Quaderni

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15 12 ottobre 2010

APPUNTI DIGITALI

Premessa

Lo scenario umano

La crescente articolazione e complessità delle attività umane comporta una sempre

maggiore necessità di collaborare ed integrarsi.

Nella conduzione delle attività economiche, allo stesso modo dei singoli, anche PMI e

professionisti devono ormai da tempo vincere la “sfida” della capacità di

aggregazione e cooperazione che sappia ampliare le opportunità di business

attraverso maggiori sinergie, offrire un’espressione più ampia di prodotti e servizi ed

un’amplificazione delle potenzialità derivanti dallo sviluppo di nuove opportunità

attraverso un bacino più ampio di idee, creatività e capacità di sviluppo di progetti

concreti e su scala più ampia.

La collaborazione tra le persone è una questione di comunicazione, conoscenza

personale e, in definitiva, di stima e fiducia reciproca.

Ciò vale tra imprenditori di PMI quando si parla di far rete di impresa, tra

professionisti che vogliano collaborare e tra collaboratori e dipendenti di una stessa

impresa che si vogliano coinvolgere e stimolare come elementi portatori di creatività

e nuove opportunità.

Nelle riunioni e negli incontri “tradizionali” le “persone” partecipano, ascoltano

“esperti”, ma non entrano quasi mai realmente in contatto tra loro. Ascoltando si

rendono razionalmente conto che fare rete e collaborare è necessario sia tra imprese

diverse che reparti o divisioni di una stessa azienda, ma in effetti vi è spesso qualcosa

che blocca il procedere.

Contenuti:

Premessa

Lo scenario umano

Non c’è informatizzazione senza

organizzazione (e viceversa)

Come procedere ?

Modalità di intervento e destinatari

Esperienze, competenze e collaborazione nella

pratica del metodo

Fiducia e idee fanno impresa e creano rete, opportunità e valore

Collaborare richiede fiducia e stima

2 © ing. Roberto Gallerani

Cosa serve perché le persone decidano di unire le forze e collaborare

costruttivamente ?

Il primo fattore è la fiducia.

Il secondo fattore è la stima.

Entrambi si sviluppano attraverso un processo di conversazione che, se si completa

positivamente, crea relazioni paritetiche basate sul rispetto reciproco. Conversando ci

si aggrega inizialmente intorno a comuni valori, modi di ragionare, ad un’etica degli

affari e in questo processo si costruisce la fiducia e la stima.

Quindi la collaborazione e le reti non nascono suggerendo o imponendo dall’alto

concetti, modelli e trasferendo delle nozioni e delle informazioni. La collaborazione

ed i progetti di collaborazione (tra imprese come reti di impresa, nell’impresa per lo

sviluppo di nuove opportunità) emergono dall’interazione tra le persone, attraverso

contatti finalizzati , stimolanti, coinvolgenti ed anche divertenti e diversi dal solito.

Non c’è informatizzazione senza organizzazione (e viceversa)

Dal punto di vista dell’organizzazione e dell’applicazione delle nuove tecnologie

emergono poi sempre più due importanti elementi:

- la relazione fra il cambiamento organizzativo e l’applicazione di nuovi

strumenti: l’orientamento a nuovi principi dell’organizzazione stimola e consente

l’introduzione efficace di nuovi strumenti ICT; questi ultimi, a loro volta, contribuiscono

in modo rilevante a rafforzare e diffondere nuovi comportamenti che trasmettono i

principi stessi dell’organizzazione

- la relazione fra strumenti e Sistema Informativo: l’esigenza di strumenti che

abilitino processi decisionali e di collaborazione aperti e adattativi spinge verso lo

sviluppo di un Sistema Informativo più flessibile e costruito intorno alle persone,

“avvolgendole” naturalmente e garantendo elevati livelli di sicurezza, integrazione e

prestazioni. La presenza di un Sistema Informativo con una governance e

un’architettura efficace, d’altra parte, responsabilizza l’organizzazione e le persone a

prendere decisioni relative al proprio ambiente di lavoro.

Un mancato riconoscimento o un’inefficace gestione di queste relazioni, al contrario,

può innescare reazioni negative che si traducono in resistenza al cambiamento.

L’esperienza, inoltre, mette in luce come le logiche di governance tradizionali, basate

su rigidi schemi gerarchici top down, risultino sempre più inefficaci con l’opportunità

di orientarsi verso approcci basati sulla conversazione, l’attenzione agli individui, alla

facilitazione della collaborazione e dell’aggregazione che trovano il supporto nelle

soluzioni web 2.0 , enterprise 2.0.

I principali nuovi elementi di una Governance aziendale:

- leadership e senso di direzione: più che l’imposizione di piani dettagliati, sono la

coerenza, l’esempio e la comunicazione che forniscono senso di direzione diffondendo

al contempo entusiasmo

Fiducia e stima come risutato di un graduale proceso di avvicinamento basato sulla conversazione Organizzazione e “informatizzazione”

3 © ing. Roberto Gallerani

- mutua influenza e amplificazione del merito: le iniziative dei singoli e le pratiche

innovative interne ed esterne vengono rese visibili in modo da innescare processi di

confronto positivo, riutilizzo e mutua influenza

- trasparenza e accessibilità dell’informazione: le persone devono aver accesso alle

informazioni per loro rilevanti e la comunicazione deve fluire apertamente senza

restrizioni, a meno che non sussistano oggettive esigenze di riservatezza.

- decision making diffuso: le persone devono essere stimolate a condividere

decisioni di livello superiore e ad assumersi la responsabilità di iniziative autonome,

legate alla propria sfera di competenza.

Come procedere ?

L’idea di fondo, che nasce dalle riflessioni di chi opera in questo campo, è che sia

improponibile calare dall’alto l’idea ed un “metodo” per collaborare e far rete, in

quanto il tutto può nascere solo da un presupposto di fiducia, stima, e condivisione

reciproca di esigenze, idee, valori e convinzioni che si deve costruire “naturalmente”.

Quindi ecco il perché di un ”approccio” che si prospetta su diversi livelli, tra loro

indipendenti e praticabili separatamente a seconda delle situazioni e delle “occasioni”.

Il primo livello, che potremmo chiamare “Facilitazione alla rete/aggregazione”, è

finalizzato alla “facilitazione” delle condizioni e delle relazioni per imprese,

imprenditori e professionisti che già non le abbiano maturate e nasce in genere dalla

collaborazione con le Associazioni di categoria.

Come fare ?

Questa è un’attività di eventi coordinati da organizzare con le Associazioni, con

un’adeguata comunicazione che crei curiosità ed attesa e che si potrebbero definire

come “ tavoli di creatività”. Il tutto deve inoltre essere supportato dalla creazione di

un social network e da strumenti tecnologici ed organizzativi per creare un “circuito di

conversazione privato” dei partecipanti con il fine complessivo di alimentare e

supportare la formazione di gruppi di interesse ed aggregazione attorno a esigenze,

idee, valori, empatie, ecc, favorendo il passaggio ad un “secondo livello”.

Es.:

L’Associazione con cui si opera promuove/comunica l’iniziativa

Si crea/predispone un social network per il circuito di conversazione/interazione

dei partecipanti

1° evento: tavoli di “coaching” / “brainstorming” in gruppi di lavoro che si

formano naturalmente e da cui emergono idee, valori, elementi di aggregazione

e gruppi di interesse

Le idee ed i gruppi di interesse si iniziano a sviluppare sul social network e

vengono seguiti, stimolati, portando naturalmente verso successivi eventi/tavoli

di aggregazione e di rafforzamento dei gruppi

Nuovi elementi di una “governance” aziendale La “facilitazione” delle condizioni che portano all’ aggregazione

4 © ing. Roberto Gallerani

2° evento: tavoli di “coaching” / “brainstorming” per gruppi di

interesse/aggregazione, per l’ulteriore sviluppo delle idee e, con esse, della fiducia

e della conoscenza reciproca dei partecipanti.

Utilizzo del social network, di altri strumenti di gestione delle idee e di eventuali

ulteriori eventi/incontri per sviluppare, nei gruppi di aggregazione dei

partecipanti, gli argomenti di progetto maggiormente sentiti

Il secondo livello è quello di “Co-design e Co-working”; esso è orientato a figure ed

imprese che già abbiano avuto modo di conoscersi e siano in relazione tra loro (si

fidano e si stimano a vicenda), e che hanno l’intenzione di sviluppare collaborazione

ed una rete senza disporre di un sufficiente bagaglio di tempo, risorse ed idee per

farlo autonomamente.

Come fare ?

Capendo e sintetizzando le esigenze e gli obiettivi comuni

Individuando gli elementi dell’integrazione (aree, funzioni, organizzazione,

normative, prodotti/servizi, mercato ecc)

Definendo, insieme alle imprese, il progetto di integrazione nelle sue varie

componenti organizzative, strumentali, tecnologiche, finanziarie

Per svolgere quest’attività all’interno delle imprese coinvolte , con le imprese e come

parte di esse, occorre:

favorire la formazione delle idee e lo sviluppo in progetti; molte idee sono già

presenti e bisogna favorirne l’emersione, affiancandone anche altre che derivano

da altri punti di vista, anche esterni all’azienda stessa

migliorare il grado di integrazione e partecipazione delle diverse strutture

coinvolte (collaboratori e personale) anche attraverso capacità di “coaching” e

“counseling” (favorire insomma il passaggio dalla cultura “aziendo-centrica” alla

“cultura di rete”.

Es.:

Si crea/predispone un social network e strumenti per la gestione delle idee per il

circuito delle imprese

Incontro/i: tavoli di coaching /brainstorming per gli imprenditori/manager da cui

sviluppare le linee guida (esigenze e obiettivi) dell’integrazione

Le linee guida si sviluppano sul “social network” (gruppi di disussione, sondaggi,

webmeeting per accelerare i tempi ,ecc) e devono essere facilitati, stimolati verso

successivi eventi/incontri di verifica

Il tutto fino alla definizione dei requisiti dell’integrazione da parte degli attori

(esigenze, obiettivi, metriche di valutazione dei risultati)

Sviluppo della comunicazione nelle aziende delle linee guida e del

coinvolgimento di collaboratori e personale, anche nella sollecitazione di idee e

opinioni attraverso il “social network”, di altri strumenti di gestione delle idee e di

eventuali ulteriori incontri per il loro sviluppo e la raccolta di informazioni, dati,

processi, ecc.

Facilitare la formazione e lo sviluppo delle idee, trasformandole in progetti di nuove opportunità Metodo e

strumenti

5 © ing. Roberto Gallerani

Definizione del “progetto” e creazione dei gruppi di lavoro aziendali nei dei

diversi sotto-progetti e sviluppo del loro “co-design”

L’obiettivo è la definizione del progetto per sotto-progetti/aree in termini di chiare

specifiche, aspetti funzionali ed operativi, tempi, costi, sviluppo economico

dell’investimento (finanziamento, ritorni, ecc)

In ogni fase gli strumenti sono un acceleratore dei vari processi: i “social media” per

consentire la conversazione, l’aggregazione di idee/culturale, la trasparenza e la

condivisione, favorire il senso di direzione e l’entusiasmo, il decision making diffuso;

strumenti di “ufficio virtuale” per favorire il lavoro di gruppo tra realtà (aziende e

persone) dislocate sul territorio in zone geografiche diverse.

Le esperienze/competenze relative ai processi, alla gestione aziendale, alle normative,

ecc ovviamente sono alla base delle considerazioni organizzative, funzionali ed

operative.

La capacità di gestire lo sviluppo delle idee attraverso pratiche di coinvolgimento e

partecipazione costituiscono l’elemento nuovo di amplificazione delle opportunità e

dei risultati, che si contrappone all’atteggiamento tradizionale di ricorrere a dei

consulenti aziendali “demandando” ampiamente ad essi l’intero processo di

progettazione/sviluppo,, con il rischio di “subirne” poi il risultato e gli effetti.

I professionisti e le società di consulenza devono per contro essere pronte e disponibili

ad affrontare queste sfide al fianco delle imprese anche con la volontà e l’apertura nei

confronti di forme di compartecipazione al rischio d’impresa o a forme di compenso

ampiamente basate sui risultati ed obiettivi.

Al terzo livello possiamo porre la più tradizionale “Realizzazione dei progetti”, ossia

la fase realizzativa di sviluppo specifico di tutte le attività organizzative, tecniche ed

operative per la messa in atto del progetto (in questo caso di integrazione/di rete ma

non necessariamente solo questo).

Come fare ?

questa è una fase operativa di realizzazione che dipende dall’entità del progetto e dal

tipo di operazioni da effettuare, ma tutte comunqe sempre sviluppate con un metodo

che mantenga sempre a fuoco i punti elencati precedentemente nel paragrafo “Non

c’è informatizzazione senza organizzazione (e viceversa)”.

Lo schema grafico poco più avanti riassume i passi di attuazione del secondo e terzo

livello, attuabili in presenza di adeguate condizioni di aggregazione:

Co-design e co-working

Realizzazione dei progetti

Infine, per ultimo ma non ultimo, val bene osservare che un "modello" basato su

facilitazione/sviluppo/gestione delle idee, co-design/co-working di progetti di

sviluppo di business e loro realizzazione è applicabile anche ad una singola impresa ,

nella facilitazione e generazione interna di nuove opportunita di busiiness.

La necessità di cambiare il punto di vista Anche i nuovi strumenti aiutano L’importanza delle esperienze e delle competenze La realizzazione, come progetto, delle nuove opportunità

6 © ing. Roberto Gallerani

Modalità di intervento e destinatari

Lo schema di interventi prospettato si presta ad essere attuato attraverso associazioni

di categoria e anche direttamente sulle imprese. Nel primo caso il ruolo ed il compito

della facilitazione alla rete è il momento di avvio; esso può portare allo sviluppo di

relazioni, conoscenze ed idee che si consolideranno poi in progetti di rete tra imprese

o in sviluppo di nuovi business a livello di singole imprese.

Nella figura seguente sono schematizzati i casi.

Procedere con metodo Come intervenire e nei confronti di chi

7 © ing. Roberto Gallerani

Esperienze, competenze e collaborazione nella pratica del metodo

In ogni campo vi sono “esperienze” (che portano alla capacità di comprendere più

rapidamente e meglio esigenze, problemi e situazioni, intuendo possibili vie di

soluzione e di proposta) e “competenze” (che raccolgono le conoscenze “tecniche”

della materia e degli “strumenti” utili allo sviluppo delle soluzioni).

In ogni settore le “competenze” sono sempre più numerose, complesse e variabili.

Anche le principali aree coinvolte in un processo di sviluppo di business risultano assai

ampie:

BIM Business Information

Management

Strategie e organizzazione del sistema informativo

(hw e sw) e delle infrastrutture ICT, adeguatezza alle

esigenze ed alla cultura aziendale, normative

F&C Finanza e controllo Controllo di gestione, analisi economico-finanziaria,

analisi costi e performances, project financing

MVC Marketing, vendite e

comunicazione

OPE Operations Sviluppo prodotto, approvvigionamenti, logistica,

produzione, assistenza e supporto

ORG Organizzazione Processi aziendali, coaching, formazione,

outsourcing, monitoraggio e KPI

SIM Sviluppo di impresa Spinoff, startup, rilancio

Pensare di avere “in casa tutto” (sia a livello di imprese che di società di consulenza) è

in generale assai arduo e in molti casi anche eccessivamente “presuntuoso”.

e allora come si può fare ?

creando un “core team” che sappia sintetizzare ed

integrare al meglio, per esperienze e competenze, le

capacità di gestione sulle sei “aree di focus” indicate

sopra. Nel core team e nelle sue figure chiave sono

essenziali le capacità di “project management nella

specifica area, di collaborazione ed aggregazione a

livello di core team e quelle che consentono di

ricercare, selezionare, organizzare e gestire una rete di

collaborazioni esterne complementari attinenti alla

propria area di focus. Le collaborazioni sono

costituite da professionisti, società e soggetti

esterni utili alla realizzazione delle parti di

progetto attinenti all’area di “focus”.

Tutto ciò porta alla necessaria diffusione di

una cultura e ad un approccio di

collaborazione che si sviluppi attraverso reti di

professionisti e società di consulenza a loro

volta in rete con imprese e reti di impresa, tutti

Esperienze e competenze Ampiezza del campo di azione Collaborare e “fare rete” a tutti i livelli

8 © ing. Roberto Gallerani

con l’obiettivo di valorizzare capacità, creatività, flessibilità, efficienza, insieme ad un

obiettivo di “economia di scala” che altrimenti le imprese ed i professionisti italiani (e

in molti casi anche europei) difficilmente riuscirebbero a raggiungere operando

isolatamente.

Altri articoli o riferimenti dell’autore sull’argomento:

PMI: fare rete è una necessità non rinviabile http://lnx.gallerani.it/wordpress/?p=694

I doveri (di fronte a se stesso) del Committente http://lnx.gallerani.it/wordpress/?p=658

ICT e organizzazione: innovazione flessibile, graduale ed

economica http://lnx.gallerani.it/wordpress/?p=611

Idea management, creatività, innovazione e invenzione http://lnx.gallerani.it/wordpress/?p=562

Il futuro (prossimo): dai social media alla collaborazione

globale http://lnx.gallerani.it/wordpress/?p=547

Cloud computing: luci e ombre http://lnx.gallerani.it/wordpress/?p=540

Social CRM: social networks e CRM http://lnx.gallerani.it/wordpress/?p=473

“Collaboration Tools”: l’unione fa la forza http://lnx.gallerani.it/wordpress/?p=330

Innovazione flessibile e graduale http://www.gallerani.it/sinergy/Sinergy-casi.html

9 © ing. Roberto Gallerani

Quaderni 15 12 OTTOBRE 2010

Iscrizione all'Albo degli Ingegneri della provincia di Bologna, n. 4421 Email: roberto.gallerani@ordingbo.it - Mobile: +39 339 5003435 - http://www.gallerani.it Via Berlinguer n. 1 - 40024 Castel San Pietro Terme - BO

i n g . R o b e r t o G a l l e r a n i

a partire dal 1984, nella PMI, ha maturato esperienze nella conduzione di attività nelle seguenti aree:

Esame delle esigenze, valutazione, selezione, avviamento di soluzioni:

• Gestione elettronica dei documenti

• Fattura elettronica e conservazione sostitutiva

• Acquisizione dei documenti cartacei con riconoscimento del tipo di documento ed estrazione automatica delle informazioni

• Enterprise 2.0: strumenti per la collaborazione e l' "Idea Management"

• BPM: Business Process Management (workflow e processi assistiti di trattamento dei documenti)

• CRM: Customer Relationship Management

• Integrazione di ERP e CRM con sistemi di gestione documentale

• CMS: Content Management Systems per la gestione di contenuti/portali aziendali

• Sistemi informativi tecnici CAD 2D/3D, PDM/PLM con integrazione ai componenti di produzione, nel settore manifatturiero meccanico

Esame delle esigenze, valutazione e individuazione delle soluzioni hardware e software per l’ “adaptive enterprise“ e la “business continuity”:

• Architetture di elaborazione in cluster

• Virtualizzazione e consolidamento

• Storage Area Network, Network Attached Storage, Tape Libraries e backup

• Sistemi di monitoraggio di reti di comunicazione ed elaborazione

• Sicurezza e sistemi di sicurezza a livello di comunicazioni ed applicativi

• Collocazione in “data center” di sistemi ed Application Service Provisioning

• Analisi dei rischi legati alla stilazione del DPS

Studio, progettazione e direzione dello sviluppo di sistemi:

• Electronic Document Management

• Product Data Management / Product Lifecycle Management

• Gestione delle funzioni pre-vendita e post-vendita nel settore manifatturiero meccanico

• Database di sintesi per il supporto alle decisioni in area CRM

• Gestione dei processi di formazione aziendali

Progetti speciali

• Gestione del progetto software di acquisizione e archiviazione dei dati di esercizio, l'analisi statistica ed il controllo di macchine per il confezionamento di prodotti nel settore farmaceutico.

• Gestione del progetto software di sistemi di supporto alla progettazione ed alla documentazione di componenti per l'edilizia (dimensionamento strutturale dei componenti, generazione automatica dei disegni esecutivi 2D e della relazione per il Genio Civile)

• Analisi e progettazione del sistema di pianificazione della produzione di una primaria azienda manifatturiera del settore tessile