FORZA e CORAGGIO  COME TRASFORMARE UNA DIFFICOLTÀ IN OPPORTUNITÀ

Scuola  Umbra  di  Amministrazione  Pubblica  Villa  Umbra    Perugia  24  novembre  2015    

 

CRISI TRASFORMAZIONE e CRESCITA

P A S S I O N E C U R I O S I T À L O G I C A C R E A T I V I T À R E S I L I E N Z A P A U R A S C O N F I T T A V I T T O R I A C A M B I A M E N T O D I S C I P L I N A I M M A G I N A Z I O N E

,

la RADICE COMUNE

Crisi,  Crisalide,    Khrisna,  Cristo,    Criterio,  CreaAvità:    hanno  tuD  la  stessa  radice      

che  in  sanscrito  significa    

 

TRASFORMAZIONE  

cri  

pensiamo  al  bruco,  alla  sua  crisalide  (CRISI) e  alla  farfalla  oHeniamo  un’immagine  suggesAva  di  cosa  significhi  veramente  crisi.  

farfalla una  

COME NASCE

QUANDO AVVIENE  il  CAMBIAMENTO?

 

Quando  siamo  convin&    di  qualcosa  

 

Quando  siamo  costre+    da  un  evento    

forte MOTIVAZIONE

Ci  si  è  posA  un  obieDvo  irrinunciabile,  che  ci  moAva,    ci  carica  e  ci  aHrae  ad  esso.      

FATTORE ESTERNO

Le  circostanze  ci  costringono,  senza  alcuna  volontà  da  parte  nostra,  ad  un  cambiamento.    

la

CAMBIAMENTO  

del  

PAURA  

Se  avviene  in  modo  naturale  lo  

percepiamo  come  posiAvo,  come  uno  

sAmolo.              

Quando  siamo  invece  costreD  a  cambiare  ansia  e  paura  potrebbero  prendere  il  sopravvento.    

QUANDO AVVIENE un CAMBIAMENTO   occorre

Individuare  quali  sono  le  nostre  false  credenze    

 

Individuare  quali  sono  le  nostre  reali  competenze      

COME INIVIDUARE LE RISORSE PER CAMBIARE

 

la CRISI SARÀ QUELLO

CHE FAREMO DI ESSA.

     

PERCEZIONE E INTERPRETAZIONE DEI FATTI      

CAMBIAMENTO      

il  genera  PAURA  

La  paura  non  ha  moAvo  di  esistere  nel  momento   in   cui  modifichiamo  le  nostre  credenze.      Se   proprio   dobbiamo   credere   in  qualcosa  sarebbe  il  caso  di  credere  in   qualcosa   di   posiAvo   per   la  nostra   mente   e   le   emozioni  verranno  da  sé.    

gli Le  false  credenze  sono  da  ostacolo  al  cambiamento    Individuare  le  reali  competenze  è  certamente  d’aiuto                                                                                      PERCHÈ  le  nostre  competenze  sono  le  risorse  di  cui  avremo  bisogno  per  affrontare  il  delicato  momento  di  passaggio  da  uno  stato  ad  un  altro.    

STRUMENTI per GESTIRE

la  CRISI  

la PAURA NON HA MOTIVO DI ESISTERE    

La  mente  tende  a  filtrare  i  daA  e  le  informazioni  del  reale,  in  base  a  ciò  che  si  aHende  dal  reale  stesso.    Sia  che  sAamo  parlando  di  ‘legge  d’aHrazione’,  sia  che  sAamo  citando    la  ‘profezia  di  CelesAno’,  il  significato  è  sempre  lo  stesso:    Ciò  in  cui  crediamo  è  ciò  che  avverrà.      Non  c’è  nulla  di  misAco  in  quest’affermazione,  si  traHa    solo  dei  meccanismi  della  mente.      La  nostra  razionalità  è  limitata  ed  il  nostro  cervello  tende  a  fare  economia,  per  cui  tenderà  a  vedere  e  valutare  solo  quei  daA  che  non  faranno  altro  che  confermare  le  nostre  credenze.        

cambiare

PARADIGMA Inizia  a  considerare  le  tue  convinzioni  delle  semplici  ipotesi.      Stop  alle  certezze  per  vedere  e  leggere  la  realtà  con  occhi  diversi.        

GUARDARE alla  

SOLUZIONE,     PROBLEMA  

al   non

Quello  in  cui  crediamo  è  quello  che  faremo.    Vale  sia  nella  micro-­‐dimensione  personale  dell’essere  umano,  che  in  quella  delle  organizzazioni  e  nella  macro-­‐dimensione  economica  e  sociale  degli  StaA.  

GLI STATI UNITI L’ECONOMIA CHE NON SI ARRENDE MAI

I  fallimenA  sono  parte  della  vita    I  fallimenA  esistono    Negli  Usa  un  imprenditore  fallito  è  orgoglioso  dei  suoi  tentaAvi  non  riusciA    Il  fallimento  negli  Usa  significa  innovazione    L’innovazione  è  la  chiave  del  successo  

la PAROLA TALENTO

IMMAGINAZIONE

del  

CRISIS PREPARED

Un  incidente  aereo,  per  le  sue  peculiarità,  è  un  avvenimento  che  a5ra  l’a8enzione  dei  media  e  dell’opinione  pubblica  ma  che  per    la  delicatezza  e  la  complessità  dell’argomento  deve  essere  tra8ato,  specie  nelle  prime  ore,  con  professionalità  non  solo  dalla  compagnia  aerea  –  che  deve  essere  crisis  prepared  –  ma  anche  da  tu+    i  sogge+  intermediari,  coloro  che  informano  l’opinione  pubblica,  o  che  dovrebbero  farlo,  in  modo  oggeDvo.      

CASO GERMANWINGS

il  

NO al

S E N S A Z I O N A L I S M O

Germanwings  chiede  ai  media  di  non  speculare    

Fase  collaboraAva  

TwiHer  e  Facebook  rimandano  al  sito    

(i  loghi  sui  social  e  in  rete  sono  listaA  a  luHo)  

Conferenza  stampa  (non  parteciperà  solo  il  Ceo  

Winkelmann  ma  anche  il  capo  piloA  Scheib  

AHeggiamento  collaboraAvo  dell’azienda  

 

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le

Il  Ceo  ha  delineato  tuHe  le  azioni  messe  in  aHo    Rescue  team  sul  luogo  dell’incidente    Care  team  negli  aeroporA  di  partenza  e  arrivo  per  familiari  e  arrivo    Video  del  Ceo  di  Luchansa  Spohr  che  sosAene  la  tesi  del  Gruppo  e  chiede  ai  media  di  approfondire  

 

azioni GRUPPO  

del

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CRISIS T E A M

Creare  un  crisis  team    Definire  i  ruoli    Avere  degli  esper@  su  ogni  tema@ca    pronA  a  intervenire  ma  anche  un    glossario  di  base  su  ogni  argomento,    sono  dei  must  per  le  redazioni  di  oggi.          

LE TRAGEDIE NON SONO MOMENTI DURANTE I QUALI DARE GIUDIZI E OPINIONI.  

CREARE   un  

CRISIS

NON CI SI PUÒ IMPROVVISARE .      BISOGNA ESSERE CRISIS PREPARED.    Come  Germanwings  che,  con  alcune  lentezze  certo,  come  il  dark  site  che  è  andato  online  solo  qualche  ora  dopo  l’accaduto,  ha  comunque  risposto  prontamente  dando  delle  priorità  –  quelle  UMANE  –    alla  CRISI.                        

PREPARED    

C O S A I N S E G N A I L C A S O

GERMANWINGS

la

PREPARAZIONE PAGA SEMPRE  

Lo  dimostrano  le  azioni,  la  comunicazione  on  (dark  site,    social  media  “a  luHo”)  e  offline  (care  team,  rescue  team),    la  professionalità.              

 Non  abbiate  paura  di  affiancare  al  Responsabile  un  vostro  tecnico  anche  durante  una  (o  più)  conferenze  stampa  in  situazioni  di  crisi,  come  ha  faHo  Germanwings  con  il  CEO  Thomas  Winkelmann  affiancato  al  Capo  Pilo@  Stefan  Kenan  Scheib,    potrà  aiutarvi  a  rispondere  (o  scegliere  di  non  rispondere)  in  modo  completo,  correHo,  alle  domande  più  specifiche  dei  media.    TuHo  dovrà  sempre  essere  comunque  definito  in  fase  di  briefing  preconference.      Non  abbiate  paura  di  mostrare  il  lato  umano.      LE  AZIENDE  SONO  FATTE  DI  ESSERI  UMANI,  DI  RELAZIONI  FRA  ESSERI  UMANI.  

NON CI SI PUÒ IMPROVVISARE  

media CRISIS M A N A G E M E N T

PER  I  MEDIA:      Il  crisis  management,  specialmente  nella  sua  fase  di  preparazione,  deve  entrare  nelle  redazioni  in  modo  efficace      Non  ci  si  può  improvvisare  esper@  e  tu8ologi  di  fronte  a  tragedie  in  se8ori  così  complessi,  perché  non  affiancarsi  a  veri  esperA?                        

e

PER  I  MEDIA:      E  se  la  risposta  è  “lo  facciamo  già!”…  allora    LO  FATE  MALE!    Ve  lo  dicono  i  vostri  utenA/leHori,  ascoltateli.      Lasciare  spazio  alla  no@zia,  portare    rispe8o  per  le  vi5me  rinunciando  a  qualche  click  o  a  qualche  immagine  in  “anteprima”  verificando  le  fon@  online  esistono  gli  sciacalli  del  fake.                      

media CRISIS M A N A G E M E N T

e

CRISI

SOCIAL la  

sui  

CRISI

SOCIAL la  

sui  

CRISI

SOCIAL la  

sui  

CRISI

SOCIAL la  

sui  

COMUNICATO STAMPA

A   ciò   si   aggiungerà   poi   il   beneficio   del  ricavato   dai   conA   che   sono   staA   aperA  per   le   donazioni   sia   in   Italia   che   in  Germania.  L’azienda  si   impegnerà  anche  a  sostenere  il  futuro  dei  figli  delle  viDme  aHraverso  la  cosAtuzione   di   un   ulteriore   fondo   per  finanziare   gli   studi   la   cui   modalità   verrà  definita  nelle  prossime  seDmane.  Per  tesAmoniare  la  propria  vicinanza  ed  il  proprio  cordoglio,  dei  rappresentanA  della  TK   e   de l la   casa   madre   tedesca  parteciperanno   ai   funerali   che   si  svolgeranno  giovedì  a  Torino».  

«Thyssen  Krupp  Acciai   Speciali  Terni   è  c o n s a p e v o l e   d e l l a   p r o p r i a  responsabilità   umana   verso   i   familiari  delle   viDme   dell’incidente   del   6  dicembre  nello  stabilimento  di  Torino  e  non   si   soHrarrà   dal   farsi   pienamente  carico  di  tuHe  le  conseguenze.    Non   possiamo   cambiare   ciò   che,  purtroppo   è   successo,  ma   possiamo   e  faremo   tuHo   ciò   che   è   nelle   nostre  possibilità   per   tentare   di   miAgare   le  dolorose  conseguenze  per  i  familiari.  TK   ha   assicurato   il   suo   supporto  umano   e   finanziario   alle   famiglie   delle  viDme.      

il

ERRORI C O M M E S S I

TK  ha  faHo  di  tuHo  prima  e  dopo  perché  l’incidente    si  verificasse  per  rendere  peggiore  il  suo  impaHo    Ha  soHovalutato  il  rischio  di  un  incidente    Ha   soHovalutato   il   peso   della   caDva   reputazione   che  aveva  acquisito  a   livello  di  collaboratori  e  organizzazioni  sindacali    E’   stata   sempre   in   ritardo,   la   sua   posizione   è   stata  sempre  controproducente    Ha   soHovalutato   ciò   che   poteva   emergere   dall’indagine  della  magistratura    I   suoi   silenzi   hanno   pesato   più   di   qualunque  dichiarazione  avesse  faHo;    E’   stata  assolutamente   intempesAva  nella   costruzione  e  gesAone  di  una  strategia  di  comunicazione    

gli  

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Per   la  prima  volta  è  stato  rinviato  a  giudizio  e  condannato  un  dirigente  d’azienda  con  l’accusa  di  omicidio  volontario;    La   vicenda   è   stata   oggeHo   di   pièce   teatrali     e   di  documentari;    La  procura  di  Torino  ha  chiuso  l’inchiesta  a  tempi  di  record;                        I   cosA   direD,   fra   accordi   extragiudiziari   e   parcelle   legali  sono   staA   di   gran   lunga   superiori   degli   intervenA   che   le  erano   staA   raccomandaA   per   aumentare   la   sicurezza  dell’impianto  di  Torino;    Il  rogo  della  Thyssen  ha  avuto  anche  un  effeHo  più  ampio:  l’approvazione  di  un  «Testo  unico  in  materia  di  sicurezza  sui  luoghi   di   lavoro»,   con   adempimenA   molto   severi   per   le  aziende,   e   sopraHuHo   ha   innalzato   la   sensibilità   sociale  sugli  incidenA  sui  luoghi  di  lavoro.        

CONSEGUENZE le  

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La qualità delle relazioni costruite nel tempo influisce sulla evoluzione di una crisi.

 

I M P R E V I S T O OPPORT UNITÀ

 

   IM

PREV

ISTO

OP

PORT

UNITÀ

 

CRISI

SOCIAL la  

sui  

CRISI

SOCIAL la  

sui  

Der Selbstmord.

CROLLO REPUTAZIONE ON LINE DI VOLKSWAGEN (21-25 SETTEMBRE)  

COSA si DICE

RETE Il  tema  più  discusso  non  è  il  deHaglio  tecnico  del  socware,  quanto  l’immagine  generale  e  la  reputazione  dell’azienda,  diba8uta  nel  23,8%  dei  casi,  con  una  nega@vità  che  raggiunge  il  92%.    

in  

CROLLO ONLINE DELLA REPUTAZIONE  

CROLLO ONLINE DELLA REPUTAZIONE  

CROLLO ONLINE DELLA REPUTAZIONE  

DIMISSIONI CEO

Il  discorso  di  scuse  e  le  successive  dimissioni  del  CEO  Mar&n  Winterkom  sono  il  terzo  argomento  più  commentato,    nel  21%  delle  conversazioni,  con  un  senAment  nega@vo  al  93%,  incrementato  dalla  no@zia  dell’ammontare  della  sua  buonuscita:      “Prendete  il  numero  di  auto  "truccate"  da  Volkswagen  (11  milioni),  mol:plicatelo  per  tre  e  conver:te  il  tu=o  in  euro:  ecco,  quella  è  la  "buonuscita"  con  cui  l'ex  ceo  ieri  dimissionario  Mar:n  Winterkorn  tornerà  a  casa.  33  milioni  in  totale”  

(Huffingstonpost.it)  

   Il  5%  dei  commenA  posiAvi  sull’amministratore  dimissionario  si  riferiscono  più  che  altro  alla  sua  oDma  fama  di  manager  prima  dello  scandalo  e  ai  successi  conseguiA  con  Volkswagen.  Naturalmente  quanto  accaduto  ge8a  una  profonda  ombra  su  tu8o  il  management  dell’azienda.    

le  del  

PRODOTTI di QUALITÀ

Infine  il  senAment  negaAvo  colpisce    la  qualità  dei  prodo5  Volkswagen,  su  cui  si  concentra  il  24%  dei  commen@,  il  32%  dei  quali  molto  nega@vi.      

lo

La  maggior  viralità  della  no@zia  è  stata  raggiunta  nei  video  on  line:  scoppiato  il  caso,  in  un  giorno  sono  staA  

pubblicaA  solo  su  YouTube  più  di  200  video.                  

SCANDALO sui

SOCIAL  

Il  più  visualizzato  si  inAtola  “VW  Dieselgate  Emissions  Scandal:  Top  5  Hard  Ques@ons  for  Volkswagen  Brass”,  pubblicato  da  “The  Faste  lane”,  un  portale  specialisAco  

seguito  da  385.724  utenA:  il  filmato  è  passato  da  9.000    a  104.000  visualizzazioni  in  tre  giorni.    hHps://www.youtube.com/watch?v=nggtLfvUxMw    Lo  stesso  video  è  stato  condiviso  su  Facebook  e  TwiHer  aumentando  così  la  sua  viralità  e  il  suo  impaHo  negaAvo.    

lo SCANDALO sui

SOCIAL  

Su  Twi8er  l’hashtag  #Volkswagen  è  schizzato    

nei  trend  topics  comparendo  in  un  giorno    in  più  di  111.929  tweet,  che  rappresentano  l’86%  dei  tweet  sul  brand  dell’intero  mese.        

ORGANIZZARE e COMUNICARE L’EMERGENZA

 

OBIETTIVI:  

Con   il   processo  alla  Commissione  Grandi  Rischi  a   L’Aquila   per   la   prima  volta   contestata   in   sede  penale   la   Legge   150,   sulla   Comunicazione  pubblica.          

Comunicare  il  rischio  alla  popolazione    Aumentare  la  cultura  e  la  sensibilità  della  comunità  verso  il  pericolo    Aumentare  la  resilienza  delle  comunità    

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INFO

Docente di Comunicazione di Crisi aziendale – Università di Teramo

Mail: smcianciotta@unite.it

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