L’integrazione tra sanità pubblica e medicina clinica: obiettivi, strategie e strumenti

I nuovi skills per l’integrazione tra sanità pubblica e medicina clinica

Carlo Favaretti* e Gianfranco Gensini** *Direttore generale, Azienda Ospedaliero-Universitaria, Udine ** Preside, Facoltà di Medicina e Chirurgia, Università degli Studi di Firenze

SANITA’ PUBBLICA

La scienza e l’arte di promuovere la salute, prevenire le malattie e prolungare la vita attraverso gli sforzi organizzati della società.

D. Nutbeam, Health promotion glossary, 1998

MEDICINA CLINICA

L’arte di curare il malato al letto La scienza medica indirizzata allo studio diretto del malato e al conseguente trattamento terapeutico

Il vocabolario Treccani

PROFESSIONALITA’

Conoscenze Abilità Atteggiamenti

J.J. Guilbert, 1981

COMPETENZA

Capacità riconosciuta di compiere un’azione (una potenzialità la cui realizzazione costituisce la performance)

J.J. Guilbert, 1981

Un sapere agire riconosciuto G. Le Boterf, 1994

SKILL

Capacità di eseguire un compito intellettivo o fisico

L.M. Spencer e S.M. Spencer, 1995

UNA VISIONE AZIENDALE

Carlo Favaretti

PERSONALE: la gestione delle competenze

ORGANIZZAZIONE   PROFESSIONISTA  

Responsabilità  dell’organizzazione    

Competenze  del  professionista  

Comportamen6  a7esi  

PERSONALE: la gestione delle competenze

Prospettiva organizzativa quali competenze sono necessarie per quel lavoro?

Prospettiva individuale quale lavoro

posso svolgere con queste competenze?

• conoscenze • abilità • comportamenti • attitudini • motivazioni • esperienze

• leadership • politiche e strategie • gestione del personale • partnership e risorse • gestione dei processi

IL PROFILO DI RUOLO

PERSONALE: la gestione delle competenze

IL PROFILO DI RUOLO

è un documento scritto con il quale le organizzazioni descrivono

gli scopi, i doveri, le responsabilità, i comportamenti attesi e le relazioni

organizzative di chi svolge un certo lavoro

Contribuire  alla  strategia  dell’Azienda  Ospedaliero  Universitaria  (AOU),  guidando  i  direDori  delle  struDure   diparEmentali   e   i   propri   collaboratori   verso   la   comprensione,   la   condivisione   e   il  raggiungimento   degli   obieHvi   assistenziali,   didaHci   e   di   ricerca;   organizzando   e   gestendo   le  risorse  assegnate  in  modo  razionale,  integrato,  flessibile  e  compaEbile  con  i  vincoli  economici  ed  il  contesto  aziendale.  

Contribuire alle politiche e alle strategie

dell’Azienda Ospedaliero Universitaria

Garantire il raggiungimento degli

obiettivi del DAI

Promuovere l’innovazione e il miglioramento continuo del DAI, ottimizzando le opportunità di integrazione

Promuovere lo sviluppo, la motivazione e

l’integrazione delle Risorse Umane del DAI

Gestire gli investimenti del DAI

Sviluppare le relazioni e gestire la

comunicazione e l’informazione

Gestire se stesso come Direttore di DAI

Gestire la sicurezza del DAI

AOU S. Maria della Misericordia, Udine

GOVERNARE LE COMPETENZE

 PROFESSIONALI

 ORGANIZZATIVE

 RELAZIONALI

PERSONALE: la gestione delle competenze

IL  PROFILO    DI  RUOLO  

PUBBLICAZIONE  DEI  BANDI  

SELEZIONE  

ASSEGNAZIONE  DI  INCARICHI    E  OBIETTIVI  

FORMAZIONE  CONTINUA  

VALUTAZIONE    DELLE  POSIZIONI  E  DEI  RISULTATI  

COSTRUIRE UNA VISIONE STRATEGICA

 COMPETENZA  AUTONOMIA  RESPONSABILITÀ

COSTRUIRE UNA VISIONE STRATEGICA

CHE COSA SUCCEDE IN ITALIA?

Gianfranco Gensini

Alcune variabili all’opera: la demografia dei medici

Alcune variabili all’opera: la demografia dei medici vs infermieri

MEDICI  

INFERMIERI  

La demografia delle professioni: alcune implicazioni

Dopo un periodo di relativa abbondanza, sono in atto tensioni sul reclutamento dei medici come risultato della coorte in uscita, del numero chiuso e della lunghezza del percorso formativo (ogni intervento di natura strutturale necessiterebbe di almeno un decennio per produrre i suoi effetti) Gli infermieri sono una popolazione più giovane, i loro processi formativi sono molto più rapidi dei medici (maggiore probabilità di adattamento a nuovi ruoli, possibilità di aggiustamenti più rapidi). Dibattito in corso sulla intensità e la direzione dei processi di specializzazione Inevitabile ripensamento sugli equilibri e i confini tra le professioni

Inter-poli-trans Professionalità

Indispensabile IMPARARE AD OPERARE IN UN CONTESTO SANITARIO COMPLESSO

•  Compresenza di altri professionisti •  Necessità di comunicare efficacemente con

utenti, familiari e colleghi •  Impegno comune nel percorso diagnostico-

terapeutico

QUALI DIFFERENZE ?

The number of registered nurse prescribers has grown 27% between 2004 and 2007 to over 45 000 nurses.

Doctors and nurses working together achieve much more than the sum of their parts

PREPARARSI AL FUTURO

Preparare i nuovi professionisti Variazione della didattica delle Università (nuovi professionisti, multiprofessionalità, approccio per problemi, team learning…) basi cognitive, soggetti e meccanismi per un lifetime learning verifica delle competenze

Intervenire sui professionisti attuali riallineare le competenze ai saperi disponibili (ripensare ECM e formazione in generale) favorire l’adattamento al contesto multiprofessionale

Cambiare le aziende e i sistemi diffondere una visione del futuro guidare consapevolmente il cambiamento costruire le condizioni per una alleanza con i professionisti

Farmacoutilizzazione

Impatto clinico

Costi-efficacia

uso continuo

uso discontinuo (a)

Numero di utilizzatori incidenti effettivi (per 1,000)

PERSISTENZA

(a) pazienti che sperimentano almeno un episodio di discontinuità terapeutica (tre mesi o più senza copertura farmacologica) durante il follow-up (in media 6 anni per paziente)

78.7%

243

copertura alta (b)

copertura intermedia (b)

copertura bassa (b)

copertura molto bassa (b)

(b) % del tempo di osservazione coperto dalla disponibilità del farmaco: >75% (alta), dal 51 al 75% (intermedia), dal 26 al 50% (bassa) e ≤25% (molto bassa)

Numero di utilizzatori incidenti effettivi (per 1,000)

24.3% 27.8% 22.5% 25.4%

ADERENZA

243

Antihypertensive drugs

Corrao G, Parodi A, Nicotra F, et al. Better compliance to antihypertensive medications reduces cardiovascular risk. J Hypertens 2011;29:610-8

Estimates are adjusted for prescribed antihypertensive drug regimen at index date (one-drug only or combination of two or more drugs), number of antihypertensive classes dispensed during the follow-up, use of other drugs during follow-up, and

categories of Charlson comorbidity index score

Very low (< 25%)

Low (25% to 50%)

Intermediate (50% to 75%)

Hgh (> 75%)

Haz

ard

ratio

redu

ctio

n (%

) (a)

- 25% -30

-20

-10

0

Farmacoutilizzazione

Impatto clinico

Costi-efficacia

Antihypertensive drugs

Aderenza e riduzione del rischio di eventi cardiovascolari maggiori

Corrao G, Parodi A, Nicotra F, et al. Better compliance to antihypertensive medications reduces cardiovascular risk. J Hypertens 2011;29:610-8

PROFESSIONISTI SANITARI PER UN NUOVO SECOLO Problemi sistemici

Frattura tra competenze e bisogni Insufficiente lavoro di squadra Problemi nella stratificazione di genere Focalizzazione tecnica senza visione sistemica Prestazioni senza continuità assistenziale Predominanza dell’ospedale sull’ assistenza primaria Sbilanciamento del mercato del lavoro Leadership debole

QUALI RIFORME?

Riforme educative Riforme istituzionali

RIFORME EDUCATIVE Tipologie di apprendimento

Tipologia   Base   Risultato  educaEvo  

Informa6vo   Conoscenze  e  abilità   Esper6  

Forma6vo   Socializzazione  e  valori   Professionis6  

Trasforma6vi   Sviluppo  cara7ere  di  leader   Agen6  di  cambiamento  

LA LEADERSHIP

è la capacità di guidare e motivare le

persone verso il raggiungimento

di un risultato

NHS Leadership Qualities Framework The NHS Leadership Centre Institute

for Innovation and Improvement – Department of Health - 2006

APPRENDIMENTO TRASFORMATIVO

Dalla memorizzazione dei fatti alla ricerca, analisi e sintesi di informazioni per decidere Dal possesso di titoli professionali all’acquisizione di competenze per il lavoro di squadra Dalla acritica adozione di modelli educativi all’adattamento creativo di risorse globali per risolvere priorità locali

RIFORME ISTITUZIONALI

Interdipendenza del sistema educativo e del sistema sanitario

CAMBIAMENTI POSSIBILI

Dall’isolamento all’armonizzazione dei sistemi educativo e sanitario Dalle istituzioni indipendenti alle reti, alleanze, consorzi Dalla focalizzazione sull’interno dell’istituzione alla cattura di flussi globali di contenuti educativi, di risorse di insegnamento e di innovazione

RACCOMANDAZIONI PER MIGLIORARE LE PERFOMANCE DEL SISTEMA EDUCATIVO (1)

Adottare approcci orientati alle competenze Adattare le competenze ai bisogni locali Promuovere la formazione - inter e trans-professionale Sfruttare la tecnologia informatica Selezionare un corpo docente adeguato Promuovere un nuovo professionismo

RACCOMANDAZIONI PER MIGLIORARE LE PERFOMANCE DEL SISTEMA EDUCATIVO (2)

Stabilire meccanismi congiunti di pianificazione educativa e sanitaria Far evolvere i centri accademici verso sistemi accademici che includano reti di ospedali e di assistenza primaria Connettere gli elementi dei sistemi con reti, alleanze e consorzi Coltivare la cultura del ragionamento critico

AUSPICIO

La Commissione Frenk auspica la creazione di un movimento sociale globale di tutti gli stakeholder che lanci un’azione fondata su questa visione e su queste raccomandazioni al fine di produrre un’educazione professionale trasformativa, per avere sistemi sanitari più equi, efficaci ed efficienti di quelli attuali con conseguenti benefici per i pazienti e per le popolazioni di ogni parte del nostro mondo interdipendente.

"Success is not delivering a product. It is solving a customer's problems."

Rob Bailey

DELIVEROLOGY

Deliverology destroys service

John Seddon, 2011 www.thesystemsthinkingreview.co.uk

When you’re finished changing, you’re finished

Benjamin Franklin

Grazie dell’attenzione!

Carlo Favaretti favaretti.carlo@aoud.sanita.fvg.it Gianfranco Gensini presidenza.medicina@med.unifi.it