Executive Summary From Maraschiello R. Modelli Imprenditoriali E Strategie Di Collaborazione...
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VII
Quando soffia il vento del cambiamento,
alcuni costruiscono muri, altri mulini a vento.
(Proverbio cinese)
VIII
PIANO DELL’OPERA
Il presente lavoro si propone di testare sul campo gli incredibili benefici che
collaborazioni correttamente gestite possono portare alle attività di R&S in settori ad
alto tasso di innovazione, come il settore eolico.
Nel capitolo 1 si analizzerà in termini numerici lo stato attuale del settore eolico,
facendo ampio uso di grafici e tabelle; si darà inoltre una dimostrazione scientifica
della convenienza delle fonti rinnovabili, mutuata dai principi derivati dal campo della
gestione dei rischi di portafoglio azionari.
Il capitolo 2 passerà in rassegna la letteratura sul tema delle collaborazioni e
dell‟open innovation. Nella seconda parte del capitolo verrà delineato un modello di
governance delle collaborazioni che sarà poi applicato alle collaborazioni nel settore
delle energie rinnovabili.
Nei capitoli 3 e 4, attraverso l‟analisi dei casi Vestas e Jonica Impianti, si testeranno
le ipotesi del modello sul campo.
IX
EXECUTIVE SUMMARY
CAPITOLO 1. IL MERCATO EUROPEO DELLE ENERGIE RINNOVABILI
1.1 Il consumo di energia nell’UE e lo sviluppo delle fonti rinnovabili
Negli ultimi anni, il consumo interno lordo3 di energia elettrica all‟interno dell‟UE è
aumentato lentamente ma stabilmente.
In termini assoluti, il consumo di energia elettrica nell‟UE, continua a fare forte
affidamento sui combustibili fossili: petrolio, gas e combustibili solidi (es. carbone)
mantengono le più ampie fette di mercato.
Tuttavia ci sono stati dei forti cambiamenti nelle quote relative occupate da ciascun
tipo di fonte nel mix energetico comunitario nel periodo 1996-2007: l‟aumento
dell‟utilizzo di energia da fonti alternative ha rosicchiato quote all‟interno del mix a
scapito di tutte le altre fonti energetiche.
L‟eolico, insieme con il fotovoltaico, ha assistito nel 2008 al maggior numero di
nuove installazioni (in termini di MW) fra le fonti pulite.
3 Quando parliamo di consumo interno lordo di energia, ci riferiamo alla quantità di energia
necessaria a soddisfare il fabbisogno di una entità territoriale, per un dato periodo di tempo: tecnicamente tale valore viene calcolato come somma tra la produzione domestica e le importazioni di energia, meno le esportazioni, più la variazione netta degli stock energetici esistenti. Sottraendo al consumo lordo l‟energia che viene utilizzata per generare, convertire o trasportare l‟energia stessa prima che raggiunga i consumatori, otteniamo il valore del Consumo Finale di Energia. Nell‟Unione Europea, il Consumo Finale di Energia rappresenta circa il 65% del Consumo Interno Lordo (Eurostat, 2008).
X
1.2 Perché le rinnovabili sono convenienti: un’analisi di portafoglio
Una delle principali critiche mosse nei confronti delle energie rinnovabili è quella di
essere scarsamente convenienti dal punto di vista economico. Tradizionalmente
infatti la scelta tra diverse alternative energetiche è stata guidata dalla ricerca della
fonte energetica di costo minimo: seguendo questa procedura le rinnovabili
apparivano e appaiono sistematicamente non convenienti rispetto alle fonti
energetiche convenzionali. Questo tipo di approccio ha funzionato bene in un‟era
tecnologica oramai giunta al termine, caratterizzata da una relativa certezza dei
costi legati alla generazione dell‟energia, da un basso tasso di progresso tecnico, da
alternative energetiche tecnologicamente omogenee e da prezzi stabili dell‟energia.
Lo scenario odierno è invece caratterizzato da un ampio spettro di alternative
energetiche a disposizione e da un futuro sempre più complesso e incerto. Cercare
di individuare l‟alternativa energetica di costo minimo in uno scenario simile è
divenuto virtualmente impossibile, ed è per questo motivo che si è reso necessario
individuare tecniche più appropriate al fine di effettuare scelte capaci di rimanere
valide anche a fronte di scenari futuri sempre più imprevedibili.
Per comprendere il costo reale delle diverse alternative energetiche è necessario
spostare l‟attenzione dalla valutazione di diverse fonti energetiche prese
singolarmente alla valutazione di portafogli alternativi e di strategie energetiche
diverse.
È importante concepire il problema della generazione di energia elettrica non in
termini del costo di una particolare tecnologia oggi, ma in termini del suo costo di
portafoglio. In un determinato istante di tempo talune tecnologie possono apparire
più economiche di altre, eppure sul medio-lungo periodo solo la giusta
combinazione di queste tecnologie permette di minimizzare i costi per ogni livello di
rischio.
XI
1.3 Le prospettive future per le energie rinnovabili
Ripensando alle previsioni elaborate solo pochi anni fa relativamente allo sviluppo
delle energie rinnovabili, i passi avanti compiuti sono stati enormi, e anche le più
rosee aspettative sono state spesso superate dallo svolgersi degli eventi. In due
decadi le energie rinnovabili sono passate da essere una “nicchia nella nicchia” nel
mercato delle energie alternative, a divenire una delle più importanti fonti
energetiche, e un driver di sviluppo e cambiamento verso l‟economia sostenibile del
ventunesimo secolo.
L‟energia eolica, quella solare, così come l‟energia idroelettrica e quella geotermica,
hanno il pregio di essere basate su “carburanti” inesauribili, come il vento ed il sole,
e di essere eco-compatibili, nella misura in cui riducono le emissioni di gas serra.
Già alla fine degli anni ‟90, la preoccupazione per la sicurezza delle forniture
energetiche ha spinto la politica energetica dell‟Unione Europea a muoversi verso lo
sviluppo delle energie rinnovabili4: l‟interesse verso tali fonti è cresciuto di pari
passo al crescere della dipendenza Europea dalle fonti energetiche di importazione
(si è passati da una dipendenza del 44% nel 1996 al 55% nel 2008)5.
Con la sua ampia e crescente dipendenza dalle importazioni di combustibili fossili,
l‟UE è molto vulnerabile alle interruzioni nelle forniture, sia dal punto di vista politico
che da quello socio-economico. Diversi eventi storici recenti hanno mostrato come
questi rischi siano reali e imprevedibili.
Le energie rinnovabili hanno il vantaggio di migliorare la sicurezza delle forniture,
riducendo la dipendenza dai paesi esteri, e andando a diversificare il portafoglio di
risorse energetiche, riducendo ad un tempo rischi e costi finali per il consumatore.
4 Commissione Europea, COM(97)599. Comunicazione della Commissione.
5 Commissione Europea (Eurostat): Sviluppo sostenibile dell‟UE. Rapporto 2009 sulle
strategie di sviluppo sostenibile UE, pag. 83.
XII
CAPITOLO 2. L’IMPRENDITORIALITÀ NEL SETTORE DELLE ENERGIE RINNOVABILI:
CARATTERISTICHE DEGLI ATTORI COINVOLTI E MODALITÀ DI COLLABORAZIONE
NELL’AREA DELL’INNOVAZIONE
2.1 Modelli imprenditoriali nel settore delle energie rinnovabili
Le sfide crescenti della globalizzazione spingono sempre più spesso le imprese ad
ottimizzare il reperimento e l‟utilizzo delle risorse di conoscenza attraverso più
efficienti ed efficaci collaborazioni con le università e gli enti di ricerca. In questo
contesto diviene estremamente interessante indagare le caratteristiche delle reti
integrate nel cosiddetto knowledge triangle costituito dall'università, dalla ricerca e
dall‟innovazione: nel campo del clima e della ricerca energetica è divenuta
particolarmente pressante l‟esigenza di introdurre modelli di collaborazione più
efficaci al fine di facilitare la condivisione delle conoscenze e quindi supportare lo
sviluppo di nuove tecnologie. Negli anni si è giunti ad un corpus di conoscenze tali
da rendere vastissime (e difficili da gestire) le competenze richieste.
Nel settore delle rinnovabili esistono attualmente decine di tecnologie alternative,
tutte molto diverse le une dalle altre in relazione, ad esempio, ai loro potenziali di
commercializzazione, ai problemi di sicurezza che portano con se e all'uso di altre
risorse – anche convenzionali - nel loro processo di realizzazione e sviluppo: è in
questi ambiti possono essere ottenuti numerosi effetti benefici attraverso accordi di
collaborazione.
XIII
2.2 Caratteristiche degli attori imprenditoriali coinvolti
2.2.1 Imprenditorialità individuale e collettiva
Il tema dell‟imprenditorialità quale strumento di sviluppo economico e sociale trova
tuttora forte interesse tra gli studiosi e resta tutt‟oggi aperto il dibattito circa la
definizione del concetto di imprenditorialità: in termini generali essa si fonda su una
teoria economica e sociale che considera il cambiamento come qualcosa di normale
e anzi di positivo, e vede come compito precipuo della società in generale, e
dell‟economia in particolare quello di creare qualcosa di diverso - innovare - anziché
migliorare ciò che già si sta facendo.
L‟imprenditore, anche quando non provoca il cambiamento in via diretta, per
definizione lo ricerca, vi reagisce e lo sfrutta come un‟opportunità. In questa
prospettiva, l‟imprenditorialità assume una rilevanza individuale in quanto incentrata
sulla figura dell‟imprenditore.
La differenza principale tra una visione “individualistica” di imprenditorialità e una
visione ”organizzativa” o di gruppo, risiede negli esiti derivanti dalle due opposte
visioni.
Una visione di imprenditorialità come fenomeno a livello prevalentemente
individuale limita infatti i processi innovativi se non a singole persone all‟interno
dell‟organizzazione, a singole aree funzionali e di attività, e questo con notevole
pregiudizio della capacità dell‟impresa di sviluppare processi organici e pervasivi di
apprendimento.
Al contrario la visione di imprenditorialità a livello “organizzativo” è premessa ai
modelli di eccellenza imprenditoriale.
L‟imprenditorialità sia singola che collettiva, è vista come qualità necessaria a
mantenere la vitalità economica dell‟impresa e quindi a preservarne nel tempo
XIV
condizioni oggettive di autonomia. Qualità che si esplicita nella continua ricerca di
opportunità atte a valorizzare e sviluppare le competenze disponibili e nel continuo
sviluppo di risorse e conoscenze funzionali al mantenimento di una superiore
capacità di servire economicamente il cliente.
Quest‟ultima impostazione si riferisce prettamente al concetto di imprenditorialità
organizzativa e permette di effettuare una distinzione tra funzione manageriale e
funzione imprenditoriale. La prima viene vista come una attività di controllo che
implica la ricerca ed il perseguimento di una situazione di ordine e stabilità. Il
concetto di funzione imprenditoriale, invece, rimanda ad una funzione basata sulla
creatività, sull‟introduzione di elementi nuovi e diversi dall‟esistente: esercizio della
creatività inteso non come un privilegio di pochi, ma come un dovere di tutti: si tratta
di una funzione diffusiva e quindi in grado di pervadere tutta la realtà organizzativa.
2.2.2 PMI e Multinazionali: differenti approcci collaborativi
Le imprese di grandi dimensioni hanno normalmente dinanzi a se un ventaglio di
opzioni strategiche più ampio rispetto a quello delle PMI: ciononostante,
indipendentemente dalle dimensioni, tutte le aziende devono affrontare limitazioni di
carattere individuale (riferite cioè all‟impresa in sé) e di carattere ambientale e\o
istituzionale.
La crescita e la diffusione di imprese di enormi dimensioni propria del secolo
appena trascorso, ha fatto talvolta perdere di vista le potenzialità che le piccole
imprese e i rapporti di collaborazione tra imprese possono avere nel campo della
R&S.
Per le piccole imprese innovative collaborare, più che un vezzo passeggero,
rappresenta sempre più una vera e propria necessità, utile ad esempio per
XV
raggiungere la massa critica necessaria da un punto di vista tecnico e\o
infrastrutturale.
2.3 Le collaborazioni nel settore della R&S: un’analisi della letteratura
2.3.1. Le motivazioni alla base della collaborazione
Andare al di là dei confini della propria impresa e costituire una collaborazione con
organismi esterni alla stessa è divenuta una scelta, talvolta obbligata, utilizzata da
un crescente numero di imprese per soddisfare una vasta gamma di obiettivi
organizzativi.
È proprio nei progetti “ad alta intensità di conoscenza” che le imprese collaborano
più spesso.
In generale le imprese ottengono effetti positivi nello stringere rapporti con partner
esterni, o almeno si presume scelgano di attivare delle collaborazioni al fine di
ottenerne un vantaggio. Tale vantaggio non dovrebbe derivare soltanto dalla
maggiore velocità con cui avviene l‟acquisizione di nuove risorse, in quanto bisogna
garantire anche la qualità delle conoscenze acquisite: tale affermazione si basa sul
presupposto che sono necessarie conoscenze di vario genere per produrre un
nuovo prodotto o servizio.
2.3.2 Le principali forme di collaborazione
Potremmo definire una collaborazione in R&S come un insieme di diverse attività
attuate da due o più imprese indipendenti in un processo continuativo di
condivisione di risorse finalizzato alla creazione di valore; le risorse apportate
possono includere conoscenze, tecnologia, personale, clienti, marchi, capitale e
attrezzature.
XVI
I progetti di collaborazione nel campo della R&S possono assumere numerose
forme differenti: per questa ragione è difficile classificarli in maniera
onnicomprensiva.
I vari tipi di collaborazione sono gestiti e organizzati in modo diverso a seconda di
quanto è stretto l‟accordo di partnership. Esistono principalmente due tipi di accordi:
equity e non-equity.
2.3.3 Open Innovation: nuove forme di organizzazione per la R&S
Alla base del concetto di innovazione aperta vi è la considerazione che i flussi di
conoscenza in entrata ed in uscita possono essere utilizzati per accelerare il
processo di innovazione.
Sposare la filosofia open innovation vuol dire per un‟impresa utilizzare una vasta
gamma di fonti esterne (siano esse altre imprese, università, laboratori di ricerca o
piccole imprese start-up) al fine di rafforzare la propria capacità di innovazione.
L'apertura deve essere necessariamente caratterizzata non solo dalla volontà di
fare ricorso a fonti esterne, ma anche dalla capacità di farlo in modo profittevole. Il
concetto di apertura è rappresentato soprattutto dall‟abilità che un'impresa ha
nell‟utilizzare fonti esterne di conoscenza nel processo di innovazione.
La prospettiva dell‟innovazione aperta non si occupa tanto di partnerships una
tantum o di sporadici rapporti di collaborazione, ma delinea un nuovo modo di
percepire l‟azienda e i suoi rapporti con i partner esterni.
Quest'idea contrasta con la visione classica della collaborazione, vista come uno
strumento da utilizzare in casi particolari, sulla base di specifiche necessità di
conoscenza. Sulla base della visione proposta, le collaborazioni in R&S vanno viste
piuttosto come un insieme organizzato di attività che creano valore per l‟impresa e
che cambiano profondamente il modo in cui le aziende sono organizzate.
XVII
2.3.4 I drivers della collaborazione in una prospettiva teorica
Un'idea centrale negli studi di strategic management è che le imprese siano in
qualche modo entità autosufficienti ed isolate, spinte a collaborare unicamente per
superare i vincoli propri del mercato o del settore in cui operano. É
nell‟ottimizzazione dei costi di transazione o nella ricerca di risorse rintracciabili solo
al di fuori della propria unità aziendale che in tali studi vengono individuate le
motivazioni alla base del collaborare.
Nel campo dell‟economia evolutiva si è rilevato come le organizzazioni cambino ed
adeguino le proprie tecnologie sia attraverso processi interni sia tramite l‟interazione
con i partner e si è spiegato come siano proprio queste capacità di adattamento e di
cambiamento a motivare il successo di un‟impresa e la sua “sopravvivenza”
nell‟ambiente competitivo.
In generale le ragioni alla base di una collaborazione sono due: ricerca di nuova
conoscenza (exploration) e sfruttamento delle conoscenze esistenti (exploitation).
2.3.5. Potenziali barriere alla collaborazione
Eventuali barriere alle potenzialità collaborative d‟azienda non derivano solo dalla
volontà di tutelare le proprie conoscenze. Studi empirici hanno dimostrato che
nonostante le imprese che utilizzano conoscenze esterne siano mediamente più
innovative, esiste un punto in cui tale scelta diventa improduttiva: nella R&S “più non
è sempre meglio”. Questa constatazione impone la ricerca delle motivazioni alla
base di ciascun rapporto di collaborazione, al fine di limitare le attività di partnership
ai soli accordi capaci di creare valore per l‟impresa.
2.3.6 Competenze e capacità necessarie alla collaborazione in R&S
Esistono categorie d‟imprese che sperimentano failure rate molto più elevati rispetto
ad altre quando si cimentano in alleanze nel campo della R&S.
XVIII
Questa discrepanza esistente nelle performance relative a imprese diverse ha
stimolato lo studio delle determinanti delle collaborazioni di successo, al fine di
isolare le abilità specifiche che le contraddistinguono: si è parlato di volta in volta di
relational capability, alliance capabilities e collaborative know‐how.
In generale possiamo affermare che le alliance capabilities se possedute sono un
mezzo utile a guadagnare vantaggio competitivo.
Per quanto riguarda le capacità necessarie a comprendere ed internalizzare la
conoscenza esterna, esse saranno molto più elaborate per le imprese R&D
intensive rispetto ad altri tipi di imprese. Per le imprese ad alto tasso di innovazione
sarà necessario possedere capacità dinamiche in grado di scomporre le
conoscenze, siano esse interne ed esterne, nuove e vecchie, ricombinandole per
produrre nuova conoscenza.
2.3.7 La capacità di “assorbimento” di conoscenza
Un aspetto fondamentale nella discussione sui benefici derivanti dalle collaborazioni
in R&S riguarda le modalità con le quali un‟organizzazione fa sue le conoscenze
acquisite grazie ad una partnership, cioè la sua cosiddetta absorptive capacity:
l‟abilità nel riconoscere il valore delle conoscenze acquisibili esternamente,
nell‟assimilarle e nell‟applicarle per fini commerciali. Ogni impresa ha una sua
absorptive capacity diversa da quella di tutte le altre, che dipende dall‟esperienza
accumulata negli anni e dal grado di coinvolgimento dell‟organizzazione nelle
collaborazioni esterne.
La capacità di un‟impresa di imparare da fonti esterne è influenzata dalle
caratteristiche delle organizzazioni in gioco. Paragonando il rapporto tra due
imprese che collaborano al rapporto studente-insegnante, vi sono tre fattori che
influenzano l‟absorptive capacity di un‟impresa:
XIX
Il tipo di nuova conoscenza offerta dall‟organizzazione-insegnante (OI);
La similarità tra le compensation practices dell‟impresa-studente (IS) e
dell‟OI, come proxy della similarità nei loro processi conoscitivi e nelle loro
strutture organizzative;
La familiarità dell‟IS con i problemi organizzativi dell‟OI.
2.3.8 Implicazioni manageriali e meccanismi organizzativi connessi alla capacità
collaborativa
La collaborative capability è una capacità dinamica costituita dall‟interazione tra
competenze individuali, risorse strategiche (organizzative) e strutturali (fisiche) a
livello d‟impresa. Il valore della capacità collaborativa dipende dall‟abilità di integrare
e gestire i meccanismi individuali e d‟impresa che governano le relazioni tra le
diverse organizzazioni: i cosiddetti alliance mechanisms giocano un ruolo
fondamentale sulla performance di ciascun accordo.
La presenza della funzione di alliance management all‟interno di un organizzazione
è vitale per il successo delle attività di partnership: le imprese dotate di figure con
competenze manageriali specifiche in tema di alliances hanno sul lungo termine un
tasso di successo delle collaborazioni maggiore rispetto alle imprese che ne sono
prive. Nonostante ciò, vi sono studi empirici che mostrano come ancora le
collaborazioni siano spesso portate avanti in modo poco scientifico, senza l‟aiuto di
meccanismi organizzativi in grado di facilitare il processo collaborativo.
É importante ricordare che la mera adozione di meccanismi organizzativi non
garantisce un risultato positivo delle collaborazioni. Esistono differenti barriere
interne a ciascuna organizzazione, come ad esempio la strutturazione in
dipartimenti, che limitano l‟abilità di trasferire e dunque sfruttare le conoscenze
all‟interno delle stesse aziende che le posseggono.
XX
Ciò implica numerose responsabilità per i manager dell‟area R&S, che avranno il
compito di allineare le aspirazioni aziendali alla collaborazione, siano esse basate
sul desiderio di sfruttare conoscenze esistenti o su quello di trovarne di nuove, con
la positiva riuscita degli accordi di partnership.
In molte imprese l‟R&D manager è divenuta una figura centrale con responsabilità
relative anche allo sviluppo di business plans cosiddetti aperti, cioè basati su un
attitudine favorevole nei confronti delle fonti esterne di conoscenza: si tratta di una
figura chiave nel reperire nuovi potenziali partner e nel negoziare gli accordi e le
alleanze strategiche nel complesso processo della collaborazione, che comprende
fattori sociali ma anche strategici.
Il compito dell‟R&D manager è quello di delineare metodi per gestire le attività di
ricerca e sviluppo in modo efficace, dando autonomia ai gruppi di lavoro,
sostenendo la formazione di network creativi e raccogliendo le esperienze
accumulate al fine di supportare le collaborazioni future.
2.4 I progetti di collaborazione nel settore delle energie rinnovabili e la
legislazione dell’UE
La velocità con cui si muove il processo di globalizzazione sta stravolgendo l‟ordine
economico mondiale, portando con sé nuove sfide ed opportunità. Tali cambiamenti
richiederanno una continua capacità di adattamento e di reazione alle mutevoli
necessità della società, in una parola richiederanno di innovare sempre di più.
L‟Unione Europea ha opportunamente anticipato questa necessità sviluppando una
strategia di innovazione su vasta scala volta ad incrementare la capacità degli stati
membri di tradurre le attività di ricerca in beni e servizi appetibili per il mercato.
XXI
Uno dei provvedimenti più recenti è stata la creazione dell‟Istituto Europeo per
l‟Innovazione e la Tecnologia (EIT). L‟EIT ha il compito di incentivare la piena
integrazione del knowledge triangle università-ricerca-innovazione. Fra le prime
aree coperte dal supporto dell‟Istituto vi saranno quelle del cambiamento climatico e
delle energie rinnovabili: in questo senso si attende entro il 2011 la prima Strategic
Innovation Agenda che preciserà le priorità di lungo termine dell‟EIT.
Nel campo della R&S a supporto delle energie alternative, l‟UE ha avviato due
programmi distinti, uno dedicato al nucleare, l‟altro dedicato alle fonti rinnovabili
propriamente dette: per quest‟ultimo programma, è stato stanziato per il periodo
2007-2013 un budget di 2,35 miliardi di € per la ricerca, fra gli altri temi, sulla
generazione di energia da fonti rinnovabili, sullo sviluppo dei bio-combustibili,
sull‟efficienza e il risparmio energetico, sui necessari interventi di policy richiesti dal
mutamento della politica energetica.
In risposta alla necessità di permettere la partecipazione dell‟industria nei progetti di
R&S e garantire che il ciclo dell‟innovazione, dalla ricerca alla commercializzazione,
proceda senza ostacoli, l‟UE ha previsto poi la creazione delle cosiddette
Piattaforme Tecnologiche Europee (European Technology Platforms – ETP’s), una
sorta di forums sullo sviluppo tecnologico, volti a favorire l‟incontro tra stakeholders
provenienti dall‟industria e dalla ricerca.
Da ultimo, bisogna ricordare che la Commissione Europea ha presentato nel
Gennaio 2007, un pacchetto di proposte in tema di politica energetica tra cui
l‟European Strategic Energy Plan.
XXII
2.5 Definire un nuovo modello collaborativo nel campo delle energie
rinnovabili: verso modelli di imprenditorialità di rete
In letteratura non è possibile trovare un modello integrato capace di analizzare tutti
gli aspetti di un network.
Ma che cosa è un network? Esso, semplicisticamente, non è altro che un insieme di
nodi (i membri che lo compongono) collegati da relazioni, immersi nello specifico
contesto in cui tali relazioni avvengono.
La mission del network e le caratteristiche dei suoi membri, insieme con gli obiettivi
concreti della rete ed i suoi metodi di finanziamento, determinano la struttura di
governance della collaborazione.
Una volta che il network è stato progettato, deve essere sviluppato e gestito: la fase
di network management comprende appunto il supporto manageriale, con le
competenze, le conoscenze e le capacità di leadership richieste.
Nel modello proposto i networks vengono considerati immersi in un ambiente
capace di influenzarli sia a livello micro che macro. A livello macro le influenze
derivano dal contesto legale, politico, economico, culturale e dalla maturità
dell‟industria di riferimento. A livello micro sono la natura dei collegamenti fra le
parti, gli obiettivi condivisi, le esperienze passate e il modo in cui queste componenti
interagiscono influenzando la natura del processo innovativo a giocare un ruolo
importante.
Per quanto riguarda la governance dei network, tre sono sostanzialmente gli schemi
rintracciabili in letteratura: participant-governed, hub-firm/lead-organization e
network administrative organization.
XXIII
Nei network governati dai partecipanti non esiste un‟unica entità di governance: al
contrario tutti i partecipanti sono sullo stesso piano e contribuiscono a gestire la
collaborazione.
Nello schema Lead Organization, un‟organizzazione dominante coordina l‟attività
delle altre.
Nelle strutture Network Administrative Organization, il c.d. network broker, entità
terza rispetto alle organizzazioni coinvolte, assume il compito di gestire gli affari del
network.
XXIV
CAPITOLO 3. IL CASO VESTAS WIND SYSTEMS A/S: CARATTERISTICHE DI UNA
MULTINAZIONALE DELL’ENERGIA EOLICA E DEI SUOI RAPPORTI DI COLLABORAZIONE
Per Vestas, l‟attività di R&S è strategica per conseguire un vantaggio competitivo
duraturo, attraverso un‟adeguata differenziazione dai suoi competitors. L‟obiettivo
dell‟azienda danese è quello di mantenere e migliorare costantemente un network
su scala planetaria (con hubs piazzati nei mercati strategici: Europa, Asia e Nord
America) al fine di far circolare le idee necessarie a sviluppare prodotti e servizi
sempre più innovativi.
L‟idea alla base del network globale di R&S in Vestas, è quella di creare una serie di
competenze complementari, ciascuna assegnata ad uno specifico hot-spot
tecnologico, da integrare poi nei prodotti finali dell‟azienda danese.
La collaborazione con centri di ricerca, Università ed altre imprese in un contesto di
open innovation, è parte integrante della strategia di R&S del gruppo: anche per
un‟azienda di vaste dimensioni, può risultare infatti troppo costoso e complesso
raggiungere in modo isolato l‟eccellenza in ognuna delle aree core.
Accelerare il processo di innovazione, attraverso l‟ampio sfruttamento di
collaborazioni e partnership, è un passaggio obbligato per ogni impresa che voglia
collaborare in mercati altamente competitivi: “aprirsi” all‟innovazione aperta vuol dire
per Vestas accedere alle conoscenze più recenti ed alle risorse umane più
qualificate, per guadagnare il vantaggio competitivo necessario a rimanere leader di
un settore sempre più affollato. In questo senso, la divisione Technology R&D di
Vestas più che un semplice network costituito da cinque nodi sparsi per il mondo,
centri attorno i quali ruotano i satelliti costituiti dai partner del posto, appare come un
organizzazione ampia e complessa, capace di coordinare non solo i processi interni
di R&S, ma anche la ricerca esterna portata avanti in collaborazione con altre
organizzazioni.
XXV
CAPITOLO 4. IL CASO JONICA IMPIANTI
4.1 Caratteristiche del mercato europeo delle turbine eoliche di piccola
dimensione
Il mercato delle turbine eoliche di piccole dimensioni presenta caratteristiche del
tutto differenti rispetto al mercato delle turbine di grandi dimensioni in cui operano
imprese come la Vestas.
Supporti governativi frammentati e spesso insufficienti a livello continentale e locale
(sia da un punto di vista legislativo che finanziario), questioni di carattere tecnico,
poca chiarezza sulle procedure autorizzative, alti investimenti iniziali, sono tutti
fattori che hanno frenato lo sviluppo del mercato, sia a livello nazionale che
europeo.
In Europa vi sono più di 60 produttori di turbine eoliche di piccola taglia.
4.2 La R&S nel settore delle energie rinnovabili in Puglia
4.2.1 Specificità del contesto regionale
Il sostegno alle energie rinnovabili e all'efficienza energetica costituisce un obiettivo
prioritario dell'azione dei decisori pubblici a livello comunitario, nazionale e
regionale, per ragioni sia ambientali (riduzione delle emissioni inquinanti e
dell'effetto serra) sia socio-economiche (sicurezza del sistema di
approvvigionamento, rispetto degli obblighi internazionali, riduzione dei costi
derivanti dalla dipendenza da forniture esterne di energia primaria6). A tali ragioni se
6 Le fonti di energia primarie rappresentano le fonti direttamente presenti in natura: il petrolio, il
carbone, il gas naturale, la legna da ardere, le biomasse, i combustibili nucleari, l'energia
XXVI
ne deve aggiungere un'altra, non meno rilevante: fonti rinnovabili e risparmio
energetico sono due settori in forte espansione tecnologica e di mercato su scala
globale e rappresentano un'occasione di sviluppo economico ed occupazionale.
Il livello regionale appare come un terreno particolarmente adeguato per affrontare,
e vincere, questa sfida: non solo perché molte delle filiere produttive che si
collocano a monte dei settori delle energie rinnovabili e del risparmio energetico
presentano una dimensione locale che le rende strutturalmente “corte” e integrate
(si pensi, ad esempio, alle agroenergie o alle competenze necessarie per la
riconversione energetica del patrimonio edilizio residenziale), ma anche perché la
scala regionale rappresenta il livello privilegiato dei nuovi orientamenti europei per il
cosiddetto “post-Kyoto” nell'orizzonte fino al 2020.
Il quadro attuale delle energie rinnovabili e delle tecnologie per l'efficienza
energetica in Puglia presenta luci ed ombre. La regione si caratterizza per una
quota di produzione di energia da fonte rinnovabile sul totale regionale ancora
bassa; è, inoltre, la regione italiana con la più alta intensità energetica dopo la Valle
d'Aosta (ed in una misura decisamente superiore alla media nazionale. ISTAT,
2009)7. Questi elementi suggeriscono l'opportunità, come più volte sottolineato dai
policy maker regionali, di operare una riconversione dell'apparato di generazione
verso le fonti rinnovabili e l'ambientalizzazione delle centrali tradizionali e di
sviluppare iniziative ad alta efficienza, anche in un'ottica di esportazione delle
migliori tecnologie.
idroelettrica, eolica, geotermica e solare. Queste vanno distinte dalle fonti di energia secondarie, che rappresentano sostanzialmente il prodotto derivante dalla trasformazione delle fonti primarie e non possono cioè essere considerate una risorsa naturale, come ad esempio l'energia elettrica o l'idrogeno. Fonte: http://it.wikipedia.org/wiki/Fonti_di_energia. 7 La misura macroeconomica nota come intensità energetica è una misura dell'efficienza energetica
del sistema economico di una nazione. Viene calcolata come unità di energia per unità di prodotto interno lordo (PIL). Alte intensità di energia indicano un alto consumo (e relativo costo) del convertire l'energia in PIL. Basse intensità di energia indicano un minore prezzo (e costo) del convertire l'energia in PIL. Fonte: http://it.wikipedia.org/wiki/Intensità_energetica.
XXVII
Il sistema regionale vanta, nel contempo, una serie di punti di forza: in particolare
per quanto riguarda l‟energia del vento, la regione presenta vantaggi comparati
dovuti agli alti livelli di ventosità di alcune zone sub-regionali, testimoniati dal
numero consistente di iniziative progettuali (grazie a tali fattori la Puglia è
attualmente la prima regione italiana in termini di produzione di energia da fonte
eolica). A questi elementi si associano significative competenze industriali, come
dimostra, fra l'altro, la presenza sul territorio del più grande stabilimento italiano per
la produzione di turbine eoliche, di proprietà della Vestas, a cui si affianca
un'interessante produzione di turbine mini-eoliche condotta da alcuni imprenditori
con le idee molto chiare sulle prospettive del mercato.
A fronte di queste potenzialità, esiste in Puglia un tessuto imprenditoriale ed un
sistema della ricerca in grado di cogliere questa sfida? L'analisi sul campo
presentata dall‟ARTI (2008), ha dato una risposta sostanzialmente positiva.
Numerosi sono i soggetti attivi sia nell'ambito della produzione energetica sia in
quello manifatturiero a monte delle diverse filiere; nella realtà pugliese convivono
imprese grandi e medio-piccole, regionali ed extraregionali (in alcuni casi si tratta di
multinazionali). Traspare, poi, una notevole vitalità imprenditoriale, come testimonia
la presenza di molte aziende recentemente costituite, ancora di piccole dimensioni,
talvolta originate da spin-off, che marcano un elemento di forte discontinuità rispetto
al passato.
Attività di ricerca nel campo delle energie rinnovabili si svolgono presso le Università
pugliesi, ma anche presso centri di ricerca sia privati che pubblici.
Sono nate a seguito di tali collaborazioni interessanti iniziative progettuali, diverse
delle quali caratterizzate da un buon livello di innovatività. Numerose di esse, oggi in
fase di finalizzazione progettuale o, in taluni casi, già concretamente avviate,
XXVIII
potranno assumere crescente rilevanza, anche al di fuori dei confini regionali e
nazionali.
Le opzioni tecnologiche attualmente più promettenti per la Puglia sono
rappresentate dai processi di conversione energetica delle biomasse (in particolare,
quelle per la produzione di combustibili di seconda generazione), dalla fonte solare
(in particolare, il solare termo-dinamico), dalla fonte eolica, dagli interventi in campo
di edilizia bio-compatibile e di ecobuilding.
Nel settore eolico vi sono state in tal senso numerose iniziative progettuali,
localizzate soprattutto in talune zone sub-regionali (sul crinale dell‟Appennino
Dauno, in Capitanata, nel Salento), che si associano a significative competenze
industriali, grazie alla presenza di un‟industria dell‟eolico non trascurabile ed in
ulteriore crescita.
Il tessuto imprenditoriale presenta una serie di caratteristiche degne di nota. Innanzi
tutto, appare interessante la struttura: nella realtà pugliese convivono imprese
grandi e medio-piccole, regionali ed extraregionali (in alcuni casi si tratta di
multinazionali), attive lungo i diversi stadi delle varie filiere produttive.
Per quanto riguarda la localizzazione geografica delle imprese sul territorio
regionale, si registra una maggiore concentrazione nella provincia di Bari. Degno di
nota, tuttavia, è il fatto che in alcune province sia in atto una certa specializzazione
produttiva in una determinata filiera: come detto, significativi sono gli esempi della
provincia di Foggia per le agroenergie, della provincia di Lecce per il solare e della
provincia di Taranto per l‟eolico.
Il settore dell‟eolico beneficia non solo delle caratteristiche di ventosità della Puglia,
ma anche delle competenze industriali che si sono progressivamente create nella
regione.
XXIX
La filiera produttiva pugliese appare completa: vi sono aziende che si occupano
delle campagne anemologiche, produttori di aerogeneratori, produttori di
componentistica elettromeccanica ed idraulica, produttori di torri.
Non mancano attività di ricerca e sviluppo, condotte sia da aziende manifatturiere
che da aziende che stanno sviluppando progetti specifici nel campo dell‟eolico: le
attività di ricerca a carattere maggiormente innovativo riguardano soprattutto lo
sviluppo di nuove metodologie per la caratterizzazione dei siti eolici. Si aggiungono,
poi, attività di sviluppo incrementale mirate principalmente al miglioramento delle
rese energetiche degli aerogeneratori e a turbine per impieghi ad-hoc.
Nel campo del mini-eolico, opera la Jonica Impianti. Creata da ex personale di
Finmeccanica, è un‟azienda attiva verticalmente su tutta la filiera: dalla fase di
progettazione a quella di installazione e manutenzione di turbine eoliche di piccola
taglia, destinate essenzialmente a realtà agricole ed artigianali, per utenze sia
isolate sia in rete.
L‟azienda, fondata nel 1992, si caratterizza per l'ampio coinvolgimento dei soci nella
pianificazione e gestione dei processi aziendali, per il conseguimento di proficue
condizioni di lavoro e soddisfacenti gratificazioni professionali.
La versatilità d'impiego dei prodotti Jonica Impianti (il modello di piccola taglia
JIMP25, turbina eolica da 25 kW di potenza unitaria) consente di produrre energia
nelle immediate adiacenze dei luoghi di utilizzo, riducendo i costi di trasporto e
migliorando le condizioni di approvvigionamento (pubblica illuminazione, utenze
isolate, stazioni di pompaggio, reti locali).
L'organico aziendale è costituito da 8 Tecnici Progettisti, 3 Amministrativi e 12
Operai Specializzati ..
XXX
Jonica Impianti da sempre considera la ricerca e sviluppo come un asset strategico
da coltivare con le necessarie collaborazioni: l‟azienda è stata in grado di costituire
un network di competenze diffuse soprattutto sul territorio pugliese ed in tutto il Sud
Italia; conduce attività di ricerca in numerose aree di estremo interesse per le
energie rinnovabili in generale, per il mini-eolico e per la generazione distribuita in
particolare.
JI sta mettendo in atto una sorta di incubatore per l‟innovazione aperta: tra le
collaborazioni strategiche sicuramente rientra quella con il Politecnico di Bari.
Interessante è capire come queste collaborazioni vengono portate avanti, tenendo a
mente il paradigma dell‟Innovazione Aperta sviluppato nel Capitolo 2 del presente
lavoro.
Jonica Impianti conduce interessanti collaborazioni anche con i suoi competitors,
come Blu Mini Power. L‟accordo condotto con la Blu, è inserito nel quadro di una
collaborazione di ricerca legata allo sfruttamento delle complementarietà di
competenze tra le due aziende.
La collaborazione più interessante, quella se vogliamo più importante e più “di
prospettiva” che la Jonica Impianti sta portando avanti è però quella con il territorio:
generazione distribuita, per Pietro Lecce, vuol dire costruzione di rapporti fiduciari di
lungo periodo con l‟utente finale delle turbine “made in Jonica”: in questo contesto si
inserisce la creazione della divisione Jonica Impianti Foggia. È ormai assodato che
la Capitanata ed il Subappennino Dauno sono il cuore pulsante, il centro obbligato
di passaggio per lo sviluppo del mercato eolico in tutte le sue declinazioni. La stessa
Vestas ha installato decine di turbine in provincia di Foggia. L‟idea sottostante JI-FG
è quella di creare un rapporto diretto produttore\consumatore.
Il mini eolico è un settore molto vasto, che già in UK ed USA ha avuto notevole
sviluppo: restano tuttavia potenzialità tuttora inespresse da sfruttare. Ad esempio
XXXI
potenzialità di technology & knowledge transfer legate a collaborazioni con imprese
provenienti da altri settori: in questo contesto sarà interessantissimo seguire i
risultati che produrrà l‟accordo firmato il 3 Luglio a Bari tra Avio (multinazionale
italiana del settore aerospaziale) e PoliBa, accordo in cui è coinvolta anche JI8.
Generare e portare avanti questo tipo di collaborazioni richiede, e richiederà in
futuro, il continuo supporto degli enti governativi, primo tra tutti la Regione Puglia, da
sempre attenta alle problematiche dell‟inserimento della tecnologia rinnovabile in un
contesto di sviluppo territoriale sostenibile. Lo stesso Pietro Lecce ritiene la
coltivazione dei rapporti con le istituzioni locali e nazionali uno dei punti essenziali
per la sopravvivenza e la crescita di Aziende come JI.
8 Fonti: http://tinyurl.com/aviopoliba e http://www.youtube.com/watch?v=l28CYNt32lI.