorita dal-la presenza di operatori logistici di fi-liera in grado di gestire i processi inmaniera trasparente, garantendo alcontempo standard di servizio elevatie prezzi competitivi.

I magazzini di distribuzionedel prodotto finito e gli auto-mezzi dedicati allo specificotrasporto sono solamente duedegli elementi importanti perla logistica del mobile, il terzofattore determinante è certa-mente rappresentato dal per-sonale che deve essere in gradodi movimentare i carichi, evi-tando danneggiamenti. Ricordiamoche si tratta di un materiale molto deli-

cato e che si presta a facili contestazio-ni per danneggiamenti e/o imperfe-

zioni. Il carico al-l’interno dei ma-gazzini di distri-buzione viene diconseguenza ese-guito da persona-le addestrato, madurante lo scaricoè l’autista mede-simo che scarica ilprodotto dall’au-tomezzo. In que-

sta fase deve essere posta particolareattenzione perché un elemento dan-

neggiato non comporta solamente ilrisarcimento del danno al cliente, maanche una successiva riconsegna emovimentazione per sostituire il pro-dotto. Per quanto riguarda la guida es-so mostra caratteristiche sia del tra-sporto di linea, sia della distribuzione.I camion infatti devono raggiungere laloro area di consegna dopo lunghi tra-gitti autostradali, per poi iniziare laconsegna ai rivenditori in aree preva-lentemente urbane.

Un tempoquasi tutti i punti di venditaavevano un magazziniere fisso, che se-guiva e aiutava i conducenti degli au-tomezzi nelle operazioni di scarico. Inquesto modo era possibile giungerenelle strutture di scarico in qualsiasimomento della settimana. Oggi peresigenze di costo questo non è piùconsentito e le imprese di trasportodevono prendere appuntamento perogni consegna. A rendere più compli-cata l’operazione delle consegne, sta ilfatto che alcuni rivenditori concentra-no il ricevimento solo in determinatefinestre orarie della settimana. Con ilpassare del tempo si è assistito a unaprogressiva frammentazione dell’ordi-ne che ha indotto l’industria del di-stretto del legno arredo ad impostareuna produzione su commessa. Infattil’ordine che ricevono le aziende diproduzione è direttamente legato al-

Un ruoloimportante per la logistica delmobile è svoltodal personale

che movimenta i carichi

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l’acquisto nel punto vendita da partedi un consumatore. Il fenomeno dellaparcellizzazione delle consegne è piùsensibile in Italia, anche per tipologia edimensione delle strutture di vendita,rispetto a quella media in Europa (sivedano le tabelle di pagina 16)

Se nelle spedizioni in Italia si è ormaiarrivati ad una media di 10 – 12 conse-gne per una motrice da 50 – 60 metricubi di capacità volumetrica, in Euro-pa il numero medio oscilla tra gli 8 e i 9punti d scarico. Occorre però fare undistinguo per le diverse produzioni: adesempio nel settore dell’arredo bagno,dove vengono utilizzate piccole motri-ci da 25 metri cubi di volumetria, il nu-mero di consegne in Italia arriva anchea 20 – 25. Nelle spedizioni in Europaviene utilizzata esclusivamente la mo-dalità stradale, ma per la dimensione ela struttura della clientela vengono im-piegati autoarticolati dotati di semiri-morchio da 90 – 100 metri cubi utili inGermania e Inghilterra, mentre in altriPaesi come Francia e Spagna quasisempre delle motrici. Per le spedizionivia mare viene utilizzato il container,ma in questo caso si ricorre alla clau-sola del “franco partenza” (cioè spettaal destinatario organizzare le opera-zioni e l’organizzazione del trasporto econsegna a destino); esse vengono af-

fidate caso per caso a MTO di fiduciadel cliente. Normalmente i porti di im-barco delle merci destinate overseassono il terminal container Molo VII diTrieste e il terminal container di Vene-zia. Per il posizionamento del contai-ner al porto di imbarco vengono utiliz-zati trazionisti stradali.

Le tipologie di operatori prevalentisono due e precisamente: operatoritradizionali (numericamente predo-minanti) e operatori logistici di filiera.Nel primo caso si tratta di autotraspor-tatori con sede nel territorio, che forni-

scono il solo servizio di trazione stra-dale. Il raggio d’azione è condizionatodalla dimensione dell’impresa. Quelleminori (operatori monoveicolari) ten-dono a limitare la loro attività all’am-bito regionale e/o nazionale, sulle trat-te internazionali invece operano inprevalenza le aziende più strutturate.Date le dimensioni modeste (sia dal la-to organizzativo che da quello econo-mico-finanziario) dell’operatore tradi-zionale monofunzione è escluso chepossa fornire alcun tipo di servizio dinatura logistica. Nella seconda catego-ria si ritrovano invece operatori logi-

LOGISTICA DEL MOBILE: LE CARATTERISTICHEComplessità dei flussi di approvvigionamento� numero fornitori (merceologie diverse;tecnologie specialistiche)

� dislocazione geografica� prodotti composti da forniturediverse

Complessità di gestione del magazzino� numero item a magazzino (anche 3 – 4.000) e numero itemmovimentati ogni giorno (anche 1.000 codici/giorno)� dimensioni e ingombri moltodiversi dei colli trattati (dal sedile al letto, al divano)� frammentazione delle unità di spedizione e della rete di fornitori di trasporto� gestione di prodotti smontati

aumento colli da prelevare� richieste di imballi/etichettaturespeciali su riferimento cliente

Complessità dei flussi di distribuzione� numero clienti, frequenza di servizio, numero di consegne� tipologie di clienti ed esigenzesempre più variegate e sofisticatedi servizi� aumento dei Paesi serviti in “franco destino” (di recente quelli dell’Est Europa)� dimensione parcelizzata delle consegne

I flussi necessitano di sincronizzazioni. Richiesta l’organizzazione della consegna con mezzi/unità di carico dedicati

La Società Interporto – Centro Ingrosso di Pordenone S.p.A.ha realizzato uno studio mirato alla definizione di un piano

di marketing della logistica. Tale studio punta a verificare leopportunità attuali e future offerte dalla realizzazione di unapiattaforma logistica intermodale a supporto delle esigenze logistichedelle imprese del distretto del mobile. Lo studio intendeva dare unsupporto il più possibile concreto alla costante ricerca di maggiorecompetitività da parte delle imprese distrettuali, per una miglioreottimizzazione della catena logistica a valle e a monte del processoproduttivo, per una maggiore ottimizzazione dei carichi perdestinazione e al contempo per verificare la possibilità di crescita edespansione delle imprese di trasporti, spedizioni e logistica insediateall’interno dell’infrastruttura interportuale pordenonese. Lo studio hadefinito uno scenario su offerta e caratterizzazione delle infrastrutture e dell’organizzazione logistica delle imprese presenti nella filiera del legno arredo e in particolare ha analizzato tendenza e sviluppodell’outsourcing; domanda ricorrente di centri logistici d’alta qualità;maggiore flessibilità d’uso, temporale e localizzativa degli spazi (per far fronte ai flussi legati alla evoluzione di commercio e produzione) e comunque in grado di offrire un ampio ventaglio di servizi all’interacatena logistica; costituzione di consorzi tra aziende manifatturiere e produttive per sfruttare l’effetto volume e ridurre i costi di trasporto e distribuzione in conto terzi, ottimizzando i flussi in ingresso e uscita.Uno sguardo è stato dato alla disponibilità di un raccordo ferroviario, al fine di proporre e incentivare il trasporto intermodale. Infinegiudicato importantissimo il binomio logistica-intermodalità.

C’E’ UN PROGETTO DI PIATTAFORMA LOGISTICAINTERMODALE NELL’ INTERPORTO DI PORDENONE


stici di filiera, i quali gestiscono un in-sieme di attività complementari al tra-sporto. Sono aziende di medio-grandidimensioni, in grado di offrire, oltre altrasporto, una serie di servizi, qualimagazzino prodotti finiti, emissioneordini, distribuzione, booking per laconsegna a destino, realizzazione diimballi personalizzati, ma anche mon-taggio/installazione dei mobili pressoil cliente finale. La presenza nel merca-to e lo sviluppo di nuovi servizi sonoaccresciuti anche attraverso accordicon altri operatori, acquisizioni e aper-tura di filiali nei Paesi di sbocco com-merciale dei produttori di mobili.

La conseguenza più evidentedella forte frammentazione de-gli stock da trasportare è stato losviluppo del fenomeno delleprese multiple da parte di vetto-ri che per raggiungere un caricocompleto, per le pur limitate ca-pacità di carico dei vettori stra-dali, sono costretti a raccoglierepiù ordini di diversi clienti pres-so differenti stabilimenti di pro-duzione. In queste considera-zioni risiede principalmente il motivodella forza della scelta del trasportostradale. Questo sistema è stato prefe-rito nel corso degli anni, rispetto alle al-tre modalità di trasporto, più che per le

sue elevate prestazioni, per la sua gran-de flessibilità di servizio, perché con-sentiva una elevata accessibilità al ter-ritorio e perché sembrava meglio riu-scire ad adattarsi alle più diverse esi-

genze del cliente(tempo di resa,velocità commer-ciali, orari di presae consegna). Que-ste caratteristichehanno reso il tra-sporto stradalepiù adatto a svol-gere quei servizidi trasporto portaa porta di modesti

quantitativi di merci e che più difficil-mente riescono ad essere serviti daparte delle altre modalità di trasporto.Questa organizzazione del trasporto,se da un lato risponde alle esigenze

produttive delle aziende in maniera ef-ficiente, dall’altro in parte prevede unagestione non economica delle attivitàdi trasporto stesse (pensiamo ad esem-pio ai ritorni a vuoto degli automezzi).Tale problema potrebbe essere risoltocon la realizzazione di una piattaformalogistica intermodale dotata di magaz-zini misti raccordati alla ferrovia per iflussi in ingresso di semilavorati e perla spedizione di semilavorati (antine epiani sezionati in primis) e di un termi-nal intermodale per incentivare l’uti-lizzo delle casse mobili nel trasportodei prodotti finiti. Questa ipotesi peròrichiede la promozione e lo sviluppo dinuove forme di aggregazione tra glioperatori dell’offerta e l’accettazioneda parte della domanda di una maggio-re e più proficua condivisione dei ser-vizi da parte delle imprese stesse dellafiliera del legno arredo.

La forteframmentazione

degli stock ha favorito

il diffondersi della prassi delle

prese multiple

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20 �

E’ NATO “NA.P.L.E.S”,PRIMO MOLO A SECCO L’acronimo sta per Naples Port Logistics Extended System, frutto di un

accordo tra Interporto Campano, Autorità portuale e Regione Campania.

di Giovanna Visco

I N T E G R A Z I O N E M A R E - T E R R A

Mentre in altri porti se ne di-scute da anni senza trovaresoluzione, attraverso lacreazione del sistema logi-

stico portuale napoletano denomina-to NA.P.L.E.S (Naples Port Logistics Ex-tended System), frutto di un accordoimmediatamente operativo tra inter-porto Campano, Autorità portuale eRegione Campania sottoscrittodi recente a Napoli, finalmenteè nato il primo molo a secco inItalia e in Europa. Infatti, conquesto atto amministrativopropedeutico la banchina por-tuale si allungherà all’entroter-ra con un collegamento ferro-viario shuttle giornaliero, ap-poggiato finanziariamente dal-la Regione Campania con fondieuropei per la sostenibilità am-bientale che saranno erogati a coper-tura del costo di esercizio del collega-mento nella misura del 40% delle spe-se documentate.

L’integrazionedi mare e terra avverràcon la “messa in rete” del principaleterminal container del Porto di Napoli,CoNaTeCo, con il terminal intermoda-le dell’Interporto Campano gestitodalla TIN SpA, di oltre 200.000 mq in-frastrutturati con 7 binari di una po-tenzialità di lavorazione fino a 60 trenicompleti al giorno di 750 metri di lun-ghezza ognuno, in collegamento diret-to con la stazione ferroviaria di Nola

Interporto. Il servizio navetta sarà ope-rato dalla ISC (Interporto Servizi Car-go), operatore intermodale e impresaferroviaria privata, che, costituita ap-pena nel febbraio 2009 dall’InterportoCampano che ne detiene l’intero pac-chetto azionario, nel maggio 2009 haottenuto la licenza ferroviaria e a di-cembre scorso il certificato di sicurez-

za. Sul piano na-zionale, i collega-menti iniziali diISC allaccerannoNola a Bologna,Milano e Verona,seguendo un pia-no di sviluppo diimpresa nei pros-simi quattro anniche porterà all’ac-quisizione di 29

locomotori di proprietà (il primo giàvarato e in servizio sulla tratta Nola-Milano) e 600 carri, con una previsionedi traffico giornaliero a pieno regime di17 coppie di treni sulla rete nazionale euna movimentazione annuale di 7.700treni che trasporteranno 200.000 unitàdi carico su 5 milioni di chilometri dipercorrenza e un impatto occupazio-nale diretto di 160 macchinisti e 40operatori di impianto.

Il progetto ISC è di diventare uno deiprincipali player privati in Italia neltrasporto merci su ferro, mentre perquel che riguarda il servizio navetta

porto-interporto, in base alla pianifi-cazione di CoNaTeCo, se ne prevedeun aumento graduale: a partire dalprossimo 1° marzo una navetta al gior-no a/r, dopo tre mesi due navette, chedal 1° gennaio 2011 passeranno a sei. Ilfuturo del terminal portuale disegnatodai vertici di CoNaTeCo è quello difungere da porta di entrata e uscita deicontenitori, destinando i piazzali por-tuali allo stoccaggio del transhipmente quelli retroportuali di Nola a tutta lamerce a destino. Grazie a questo ac-cordo CoNaTeCo, che è proprietà dal2002 al 50% della cinese Cosco e dellaginevrina MSC e sin dal 2006, con garainternazionale, concessionaria cin-quantennale del nuovo terminal diNapoli Darsena di Levante - 260mila

N O V I T À

La banchinaportuale

si allungheràall’entroterra

con un servizioferroviario shuttle

giornaliero

mq sottratti al mare del porto del valore di 400 milioni di eu-ro di investimento di cui 218 milioni di Conateco - ancoragiacente su carta, potrà intanto ottimizzare le due gru su-perpostpanamax gemelle del valore di circa 6 milioni di eu-ro ciascuna che, in questi giorni la prima e ai primi di marzola seconda, saranno installate in banchina. Alte ognuna 40metri con braccio di 50 metri potranno movimentare 20 filedi container operando sulle navi da 10.000 teu, che - dopo ildragaggio dei fondali del porto di prossima realizzazione(manca solo un’ultima firma per l’avvio dei lavori) - attrac-cheranno in banchina.

Ma i piani di investimento diCoNaTeCo concernono per iprossimi tre anni anche la stes-sa piattaforma logistica di Nolaper circa 8 milioni di euro, traattrezzature e assunzioni dipersonale che riguarderannol’inserimento di 50 nuove unitàentro quest’anno e altre 50 nel2011, per poter gestire al terzoanno la movimentazione suferro dei 200.000 teu previsti.

Infine, anche la società ISO - Intermodal System Organiza-tion – quarto cliente di FS Cargo che compone treni bloccotra l’Adriatico, il Basso Lazio e il porto di Napoli, facente par-te di un insieme di asset coordinati dall’AD di CoNaTeCo Pa-squale Legora De Feo e focalizzati sulla logistica merci, spo-sterà i propri treni dal porto di Napoli a Nola, per alleggerirel’impatto ambientale sulla città.

I servizi inizialiuniranno Nola

a Bologna, Milanoe Verona; previstoanche l’acquisto di 29 locomotori

e 600 carri

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COSTI DEI PALLET ECCO CHI LI PAGALe imprese della produzione, la GDO, gli autotrasportatori o i 3PL? Alla

domanda risponde uno studio del collaboratore del C-Log di Castellanza.

di Nicola Brenda

Il pallet è l’imballaggio terziario piùutilizzato per la movimentazione, lostoccaggio e il trasporto delle unitàdi carico. Attualmente l’interscam-

bio Epal è il sistema di gestionedei pallet più diffuso nella distri-buzione moderna. Entrato a re-gime nel 2003, l’interscambioprevede la restituzione al mit-tente di un numero di palletequivalenti in quantità e qualitàai pallet consegnati, le cui carat-teristiche vengono definite dauno standard europeo (Epal) e diqualità controllata. Qualora loscambio pallet non fosse possi-bile contestualmente alla consegna del-le merci (interscambio immediato), larestituzione avviene in modalità differi-ta (interscambio differito).

Nonostante l’interscambio differitodebba, in linea teorica, costituire un’ec-cezione, attualmente rappresenta lamodalità più diffusa, sia per la presenzadi un mercato parallelo, che sottrae ille-citamente i pallet Epal dal sistema im-mettendovi pallet contraffatti che dan-no origine a contenziosi sulla qualità ditali unità, sia per le difficili relazioni lo-gistiche e commerciali che da sempreminano la collaborazione fra mittente edestinatario. Nel caso specifico del largoconsumo, una buona parte del costo deipallet grava sui produttori, se non altroper il maggior tempo del loro attraversa-mento nel processo produttivo, oltre

che per l’esigenza di elevata qualità deisupporti. Queste imprese, infatti, hannocostantemente bisogno di pallet di ele-vata qualità per alimentare le proprie li-

nee produttive,soprattutto nei ca-si in cui si ricorra asistemi automa-tizzati di produ-zione (pallettizza-tori di fine linea) odi stoccaggio (ma-gazzini automaticicon trasloelevatorie con rulliere mo-torizzate). Ciò si-

gnifica investire in sistemi di controlloadeguati per verificare l’idoneità deipallet di ritorno dalla distribuzione e,parallelamente, sostenere rilevantiesborsi economici per l’acquisto di pal-let nuovi o usati di alta qualità. Sonoinoltre numerose le variabili che in-fluenzano le attività di cui sono respon-sabili: dalla complessità della rete distri-butiva al grado di responsabilità assun-to in merito ai pallet, dalla natura deirapporti commerciali con fornitori/de-stinatari alla gestione della reverse logi-stics. Tali aspetti finiscono per condizio-nare sensibilmente la gestione del pal-let, che tuttavia tende a non incidere inmodo significativo sulle prestazionieconomiche del produttore, soprattuttoqualora il valore della merce movimen-tata risulti di gran lunga superiore aquello del supporto utilizzato.

Oggi prevalel’interscambio

differito, a causaanche di un

mercato paralleloche sottrae i pallet

illecitamente

22 �

Non essendo proprietarie dei palletmovimentati, le insegne della Gdo si li-mitano invece al reintegro dei palletpersi e alla restituzione dei pallet vuotiai produttori, sia tramite interscambioimmediato, sia attraverso il pagamentoperiodico dei buoni pallet (documentiche certificano il debito/credito di pal-let con gli operatori mittenti) a scaden-ze negoziate di caso in caso (soluzioneutile per risparmiare le spese di traspor-to di ritorno che si potrebbero genera-re). Inoltre, in virtù del maggiore poterecontrattuale, possono imporre le politi-che di gestione dei pallet, respingendoeventuali supporti/imballaggi ritenutinon idonei alla catena distributiva pro-gettata (pallet a perdere o a noleggio).

In un simile contesto (si veda schemadella pagina accanto) la gestione delpallet assume una particolare rilevanza

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lia.c

om

L A T E S I D E L M E S EO P E R A T I V I T À


>

che caratterizzano il processo di gestio-ne, analizzando di volta in volta le prac-tices e i costi unitari di gestione di 10operatori logistici (per motivi di riserva-tezza i risultati vengono riportati in for-ma anonima e ri-dotti a sole 7aziende per com-primere ulterior-mente la ricono-scibilità) operantinel settore del lar-go consumo.L’analisi è stata fo-calizzata su ununico magazzinocampione, in cuisono gestiti a scorta i prodotti finiti diuno o più committenti (aziende di pro-duzione di beni di largo consumo). Ciòpermette di rendere comparabili le pre-stazioni dei diversi operatori logistici,anche a prescindere dalle caratteristi-che del loro network. Sono state esclusedall’indagine realtà aventi accordiesclusivi di noleggio pallet, poiché i co-sti possono risultare condizionati dallepolitiche attuate dalle società di noleg-gio. Quindi, a partire dal processo decli-nato nelle sue attività, è stato sviluppatoun modello di costo composto da 7 vo-ci:❶ costo annuo equivalente dell’investi-mento nel parco pallet (o polmone ope-rativo): il valore del parco pallet gestito

ripartito su un periodo di dieci anni inquote attualizzate secondo un tasso no-minale annuo del 4%. Il costo viene cal-colato sul valore dei pallet acquistati al-l’apertura del magazzino e/o in succes-

sivi ampliamenti;❷ reintegro: relativo agli esborsiannuali legati all’acquisto di pal-let e/o alla estinzione dei debitiverso i committenti (al netto deicrediti verso i trasportatori). Puòessere un ricavo nel caso i creditiverso trasportatori o punti ven-dita superino tali esborsi;❸ trasporto di ritorno: è rappre-sentato dall’impatto percentua-le che i viaggi di ritorno per il re-

cupero dei pallet vuoti presso i puntivendita hanno sulla tariffa del traspor-tatore;❹ riparazione e/o smaltimento: esborsiper pallet riparati, internamente o pres-so riparatori certificati Epal, cui vengo-no sottratti eventuali ricavi da smalti-mento (vendita pallet rotti a riparatore).Può essere nullo se non si ripara ricor-rendo, ad esempio, alla permuta (3 Epalrotti per 1 Epal usato);❺ gestione fisica: costo risorse umaneequivalenti (FTE) e attrezzature, impie-gate per la gestione fisica dei pallet;❻ costo area di stoccaggio pallet vuoti: lasuperficie destinata a stoccaggio tem-poraneo dei pallet vuoti presso il ma-gazzino del 3PL, comprese le aree di ac-

per gli operatori logistici, vista la posi-zione intermedia nella filiera distributi-va: infatti si trovano a dover sottostare,da una parte, alle modalità e alle politi-che di gestione del pallet scelte dai lorocommittenti (le aziende di produzione)e, dall’altra, sono impotenti nei con-fronti dei destinatari delle merci (Ce.Di.e punti di consegna della GDO), i quali,approfittando del potere contrattualedelle insegne che rappresentano, spes-so ricorrono a comportamenti poco vir-tuosi (contenziosi su qualità dei palletscambiati o loro mancata restituzione).

La ricerca è stata sviluppata a partiredalla comprensione dei flussi fisici e in-f o r m a t i v i

L’indagine ha sondato i flussifisici e informativiche caratterizzanoil lungo processo

di gestione di tali unità

PRODUTTORE OPERATORE LOGISTICO AUTOTRASPORTO GDO

Produzione dei beni

di largo consumo

Stoccaggio e preparazione degli ordini

Consegna diretta o via transit point

Distribuzioneintermedia,

dettaglio e ingrosso

interscambio differito a carico comple-to (450/500 pallet per viaggio) e, perquanto concerne i costi di reintegro, lagestione dei processi di interscambio,sia con operatori terzi, prevalentemen-te società di trasporto, sia nei confronti

dei punti di conse-gna. Questi ultimi,infatti, possono inalcuni casi adotta-re comportamentipoco collaborativi:facendo leva sulloro potere con-trattuale, spessonon restituiscono ipallet all’autotra-sportatore conte-

standone la qualità, oppure restituisco-no pallet di scarsa qualità, ancorchéomologati Epal, che nelle fasi di inter-scambio a monte della filiera vengonorifiutati dai committenti.

Analizzando le imprese del campioneselezionato, si hanno operatori logisticiche, sfruttando le economie di scala de-rivanti da una gestione del magazzinoper più committenti, riescono a mitiga-re l’incidenza degli oneri di gestione fi-sica ed amministrativa, risultando tut-tavia maggiormente soggetti alle perdi-te, e di conseguenza a maggiori oneri di

cesso, è valutata secondo i valori cor-renti del mercato immobiliare logistico;❼ gestione amministrativa: costo FTEimpiegate dal 3PL (presso magazzinoe/o sede centrale) per le funzioni ammi-nistrative di gestione pallet e spesa in IT.

Le voci di costo sono state rile-vate su base annua e sono stateescluse voci di carattere finan-ziario (a esempio oneri finanzia-ri) e straordinario, in quanto im-putabili alla struttura di debitodell’impresa anziché alle capa-cità gestionali. Per convenzionesi è valutato il costo unitario digestione dei pallet dividendo icosti attribuiti per il volume an-nuo di pallet in ingesso (tutti i dati sonoriferiti al 2006).

Analizzando i risultati della tabella, chevariano da 0,76 a 1,19 euro/pallet, sonoemerse forti differenze soprattutto perquanto riguarda aspetti contrattuali erisorse dedicate nella gestione fisica eamministrativa, che hanno generatoprofondi scostamenti nella struttura deicosti unitari di ciascuna delle impreseanalizzate. Trasporto di ritorno e reinte-gro annuale sono le voci di costo più ri-levanti. In particolare, risultano moltoonerosi i viaggi di ritorno effettuati con

24 �

reintegro. Al contrario, minori comples-sità sono invece state riscontrate nelleaziende che gestiscono il magazzino perconto di un solo mandatario, se non al-tro per il fatto di non dover distinguerel’intestazione dei buoni pallet in quantoriconducibili a un unico committenteche, nel caso di divergenze, si attiva di-rettamente per il recupero dei palletpresso i punti di consegna.

Alcuni 3PL denotano difficoltà nel di-mensionare adeguatamente le risorsededicate alla gestione dei pallet o nelporre la giusta attenzione sulle politichedi reintegro. Altri, infine, tentano di su-perare le problematiche relative all’in-terscambio ricorrendo a clausole con-trattuali aggressive nei confronti di coo-perative e trasportatori, cercando allostesso tempo di accordarsi con i com-mittenti su franchigie di restituzioneelevate. In particolare, dalla ricercaemerge uno scarto medio tra franchigiaattiva (concessa dai committenti) efranchigia verso i trasportatori superio-re al 3% con un picco massimo di 8,5punti percentuali (azienda G).

Apparequindi evidente come il proble-

Il trasporto di ritorno

e il reintegroannuale

rappresentano le voci di costo

più rilevanti

SETTE CASI A CONFRONTO

1. Costo annuo equivalented’investimento

2. Reintegro annuale3. Trasporto di ritorno

4. Riparazione e/o smaltimento5. Gestione fisica

6. Area stoccaggio pallet vuoti7. Gestione amministrativa

Costo unitario pallet (€/pallet)

Valore medio franchigia attiva (% pallet IN)

Valore medio franchigia passiva(% pallet OUT)

Voci di costo (euro/pallet) A B

-

0,27-

0,030,290,010,210,81

6

0

C D E F GOPERATORI LOGISTICI

-

0,150,52-

0,160,010,161,00

4

4

0,05

0,49-

0,010,130,030,140,85

6

3

0,13

0,390,140,030,090,050,110,94

3,1

2

-

-0,110,53-

0,130,060,190,80

5

0

-

0,200,51-0,010,210,010,271,19

3

1,8

0,18

-0,560,14-

0,520,070,410,76

10

1,5

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lia.c

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Nicola Brenda è laureato in ingegneriagestionale presso il Politecnico di Milano

e attualmente collaboratore del C-Log (Centro diricerca sulla logistica dell’Università LIUC di Castellanza).Risultato del lavoro è la stesura della tesi dal titolo “La gestione dei pallet nella filiera del largo consumo”. La tesi, premiata con una borsa di studio da Federlegno Arredo, ha richiesto un lavoro di quasi un anno (luglio 2007 – aprile 2008) ed è stata svolta nell’ambitodell’Osservatorio Pallet istituito nel 2006 dal C-Log in collaborazionecon il Politecnico di Milano (relatori i professori Fabrizio Dallari,direttore del C-Log, e Gino Marchet, direttore dell’Osservatorio di material handling del Politecnico di Milano). Obiettivo principaledell’indagine è stato quello di cogliere le informazioni utili ai finidell'inquadramento qualitativo e quantitativo della situazione italiana,per effettuare non solo una valutazione super partes dei processi messi in atto da operatori logistici operanti nel settore del largoconsumo in merito alla gestione dei pallet, ma anche un’analisi criticadelle inefficienze che minano il sistema di interscambio pallet Epal.

ma dei pallet riguardi da vicino anchegli autotrasportatori, che sostengonoparte dei costi relativi alla gestione delpallet che, allo stato attuale, non sonomisurati né vengono riconosciuti daicommittenti, come ad esempio i tempidi attesa presso i punti di consegna o laparziale perdita di capacità di carico do-vuta allo stivaggio dei pallet vuoti. Que-sto aspetto è tipico della realtà italiana,fatta da tante piccole imprese di vezione(oltre sono infatti le 120.000 iscrizioniall’albo nazionale degli autotrasporta-tori) che costituiscono un’offerta di ser-vizi altamente flessibile e che lavora acosti dettati dal mercato.

Per tutelarsi da questa situazione gliautotrasportatori italiani, impotenti difronte al potere contrattuale della com-mittenza, sono dunque costretti, da unaparte, a investire tempo e denaro in si-stemi di controllo che limitino le perditedi pallet; dall’altra, verso comporta-menti poco corretti alimentando, allapari degli addetti allo scarico, il mercatoparallelo dei pallet usati. Dunque ope-ratori logistici e autotrasportatori si tro-vano in una posizione sfavorevole ri-spetto alla committenza, che li vede

particolarmente esposti alle attuali inef-ficienze del sistema di interscambio eper la quale non si intravedono miglio-ramenti immediati.

Esistono tuttavia alcune aree di inter-vento sulle quali far leva per migliorare,almeno in parte, lo scenario attuale. Inparticolare, per quanto concerne glioperatori logistici, potrebbe rivelarsiutile centralizzare la gestione ammini-strativa del pallet a livello aziendale an-ziché per il singolo sito, qualora il 3PLdisponga di un proprio network logisti-co. Si potrebbero inoltre organizzare leconsegne in modotale da consentireal trasportatore direstituire i palletdirettamente alcommittente, evi-tando inutili pas-saggi intermedialle filiali del 3PL.Qualora il traspor-to venisse affidatoad autotrasporta-tori terzi, questi ultimi dovrebbero do-tarsi di strumenti per garantire la trac-ciabilità dei pallet movimentati, even-tualmente responsabilizzando i condu-centi, e allo stesso tempo pianificare leconsegne cercando di minimizzare iviaggi dedicati al solo recupero pallet.

Tuttavia, la complessità delle attivitàconnesse alla gestione dei pallet è taleda rendere difficoltosa anche l’apparen-te semplice descrizione dei flussi. Ciòovviamente non agevola la compren-sione da parte dei committenti e rendeconseguentemente difficile la definizio-ne dei ruoli e delle responsabilità degliattori che sono coinvolti nella gestionedei pallet. Inoltre, il costo di gestionepallet sembra destinato ad aumentare,anche in virtù dei maggiori costi di ac-quisto di tali unità, siano esse nuove op-pure usate. Occorre inoltre sottolineateda una parte l’incremento dei casi di ap-

propriazione indebita di pallet,che contribuisce ad alimentare ilmercato parallelo, dall’altra l’as-senza di una comunicazione co-struttiva con i committenti, iquali hanno quindi una certadifficoltà a riconoscere le realiproblematiche che vengono af-frontate dagli operatori logistici.Tutto questo ostacola operatorilogistici e autotrasportatorinell’applicare procedure gestio-

nali standard che consentirebbero dicapitalizzare la gestione di una pluralitàdi contratti, determinando un innalza-mento delle tariffe che si traduce inmaggiori costi di gestione dei pallet an-che per gli stessi produttori e/o aziendedella grande distribuzione. �

3PL e trasportatorisono in posizione

sfavorevolerispetto alleinefficienze del sistema

di interscambio

CHI E’ L’AUTORE

26 �

Diamo il via a un’inedita rubrica dedicata alle

problematiche doganali. Si inizia affrontando le

norme per l’informatizzazione delle dichiarazio-

ni doganali all’importazione e all’esportazione.

Finalmente l’Agenzia delle Doga-ne con la Circolare n. 22/D del 26novembre 2009, ha stabilito leistruzioni per la presentazione

delle dichiarazioni telematiche all’im-portazione, in procedura di domicilia-zione, classificate in importazione defi-nitiva, perfezionamento attivo e reim-portazione. La “dichiarazione telemati-ca” è una dichiarazione doganale cheviene inoltrata dagli operatori con i pro-pri sistemi informatici all’Agenzia delleDogane con un tracciato elettronico,“fi-le”, unitamente al codice di autentica-zione/identificazione ovvero la “firmadigitale” dell’operatore, come previstodal Reg.CE n. 2913/1992 Art. 61 lett.B.Viene data la possibilità a chi utilizza si-stemi di gestione e conservazione elet-tronica di utilizzare “il fascicolo elettro-nico” per la conservazione dei docu-menti a corredo della dichiarazione do-ganale; è comunque sempre possibilel’archiviazione “cartacea”. Gli operatorisono tenuti a conservare, per tutto il pe-riodo previsto dalle norme vigenti inmateria di contabilità aziendale e fisca-le, il fascicolo relativo a ogni dichiara-zione. Il ricorso alla dichiarazione tele-matica non riveste, ad oggi, carattere diobbligatorietà; il ricorso alla dichiara-zione di tipo telematico in importazio-

ne, è possibile dal 15 dicembre 2009.Occorre fare un plauso all’Agenzia delledogane che ha anticipato i tempi deidettami comunitari. Questa nuova mo-dalità operativa permette di ridurre itempi e semplifica le procedure di sdo-ganamento: di fatto decadono gli obbli-ghi, da parte del iitolare di procedura didomiciliazione, di “comunicare gli arri-vi in dogana” , di iscrivere le dichiarazio-ni nei registri aziendali delle proceduredi domiciliazione, nonché di presentarein dogana le dichiarazioni complemen-tari con il relativo Iter presso le doganedi controllo.

E veniamoora al tema relativo all’espor-tazione telematica. Come noto, lo sdo-ganamento telematico per il regime del-l’esportazione “prima fase” ( ECS I) haavuto lo spazio temporale dal 1° luglio2007 al 30 giugno 2009; la nuova proce-dura ha prodotto, nel periodo di riferi-mento, una percentuale rilevante di“mancate regolarizzazioni” di MRN(Movement Reference Number), codicidi tracciamento elettronico, da partedelle dogane di uscita nazionali e so-prattutto comunitarie. Questo è fonte dirischio per gli esportatori che si ritrova-no sprovvisti della prova di uscita dellemerci dal territorio comunitario, poiché

potrebbero incorrere in sanzioni ammi-nistrative rilevanti. Infatti con l’esporta-zione telematica è stato di fatto sostitui-to l’esemplare “ 3” del DAU (copia perl’esportatore della bolletta doganale“cartacea"che munita delle attestazionidella dogana di uscita comprovava ilbuon fine dell’esportazione) con unacomunicazione informatica costituitada dati/informazioni scambiati fra l’uf-ficio doganale in cui viene presentata(inviata telematicamente) la dichiara-zione doganale e l’ufficio doganale, na-zionale e/o comunitario, di uscita dellamerce dalla Comunità. La sequenzaoperativa dell’esportazione telematica èla seguente: a) invio telematico della di-chiarazione doganale alla dogana diesportazione e assegnazione, da partedel sistema informatico di quest’ultima,di un codice MRN (“Movement Referen-ce Number”) apposto sul documento diaccompagnamento all’esportazione(DAE); b) il trasferimento delle merci,verso la dogana di uscita, avviene con lascorta del documento DAE (documento

ADESSO LA TELEMATICAENTRA ANCOR DI PIU’NELLE NOSTRE DOGANE

di Stefano Morelli

OPERATIVITÀ

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lia.c

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accompagnamento esportazione); c) la regolarizzazione/ap-puramento dell’operazione di esportazione telematica, daparte della dogana di uscita, si concretizza con l’invio del mes-saggio, in modalità informatica, alla dogana di esportazionecontenente dati di uscita. Tale messaggio viene acquisito nelsistema informatico dell’Agenzia delle dogane.

L’esportatoree/o il suo rappresentante in dogana possono ve-rificare l’appuramento delle operazioni consultando le sezio-ni e-customs.it - AES nel sito dell’Agenzia (digitando il nume-ro/codice alfanumerico di MRN dell’operazione di riferimen-to); la verifica con esito positivo dell’uscita della merce, “usci-ta conclusa il….” costituisce la prova dell’avvenuta esporta-zione. Si presume che le discrasie dovute alle mancate regola-rizzazioni siano dovute alla “metabolizzazione” delle nuoveprocedure da parte degli uffici doganali, nazionali e comuni-tari, e quindi non ripresentabili in maniera massiva nel pros-simo futuro. In diverse occasioni di incontro con gli organicentrali della Agenzia delle Dogane le Associazioni di catego-ria (e tra queste Assologistica) hanno palesato una diffusapreoccupazione e auspicato una soluzione non penalizzanteper gli esportatori per il periodo sopra richiamato; quanto so-pra ha avuto riscontro dall’Agenzia che con nota n.169792/RU del 23.12.2009 ha dettato gli adempimenti degliuffici di esportazione per l’attivazione della chiusura ammini-strativa degli MRN scaduti, previa richiesta delle prove alter-native all’esportatore o dell’eventuale procedura di cancella-zione della dichiarazione doganale, relativamente ai movi-menti (MRN) scaduti dell’ECS Fase1(qualora non si fosse con-cretizzata l’esportazione), cioè quelli iniziati tra il 1° luglio2007 e il 30 giugno 2009. Per le operazioni effettuate dal 1 lu-glio 2009 in poi , fase II dell’ECS, nel caso di mancate regola-rizzazioni di MRN, è stata prevista una specifica procedura di“follow-up” indicata agli Art.li 796 quinquies bis e 796 sexiesdel Reg.CEE 2454/93 ( vedi note Agenzia Dogane prot. 88970del 30 giugno 2009 e n. 166840 del 16 dicembre ’09 ). �

28 �

FIGURA STRATEGICAPER RISTRUTTURARELa recessione impone alle imprese modifiche radicali in alcune macro

aree. L’SCM può dare un notevole contributo nell’implementarle.

S U P P L Y C H A I N M A N A G E R

Pochi ormai dubiterebbero delfatto che siamo tutt’oggi al-l’apice di una grave recessio-ne che ha portato molte

aziende a essere in grave diffi-coltà finanziaria e che ha loroimposto la ristrutturazione. Lamaggior parte delle ristruttu-razioni, delle quali si senteparlare, sono ristrutturazionidelle passività di bilancio e so-no in grado solo di posticipareil decesso dell’azienda. La ri-strutturazione operativa, an-che se molto più complessa elunga, è il vero cuore del tur-naround. Manager e dipendenti de-vono trasformare in risultati le ipote-si e gli obiettivi del piano industriale.E’ nel turnaround che deve essere ri-trovato l’equilibrio tra l’estensioneoperativa dell’azienda e il volumedelle vendite. E’ attraverso questoprocesso che devono essere realizza-te le fondamenta sulle quali costruireil futuro dell’azienda.

Una ristrutturazione è caratterizzatada estrema criticità, massima urgen-za, risorse scarse e maggiore conflit-tualità tra gli interessi dei soggetticoinvolti. Inoltre l’azienda avrà unacredibilità limitata. In questo conte-sto, la ristrutturazione operativa con-siste nelle cinque seguenti macro at-tività: creazione di liquidità dalleoperation, riduzione dei costi, foca-

lizzazione dei processi di vendita suprodotti, mercati e clienti che possa-no garantire un alto margine lordo dicontribuzione, ridimensionamento e

riorganizzazionedel footprintoperativo perchèsi riequilibri conle previsioni divendita; simulta-nea variabilizza-zione dei costi,intensa comuni-cazione con tuttigli stakeholder ri-guardo alla situa-

zione dell’azienda e ai suoi piani.Guardiamo ora come il supply chainmanager (SC manager) è coinvoltonelle cinque maggiori attività di ri-strutturazione.

Creazione di liquidità: uno dei com-piti dei SC manager è la riduzione dellivello di magazzino. Nella situazionedi crisi, il rischio di rottura delle scor-te è maggiore in quanto i fornitoripossono decidere di non consegnarein assenza di garanzie di pagamento.Il magazzino deve essere verificatonell’ottica di una ridestinazione percreare liquidità, specialmente nel ca-so di materiale obsoleto. Le possibili-tà che i basso ruotanti vengano ven-duti diminuisce, l’affidabilità dei datiinventariali ed il monitoraggio diven-tano quindi essenziali.

Riduzione dei costi: l’ SC team con-tribuirà al turnaround accelerando eincrementando le azioni volte alla ri-duzione dei costi. Tuttavia molteazioni pianificate in precedenza pos-sono essere ora non realizzabili permancanza di capitale di investimen-to, o a causa di un payback eccessiva-mente lungo. Le negoziazioni con ifornitori saranno più difficili. In baseall’equilibrio negoziale variato alcunifornitori chiederanno aumenti o de-cideranno di interrompere le fornitu-re, soprattutto se gli assicuratori dicrediti avranno ridotto la coperturadelle passività. I fornitori inoltre evi-teranno accordi che potrebbero esse-re invalidati da un giudice in caso di

I N P R I M O P I A N O

Quel che contanon è tanto la

ristrutturazionedelle passività

di bilancio, bensìquella di natura

operativa

di Arthur Wicker

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lia.c

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insolvenza. Gli SC manager dovrannoriesaminare le loro leve negoziali.L’assegnazione di future commessein cambio di sconti sarà ora menoproponibile, soluzioni di risparmiodovranno, quindi, essere individuateinsieme alle altre funzioni aziendali:tra queste la ridefinizione del peri-metro e delle specifiche di fornitura.

Focalizzazione delle vendite: Il teamdella supply chain può identificare,meglio di tutti, i prodotti e le variantiche rimangono a magazzino per pe-riodi eccessivi e può quindi aiutare aridurre il numero di SKU (codici pro-dotto).

Ridimensionamento del footprintnon vuol dire sempre tagli al perso-nale, ma comprende altri aspetti piùinerenti alla supply chain. Un’azien-da che subisce un calo nelle venditepuò decidere di ridurre la frequenzadelle consegne (che tenderà però adaumentare il magazzino). I magazzi-ni di distribuzione potranno essere

consolidati. I flussi dei materiali, siainterni sia esterni, dovranno essereriprogettati. La gestione del magazzi-no e della distribuzione potrà esseredata in outsourcing per variabilizzarela struttura dei costi oppure potrà es-sere riportata in insourcing per utiliz-zare l’esubero.

Comunicazione: nella ristrutturazio-ne un fattore comune è la paura diperdere il lavoro, il capitale investito,

una fonte di fornitura o prestiti esigi-bili. Perciò è essenziale definire unachiara strategia di comunicazione el’SC manager, essendo una delleprincipali persone di contatto con ifornitori ed i clienti, deve essere beninformato, preparato, aperto, ed one-sto con le sue controparti per nondanneggiare la credibilità e la fiducia,delle quali l’azienda ha forte bisognoin periodi di crisi.

Quanto fin qui detto può sembrare, inparte, famigliare ai professionisti del-la supply chain. Tuttavia, in situazio-ni di turnaround, la velocità, la deter-minazione e il distacco dalle passatescelte ed esperienze nell’azienda so-no davvero essenziali. Questa è la ra-gione per la quale spesso sono deiprofessionisti esterni ad essere ingag-giati per guidare il processo. Per ave-re successo in una ristrutturazione, isupply chain manager dovranno agi-re con estrema rapidità per migliora-re il MOL, ovvero il margine operati-vo lordo dell’azienda. Il loro successosarà determinante per il successodell’intera ristrutturazione e quindiper la futura sopravvivenza del-l’azienda stessa.

AArthur Wicker ha lavorato du-rante la sua carriera quasi

esclusivamente nell’ambito della sup-ply chain. Dopo avere finito gli studid’ingegneria, MBA e MIM, entra nellaVolkswagen in Germania, dove è statoacquirente, analista di strategie d’ac-quisto e program manager acquistiper il New Beetle. Il suo percorso continua presso la Lear Corporationin Germania, dove è responsabile d’acquisti a livello europeo per le-commodities “chemical” e “metals”. Arriva in Italia, come parte di unteam per il turnaround della filiale italiana, dove stabilisce la funzionedi program management e poi assume la responsabilità per la supplychain. Da lì, continua come director of materials & SCM a livello euro-peo e gestisce uno stabilimento in Portogallo. Nel 2008 l’ingegnerWicker entra nell’Alvarez & Marsal (consulenza specializzata nel tur-naround management). Wicker è un “certified supply chain professio-nal” dell’APICS e ha la certificazione di livello “master-strategic” del-l’European Logistics Association.

CHI È L’AUTORE

�

2010: DOMANDA SU,COMPLICE LA CRISISe il 2009 ha lasciato tutti con il fiato sospeso, con un indebolimento

graduale delle richieste di magazzini, un aumento dell’offerta, una

contrazione dei canoni e una crescita della domanda di incentivi da

parte degli utilizzatori finali, il 2010 potrebbe invece innescare una

sorta di lenta inversione di tendenza, con una certa ripresa del

mercato. A causa di un rilancio economico ancora troppo lento, la

domanda di outsourging logistico da parte delle aziende produttive

dovrebbe poter aumentare, favorendo così i 3PL e la loro necessità

di magazzini in cui collocare le merci da distribuire. Andrà così?

I N C H I E S T A

di Alessia Furia

Arquà Polesine (RO). Realizzazione del General Contractor Engineering 2K S.p.A.

I N C H I E S TAM E R C A T O I M M O B I L I A R EFOCUS

32 �

ENGINEERING 2KJONES LANG LASALLE

Come è stato il 2009degli immobili per logistica?

Quali sarannoinvece le tendenze nel corso del 2010?

Che ruolo stagiocando e quale

giocheràla componente“ambientale”

nel settoredell’immobiliare

logistico?

Le tendenze emerse hanno confermato l’indebo-limento graduale della domanda, in controten-denza rispetto all’aumento dell’offerta avuta inseguito al rilascio di spazi esistenti e il forte ral-lentamento sino all’arresto degli interventi disviluppo a carattere “speculativo”. Abbiamo re-gistrato, inoltre, una diminuzione dei canoni dilocazione sia nelleprime sia nelle secondary loca-tions, mentre aumentano gli incentivi richiestidagli utilizzatori. Il driver del settore conferma lanecessità di razionalizzare e consolidare gli spazida parte degli utilizzatori sia per motivi di ristrut-turazione e sia per rispondere a nuove esigenzedella supply chain.

Il mercato proseguirà la fase di consolidamento einternazionalizzazione avviata nel corso degli ul-timi anni. Vi saranno un minore impatto generatodagli owner occupier e una maggiore presenza de-gli operatori internazionali. Inoltre, a una diminu-zione della richiesta di coloro che scelgono di farelogistica in house, seguirà un aumento al ricorsoall’outsourcing per svolgere attività logistiche. Siprevede un ulteriore aumento del vacancy, senzarischio di oversupply soprattutto per la bassa qua-lità dello stock che verrà rilasciato. Il livello dei ca-noni nelle prime location potrà rimanere stabileed eventualmente registrare un leggero incremen-to nel secondo semestre.

L’attenzione alla componente ambientale concui sono stati edificati i magazzini presenti nelleprincipali nazioni europee, caratterizza i nuoviinterventi di sviluppo promossi nel nostro Paese,grazie anche all’introduzione di regolamentazio-ni edilizie e legislative. I principali operatori pre-senti in Italia dimostrano un maggiore interesseal tema, pur mantenendo una forte attenzione al-l’eventuale incremento dei costi/mq. I grandiplayer internazionali richiedono elevati standardambientali (certificazioni LEED – BREEAM Co-de): ritengo quindi, che nel prossimo quinquen-nio tali esigenze modificheranno sostanzialmen-te le modalità di costruzione degli edifici.

Come altri attori del mercato, anche noi, in quali-tà di general contractor abbiamo rilevato chenell’anno appena trascorso le tendenze del set-tore dell’immobiliare logistico hanno ricalcatol’atteggiamento di cautela di molti investitori esviluppatori, atteggiamento già emerso nella se-conda metà del 2008. Inoltre, dobbiamo consta-tare che, se da un lato il 2009 ha comportato unconsiderevole rallentamento dello sviluppo dinuovi spazi logistici sul territorio nazionale (adeccezione del completamento dei progetti giàavviati), dall’altra ci sono stati commissionatipromettenti studi di fattibilità che fanno presagi-re una possibile ripresa del mercato.

I primi segnali dell’anno ci consentono di guar-dare fiduciosi al futuro, dato che la fase più gravedella crisi è stata superata. Il mercato e in parti-colare gli utilizzatori di spazi logistici necessita-no di strutture all'avanguardia dal punto di vistatecnologico e ambientale: efficacia ed efficienzasi possono realizzare solo tramite immobili mo-dernamente attrezzati e funzionali in termini dilay-out. In effetti le strutture obsolete non sonopiù in grado di garantire le attese in termini difruibilità, funzionalità e risparmio energetico. Lariqualificazione degli immobili esistenti potreb-be essere quindi un ottimo punto di partenzanell’anno da poco iniziato.

Le nuove tecnologie, specialmente quelleorientate alla sostenibilità ambientale e al ri-sparmio energetico sono i fattori chiave di svi-luppo nell’immediato futuro. Impianti fotovol-taici per la produzione di energia elettrica puli-ta, pannelli solari per il riscaldamento dell’ac-qua sanitaria, impianti di eduzione delle acqueper l’irrigazione e infrastrutture tecnologiche alservizio degli immobili, presuppongono rile-vanti investimenti, ma consentono altresì note-voli risparmi già nel breve-medio termine. Or-mai da diversi anni la nostra azienda è impe-gnata a sensibilizzare il cliente verso soluzioniprogettuali ecosostenibili.

I N C H I E S T ATREND MARCO

COLOMBOSeniorlogistics

ARMANDOLORENZINIAmministratoredelegato

>

34 �

WORLD CAPITAL VAILOG


Quali saranno invece le tendenze nel corso del 2010?




logistico?

L’accesso ai mercati di capitali e al debito banca-rio è stato estremamente difficile nel primo se-mestre e ha recuperato con molta lentezza nel se-condo semestre. Tale situazione ha conseguente-mente frenato la partenza di nuove iniziative im-mobiliari. La domanda da parte degli utilizzatoriè stata anemica, nell’attesa di una più grande vi-sibilità dell’andamento dell’economia reale.

Il recupero sarà lento, anche se si annuncia un pa-io di contratti di grandi dimensioni ad animare ilmercato immobiliare.

La domanda di immobili sostenibili da parte de-gli utilizzatori, delle amministrazioni pubbliche eanche dei finanziatori è ormai un dato del merca-to. Ciò nonostante, la componente ambientalenell’immobiliare logistica è ancora in fase di defi-nizione; non è chiaro ancora quali siano i “must”e quali siano i meri “gadgets”. Ci sono diverse so-luzioni in discussione e si prevede che nel 2010venga definito uno standard.

La crisi economica globale ha portato con sé unforte calo dei consumi, che ha avuto ripercussio-ni sulla filiera dell’universo logistico generandouna contrazione delle compravendite immobi-liari con conseguenze anche sul loro valore. Il2009 (+0,9% rispetto al 2008) è stato l’anno, so-prattutto il secondo semestre, di ripresa per usci-re dalla “crisi”. Le località italiane hanno reagitoin modo molto diverso. Le piazze più importantiquali Milano, Torino, Roma, nonché i principaliinterporti hanno saputo reggere meglio di altre ilcolpo provocato dalla situazione venutasi a crea-re e proprio queste saranno il motore per lo svi-luppo del mercato.

La situazione di mercato attuale non permette diconoscere con certezza quale evoluzione avrà ilsettore immobiliare logistico nel 2010. Gli attoriche possono incidere sulla ripresa del settore so-no le banche con l’applicazione di determinatitassi di interesse e l’accesso al credito, il governo,tramite la finanziaria ed eventuali agevolazioni,le istituzioni pubbliche e le imprese. I dati chestiamo raccogliendo e relativi al secondo seme-stre 2009 ci aiutano a mettere a fuoco il probabileandamento del settore dei prossimi mesi, rile-vando un aumento che va dall’1 all’1,5% per lelocation più importanti e dallo 0,5 al 1% per leminori.

Se fino a qualche tempo fa la componente am-bientale ricopriva per diverse imprese di logisti-ca solo un ruolo di facciata, ora risulta assoluta-mente necessaria. Senza tralasciare in alcun mo-do l’aspetto inquinante, il contenimento dei con-sumi permette un risparmio di risorse economi-che preziose da poter investire nel core businessaziendale. Il raggiungimento di tali obiettivi èpossibile tramite la produzione di energia elettri-ca con gli impianti fotovoltaici, la produzione diacqua calda sanitaria con gli impianti solari ter-mici e l’impiego di lampade e macchinari a bas-so consumo come il recupero delle acque piova-ne per l’irrigazione degli spazi verdi.

I N C H I E S T ATREND ERIC VERON

Amministratoredelegato

ANDREALUCCHETTIConsultingdivision

>

36 �

GSE PROLOGIS ITALIA


Quali saranno invece le tendenze nel corso del 2010?




logistico?

Il 2009 è stato un anno particolarmente difficileper tutti i comparti. La crisi economica ha fattosentire in maniera pesante i suoi effetti anche nelnostro settore immobiliare, includendo la logisti-ca. Tra le maggiori tendenze rilevate segnaliamola scarsissima presenza di edifici di nuova costru-zione e un aumento dei contratti di locazione pergli immobili già esistenti. In particolare, nell’an-no appena trascorso, il conduttore ha riscontra-to delle condizioni contrattuali favorevoli carat-terizzate dal calo del valore degli affitti. Tale fat-tore ha rappresentato per il cliente un’ottima op-portunità consentendogli il trasferimento in im-mobili di categoria superiore.

Per l’anno in corso riteniamo che continuerannoa prevalere condizioni di mercato favorevoli per ilconduttore; tuttavia le opportunità per quest’ulti-mo si stanno progressivamente restringendo conla stabilizzazione del valore dei canoni di locazio-ne. Nella seconda metà del 2010 è previsto, infatti,un aumento degli affitti dei magazzini, soprattut-to per quanto riguarda quelli di grande dimensio-ne (25.000 e 50.000 metri quadrati), che restanopiù difficili da trovare. Inoltre, riteniamo che pro-seguirà la tendenza del cosiddetto salto di qualità,che porterà i clienti a entrare in edifici di nuovacostruzione progettati sulla base delle loro specifi-che esigenze.

Non c’è dubbio che nel futuro gli impianti do-vranno essere costruiti utilizzando criteri di pro-gettazione ecosostenibili. Non solo. Tali impor-tanti cambiamenti prevedono che la componen-te ambientale degli edifici di nuova costruzionedovrà essere certificata con un sistema ricono-sciuto a livello internazionale, in grado di identifi-care il livello di sostenibilità energetica e ambien-tale degli immobili e che consenta di valutare leprestazioni globali dell’edificio. Inoltre, non di-mentichiamo che la valutazione dell'immobileviene ulteriormente maggiorata dalla costruzio-ne in modo sostenibile, particolarmente se certi-ficata.

La tendenza prevalente in un mercato fortemen-te ridimensionato dalla crisi finanziaria è stataquella di consolidare le posizioni in essere e ri-cercare nuovi canali di sviluppo o partnershipstrategiche. Per GSE queste ultime sono state fi-nalizzate a offrire nel settore immobiliare rispo-ste più globali e innovative alle esigenze delcliente finale, permettendo così da una parte co-sti altamente competitivi e dall’altra garantendoelevati standard di qualità e sicurezza dal proget-to iniziale alla fase di esercizio.

Per il 2010 prevediamo una graduale ripresa ge-nerale del settore, già a partire dalla primaveraprossima. In particolare, le società che svolgonoattività diversificate e a maggior valore aggiuntosaranno quelle maggiormente pronte (avendosubito in misura minore gli “strappi” del merca-to) a cogliere le opportunità che quest’ultimo ri-prenderà a offrire. Le sinergie di più lunga duratacon partner di fiducia e la solidità finanziaria deigruppi saranno considerati ancor più al centrodei rapporti commerciali e delle strategie di svi-luppo delle imprese.

La componente “ambientale” nel settore del-l’immobiliare logistico, e non solo, diverrà piùcentrale nel progetto se gli investimenti effet-tuati avranno un ritorno economico, prestazio-nale e d’immagine certo e tangibile. GSE pro-muove l’integrazione tra competenze, tecnolo-gie e risorse all’interno di un progetto globale eper questo lontano da inefficienze e ridondan-ze tecniche. Sostenibilità ambientale e control-lo del costo sono, infatti, due facce della stessamedaglia.

I N C H I E S T ATREND PASCAL

LUCIANIDirettoregenerale

VALENTINOCHIARPARINDirettoresviluppo Italia

�

T E N D E N Z E M E R C A T O I M M O B I L I A R EFOCUS

38 �

LA SOSTENIBILITA’ FARIMA CON RISPARMIOLe tematiche ambientali non sono più imprescindibili nella realizzazione di

immobili logistici. Tra gli effetti-leva quello dell’abbattimento dei costi.

di Stefano Bellintani

Anche nell’ambito del merca-to immobiliare della logisti-ca, come per ogni investi-mento, dal punto di vista

strategico l’obiettivo è quello di otte-nere il massimo rendimento, conte-nendo al minimo il rischio (si veda alriguardo la prima tabella di pag. 40). Ifattori su cui occorre puntare, dunque,sono quelli che favoriscono il rapidorimpiazzo del conduttore senza parti-colari perdite in termini di redditivitàdell’immobile e che, quindi, sono ingrado di minimizzare il rischio: loca-lizzazione dell’immobile; flessibilitàdello stesso (layout-maglia struttura-le); altezza sottotrave; dotazione im-piantistica; caratteristiche del cortile di manovra; affidabilità del tenant o

conduttore. Tra gli elementi che con-corrono a una valutazione più puntua-le, occorre preci-sare che semprepiù importanti eimprescindibili,ormai, appaionole caratteristichecostruttive fina-lizzate a uno svi-luppo eco-soste-nibile delle piat-taforme logisti-che.

Nello specifico, in un mercato sem-pre più maturo e dunque sempre piùcompetitivo ed evoluto, quattro sonole voci su cui molti operatori puntano

(soprattutto promoter, developer e ge-neral contractor) nella documentazio-

ne di offerta dei nuovi edifici(“offering memorandum”):� riduzione annuale delle emis-sioni di CO2 (espressa in per-centuale sul totale ipotetico ri-conducibile a una “normale/media” struttura logistica non-ché in tonnellate/anno);� risparmio energetico annuale(espresso in percentuale sul to-tale ipotetico e in MWh/anno);� riduzione del consumo idrico

annuale ( in percentuale sul totale ipo-tetico e in litri/ anno);� risparmio operativo annuale (rispar-mio energetico in termini generali).Le installazioni del caso fanno lievita-

Gli operatoripuntano

- tra l’altro - su riduzione

di emissioni diCO2 e di consumo

idrico annuale

BLUE PLANET CHATTERLEY VALLEY REALIZZATO DA GAZELEY A STAFFORDSHIE (REGNO UNITO)

re i prezzi di costruzione dell’immobi-le, rendendo quindi meno convenien-te l’investimento; allo stesso tempo,però, bisogna anche riconoscere chetali installazioni sono in grado di forni-re risparmi sensibili. In un contestoculturale e di mercato come quelloodierno, in cui l’accento viene ormaicostantemente posto sul tema dellasostenibilità e della “qualità ambien-tale” dei manufatti edilizi, le scelte ri-guardanti l’espressione compositiva diuna struttura logistica non possonopiù trascurare l’impatto che quest’ulti-ma determina sul territorio.

Un moderno edificio logistico e l’inte-ro lotto in cui lo stesso è ubicato devo-no esprimere una maggiore attenzioneal contesto. Naturalmente su questa

“nuova espressività architettonica” in-cidono anche le scelte relative alle do-tazioni impiantistiche: sempre piùspesso, ad esempio, accanto a questi

immobili trovano posto installazioniper il recupero energetico provenientedalle cosiddette fonti alternative (dallepiù evidenti, come le grandi pale degli >

Eccellente accessibilitàvale a dire prossimità a infrastrutture locali e di rete nazionale

Dimensioni - almeno 15-20.000 mqSuperficie coperta - non più del 45% del lotto

Maglia strutturale dei pilastri - almeno 12 x 22 m, anche se è preferibile una maglia di 22 x 26 m, progettata a partire dalla disposizione del layout interno

Altezza massima sottotrave - non inferiore ai 10,5 m adatta a garantire sei livelli di stoccaggio su scaffalature industrialiBaie di carico - una ogni 500 o 1000 mq

Planarità delle pavimentazioni - massima escursione di 2 mm ogni 3 mPortanza superficiale: da 5 a 7 tonnellate al mq

Strutture prefabbricate modulari (con coperture leggere)Impianto antincendio (sprinkler) per ogni livello di stoccaggio, cablaggio con fibre

ottiche, impianto antifurto e antintrusione perimetrale e/o volumetrico;Raccordo ferroviario (soprattutto in vista del rilancio dell’intermodalità baie di carico

con dispositivi di attracco coperti e automatizzati)Eco-sostenibilità dell’immobile, ovvero impianti per lo sfruttamento delle energiepulite, il riciclaggio delle acque piovane e il recupero del consumo idrico, sistemi

BMS d’integrazione funzionale/impiantistica per il il risparmio energetico, integrazionepaesaggistica/mitigazione dell’impatto visivo.

REQUISITI PER L’INVESTIMENTO IN IMMOBILI DELLA LOGISTICA

40 �

impianti eolici, a quelle di minor im-patto come i pannelli fotovoltaici ap-plicati sulle amplissime coperture dal-le forme piane).

In un mercato immobiliare semprepiù difficile e competitivo, la scelta diqueste applicazioni tecnologiche trovaanche giustificazioni di ordine pura-mente estetico; di “brand”, si potrebbedire (ovvero di marketing immobilia-re); e questo vale sia per le caratteristi-che in sé dell’immobile, dato che i po-tenziali conduttori (operatori logistici)dimostrano di apprezzare edifici “so-stenibili” in cui locarsi, sia per quantoconcerne più in generale “l’immagi-ne” delle società che promuovo similirealizzazioni. Con frequenza sempremaggiore è al momento possibile ri-trovare soluzioni che contribuisconoulteriormente a questo innovativo ap-proccio progettuale: dalla presenza digrandi vasche d’acqua, ai cosiddetti“tetti verdi”, alla valorizzazione visivadi materiali naturali. Molte voltel’esplicitazione di questi elementi edelle soluzioni “sostenibili” divieneessa stessa ispirazione di scelte com-positive e strutturali del tutto inedite. Iltema del recupero delle acque meteo-riche, ad esempio, diviene principioispiratore per determinare la forma ela struttura delle coperture e dunquel’espressione più generale dell’immo-bile nel suo complesso.

SStefano Bellintani, architetto, ha conseguito la laurea al Politecnicodi Milano. Docente presso lo stesso Ateneo, insegna “Progettazione

dei Sistemi Costruttivi” per il corso di laurea in Scienze dell’Architetturae “Progettazione esecutiva dell’Architettura” per il corso di laurea inArchitettura e Produzione Edilizia. All’interno del Dipartimento BEST -Lab. Gesti.Tec, si occupa di ricerca, formazione e consulenza negli ambitidella gestione immobiliare e dell’automazione di edifici. E’ membro delleFaculty delle Business School MIP-Politecnico di Milano e SDA Bocconi(master in real estate). Tra le sue pubblicazioni segnaliamo “Logistica e mercato immobiliare” scritto con Susanna Zucchelli, (Maggioli Editore)nel quale si sostiene - tra l’altro - che la competitività del nostro SistemaPaese passa anche attraverso la capacità di offrire immobili “di qualità”e di coordinarne la localizzazione sul territorio (marketing territoriale).

CHI E’ L’AUTORE

100%

80%

60%

40%

20%

0%giugno2004

giugno2004

RSA

giugno2006

giugno2007

giugno2008

giugno2009

ResidenzialeLogistica

IndustrialeCommerciale

UfficiAltro

Turistico/Ricreativo

ASSET ALLOCATION IMMOBILIAREPER DESTINAZIONE D’USO

ANALISI DEL RISCHIO

�

Diversificabili1

RISCHI non governabili e controllabili perchèstrettamente connessi

all’ambito cui si riferiscono

PRODOTTO INTERNO LORDO; INFLAZIONE; BILANCIACOMMERCIALE E DEI PAGAMENTI (EXPORT/ IMPORT E DINAMICA DEI FLUSSI DI CAPITALE/ FINANZIARI);PREZZI E PROPENSIONE AL CONSUMO; TASSO

DI DISOCCUPAZIONE;PRODUZIONE INDUSTRIALE; TASSI D’INTERESSE, ECC.

Macrotipologia dirischio dell’investimento Descrizione sintetica Esempi di fattori da considerare

(analisi - risk management)

Variabili2RISCHI la cui probabilità di accadimento presentadifferenze da area ad areae da regione a regione

SISTEMA INFRASTRUTTURALE; QUADRO COMPETITIVODEL SETTORE CONSIDERATO, OFFERTA IMMOBILIARE (STOCK

ESISTENTE, TASSO DI ASSORBIMENTO, NUMERO DI TRANSAZIONI, COSTI DI COSTRUZIONE ECC.

Determinabili3

RISCHI governabili,connessi alle caratteristiche

intrinseche dell'asset,per i quali è possibile

valutare il rapporto costo/opportunità d’investimento

QUALITA' ARCHITETTONICA, IMPIANTISTICA, DISTRIBUZIONE/FLESSSIBILITA', FUNGIBILITA'/ RIUTILIZZO-CAMBIODESTINAZIONE; ACCESSIBILITA'; CARATTERISTICHE

E AFFIDABILITA' TENANTS; IPOTECHE; ECC.

T E N D E N Z EM E R C A T O I M M O B I L I A R EFOCUS

42 �

GLI UTILIZZATORIPIU’ DINAMICI? I 3PLSecondo il rapporto della nota società di consulenza gli operatori logistici

assorbono l’80% degli spazi, complice la crisi che favorisce l’outsourcing.

a cura di Anna Mori

Il 2009 degli immobili per logisticaè stato - nel nostro Paese - menonegativo del previsto, sebbene glieffetti della crisi economi-

co-finanziaria continuino aprodurre i loro effetti. E’quanto sostanzialmente vie-ne rilevato dall’analisi an-nuale elaborata da Jones LangLaSalle, società di consulenzaprofessionale e finanziaria,specializzata in servizi immo-biliari e gestione di capitali.L’assorbimento di spazi logi-stici - che risulta essere in di-minuzione del 5,1% rispetto al 2008-conferma una domanda solo lieve-

mente in rallentamento, rimanendosostenuta l’attività di rilocalizzazio-ne e razionalizzazione delle aree lo-

gistiche da partedegli utilizzatori.

La palma di uti-lizzatori più di-namici va senzadubbio ai 3PL(third party logi-stics providers), iquali rappresen-tano la quotapercentuale più

significativa (pari all’80%) dell’as-sorbimento complessivo. Questo fe-

nomeno si spiega in parte con l’arre-tratezza dell’ outsourcing logisticoitaliano: nel nostro Paese infatti lapercentuale di aziende che ricorro-no alla terziarizzazione della funzio-ne logistica occupa una quota infe-riore al 20% (distanziandosi di pa-recchio rispetto ai più evoluti Paesinord-europei, dove in taluni casi lapercentuale di outsocurcing logisti-co sfiora il 40%). E in tempi di crisi ilricorso all’esternalizzazione anchedella logistica può rappresentareuna significativa valvola di sfogo perottenere un maggior contenimentodei costi operativi. Al lato oppostodella classifica di chi sfrutta mag-giormente spazi logistici ci sono in-vece i corrieri; per questa tipologiadi operatori persiste infatti il mo-mento negativo legato alla difficilesituazione economica.

Il driver principale della domandasi conferma - a maggior ragione diquesti tempi - il “cost saving” a cui siaggiunge la possibilità di migliora-mento degli spazi per via della mag-giore disponibilità di prodotto aprezzi più contenuti. Quanto ai ca-noni sta esaurendo la fase di contra-zione, conseguente al riallineamen-to tra domanda e offerta, e si posi-ziona nel punto più basso del cicloimmobiliare. Rimangono ancoraelevati gli incentivi alla locazione,come pure sostenute sono le richie-

In generale la domanda

rallentalievemente;

sostenuta invece è l’attività di

razionalizzazione

MAGAZZINI: LA SITUAZIONE GENERALE

Assorbimento (.000 mq )Totale3PL

CorriereIn House

Offerta (.000 mq )Stock Totale

Tasso sfitto (Vacancy Rate) Canone di locazione (€ per mq all’anno)

Prime Rent (prime locations) Prime Rent (secondary locations)

Investimenti in logistica (€ milioni)Italia

RedditivitàConsegne future (.000 mq)

In costruzione

2008 2009

71040932269

11.36,3%

6043

4056,35%

1° trim. 09401

67553525115

11.87,3%

5540

2017,50%

4° trim. 09359

Fonte: Jones Lang LaSalle Research Italy


ste di rinegoziazione dei contrattigià in essere. Quanto al livello degliinvestimenti e degli sviluppi di nuoviimmobili consegnani nel 2009 è sta-to pari a 541 mila mq, in calo del 23%rispetto allo scorso anno. Da segna-lare poi che non si registra l’avvio dinuovi sviluppi speculativi e a dicem-bre 2009 risultano in costruzione,con consegna prevista nel biennio2010-2011, circa 360 mila mq di nuo-vi magazzini. La stasi del mercato hafatto sì che gli sviluppatori siano an-cora in una fase di “wait&see”, in at-tesa cioè della ripresa. Da ultimo illivello di vacancy risulta essere increscita per gli spazi che presentanouna bassa qualità.

Nel 2009 sono stati investiti pocopiù di 200 milioni di euro nel settorelogistico, una somma dimezzata ri-spetto a quanto destinato nel corsodel 2008. La ripresa c’è stata solo nel-la seconda parte dell’anno, dopo unprimo semestre che non ha fatto re-gistrare alcun investimento signifi-cativo nel settore. Quanto alle opera-zioni di “sale & lease back” risultanoin rallentamento rispetto al 2008,passando dal 18% del peso totale su-gli investimenti al risicato 5% del2009. Ancora un’ultima considera-zione finanziaria: i fondi non quotatidi natura italiana si confermano tragli attori decisamente più dinamicisia tra i compratori che tra i vendito-ri. Ancora poco prodotto “prime” ri-mane infine in offerta (questo è iltarget degli investitori stranieri). Il2009 cede quindi il passo a un 2010che vede - fortunamentante - una si-tuazione di cauto ottimismo.

INVESTIMENTI E RENDIMENTI NEL TEMPO

�Fonte: Jones Lang LaSalle Research Italy

500

450

400

350

300

250

200

150

100

50

0

8%

6%

4%

2%02

€milioni

- Prime N

et Yeld -

03 04 05 06 07 08 09

Panattoni, developer del parco logistico di Rolo, nei pressi di Reggio Emilia, ha firmato un contratto di locazione per altri

20.000 mq. Come confermato dall’advisor Jones Lang LaSalle, il RoloLogistics Park rappresenta un’operazione di grande interesse per i tenant in cerca di spazi per logistica in locazione modernamenteprogettati e disposti nei pressi di grandi vie di comunicazione. Dalfebbraio 2008 - data di inizio costruzione della prima unità - gli spazirealizzati sono stati rapidamente occupati dai tenant. Prima l’edificioF (28.000 mq), poi le unità C1 e C2 (10.000 mq ciascuna) occupate daB.Group (ex Transcotex) per destinarvi abiti firmati Liu-Jo. Infine nel dicembre 2009 B.Group, società di fashion logistics di primariaimportanza, ha riconfermato la propria scelta a favore di Panattonioccupando altre due unità contigue, il Lotto B, per i capi firmatiTrussardi. La prima operazione di Panattoni in Italia vanta dunque a oggi, circa 70.000 metri quadrati di immobili per logistica realizzatie occupati; altri 30.000 sono prossimi alla realizzazione e disponibiliall’affitto. Tutti i lotti del parco, concepiti nel rispetto di standardqualitativi internazionali, presentano caratteristiche di alta qualità:impianto antincendio progettato secondo il sistema americanosprinkler ESFR-NFPA, piazzale di carico/scarico merci maggiore di 32 metri, interasse fra ipilastri maggiore di 23 metri,isolamento termico realizzatocon contropareti in cartongesso di 100 mm. L’operazione,commercializzata da JonesLang LaSalle, vede coinvoltocome partner investitore di Panattoni, il gruppoassicurativo scozzese StandardLife, leader europeo nel settore.

NUOVI SPAZI AFFITTATI A ROLO

R E F I G E COM E R C A T O I M M O B I L I A R EFOCUS

44 �

IL MERCATO VUOLESPECIALIZZAZIONELa società capitanata da Antonio Loiero asseconda questo trend,

puntando soprattutto su immobili logistici di qualità a costi accessibili.

di Carolina Quaglia

Specializzazione chiave delsuccesso. E’ con questo mottochiaro e preciso che la nostrasocietà intende essere attiva

nella consulenza alle imprese che cer-cano o promuovono aree e im-mobili terziari, industriali e daadibile ad attività logistica. Al-tro nostro motto: aiutiamo iclienti a tagliare i costi; mottola cui validità è forte soprattut-to di questi tempi”. Esordiscecosì Antonio Loiero, ammini-stratore delegato di RE Figeco,società che da un decennio si èspecializzata nella gestione diprogetti complessi, attenta aconiugare le esigenze dei clienti conquelle di un mercato in continua evo-luzione e che annovera (o ha annove-rato) tra i suoi clienti società del cali-bro di Esprinet, Gazeley, GruppoScerni, Gruppo Fiege, ProLogis

Schroders, ecc. “Il nostro lavoro -continua Loiero - consiste nella ricer-ca o cessione di immobili, nell’elabo-razione di progetti per la realizzazio-ne e gestione di edifici per le imprese;

il tutto attraversolo studio delleeventuali inizia-tive assieme aiclienti stessi siaper nuove piatta-forme che per sitigià progettati peruso sia industria-le che logistico oterziario”.

Al momento RE Figeco sta curandola commercializzazione di due strut-ture. La prima è il Milano LogisticCenter di Ing Real Estate, dove si tro-vano aree (frazionabili) per un totaledi 25 mila mq distribuite in magazzi-

ni di classe A (12 metri di altezza epiazzali con doppio fronte di ribalte)situate nell’hinterland meridionaledi Milano (a Villamaggiore). La se-conda realtà è presente in un corpounico di 56 mila mq nel Magna Parkdi Monticelli d’Ongina di Gazeley (inprovincia di Piacenza; a meno di 1chilometro dall’uscita autostradale diCaorso e a meno di 8 chilometri dalraccordo tra la A21 Torino-Brescia e laA1 Milano-Bologna), dove al momen-to i canoni di affitto sono estrama-mente competitivi e tra i più conte-nuti del mercato. Anche in questo ca-so l’immobile è un classe A con altez-za libera sotto trave di 10 metri, ampipiazzali esterni, impianti sprinklercertificati ESFR, una bocca di caricoogni mille mq, entrate con prcheggiseparati sia per camion che per auto-mobili, piattaforma multimodale conaccessibilità stradale e ferroviaria.

“Il nostro lavoroprevede

l’elaborazione di iniziative studiate di

comune accordo con i clienti”

�

RE FIGECO PROMUOVE IL MILANO LOGISTIC CENTER (A SINISTRA) E IL MAGNA PARK MONTICELLI

46 �

di Eleonora Rota

FOCUS

A Costa di Rovigo sta per nascere un mega-

insediamento logistico. L’area, di oltre 1 milione

di mq a sud di Padova, ha una location interessante.

Nella nuova macroarea logisti-ca di Costa di Rovigo (tra lepiù importanti zone produt-tive della regione Veneto, col-

locata nell’hinterand meridionale diPadova) la società Vibrocemento di-spone di una superficie dioltre un milione di mq, dicui più di 800 milamq po-tranno essere occupati dainsediamenti. Si tratta diuna zona strategica e cheper alcune caratteristichericorda Piecenza, la notaarea emiliana a forte voca-zione logistica. Costa diRovigo sorge in uno dei no-di infrastrutturali assai in-teressanti in vista di futurisviluppi quali ad esempiola realizzazione del Corri-

doio Paneuropeo n.5. L’area è collega-ta alla A13 (Padova-Bologna) all’altez-za del nuovo casello di Villamarzana,alla superstrada Transpolesana (Rovi-go-Verona) e al tratto autostradaledella Valdastico Sud (Vicenza-Rovigo).

MACROAREA LOGISTI-CA COSTA DI ROVIGO�Superficie territoriale 1.019.000 mq�Aree per insediamenti 836.000 mq�Terminal intermodale 36.000 mq�Aree per servizi 8.000 mq�Parcheggi pubblici 35.000 mq�Numero lotti 50�Estensioni lotti min: 2.200 mq max: 150.000 mq

LE DISTANZEda Bologna Km.63da Venezia Km. 82da Padova Km. 47da Trieste Km. 231da Verona Km. 84da Milano Km. 240

INFO � www.costasviluppo.com

ROVIGO

COSTA DI ROVIGO

NUOVO POLO A NORD-ESTM E R C A T O I M M O B I L I A R E

Dispone anche di un raccordo ferro-viario nella tratta Rovigo-Verona, cheverrà utilizzato per realizzare un ter-minal intermodale(di circa 36 milamq). Il futuro logistico del Nord Est èdunque qui, anche perché le maggioridestinazioni produttive del nostroPaese sorgono a distanze piuttostoravvicinate, con Milano a meno di 250chilometri. INFO: telefono 049767588 oppure 0498046704. �

Fonte: rapporto “Fare sistema: il vero motore della Fatturazione Elettronica” - Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione - School of Management del Politecnico di Milano – www.osservatori.net

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La fatturazione elettronica e l’in-tegrazione del ciclo dell’ordinesono in grado di portare benefi-ci, sia per la singola impresa

che per il sistema Paese nel suo com-plesso, particolarmente interessanti.Ciononostante, l’ultima ricerca con-dotta dall’Osservatorio FatturazioneElettronica e Dematerializzazionedella School of Management del Poli-tecnico di Milano (www.osservato-ri.net) ha evidenziato come l’adozio-ne di questi modelli sia un fenomenoancora marginale, anche se con buo-ni tassi di crescita. È, dunque, impor-tante provare a soffermarsi sui princi-pali ostacoli che ne rallentano la dif-fusione, barriere che talvolta sono“percepite” come tali ma si dimostra-no “inconsistenti alla prova dei fatti”.

Gli ostacoli (veri o presunti) che fre-nano la diffusione dei progetti di fat-turazione elettronica (F.E.) e di inte-grazione del ciclo dell’ordine, posso-no essere ricon-dotti a due prin-cipali categorie(come si evincedallo schema dipagina 49): � ostacoli esternialle organizza-zioni, tra i quali sipossono citare la“ c o n f u s i o n e ”normativa e lamancanza di standard; � ostacoli interni alle organizzazioni,come la scarsa consapevolezza delvalore portato legato ai progetti, la

“frammentazione” del ciclo ordine-pagamento e la scarsa propensionealla collaborazione con l’esterno.

Le classi di ostacoli indivi-duate hanno rilevanza diversaa seconda del modello di fat-turazione elettronica conside-rato (si veda l’immagine quisotto). Nei progetti di conser-vazione sostituiva e fattura-zione elettronica a norma dilegge, la barriera normativa ètipicamente considerata comela più critica. Nei progetti difatturazione elettronica strut-

turata e, ancor più, nei progetti di in-tegrazione del ciclo ordine-paga-mento entrano in gioco – in modo piùo meno consapevole – anche le altre

La prima barrieraall’adozione

è la mancanza di consapevolezzadella reale portatadei progetti di tale

tipo difatturazione

Le ragioni del lento decollo di tale prassi le dà lo studio dell’Osservatorio

Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione del Politecnico di Milano.

PERCHE’ ONLINETROVA OSTACOLI?

F A T T U R A Z I O N ET E N D E N Z E

di Alessandro Perego, Paolo Catti e Giovanni Calabria Docenti e membri dell’Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione della School of Management del Politecnico di Milano

BARRIERE E DIFFICOLTA’ PERCEPITE A SECONDA DELLA SOLUZIONE ADOTTATA

ConfusionenormativaI progetti

Gli ostacoli percepiti

Conservazionesostitutiva

Integrazioneciclo dell’ordine

FatturazioneElettronica non sfruttataFatturazioneElettronicasfruttata

Mancanza di standard

Scarsaconsapevolezza del valore

Frammentazione del ciclo

Difficoltà a collaborare


tipologie di ostacoli. Quali sono dun-que gli elementi che le aziende devo-no considerare per affrontare questebarriere?

La mancanza di consapevolezza del-la reale portata dei progetti di fattura-zione elettronica costituisce la primae più significativa barriera all’adozio-ne. Gli importanti benefici potenzia-li, stimati accuratamente e verificatiin numerosi casi aziendali, dovrebbe-ro fare considerare questi progetti unimportante “fattore di competitivitàaziendale”: acquisire consapevolezzasul reale valore di questi progetti de-ve essere un compito prioritario deldei decisori aziendali.

La seconda barriera è rappresentatadalla frammentazione con cui èusualmente gestito il ciclo ordine-pa-gamento: la mancanza di visione uni-taria contribuisce infatti a ridurre laconsapevolezza del valore derivantedai progetti di fatturazione elettroni-ca. Affrontare un progetto di fattura-zione elettronica assumendola prospettiva della gestioneintegrata del ciclo ordine-pa-gamento prevede due impli-cazioni fondamentali: il coin-volgimento, nella governancedi progetto, di tutte le Line chehanno un ruolo importantenel ciclo dell’ordine e la cor-retta e attenta gestione delcambiamento, necessaria perpotere garantire il successodel progetto.

Il terzo ostacolo riscontrato è la diffi-coltà di molte imprese nel collabora-

re con altre organizzazioni, siano esseconcorrenti o semplicemente forni-tori, clienti e provider di servizi: oc-corre ricordare che un fondamentaleprerequisito per l’adozione dei para-digmi di fatturazione elettronica piùcompleti è rappresentato dalla cono-scenza delle opportunità o dei vinco-li legati al contesto esterno.

Tra le barriere esterne, quella citatapiù frequentemente è la scarsa chia-

rezza del quadronormativo. Lanormativa italia-na, tuttavia, pre-senta un meritofondamentale: sitratta di un qua-dro regolamenta-re completo esufficiente perdefinire processidi fatturazione

elettronica compatibili con le dispo-sizioni dell’Autorità Fiscale. È impor-tante evidenziare come molte impre-se hanno in realtà visto nella norma-

tiva sulla fatturazione elettronica econservazione sostituiva un’impor-tante opportunità per avviare proget-ti in un’area che – in assenza di riferi-menti normativi completi – avrebberichiesto una propensione al rischioassai maggiore.

Infine, un ostacolo è comunementeidentificato nel “problema degli stan-dard”: l’assenza di standard o i troppistandard renderebbero difficile colla-borare in modo efficiente all’internodi una filiera. Gli standard sono mat-toni fondamentali per la collabora-zione: dove sono presenti la diffusio-ne è facilitata; il vero “problema” siverifica in quei settori dove non sonodisponibili standard, assenza cherende effettivamente la collaborazio-ne più difficile. Il vero lavoro che sideve affrontare non è l’utopica sceltadello standard unico e nemmeno losviluppo di nuovi standard. Si trattapiuttosto di verificare le esigenze diinteroperabilità tra i pochi standardrealmente diffusi e costruire gli stru-menti operativi (traduttori).

Fonte: rapporto “Fare sistema: il vero motore della Fatturazione Elettronica” - Osservatorio Fatturazione Elettronica eDematerializzazione - School of Management del Politecnico di Milano – www.osservatori.net

OSTACOLI INTERNI ED ESTERNI ALLE IMPRESECHE OSTACOLANO QUESTA EVOLUZIONE

L’assenza di una visione

unitaria del ciclodell’ordine riducela consapevolezza

del valore deiprogetti di F.E.

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Ostacoliall’adozione

Esterni

Confusione normativa

Mancanza di standard

Scarsa consapevolezzadel valore

Frammentazione delciclo ordine-pagamento

Difficoltà a collaborarecon l’esterno

Interni

I N P I E M O N T EM A G A Z Z I N O A U T O M A T I C O D E L M E S E

Caleffi SpA, azienda di primopiano nella produzione ‘ma-de in Italy’ di componentisti-ca per impianti di ri-

scaldamento, condiziona-mento e idrosanitari per uten-ze civili e industriali, nascenel 1961 a Gozzano (hintelandnovarese). Dall'attività inizia-le, che consiste nella realizza-zione per conto terzi di rac-cordi e accessori in ottone eacciaio, l’azienda successiva-mente focalizza la sua produ-zione su prodotti finiti a mar-chio Caleffi, che distribuisce attraver-so grossisti di materiale idrotermosa-nitario. A fronte di una progressivacrescita del proprio business, l’azien-da dapprima (1975) decide di trasfe-rire la propria sede centrale nel co-mune di Fontaneto d'Agogna (in pro-vincia di Novara) ─ dove è tuttoraubicata ─ in un’area industriale at-trezzata, caratterizzata dalla vicinan-za a importanti vie di comunicazionee potenzialità in termini di espansio-ne; più recentemente (1996), acqui-sta un'ulteriore area coperta in unazona limitrofa (Gattico). Attualmentelo stabilimento principale di Fonta-neto copre 43.000 mq (frutto di suc-cessivi ampliamenti a partire dai6.600 mq iniziali), mentre la sede diGattico si estende su un’area com-plessiva di 135.000 mq, di cui oltre17.000 mq risultano al coperto.

L’azienda è attualmente parte inte-grante di un gruppo internazionaleomonimo che impiega quasi mille

persone e operanei principalimercati europeied extraeuropeiattraverso filialiproprie e uffici dirappresentanzache si trovano inPortogallo, neiPaesi Bassi, inGran Bretagna, inGermania, in Slo-

venia, negli Stati Uniti, in Francia, inCina e in Uruguay. Ad oggi il gruppoCaleffi è leader in Italia e distribuiscei suoi prodotti − l’intera gamma conta

Il gruppo prevede4 mila referenzeche distribuisce

in 60 Paesi del mondo,

esportando il 45% del fatturato

VEDUTA GENERALE DELL’IMPIANTO CALEFFI A FONTANETO (NOVARA)

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oltre 4.000 referenze − in oltre 60 Pae-si al mondo, con 51 milioni di prodot-ti finiti venduti al 2008 e una percen-tuale di esportazioni pari al 45% delfatturato. A seguito della volontà diincrementare l’efficienza dei propriprocessi logistici e produttivi e di mi-gliorare ulteriormente il livello di ser-vizio offerto al cliente, nel 2007 Calef-fi ha deciso di avviare un progetto ar-ticolato che si è concluso nel secondosemestre del 2009 con l’implementa-zione, presso il sito di Fontaneto, diuna soluzione composita costituitada 4 trasloelevatori e 4 miniload per lostoccaggio e il prelievo di prodotti fi-niti e semilavorati in asservimento al-la produzione (da gennaio 2010 la so-luzione è entrata a regime). L’intera

Lo ha attuato Caleffi nel sito di Fontaneto (Novara) col nuovo impianto

automatizzato per stoccaggio e picking di semilavorati e prodotti finiti.

di Sara Perotti

ECCO COME GESTIRE BENE UNO START UP

realizzazione è avvenuta con il sup-porto di System Logistics ed è stataaccompagnata dalla revisione dellemodalità di gestione dei processi ope-rativi, basati sul sistema ERP/SAP,presente in tutte le aziende del grup-po fin dal 2002.

Come anticipato, il progetto si artico-la in due componenti principali. Daun lato, Caleffi ha attuato una com-pleta revisione delle modalità di ge-stione di tutti i processi operativi (lo-gistici, produttivi e di controllo quali-tà); in particolare, il progetto è stato


sviluppato tenendo conto dell’esi-genza di gestire le unità di carico inmodo efficiente, anche in previsionedell’avviamento del magazzino auto-matizzato. L’intero processo di revi-sione delle procedure, a supporto deiprocessi operativi (entrata merci, ap-prontamento materiali, versamentoproduzione, controllo qualità e spedi-zioni), imple-mentate sul siste-ma ERP/SAP, èstato completatodall’inserimentodi sistemi RF ba-sati su tecnologiaWi-Fi, con esten-sione della radio-frequenza a tuttele fasi (dalla pro-duzione alla spe-dizione). Grazie alle inedite funzio-nalità a disposizione, l’introduzionedel nuovo sistema gestionale ha con-sentito di realizzare una completa in-tegrazione fra processi produttivi e lo-gistici. Dall’altro lato, l’azienda harealizzato un impianto automatizzatoper la gestione (stoccaggio e movi-mentazione) del materiale finito e se-milavorato. Caratterizzato da elevatapotenzialità ricettiva e flessibilità digestione, l’impianto è stato progetta-

to allo scopo di soddisfare l’esigenzadi una migliore occupazione deglispazi operativi, al fine di ridurre i co-sti di stoccaggio e movimentazione,aumentando nel contempo il servizioal cliente.

La soluzione− interamente costituitada strutture metalliche autoportanti e

dotata di impianto di rilevazio-ne e antincendio e sistemi au-tomatizzati di handling − sicompone di un magazzino perla gestione di prodotti pallet-tizzati (in grado di ospitare13.608 pallet di dimensioni800x1.200xh=1.200 mm, oppu-re 9.408 pallet di dimensioni1.000x1.200xh=1.200 mm; max1.000 kg) e un impianto mini-load per la gestione di prodotti

disposti in cassette (in grado di conte-nere 50.912 cassette di dimensioni600x400xh=320 mm; max 50 kg). Ilmagazzino per pallet, in particolare,si compone di scaffalature a sempliceprofondità (altezza fino a 31,65 m) di-sposte lungo 4 corridoi, ciascuno ser-vito da un trasloelevatore dedicato ecompleto di sistema di recupero ener-getico; le operazioni di trasferimentosono realizzate mediante trasportato-ri SVL (System Vehicle Loop), per un >

Il progetto ha introdotto

un nuovo “WMS” e previsto

l’evoluzione del sistema “ERP”

aziendale

VEDUTA GENERALE DELL’IMPIANTO CALEFFI A FONTANETO (NOVARA)

MAGAZZINO PALLET (A SINISTRA) E SISTEMA DI MOVIMENTAZIONE IN INGRESSO/USCITA CON BUFFER PER UDC

PARTICOLARE DELLE BAIE DI PICKING

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totale di 8 navette (velocità 3 m/s; ac-celerazione 1 m/s2). E’ infine operati-vo un sistema di handling per la movi-mentazione in/out della merce e unbuffer dinamico per i pallet in attesadi successivo prelievo, al fine di evita-re inutili ricircoli di materiale.

Per quanto concerne il magazzino mi-niload per cassette, anch’esso si svilup-pa lungo 4 corridoi dotati di scaffalatureautoportanti a semplice profondità (al-tezza 20 metri) e serviti da rispettivi 4trasloelevatori, ognuno in grado di mo-vimentare 4 UdC. L’impianto automati-co di ingresso/uscita è completato daun robot manipolatore dotato di siste-ma di visione per la de-pallettizzazionedelle cassette e da un buffer dinamico(Syncron) atto alla sosta temporaneadelle cassette oggetto di successivi pre-lievi. Per l’effettuazione delle operazio-ni di prelievo (sia prodotti finiti che se-milavorati in asservimento alla produ-zione), sono operative 6 baie di pickingad alta ergonomia ed efficienza, in cui si

effettua il picking sincronizzato di pal-let/cassette. Tutti gli elementi della baiasono stati studiati e considerati per rag-giungere i più alti livelli di efficienzaconsentiti dall’impianto: l'operatore èaccompagnato nelle sue attività dal si-stema informativo che lo guida nelle at-tività di riconosci-mento degli arti-coli, conteggio,pesatura e prepa-razione degli ordi-ni di spedizione, alfine di eliminarepossibili errori.L’intero magazzi-no automatizzatoè completato daun’area progettataper il ricevimento/spedizione materia-li, due linee per la gestione dei materialiin entrata e una linea di gestione deimateriali in uscita. Il sistema è total-mente monitorato grazie al nuovo WMSdi System Logistics, completamente in-tegrato con il sistema ERP aziendale.

Si è presentato il caso di un magazzi-no automatizzato per pallet/cassetteimpiegato per lo stoccaggio e il prelie-vo di semilavorati e prodotti finiti, im-plementato in un’azienda che gestiscecomponentistica per impianti di ri-scaldamento, condizionamento eidrosanitari. Il progetto avviato − im-plementazione di un’automazionepiuttosto spinta per le attività di stoc-caggio e picking, introduzione di unnuovo WMS ed evoluzione dell’ERPaziendale a supporto della completarevisione delle procedure operative inatto − ha consentito di ottenere una se-rie di risultati che ad oggi si sono mo-strati in linea con gli obiettivi azienda-li prefissati. Tutti gli step di progetto erealizzazione sono stati gestiti garan-tendo un avviamento e una messa a re-gime del sistema che non ha generatoalcuna criticità, né interna sui processidirettamente interessati, né esterna, inparticolare in termini di servizio alcliente. L’azienda ad oggi ha già potutoassistere a una serie di benefici, fra iquali un miglioramento della gestioneinformativa (disponibilità delle infor-

mazioni in tempo reale, “onsite” e nella sequenza tempo-rale corretta), una riduzionedella documentazione carta-cea, nonché a una generalesemplificazione delle attivitàdi registrazione dei movimen-ti in magazzino, un incremen-to dell’accuratezza (riduzionedegli errori di identificazionee registrazione), un migliorecontrollo dei processi di en-

trata merci e infine una completa trac-ciabilità. Per il futuro, Caleffi sta valu-tando l’opportunità di intraprenderenuovi progetti destinati a ottenere unulteriore incremento dell’efficienzainterna e per un miglioramento delservizio offerto al cliente.

Al magazzino per i prodottipallettizzati si

affianca l’impiantominiload

per materialiin cassette

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DOVE LA LOGISTICA SISTUDIA ALLE SUPERIORI

A P I A C E N Z A

APiacenza è partita, dallo cor-so anno scolastico, una spe-rimentazione ambientatapresso due istituti superiori,

volta a definire un nuovo possibile cur-ricolo scolastico della logistica e deitrasporti per il quarto e quinto annodel secondo ciclo di istruzione.Questo fatto rappresenta deci-samente una novità, forse a li-vello nazionale, pensata percorrispondere in maniera piùorganica alla vocazione al set-tore che il territorio piacentinoha espresso in questi ultimi an-ni, vocazione anche sostenutadall’assegnazione della Regio-ne Emilia Romagna alla strut-turazione di un “polo” scientifi-co – tecnologico della logistica per laprovincia di Piacenza.

La sperimentazione, finanziata dal-l’Amministrazione Provinciale di Pia-cenza, vede coinvolti due istituti tecni-ci e professionali della città, per l’esat-tezza l'ISII Marconi/IPSIA LeonardoDa Vinci e IIS GD. Romagnosi/IPSCTA. Casali, il primo a indirizzo indu-striale e il secondo a indirizzo com-merciale. Insieme alle scuole è previstala presenza di:� EnAIP Piacenza, ente di formazioneprofessionale da anni impegnato nellagestione di percorsi formativi di carat-tere innovativo in collaborazione con

le scuole del territorio piacentino;�CDE (centro di documentazione edu-cativa) di Piacenza in qualità di ente dicoordinamento pedagogico;� Fondazione ITL (Istituto Trasporti eLogistica).

Nell’individua-zione dei conte-sti di riferimentosono stati coin-volti istituti tec-nico/professio-nali, al fine di in-dicare agli allieviun’ulteriore spe-cificità professio-nale, offrendo intal modo mag-

giori possibilità orientative, preve-dendo una collaborazione tra di loro,non solo nel progetto, ma anche nel-la gestione e con un inter-scambio di docenze tragli stessi istituti e conla formazione profes-sionale, nonché diesperti esterni. Unprogetto complessoe complessivo, didurata biennale,con moduli artico-lati nei due anni,che andranno a co-stituire nuove prassiformative integrate

tra i vari sistemi e indirizzi, le diverseprofessionalità, le elaborazioni cultu-rali e le finalità professionali che unanuova disciplina può portare nel per-corso formativo secondario. Un per-corso con obiettivi formativi autono-mi, ma in relazione ad un post, uni-versitario e non, sul quale sia possibi-le fondare la riflessione in un campodi lavoro, come si è detto, relativa-mente recente, per la strutturazionedegli IFTS (corsi di Istruzione TecnicoSuperiore) e degli ITS (Istituti tecnicisuperiori).

F O R M A Z I O N E

Tra gli enticoinvolti

nell’iniziativaEnAip, CDE

e FondazioneIstituto Trasporti

e Logistica

di M. Antonietta RignaneseEnAIP Piacenza

La materia entra a scuola in una sperimentazione realizzata

presso due istituti tecnici. Fortemente coinvolte anche le imprese.

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GLI OBIETTIVI STRATEGICI

La sperimentazione in atto nel piacentino punta alla realizzazione di una formazione

mirata che persegua i seguenti obiettivi strategici: � fornire strumenti interpretativi: dotazione di stru-menti per interpretare l’evoluzione dei fattori di con-testo della logistica e dei relativi fattori di successo;� formarecompetenzedi settoreedi processo: svilup-pare competenze di base/specialistiche/finalizzate alsettore logistico/trasporti per qualificare maggior-mente gli operatori nello svolgimento delle mansioni dilavoro (ottimizzare servizi/costi in un’ottica di efficaciaed efficienza complessiva del servizio logistico rispet-to alle nuove esigenze del mercato globale);� trasmettere conoscenze specifiche: conoscenza eutilizzo delle nuove tecnologie abilitanti (Information &Communication Technlogy) finalizzate alla razionaliz-zazione dei processi e delle attività logistiche;� implementare in modo progressivo sul territorioun’offerta stabile e articolata di formazione (alta, spe-cialistica e superiore) in grado di sostenere lo sviluppoeconomico e la competitività del sistema produttivo edi contribuire alla diffusione della cultura tecnica escientifica, rispondente ai parametri europei di quali-ficazione delle competenze delle persone;� rafforzare lacollaborazionea livello territoriale fra i di-versi soggetti formativi, il mondo del lavoro, le sedi del-la ricerca scientifica e tecnologica nell’ambito dei politecnici regionali, anche al fine di sostenere l’inserimen-to dei giovani nel mondo del lavoro e di promuovere or-ganici raccordi con la formazione continua dei lavora-tori, nel quadro dell’apprendimento permanente.

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In ragione di tutto ciò, il progetto sipone come obiettivo generale quellodi intervenire su processi di revisio-ne/ammodernamento dei modelli edei contenuti formativi fina-lizzati all’acquisizione di pri-me competenze su logistica etrasporti già a partire dal livel-lo scolastico superiore. Il tuttonell’ottica di creare da unaparte quella cultura della logi-stica nuova agli istituti scola-stici e dall’altra di iniziare quelprocesso di costruzione dicompetenze necessarie per af-frontare in maniera preparatapotenziali occupazioni nel settore(già dopo il diploma) o possibili par-tecipazioni a percorsi di formazionepost-diploma, o IFTS e ITS successivial completamento del percorso sco-lastico stesso.

Per fare tutto ciò occorre però par-tire dal ripensamento dei corsi di di-ploma, attivando modalità di innova-zione dei percorsi scolatici di riferi-mento. Il tutto al fine di preparare gliattuali studenti della scuola ad af-frontare scenari professionali o for-mativi futuri. Tale revisione inoltredeve essere accompagnata dall’at-

tenzione ad alcuni importanti aspettidi natura generale, quali:� integrazione nel curricolo scolasti-co di prime competenze della logisti-

ca e dei trasportiche presentinocoerenza forma-tiva nel rispet-to/specificità deidiversi indirizzidelle scuole di ri-ferimento; � ampia revisionedei contenuti deimodelli formativilegati al settore

della logistica;� coerenza fra i modelli formativi pre-disposti per i diversi livelli di inter-vento (diploma, post-diploma, for-mazione continua, ecc.);� coinvolgimento forte del mondodelle imprese e del mondo della for-mazione.

Altra importante caratteristica dellasperimentazione è rappresentatadalla presenza delle imprese fin dallafase progettuale. Si sta lavorando in-fatti per definire con e per le impreseun nuovo ruolo attivo nella progetta-zione del percorso, consapevoli che

l’azienda è portatrice di quel “sapereesperto” necessario per calare nellarealtà il percorso, oltre a rappresen-tare un importante interlocutore diesigenze e di istanze legate al merca-to del lavoro e del settore. Scuola eimpresa quindi e non solo per lo sta-ges, ma con una strategia comuneche negli anni ha fatto dell’istruzionetecnica il principale motore dello svi-luppo della PMI e che attualmentepuò sostenere i “distretti industriali”,come nel nostro caso quello della lo-gistica e dei trasporti. Oggi l’impresanon esprime solo fabbisogni lavorati-vi o, come in passato, richieste dimansioni; il cambiamento che si pro-duce sul piano tecnologico e produt-tivo mette la stessa alla ricerca dicompetenze ampie, il più generali eflessibili possibile e in questo può of-frire una propria funzione formativarispetto agli ambienti e alle metodo-logie che sono tipiche del contesto la-vorativo. Un contesto che deve essereanimato dalle strategie di crescitadelle persone e di incremento delleconoscenze ancora di più che dall’ac-quisizione di performances specifi-che.

Quindi siamo in presenza di un’inte-ressante sperimentazione che vedescuola, impresa, istituzione e forma-zione professionale lavorare insieme.In che modo? Condividendo una co-mune visione formativa allo scopo dicreare un indirizzo nuovo della logi-stica e dei trasporti. Il tutto nell’otticadi proporre un’offerta formativa at-tenta alle esigenze tanto del territorioe delle imprese, quanto degli allievi edelle loro famiglie.

La presenza delleimprese si ha fin dalla fase

progettuale, cosìda calare nella

realtà il percorsoformativo

SOTTO L’INGRESSO DELL’ISTITUTO L. DA VINCI E A DESTRA QUELLO DEL ROMAGNOSI

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La società, in precedenza di proprietà di S. Cristoforo Autotrasporti, fa

accrescere ulteriormente il ruolo del 3PL nel “fast moving consumer goods”.

A cura della Redazione

M & A

Estremamente dinamica nono-stante lo scenario economicopoco favorevole, Geodis Logi-stics procede a una nuova acqui-

sizione di indubbio significato strategi-co. Al perdurare della crisi eco-nomica, la grande compagniafrancese risponde con ulterioriinvestimenti e una più massicciapresenza nel settore della gran-de distribuzione.

Oggetto dell’operazione è GTL,nata dallo scorporo della divisio-ne più significativa della casa dispedizione S. Cristoforo Auto-trasporti, una SpA di consolidataesperienza nell’autotrasporto. L’azien-da si occupa - tra l’altro - della distribu-zione fisica, sul territorio italiano, deiprodotti Colgate-Palmolive, commer-cializzati dalla consociata italiana delgruppo. La sede è a Roma e questo im-plica una prossimità alle sede direzio-nale del cliente, una vicinanza al ma-

gazzino di Aprilia, già gestito da GeodisLogistics, unitamente a quello di Car-piano, nel nord Italia. Da segnalare chel’azienda acquisita dispone di mezzi diproprietà, elemento in linea con le ca-

ratteristiche di so-lidità che caratte-rizzano Geodis e ladifferenziano damolta parte dellaconcorrenza. Geo-dis Logistics raf-forzerà così la suacol laborazionecon Colgate-Pal-molive, che già an-noverava tra i suoi

clienti relativamente alle operazioni lo-gistiche e potrà anche sfruttare appienoi fattori di sinergia delle attività svolte.Come sottolinea Alfredo Costa, diretto-re business development del 3PL, “ten-diamo a realizzare una partnership colcliente, che dispone di un riferimentounico e affidabile in tutto il Paese”.

Si enfatizza con questo accordo il fo-cus di Geodis Logistics sul settoreFMCG (fast moving consumer goods),di cui diventa un operatore di riferimen-to. Uno dei concetti chiave dal punto divista strategico è quello di logistica col-laborativa. “Abbiamo di fatto realizzatoun’acquisizione di expertise specificanell’ambito della distribuzione che ciconsente di accedere a progetti di logisti-ca collaborativa e di efficientamento conaltri operatori della filiera – evidenziaFabrizio Airoldi, direttore operations diGeodis Logistics – Diventano ora infattipossibili e appetibili soluzioni in cui lestesse tipologie di prodotti appartenentia diversi produttori ma destinate aglistessi centri distributivi possono esseredistribuite con modalità di migliore effi-cienza, ottimizzazione e vantaggio eco-nomico. E c’è un ulteriore elemento chesta a cuore a Geodis Logistics: con la logi-stica collaborativa i mezzi viaggiano apieno carico e anche l’impatto ambien-tale può ridursi considerevolmente”.

I N P R I M O P I A N O

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GEODIS LOGISTICSFA PROPRIA GTL

Attraverso un network che si estende in 120 Paesi, 26.000 collaboratori

e un fatturato pari a 5,2 miliardi di euro, Geodis si posiziona, in Europa, tra i primi quattroglobal logistics services providers. Geodis, società del gruppo SNCF, è particolarmente riconosciutaper le sue competenze multi business e per la sua abilità nel gestire i processi della supply chain dei propri clienti, quali air e sea freight, logistica, distribuzione - groupage ed espresso, full truck loads. In Italia Geodis Logistics è la divisionelogistica del gruppo Geodis.

UNA PRESENZA A 360 GRADIE INTERNAZIONALE

L’aziendaacquisita

si occupa delladistribuzione

per la nota casainternazionale

Colgate-Palmolive

La offrono i Magazzini Generali di Vicenza, re-

altà operativa dal 1923 e che nel tempo ha af-

finato prestazioni e funzioni. Ecco come.

Un punto di riferimento per leaziende del territorio vicenti-no e non solo. I Magazzini Ge-nerali di Vicenza aprono il 2010

con una serie di idee molto chiare per ilfuturo della logistica. A parlarne sono ilpresidente Gaetano Bettenzoli e il diret-tore Silvano Saggioro. I Magazzini Ge-nerali di Vicenza sono nati nel 1923 pervolontà dei soci istituzionali investitori,(Comune, Provincia e Camera di Com-mercio di Vicenza e successivamenteBanca Popolare di Vicenza). La loro fun-zione è quella storica, tipica dei Magaz-zini Generali dell’epoca: garantire unpunto di riferimento per la gestione e ildeposito delle merci in transito sul terri-torio. Nel tempo sono poi aumentateanche esperienza e professionalità.

COME SI SONO ORGA-NIZZATI I MAGAZZINIGENERALI DI VICENZAAL FINE DI SVOLGEREIL LORO COMPITO ISTI-TUZIONALE?

Bettenzoli: Per poter essere efficaci inquello che sono chiamati a fare, i Ma-gazzini Generali di Vicenza hanno deci-so di dare vita a una società operativaconsortile, MGE Group fortemente ca-ratterizzata dal punto di vista della fles-sibilità e delle capacità professionali. Loscopo è di poter sviluppare in modo agi-

le e adeguato ogni opportunità com-merciale che si presenti. Tale società èstata creata nel 2006 tra i Magazzini Ge-nerali di Vicenza ed Eurocoop; a no-vembre 2009 è divenuta una SpA.

QUALI SONO LE REALI FUNZIONI DI MGEGROUP SPA?Bettenzoli: La società è a tutti gli effettimotore di sviluppo, nonché incubatoredi opportunità per i Magazzini vicenti-ni, concorrendo in modo determinanteallo sviluppo di programmi ambiziosi.

PUO’ FARE UN ESEMPIO CONCRETO?Bettenzoli: Basta pensare all’importan-te operazione svoltasi nel corso del 2008(grazie anche alla concomitante inizia-tiva del distretto logistico voluta dallaRegione Veneto) che ha consentito alleeccellenze del settore di essere presentiunite alla fiera di Shanghai e perfeziona-ta di recente che ha portato all’aperturadi importanti collaborazioni con la Ci-na, in particolare con la zona di Shan-ghai. Lì, MGE ha attivato una vera e pro-pria piattaforma logistica che funzionada “testa di ponte” per il contesto loca-le, fornendo un’importante base d’ap-poggio per le aziende vicentine e veneteche in Cina hanno transiti e scambi dimerce di notevole portata e valore. Unacitazione particolare merita inoltre lanotevole attività di contatto e dialogo

di Irene Zaino e Federico Paluan

ASSOLOGISTICA NORD EST

UNA LOGISTICA AL SERVIZIO DELLEAZIENDE VICENTINE

con le imprese del territorio per capire ilreale fabbisogno di servizi logistici e poipoterli ritagliare “su misura” per loro,quasi fossero degli abiti sartoriali.

I MAGAZZINI GENERALI DI VICENZA COMEINTERPRETANO LA SFIDA PER LO SVILUPPODEI SERVIZI LOGISTICI?Bettenzoli: La nostra struttura ha com-preso che per essere competitivi oggioccorrono due forti peculiarità: una ca-pacità vera e reale a essere flessibili euna rete di relazioni o network che ciponga nella condizione di interagire apiù livelli di interlocuzione e capacitàlogistica, così da creare più opportunitàper lo sviluppo e per la progettazione diservizi.La flessibilità diventa dunqueuna caratterizzazione organizzativa checi consente di essere pronti ad affronta-re anche le richieste più articolate daparte dei nostri potenziali clienti. Inquesto senso, la rete di relazione o net-work ci garantisce l’opportunità di ave-re più soluzioni e vantaggi da offrire.

QUALI LE ALTRE FUNZIONI DEL NETWORK?Bettenzoli: Esso è anche la sede oppor-tuna per pianificare programmi di svi-luppo comuni, in grado quindi di coin-volgere gli attori istituzionali e privatiregolando i loro compiti e definendo iruoli. Questo può aiutare a dare stabilitàa uno scenario che ne ha sempre di me-no. E’ ormai chiaro che si lavora ora co-me mai “a domanda”. Questo è certa-mente un dato inconfutabile e difficileda invertire, ma se ci si organizza, maga-ri specializzando le funzioni e valoriz-zando le capacità operative, di sicuro siriuscirà ad affrontare meglio le solleci-tazioni dell’operatività quotidiana.

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� LO SVILUPPO PRESUPPONE QUINDI DOTI OPECULIARITA’: QUALI LE PIU’ IMPORTANTI?Saggioro: Lo sviluppo dipende dalla com-petitività, la quale passa dalla capacità digarantire professionalità e flessibilità. Que-st’ultima, poi, dev’essere reale, non dichia-

rata solo sulla carta. Bisogna adattarsi alla programmazionedi breve periodo, saper fornire un servizio logistico con tempidi preavviso e con previsionali di movimentato assolutamentestrettissime. Inoltre è necessario tener conto che la logistica,assai di frequente, non è fatta nei nostri magazzini, dunque inun ambiente conosciuto, ma nelle strutture dei clienti che in-tendono, tra l’altro, avere anche uno stretto controllo sull’in-dirizzo del servizio fornito. Tutto ciò, ovviamente, rende illavoro molto più articolato e complesso. Per questo si passadal concetto di outsourcing a quello di insorucing. Si può bencomprendere come, di conseguenza, occorra saper mettere incampo personale qualificato e adeguatamente organizzato,attrezzature idonee e una grande esperienza e capacità di re-lazione. A mio avviso poi, la sfida della flessibilità nella logi-stica si vince posizionandosi nella supply chain e il piùpossibile vicino al lato delle vendite. Chi offre questa capacitàriesce ad intercettare e organizzare i flussi dettati dalla distri-buzione e dalle vendite. Inoltre, poiché è proprio quest’ultimafase, ormai, a condizionare tutto il processo produttivo e di la-vorazione, si comprende bene che chi riesce a presidiarla me-glio, alla fine, governa le opportunità che ne derivano.

I SERVIZI OFFERTI� ricezione merci, gestione, gestione informatizzata, stoc-caggio, deposito IVA, assemblaggio / imballaggio, import- export, etichettatura, depositi frigoriferi, picking, condi-zionatura fibre tessili e distribuzione.

L’OFFERTA MERCI NAZIONALE ED ESTERA�Magazzini coperti per complessivi 24.000 mq.�Piazzali scoperti utilizzabili per complessivi 60.000 mq.�Celle frigorifere per 8.000 mc con temperature da 0°a 8°.�Depositi doganali di tipo A autorizzazione n. 000036/VE.�Depositi fiscali IVA.

CARTA D’IDENTITÀ

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a cura di Gianni Testi

tali carrelli sono resistenti e facili da guidare. Sono dispo-nibili con tre capacità di sollevamento, da 1.000 kg, 1.250kg e 1.500 kg. La rinnovata gamma Toyota Traigo 24 è statacostruita per essere ancora più vicino all’operatore, gra-zie alla nuova maniglia di accesso che agevola la salita sulcarrello e al nuovo display digitale per leggere più facil-mente i parametri di guida. E’ inoltre possibile scegliere tradiversi comandi idraulici, le leve di controllo laterali, le mi-nileve elettroniche e le leve multifunzione. Anche i Traigo24 prevedono il sistema di alimentazione Toyota AC2 Po-wer System e il sistema SAS, Sistema di Stabilità Attiva. Ilrinnovato design del Traigo 24 riflette infine il nuovo stiledella gamma di controbilanciati Toyota; quest’ultima inclu-de il Toyota Traigo 48, ultimo modello lanciato dal gruppo eche è stato premiato con il prestigioso iF Product DesignAward 2009.

CGM PRESENTA LE NUOVE VERSIONIDEI “CAT LIFT TRUCKS” Il distributore unico

di CAT Lift Trucks in Italia propone le nuove versioni deicarrelli elevatori della famiglia DP/GP, con motore diesel oa GPL. L’intera gamma è stata profondamente rinnovatacon l’adozione di miglioramenti che rendono queste mac-chine ancora più affidabili ed ergonomiche La famigliaDP/GP comprende carrelli con portate comprese tra 15 e35 quintali (tutti disponibili con le due motorizzazioni), perun totale di quattordici modelli. L’affidabilità è stata accre-sciuta tramite l’adozione di componenti meccanici rinfor-zati: assale posteriore, supporti dell’assale dello sterzo, ti-ranti, telaio, trasmissione e frizione. Anche il sistema diaspirazione dell’aria è stato modificato, per ridurre la pos-sibilità di infiltrazioni e l’ingresso di umidità. Per il collega-mento dei moduli elettronici di controllo, inoltre, sono sta-ti adottati connettori resistenti all’acqua. I miglioramentisul fronte della sicurezza sono stati ottenuti principalmen-te grazie al nuovo quadro strumenti basato su display Lcd,

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TMHE AMPLIA I TOYOTA “TRAIGOHT” E LANCIA I “TRAIGO 24” Con l’intro-

duzione dei tre nuovi modelli della gamma Toyota TraigoHT, ideata per impegni gravosi, Toyota Material HandlingEurope (TMHE) mette a disposizione una linea completacon portate che dai 1000 agli 8.500 kg. Il Toyota Traigo HT,

con portate da 6.000 a 8.500 kg e sollevamenti fino a 6,5metri, rappresenta in particolare una valida alternativaelettrica ai carrelli endotermici per applicazioni pesanti.Anche i nuovi modelli garantiscono elevata sicurezza, gra-zie al Sistema di Stabilità Attiva (SAS - offre elevato gradodi protezione per l’operatore e riduzione dei costi di inci-denti o danneggiamenti delle merci). Dotata pure del si-stema di alimentazione Toyota AC2 power system, la gam-ma Traigo HT ha sviluppato congiuntamente il motore a80V e i comandi per garantire la massima compatibilità:l’accelerazione è progressiva e rapida fino al raggiungi-mento dei 16 km/h. Quando il carrello decelera o frena,l’energia prodotta viene poi rigenerata e riutilizzata per al-lungare la durata della batteria. Grazie al sistema di ali-mentazione Toyota AC2 Power System e alla batteria da1250 Ah, i Traigo HT possono lavorare più a lungo, miglio-rando il proprio rendimento. L’altra novità TMHE è il poten-ziamento della gamma di carrelli controbilanciati elettricicon la versione inedita del Toyota Traigo 24 che garantiscesicurezza e produttività soprattutto quando gli spazi a di-sposizione sono limitati, ad esempio presso piattaforme lo-gistiche, in centri manifatturieri e industrie alimentari. Pro-gettati per applicazioni leggere e mediamente intensive,

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N O V I T À P R O D O T T I


un’interfaccia utente avanzata che consente di prevenirele situazioni pericolose. Il dispositivo permette l’avvia-mento tramite codice Pin e comprende indicatori di velo-cità eccessiva e di sovraccarico. Contribuiscono adaumentare sicurezza e comodità dell’operatore an-che la nuova maniglia di appiglio per la guida in re-tromarcia dotata di clacson e l’inedito tettuccioprotettivo che migliora la visibilità. Quest’ultimo èintegrato in una cabina rinnovata dal punto di vistaestetico. Il nuovo display gioca un ruolo importanteanche nella riduzione dei costi di manutenzione, poi-ché comprende un contatore (misura il tempo di effettivofunzionamento del motore), un indicatore del codice di er-rore o di guasto (per l’immediata individuazione di even-tuali problemi), una spia che rammenta la necessità di ef-fettuare la manutenzione programmata. Anche i nuovi faria Led, molto più duraturi rispetto alle lampadine conven-zionali e alogene, contribuiscono a ridurre i costi d’eserci-zio. I carrelli possono essere equipaggiati con due pac-chetti di optional, rivolti rispettivamente a impedire le infil-trazioni di polvere e a mantenere inalterata la capacità diraffreddamento del radiatore negli ambienti saturi di fibreo di polvere. Le versioni rinnovate dei carrelli CAT LiftTrucks DP e GP sono disponibili dal primo trimestre 2010 einizialmente saranno proposte agli stessi prezzi delle ver-sioni precedenti.

ULTIMA EVOLUZIONE DELLA SOLU-ZIONE “INFOLINK” DI CROWN InfoLink

2.5, ultima versione del sistema Infolink Crown per la ge-stione del parco carrelli, consente di catturare e analizza-re in tempo reale le caratteristiche dinamiche sulla perfo-mance dei carrelli. Premendo un pulsante il sistema ana-lizza i carichi di lavoro e le prestazioni delle macchine edei conducenti su siti multipli. Alcuni pratici pannelli inte-rattivi comunicano rapidamente i fattori di potenziale in-tralcio per la catena logistica, agevolando la riduzione deitempi di inattività e delle spese. Durante le fasi di messa apunto di InfoLink 2.5, Crown ha identificato sei aree chia-ve: conformità, impatti, apparecchiature, operatori, ener-gia e manutenzione. È nata così una soluzione in grado digestire i processi automatizzati, raccogliendo e analizzan-do tutti i dati pertinenti real-time, senza errori e interventomanuale. Le informazioni vengono infatti visualizzate informato grafico intuitivo e la navigazione è facile grazie adalcuni indicatori cromatici di stato. Gli utenti possono ve-

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dere all’istante se gli elementi centrali dei processi in tem-po reale funzionano in maniera ottimale (verde), richiedo-no attenzione (giallo) o necessitano di un intervento imme-diato (rosso). Per esempio, se entro 30 giorni è previstauna riduzione degli operatori autorizzati al di sotto di un li-vello predefinito, l’indicatore relativo alla “conformità”può emanare un avvertimento in tempo utile per consenti-re un ulteriore addestramento. Basta un clic per generareun’analisi istantanea della situazione per tipo di impiantoo di operatore; in questo modo la direzione è in grado di av-viare rapide iniziative per risolvere il problema prima chediventi critico. Se sono richieste informazioni approfondi-te, InfoLink può generare rapporti minuziosamente detta-gliati per conducente, per carrello e per intervallo di tem-po. E ancora fornisce dati precisi sullo stato dei carrelliogni volta che un nuovo operatore effettua il login, attra-verso liste di ispezione all’avvio. Se la situazione è ritenu-ta instabile, il carrello può essere automaticamente bloc-cato, mentre viene inviata una notifica e-mail al repartomanutenzione perché prenda provvedimenti. Per garanti-re una manutenzione tempestiva, il controllo di manuten-zione preventiva InfoLink utilizza l’effettivo tempo di fun-zionamento piuttosto che i tempi previsti di programmazio-ne. Sicurezza e manutenzione delle apparecchiature nonsono gli unici fattori a ostacolare i tempi di inattività im-previsti, spesso dovuti ad altri due fattori: operatori nonautorizzati e non qualificati. Per evitare questi problemi,InfoLink è in grado di reperire i profili degli operatori, oltreai particolari dei loro certificati individuali e alla loro for-mazione passata.

C A R R E L L I E L E V A T O R I

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a cura di Ornella Giola

UPS POTENZIA IL NETWORK DELLEPARTI DI RICAMBIO IN CINA L’operatoreprevede un piano che potenzierà parecchio il proprionetwork globale dedicato alla logistica delle parti diricambio (SPL - Service Parts Logistics) in Cina. Grazie aquesta espansione, Ups serve 89 importanti città cinesiattraverso più di 110 punti di stoccaggio doganali e nondoganali. A beneficiarne saranno le aziende di diversisettori che richiedono la consegna di parti di ricambiocritiche in giornata e/o il giorno lavorativo successivo,come l'hi-tech/elettronica, le attrezzature mediche eaerospaziali. I punti di stoccaggio in Cina, come tutti gli altrinel resto del mondo, utilizzeranno UPS Post Sales OrderManagement System (OMS), il sistema web-based per lagestione ordini di Ups che consente ad aziende operanti inqualsiasi parte del mondo di valutare in modo rapido illivello delle proprie scorte critiche, definire la strategia dipercorso più adatta a soddisfare i bisogni dei clienti,emettere ordini on-line e seguire il percorso delle parti dalmagazzino fino al consumatore finale. Con oltre 950 punti distoccaggio in 120 Paesi, il network dedicato alla logisticadelle parti di ricambio di Ups è il più esteso al mondo.

PROGETTI TRIENNALI PER L'INTER-PORTO DI BOLOGNA Infrastrutture, logistica,servizi e progetti accessori, ricerca e sviluppo: sono que-sti i quattro assi su cui poggerà il lavoro futuro di Interpor-

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� to Bologna SpA che - in una recente classifica elaboratadalla DGG (Deutsche GVZ-Gesellschaft mbH), associazio-ne tedesca che promuove lo sviluppo e la cooperazionefra interporti in Germania - risulta essere il quarto inter-porto in Europa, posizione che bisognerà difendere inquanto estremamente qualificante per la Regione EmiliaRomagna nel suo complesso. Nell'ambito dell'asse "infra-strutture" rientra, invece, la realizzazione, entro l'estate,da parte di XGroup, società specializzata nel settore, di unnuovo impianto fotovoltaico. Questa ulteriore installazio-ne, che ne affianca un'altra già operativa realizzata da HE-RA, consentirà di generare nell'interporto emiliano unaproduzione totale di 7,5 mega. Confermata anche la comu-nanza di intenti tra l'interporto e il Comune; da questa col-laborazione è partito VanSharing, progetto che conta at-tualmente una media di 3 consegne giornaliere e si propo-ne di ottimizzare il coefficiente di carico dei mezzi che sa-ranno utilizzati per la distribuzione delle merci nel centrostorico della città, con il conseguente risultato di efficien-tarne l'utilizzo riducendo gli accessi alla ZTL e le emissio-ni inquinanti. Partner del VanSharing sono Iveco e la CFP(Cooperativa facchini portabagagli di Bologna).

IVECO RINNOVA CON KUEHNE + NA-GEL Iveco ha rinnovato per altri tre anni il contratto dipartnership logistica con Kuehne + Nagel, che continueràa gestire a livello europeo i servizi di logistica aftermarket.La soluzione logistica fornita dal 3PL include la gestione dicinque centri di distribuzione ricambi in Italia (Torino), inGermania (Langenau), in Spagna (Madrid), in Francia(Trappes) e nel Regno Unito (Winsford). L'attuale business,che opera su un totale di 300 mila metri quadrati di magaz-zino, conta fra 80 mila e 160 mila part number in ogni depo-sito. Un altro elemento fondamentale dell'offerta di logisti-ca integrata di Kuehne + Nagel è il network di consegne innotturna (overnight) grazie alla sua rete di distribuzione au-tomotive in tutta Europa, coprendo Paesi come Irlanda, Be-nelux, Portogallo e Penisola Scandinava. Il flusso annualedi nove milioni di linee d'ordine comprende piccoli pezzi dicomponenstica fino a blocchi motore, per un totale di circa60 mila tonnellate in uscita. Al fine di rendere sempre piùefficiente la supply chain delle parti di ricambio, l'operato-re logistico realizzerà un piano di miglioramenti, riguardan-ti ad esempio tecnologie RFID e voice picking.

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30 GIORNI LE NOTIZIE DEL MESE

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Intervista a Franco Togni di Automha|

“LA SFIDA? QUALITA’ A BASSO COSTO”Attualità|

FIAT RIPORTA IN CASALA LOGISTICA. PERCHE’?E-commerce B2C|

SHOPPING ONLINEMERCATO STABILEPrevedere & Pianificare|

COME FAR FRONTEAL BUCO ROSSO Two slight

Filiera del mobile|

CHI HA UNA BUONALOGISTICA E’ LEADERTesi del mese|

COSTI DEI PALLETECCO CHI LI PAGASupply chain manager|

UNA FIGURA STRATEGICANELLE RISTRUTTURAZIONIFOCUS Mercato Immobiliare|

2010: DOMANDA SU,COMPLICE LA CRISIA Piacenza|

DOVE LA LOGISTICA SI STUDIAALLE SCUOLE SUPERIORI

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VI SEGNAL IAMO

DAL MONDO DELLE DOGANE 26IL MAGAZZINO AUTOMATICO DEL MESE 50NOVITA’ PRODOTTI 6230 GIORNI 64

N°1-2 GENNAIO/FEBBRAIO 2010 Euro 5.00

E-COMMERCEUn settore stabile, complice la crisi

FILIERA DEL MOBILEE’ vincente chi ha una buona logistica

TESI DEL MESEChi paga veramentei costi dei pallet?

MERCATO IMMOBILIARE: ECCO COSA SUCCEDE

Franco Tognidi Automha“LA NUOVA SFIDA DELL’ AUTOMAZIONE PASSA PER SOLUZIONIDI QUALITA’ A BASSOCOSTO”

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