Economia e Gestione delle Imprese “Pianificazione finanziaria” Fabio Tomassini Direttore...

Economia e Gestione delle Imprese

“Pianificazione finanziaria”

Fabio Tomassini Direttore Amministrazione, Finanza, Pianificazione e Controllo di NTV

Roma, 21 febbraio 2013

Agenda

2

• Obiettivi dell’intervento e modalità operative

• “Evoluzione” del ruolo della funzione di pianificazione

• Organizzazione e funzionamento dell’attività di pianificazione

• Business case

Contenuto del corso monografico

3

Attività di pianificazione

Business Planning

• Evoluzione del ruolo della pianificazione: visione “tradizionale”, trend evolutivi, stato dell’arte e dialettica in corso

• Struttura organizzativa deputata all’attività di pianificazione e principali relazioni con le altre strutture aziendali

• Modalità di funzionamento del processo di pianificazione

• Cosa è il Business Plan: a cosa serve, chi lo legge, principali elementi

• Come si formula un business plan: esercitazione di Business Planning

Analisi dei dati • Come si analizzano i dati: casi pratici ed esercitazioni di analisi della varianza

Contenuto

• Contenuti propedeutici all’analisi dei dati ed alla formulazione del business plan

• Formulazione del business case con il gruppo di lavoro concorre al voto dell’esame

• Una domanda contenente un esercizio nel compito di esame

Materia di esame

Gruppi di lavoro

4

Costituzione gruppi di lavoro

• Costituire gruppi di lavoro, max 3 partecipanti

• Inoltrare email alla dott.ssa Pongelli con elenco nomi dei partecipanti al gruppo

Attività dei gruppi di lavoro

• Compilazione «key learning» al termine di ogni lezione (tramite inoltro email alla dott.ssa Pongelli)

• Formulazione del business plan sulla traccia data (principali input)

Agenda

5




• Business case

Principali caratteristiche delle “High Performance Organization (1)”

Principali caratteristiche HPO

• Comprensione del mercato di riferimento e capacità di intervento più tempestiva dei propri competitor

“Corporate Performance Management “

(1) Harward Business Review 1996 6

• Comunicazione di informazioni e valori sia internamente che verso l’esterno

• Individuazione e raggiungimento di obiettivi “sfidanti”

• Definizione di un chiaro modello di business e condivisione all’interno dell’azienda

• Capacità di allineare i piani operativi alla strategia aziendale (pianificazione quinquennale vs. budget annuale)

Contesto di riferimento (1/2)

7

“Caso Enron”, rassegna stampa del 30 nov. 2001

Contesto di riferimento (2/2)

8

“Caso Parmalat”, rassegna stampa del 20 e 23 dic. 2003

Corporate performance management e Compliance con il quadro normativo

• Il modello di Corporate Performance Management è l’insieme di logiche, processi, misure e tecnologie per misurare e gestire la performance, che allo stesso tempo deve essere compliance con il quadro normativo di riferimento

Pressione delle normative a valle dei numerosi fallimenti e truffe finanziarie

9

• Il quadro normativo di riferimento ha definito requisiti sempre più stringenti in termini di tracciabilità dei dati economico finanziari:

• Informativa pubblica e responsabilità degli amministratori• “Governance” (statuti, patti parasociali, deleghe e poteri)• Normativa sulla privacy (D.lgs. 196/2003)• Sarbanes-Oxley Act• Disposizioni per la tutela del risparmio e la disciplina dei mercati finanziari (D.lgs.

262/2005)• Normativa antireciclaggio (D.lgs. 56/94)• IAS-IFRS• Basilea II

Agenda

10




• Business case

Corporate performance management – Ruolo del Chief Financial Officer

11

• Obiettivo aziendale che dal vertice aziendale è “calato” a livello delle singole Unità di Business

Corporate performance management

• Declinazione delle strategia in budget pluriennale, con indicatori quantitativi per misurare i risultati attesi

CFO

Compliance al quadro normativo

• Linguaggio normativo “tecnico-specialistico” (es. IFRS)

• Comprensione dell’impatto dei fenomeni di business

• Verifica “normativa e tecnica” dei piani operativi

• Fattibilità dei piani rispetto ai fabbisogni finanziari

CFO - Funzionigramma

Ruolo

Riporto gerarchico

Missione

Responsabilità

• Direttore Amministrazione, Finanza, Pianificazione e Controllo

• …

• Assicurare, nel rispetto delle normative vigenti, lo svolgimento dell’attività amministrativa e fiscale, e di predisposizione del bilancio della Società

• Gestire le attività di tesoreria, e predisporre e monitorare le garanzie bancarie / assicurative;

• Supportare il … nel processo di pianificazione strategica;

• Predisporre e monitorare il piano aziendale triennale/quinquennale ed il budget annuale, analizzare gli scostamenti e suggerire le relative azioni correttive.

• Gestire e garantire il corretto funzionamento della Direzione Amministrazione, Finanza, Pianificazione e controllo di gestione

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Riscontro con il

mercato

Modello di pianificazione e controllo – Contenuti e modalità operative

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• Regole di funzionamento

• Obiettivi specifici di monitoraggio

Modello di pianificazione e controllo

Logiche di costruzione Modalità operative

• Processi operativi

• Calendario e tempistiche attività

• Dato “in tempo utile” per ricevere un’informazione/ definire un intervento

Logiche del modello di pianificazione e controllo

Tempestività del dato

Significatività del dato

Target di riferimento

• Report standard aziendali

• Indicatori significativi in ottica “no comment”

• Confronto fra consuntivo e pianificato

• Target di periodo (es. mensile) e progressivi (es. primi n mesi)

Univocità del dato

• Base dati univoca a livello aziendale

• Report differenziati per profondità del contenuto non per “attendibilità” della fonte

14

Reportistica, univocità del dato ed impatto sui sistemi informativi

Database unico

aziendale

Il DB aziendale alimenta la reportistica delle singole Direzioni

La reportistica per il vertice aziendale contiene parte delle informazioni della

reportistica delle singole Direzioni/Aree/Funzioni

Vertice aziendale

• A• C• D• H• M• O

Direzione MKG

• A• B• C

Direzione Produzione

• D• E• F

Direzione AFPC

• G• H• I

Direzione …

• L• M• N

Direzione …

• O• P• Q

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• Contenuto: Set di report (max 20 pagine) economico-finanziario-patrimoniale con prospetti standard, analisi ad hoc e commenti sui dati

• Tempestività +5: cinque giorni dall’ultimo giorno del mese precedente

• Modalità ricezione: Incontro cadenzato di presentazione/ commento del documento

Struttura della reportistica – Un esempio

M

G• Contenuto: Report (3/4 pagine) su

indicatori di sintesi calcolati su dati elementari significativi

• Tempestività +1: “oggi i dati di ieri”

• Modalità ricezione: Ogni giorno invio tramite posta elettronica

• Avere una visione di insieme aziendale

• Ricevere una rappresentazione dell’azienda scomposta per area di attività con approfondimenti “tematici”

• Avere una base dati per decidere interventi strutturali

• Ricevere un “feeling” tempestivo sull’andamento aziendale

• Avere una base dati per decidere interventi tattici e ricevere “allert immediati”

ObiettivoDescrizioneFrequenza

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Marginalità canali – Un esempio

Incidenza sui ricavi totali maggiore dell’incidenza sui

costi commerciali totali

Incidenza sui ricavi totali minore

dell’incidenza sui costi commerciali totali

• Obiettivo: evidenziare l’incidenza sui costi commerciali e sui ricavi dei diversi canali di vendita

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• Obiettivo: in forma matriciale, consistenza dei flussi di traffico serviti

ORIGINE

DESTINAZIONE KTORINO VENEZIA MILANO BOLOGNA FIRENZE ROMA NAPOLI SALERNO BARI

TORINO

VENEZIA

MILANO

BOLOGNA

FIRENZE

ROMA

NAPOLI

SALERNO

BARI

Linee di “offerta” – Un esempio

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• Contenuto: domanda di trasporto servita in termini di numero di passeggeri (o ricavi totali) tra stazioni di origine e destinazione nel mese

Principali tematiche

• Approfondimenti specifici per rendere fruibili i dati dei report in tempo utile

• Automazione reportistica

Alimentazione dati

• Costruzione processi/ procedure coerenti con l’obiettivo (es. budget ricavi mensile)

• Verifica allineamento delle procedure informatiche con i processi definiti

Processi

• …Altro

19

Ciclo aziendale – Schema di funzionamento

20

Acquisto fattori di produzione

Consegna fattori di

produzione

Pagamento fattori di

produzione

Realizzazione prodotto finito

Vendita del prodotto finito

Incasso dalla vendita del

prodotto finito

Ciclo produttivo

Ciclo economico

Ciclo monetario

Ciclo finanziario

Vista integrata dei processi di funzionamento

Ciclo di pianificazione e consuntivazione - Sintesi

21

Pianificazione per singola area di business

ObiettiviRisorseObiettivi Risultati

Pianificazione

ConsuntivazioneCiclo di

pianificazione e consuntivazione

Ciclo di pianificazione e consuntivazione

Ciclo di pianificazione e consuntivazione – Contenuti

22

• Formulazione della strategia

• Definizione del posizionamento

• Sviluppo offerta

Descrizione

Misure (es.) • Quota di mercato

• Livelli di servizio (es. tempo di attesa del cliente)

• Qualità prodotto (es. % di difettosità)

• Budget ricavi,costi ed investimenti

• Business unit

• Corporate

• …

• Costi di produzione del bene/ servizio

• Investimenti

Consuntivazione sulle medesime misure di pianificazione

Pianificazione Consuntivazione

Obiettivi di business

Risorse Risultati

• Costi di produzione del bene/ servizio

• Investimenti• Target ricavi

Ciclo di pianificazione e consuntivazione – Principali attori

Tableau de board/BSC

Analisi scostamenti

Piano strategico

Strumenti di pianificazione strategica

Strumenti di incentivazione

Strumenti di analisi e rappresenta-zione dei risultati

23

Budgeting

Bilancio

MBOPiani di

incentivazione

Allineamento dei comportamenti/ focalizzazione dell’attività in coerenza con gli obiettivi aziendali

Calendario e tempistiche

24

DicembreSettembreGiugnoMarzoGennaio

CONTROLLO E REPORTING

MensilizzazioneBudget

Anno “n”

PIANIFICA-ZIONE E

BUDGETING

FORECAST

Controlli mensili

Processo unicoForecast

Anno “n”

Budget

Anno “n+1”

Piano strategico

5 Anni

Agenda

25




• Business case

Portare la calcolatrice

Business case – Schema logico

26

• Comprensione business concept

• Individuazione ipotesi rilevanti

• Focalizzazione dei driver di business significativi

• Costruzione del CE, SP, CF

• Verifica impatti contabili, normativi e finanziari

• Verifica del fabbisogno finanziario

Comprensione business concept

Analisi quantitativa Sintesi

• Scomposizione del modello di business in elementi di analisi

• Analisi quantitativa delle determinanti

• Verifica ipotesi rilevanti e sensitivity

Capire l’potesi chiave “Far parlare” i numeri Verifica “tecnica”

Agenda

27




• Business case

• Analisi di business

• Business planning

Agenda – Analisi di business

28

• Obiettivi dell’analisi della varianza

• Varianza lineare (V-1 s.p.a.)

• Analisi della varianza con due componenti (V-2 s.p.a.)

• Analisi della varianza con più di due componenti (V-3 s.p.a.)

• Conclusioni

Analisi della varianza

29

• L’analisi della varianza ha l’obiettivo di comprendere le variazioni dei driver significativi nelle variabili oggetto di misurazione, che può essere effettuata

• Due misurazioni di una medesima variabile (es. utile netto 2009 vs. 2008

• Due misurazioni analizzando le due misure secondo i propri elementi di base (ricavi 2008 e costi operativi del 2008 come componenti del profitto 2008) quantificando l’impatto di ciascuna componente

Contenuti

• Quantificazione ed individuazione dei reali driver di ricavo/ costo/ profitto

• Determina l’individuazione immediata di interventi

• Profittabilità delle linee di prodotto, focus di riduzione di costo, impatto riduzione dei prezzi, strategia di segmentazione della clientela

Risultati attesi

Definizioni

• Comparazione di una componente rispetto ad un’altra

• Costi totali per unità di prodotto 2007 vs. 2008

• Caso V1 s.p.a.

Lineare Due componenti Più di due componenti

• Impatto individuale di due variabili sulla medesima misura

• Ricavi 2008 incrementati per aumento dei prezzi o maggiore unità vendute

• Caso V2 s.p.a.

• Impatto individuale di più di due variabili sulla medesima misura

• Differenza ricavi Ricavi 2008 determinati dal numero di transazioni, product mix, e altri ricavi da servizi

• Caso V3 s.p.a.

30

Agenda – Analisi scostamenti

31





• Conclusioni

Varianza lineare – Descrizione caso V1 s.p.a.

Contesto • La società V1 s.p.a. produce gelati che distribuisce in confezioni da 1 kg distribuite nei supermercati

• L’azienda ha monitorato il costo di produzione del gelato per kg, notando un riduzione negli ultimi 5 anni del 25%

Quesiti • Quali sono i driver di costo

• Cosa può fare l’azienda per ottenere maggiori risparmi in futuro?

32

V1 s.p.a. - Costi di produzione

DescrizioneUnità di misura 2003 2008 Delta

Costi di produzione € 210.000 220.500 10.500

Materia prima € 60.000 63.000 3.000

Spese di Advertising € 30.000 31.500 1.500

Totale vendite a quantità Kg 50.000 70.000 20.000

33

V1 s.p.a. - Costi unitari

DescrizioneUnità di misura 2003 2008 Delta

Costi unitari di produzione € 4,20 3,15 - 1,05

Costi unitari di materia prima € 1,20 0,90 - 0,30

Costi unitari di advertising € 0,60 0,45 - 0,15

Costi totali unitari € 6,00 4,50 - 1,50

34

V1 s.p.a. - Rappresentazione dei driver di costo

• Ripartizione degli effetti della riduzione dei costi nelle tre componenti

6,0Costi unitari

€

-1,05

-0,15

4,5

-0,30

2003 2008Incremento volumi

Saving acquisto su

materia prima

Riduzione costi di

advertising

35

Varianza lineare – Conclusioni

Contesto • La società V1 s.p.a. produce gelati che distribuisce in confezioni da 1 kg distribuite nei supermercati

• L’azienda ha monitorato il costo di produzione del gelato per kg, notando un riduzione negli ultimi 5 anni del 25%

Quesiti • Quali sono i driver di costo

• Cosa può fare l’azienda per ottenere maggiori risparmi in futuro?

• L’azienda ha giovato dell’effetto economia di scala trainata dall’incremento dei volumi, particolarmente nei costi di produzione

Risposta

36


37





• Conclusioni

Varianza di due componenti – Descrizione caso V2 s.p.a.

Contesto • La società V2 s.p.a. produce birra di alta qualità che vende in cassette

• Nell’ultimo anno , l’azienda ha avuto un incremento delle vendite pari al 15%, ottenuto aumentando i volumi ed incrementando i prezzi di vendita

Quesiti • L’azienda si chiede che percentuale di incremento di ricavi derivi dall’incremento dei volumi e quanta parte invece dall’incremento dei prezzi

38

V2 s.p.a. - Economics

Descrizione Unità di misura 2007 2008 Delta Delta %

Ricavi M.ni di € 176,5 204,0 27,5 15,6%

Prezzo unitario € 18,2 20,0 1,8 9,9%

Quantità vendute M.ni 9,7 10,2 0,5 5,2%

39

V2 s.p.a. – Varianza, schema esemplificativo

Ricavi 2008

€ 204.0 M.ni

Volume

Ricavi 2007

€ 18.20(2007)

€ 20.00(2008)

10.2M.ni(2008)

9.7M.ni(2007)

Prezzo

Delta volume Covarianza

Parte incremento ricavi dovuto alla variazione di volume

Delta prezzo

Parte incremento ricavi dovuto alla

variazione di prezzo

Parte incremento ricavi dovuto ad

entrambe le variabili

40

V2 s.p.a. – Varianza, step di analisi

Ricavi 2008P2xV2

Ricavi 2007P1xV1

V2

Delta volume Covar.

Delta prezzo

V1

P1 P2

• Step 1 - Delta volume: (V2-V1)xP1

41

• Step 2 - Delta prezzo: (P2-P1)xV1

• Step 3 - Covarianza: (V2-V1)x(P2-P1)

• Step 4 - Allocare la covarianza al volume ed al prezzo in relazione alla proporzione sul totale di ciascun effetto

V2 s.p.a. – Varianza, calcoli

Step 1 Delta volume 9,1Step 2 Delta prezzo 17,5Step 3 Covarianza 0,9

Totale 27,5

Step 4 Peso delta volume e delta prezzoDelta ricavi al netto della covarianza 26,6Proporzione delta volume 34,3%Proporzione delta prezzo 65,7%

Assegnazione della covarianzaal delta volume 0,31 al delta prezzo 0,59

Varianze corretteDelta volume 9,4Delta prezzo 18,1Totale 27,5

42

Varianza di due componenti– Soluzione al caso V2 s.p.a.

Contesto • La società V2 s.p.a. produce birra di alta qualità che vende in cassette

• Nell’ultimo anno , l’azienda ha avuto un incremento delle vendite pari al 15%, ottenuto aumentando i volumi ed incrementando i prezzi di vendita

Quesiti • L’azienda si chiede che percentuale di incremento di ricavi derivi dall’incremento dei volumi e quanta parte invece dall’incremento dei prezzi

Risposta • L’incremento dei ricavi derivante dal delta volume è pari a 9,4 m.ni con un peso sul delta totale del 34,3%

• L’incremento dei ricavi derivante dal delta prezzo è pari a 18,1 m.ni con un peso sul delta totale del 65,7%

43

V2 bis s.p.a. – Una variabile è negativa, schema esemplificativo

Ricavi 2008

€ 241.4 M.ni

Volume

Ricavi 2007

€ 17.00(2008)

€ 18.20(2007)

14.2M.ni(2008)

9.7M.ni(2007)

Prezzo

Delta volume Covarianza

Parte incremento ricavi dovuto alla variazione di volume

Delta prezzo

Parte incremento ricavi dovuto alla

variazione di prezzo

Parte incremento ricavi dovuto ad

entrambe le variabili

44

V2 bis s.p.a. - Economics

Descrizione Unità di misura 2007 2008 Delta Delta %

Ricavi M.ni di € 176,5 241,4 64,9 36,7%

Prezzo unitario € 18,2 17,0 - 1,2 -6,6%

Quantità vendute M.ni 9,7 14,2 4,5 46,4%

45

V2 bis s.p.a. – Varianza, calcoli

Step 1 Delta volume 81,9Step 2 Delta prezzo -11,6Step 3 Covarianza -5,4

Totale 64,9

Step 4 Peso delta volume e delta prezzoDelta ricavi al netto della covarianza 70,3Proporzione delta volume 116,6%Proporzione delta prezzo -16,6%

Assegnazione della covarianzaal delta volume - 6,29 al delta prezzo 0,89

Varianze corretteDelta volume 75,6Delta prezzo -10,7Totale 64,9

46


47





• Conclusioni

Analisi con più di due componenti – Descrizione caso V3 s.p.a.

Contesto • La società V3 s.p.a. vende all’interno dei suoi negozi una linea di “video rental”. Oltre ad affittare i film e i video games, la linea di vendita ha grande varietà di altri prodotti correlati (pop corn, dolciumi, riviste)

• L’azienda vuole segmentare la propria base clienti e capire cosa governa la spesa della linea video rental nei diversi segmenti di clientela

Quesiti • Quali variabili impattano sui ricavi per segmento di clientela?

• Qual è la variabilità per tipologia di cliente? Quali sono i break down relativi alla variabilità per tipologia di cliente

48

V3 s.p.a. – Segmentazione clientela

Clienti Transazioni Ricavi0%

20%

40%

60%

80%

100%

Seg. CSeg. BSeg. A

1,3k 17,7k 106k

• I clienti sono segmentati in tre gruppi, il segmento A genera il 50% delle transazioni ed il 60% dei ricavi

49

V3 s.p.a. – Driver dei ricavi

Ricavi per cliente

Ricavi per transazione

Numero di transazioni

Ricavi per late fees ed altro

Ricavi da “sell thru”

Ricavi da rental

• La differenza nello spending tra i segmenti di clientela può essere analizzata in due categorie

50

V3 s.p.a. – Dati disponibili relativi ai consumatori

Transazioni per cliente al mese (n°)

Seg. A Seg. B Seg. C -

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00 2.76

1.29

0.45


1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

4.72 4.20

3.73

1.01

0.60

0.31

1.03

0.66

0.34

0.13

0.12

0.07 OtherLate feesSell thruVideo rental

Ricavo unitario per transazione (€)

6,89

5,58

4,45

51

V3 s.p.a. – Ricavi per cliente mensili


5.00

10.00

15.00

20.00 19.02

7.20

2.00

• Il cliente segmento A spende in media 2,6 volte in media più del cliente del segmento B, e quasi 10 volte più del cliente del segmento C

11,82

17,01

€

2,76X

6,89

1,29X

5,380,45X4,45

52

V3 s.p.a. – Varianza rispetto dei segmenti di clientela B e C vs. il segmento A

Seg. B Seg. C0%

25%

50%

75%

100%

Delta quantità (n° trans.) Delta ricavi unitari

11,82 17,01

• Con quali percentuali si distribuirebbe il delta dei due driver?P

erc

en

tuale

vari

an

za t

ota

le

53

V3 s.p.a. – Varianza rispetto del segmento di clientela B vs. il segmento A

Ricavi per mese Trans. Per mese Ricavo unitario per Trans.

Seg. A 19,02 2,76 6,89

Seg. B 7,20 1,29 5,58

Seg. C 2,00 0,45 4,45

Varianza da A ad B

Delta transazioni - 10,13 73,7%(B trans - A Trans)* Ricavo unitario A

Deta ricavo unitario - 3,62 26,3%(B ricavo u - A ricavo u)* Trans A

Totale prima covarianza - 13,74

Covarianza 1,93 (B trans - A Trans)* (B ricavo u - A ricavo u)

Totale - 11,82

Distribuzione covarianza 1,93

Delta transazioni 1,42

Deta ricavi 0,51

Totale delta transazioni - 8,71

Totale delta ricavi unitari - 3,11

54

V3 s.p.a. – Varianza rispetto del segmento di clientela C vs. il segmento A

Ricavi per mese Trans. Per mese Ricavo unitario per Trans.

Seg. A 19,02 2,76 6,89

Seg. B 7,20 1,29 5,58

Seg. C 2,00 0,45 4,45

Varianza da A ad C

Delta transazioni - 15,92 70,3%(C trans - A Trans)* Ricavo unitario A

Deta ricavo unitario - 6,73 29,7%(C ricavo u - A ricavo u)* Trans A

Totale prima covarianza - 22,65

Covarianza 5,64 (C trans - A Trans)* (C ricavo u - A ricavo u)

Totale - 17,01

Distribuzione covarianza 5,64

Delta transazioni 3,96

Deta ricavi 1,68

Totale delta transazioni - 11,96

Totale delta ricavi unitari - 5,06

55

V3 s.p.a. – Varianza rispetto dei segmenti di clientela B e C vs. il segmento A

Seg. B Seg. C0%

25%

50%

75%

100%

73.7% 70.3%

26.3% 29.7%

Delta quantità (n° trans.) Delta ricavi unitari

11,82 17,01


erc

en

tuale

vari

an

za t

ota

le

(8,71)

(3,11) (5,06)

(11,96)

56

V3 s.p.a. – Ricavi unitari per transazione

26%

• Nel caso che l’azienda volesse capire i driver dei ricavi unitari da transazione. Come potrebbe completarsi l’analisi?

Perc

en

tuale

vs.

delt

a s

eg

. A

Seg. B Seg. C

-5.0%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

Video rental Sell thru Late fees and other

30%

57


• Calcolo per l’allocazione dei ricavi per transazione per tipologia di acquisto effettuata

Totale Video rental Sell thru Late fees and other

Seg. A 6,89 4,72 1,01 1,16

Seg. B 5,58 4,20 0,60 0,78

A-B 1,31 0,52 0,41 0,38

Peso percentuale 100% 40% 31% 29%

sul 26,3% 26,3% 10,4% 8,2% 7,6%

Totale Video rental Sell thru Late fees and other

Seg. A 6,89 4,72 1,01 1,16

Seg. C 4,45 3,73 0,31 0,41

A-C 2,44 0,99 0,70 0,75

Peso percentuale 100% 41% 29% 31%

sul 29,7% 29,7% 12,1% 8,5% 9,1%

58


26%


erc

en

tuale

vs.

delt

a s

eg

. A

Seg. B Seg. C

-5.0%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

10.4% 12.1%

8.2%8.5%

7.6%

9.1%

Video rental Sell thru Late fees and other

30%

59


60





• Conclusioni

Analisi varianza - Conclusioni

61

• L’analisi della varianza è un modo semplice per effettuare la scomposizione di una variabile nelle sue componenti

• Spesso è sufficiente guardare a due principali variabili

• L’approccio base è di cambiare una variabile alla volta e verificare l’effetto sul totale

• La covarianza spiega l’ammontare di varianza che è attribuibile al cambio di entrambi delle variabili

Business Planning

Elementi principali per un business plan

Agenda

63

• Introduzione e domande “chiave” per la formulazione di un Business Plan

• Esempio di Business Plan

Obiettivi del documento

64

• L’obiettivo del documento è quello di rappresentare in estrema sintesi il processo per la formulazione del Business Plan.

• Il Business Plan aziendale è il documento che pianifica le attività e gli obiettivi aziendali con le seguenti principali caratteristiche: Orizzonte temporale pluriennale (3-5 anni) Obiettivi quantitativi definiti per ciascun driver di business rilevante con le relative

risorse associate

• Gli elementi chiave da rappresentare in un Business Plan sono: Executive summary, che sintetizza l’idea di business, segmenti di clienti

obiettivo, e la value proposition dell’azienda; Mercato di riferimento, con analisi della concorrenza e relativo posizionamento Value proposition del prodotto e segmenti target di clientela Modello di business, organizzazione e processi Management team, con il profilo dei manager chiave Rischi e opportunità Pianificazione finanziaria ed analisi per indici Piano di implementazione, con evidenza delle milestone chiave

Domande “chiave” per la redazione di un BP (1/2)

65

• Quali sono le principali caratteristiche del mercato di riferimento?• Qual è l’idea di business di base, i segmenti di consumatori target

e la value proposition?• Chi guiderà il business e quale sarà la sua struttura?

• Quanto vale il mercato, qual è il tasso di crescita, come sono distribuite le quote di mercato?

• Come è segmentato il mercato in termini di clientela/ prodotto?• Quali segmenti di mercato sono profittevoli ed in crescita?• Quali sono i fattori critici del successo?• Quali sono gli attuali e futuri concorrenti?• Qual è il proprio posizionamento rispetto ai principali concorrenti?

• Quali segmenti di clientela serve l’azienda, quali prodotti/servizi offre ed a quali prezzi?

• Quali sono i principali canali distributivi, sono necessarie partnership?

• Come la pubblicità e le promozioni possono supportare il valore per i consumatori?

Executive summary

Mercato di riferimento

Value proposition

Domande “chiave” per la redazione di un BP (2/2)

66

• Qual è la futura network structure?• Quale tipo di organizzazione e quali risorse sono necessarie?• Quali sono i principali processi?

Organizzazione del business e processi

Management team

Rischi ed opportunità

Pianificazione finanziaria ed analisi per indici

Fase di implementazione

• Quali persone gestiranno il futuro business?• Come possono essere attratte e trattenute le persone più capaci?• Quale sarà il futuro stile manageriale?

• Quali opportunità potranno essere sfruttate?• Quali rischi comporta l’entrata nel mercato e come questi possono

essere controllati?

• Quali sono i risultati finanziari attesi nei prossimi cinque anni?

• Quali sono le varie tappe per costruire il nuovo business?

Agenda

67

• Introduzione e domande “chiave” per la formulazione di un Business Plan

• Esempio di Business Plan

Introduzione

68

• Poiché l’attività di business planning è altamente riservata e la maggior parte dei business plan sono strettamente confidenziali, il seguente esempio è stato costruito sulla base dell’ipotesi della vendita fittizia di una nuova e più avanzata tipologia di lettore mp3 dal nome “Fast Lamp”.

• In generale il business plan è un documento che espone, in via preventiva, gli effetti economici, finanziari e patrimoniali di possibili iniziative imprenditoriali delineati sulla base di un’accurata analisi e valutazione delle variabili fondamentali ai fini del progetto che si vuole intraprendere.

Nel caso specifico l’iniziativa riguarda l’introduzione di una nuova linea di prodotto da parte di un’azienda, la A-Tech (primaria azienda produttrice di strumenti elettronici: televisori, lettori CD/DVD, riproduttori audio, decoder, masterizzatori, ecc.), che intende entrare in un nuovo mercato in crescita e profittevole, quello dei lettori mp3.

Business Plan di A-Tech

Executive summary

Analisi del mercato

Value proposition di prodotto e consumatori

Modello di business, organizzazione e processi

Management team



Implementazione

69

1

2

3

4

5

8

6

7

Executive summary (1/3)

70

• Il mercato dei lettori mp3 presenta le seguenti caratteristiche:

ritmi elevati di crescita fin dalla sua nascita nel 1995 (si stima che i ricavi, nel 1995 pari ad € 500 milioni, saranno a fine 2010 pari ad € 7.000 milioni);

crescente domanda per il prodotto e regolare sostituzione, da parte dei consumatori, delle vecchie versioni con quelle più aggiornate;

mercato concentrato in quanto sono presenti, oltre ad A-Tech, solo altri quattro produttori (B-Tech, C-Tech, D-Tech, E-Tech), di cui i primi tre si dividono in modo abbastanza equo il mercato lasciando una quota solo del 5% al quarto operatore;

nell’ambito del mercato è possibile individuare tre diversi segmenti di clientela (option lovers, service lovers, value lovers).


71

• La società A-Tech è diventata nel tempo un esempio in termini di processi produttivi a basso costo, forte brand e forti relazioni con i più grandi punti di vendita a livello nazionale.

Essendo, negli ultimi anni, diminuita la domanda di lettori CD, A-Tech ha iniziato a valutare l’ipotesi di entrare nel mercato di un prodotto simile al proprio, come quello dei lettori mp3, per poter ottenere nuovi profitti e mantenere lo storico tasso di ritorno per gli azionisti.

A-Tech ha, pertanto, deciso di sviluppare e brevettare una nuova versione di lettore MP3 (“Fast Lamp”) con caratteristiche molto più all’avanguardia delle versioni “Lamp”, “Lamp +”, “Lamp ++”, già esistenti sul mercato in cui intende entrare.

• La value proposition di A-Tech consiste nell’entrare in un nuovo mercato offrendo un prodotto migliore rispetto alle versioni già esistenti, con più opzioni ed uno stile innovativo, con un servizio assistenza attivo 24/24 mantenendo il prezzo delle precedenti versioni.


72

• A-Tech ritiene che la propria idea di business risulterà vincente per le seguenti ragioni:

brevetterà il prodotto “Fast Lamp” e ciò garantirà che i competitors difficilmente lo potranno replicare o che comunque qualsiasi tentativo simile fallirà; sfrutterà le forti relazioni con i più importanti retailers a livello nazionale attraverso cui ha finora venduto i propri prodotti per vendere anche “Fast Lamp”; sfrutterà la capacità sviluppata di produrre a costi bassissimi; progetterà una SBU appositamente dedicata al nuovo prodotto guidata da un management altamente qualificato.

• A-Tech ritiene, pertanto, di iniziare a vendere “Fast Lamp” nel Luglio 2011 e di riuscire a catturare entro il 2015 il 50% del mercato realizzando profitti elevati grazie alla capacità di soddisfare le esigenze di tutti e tre i segmenti di consumatori esistenti sul mercato di riferimento.


Executive summary

Analisi del mercato



Management team



Implementazione

73

1

2

3

4

5

8

6

7

500

2.000

4.000

7.000

11.000

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

1995 2000 2005 2010E 2015E

74

Dimensioni del mercato dei lettori mp3

CAGR ‘95-’15=16,7%

• Il mercato dei lettori mp3 risulta essere di ampia dimensione ed in crescita continua nel tempo.

€ milioni

Ros medio del mercato dei lettori mp3

75

• Il Ros è una misura della profittabilità del mercato di riferimento.

15

12

14

1615

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

1995 2000 2005 2010E 2015E

%

5

25

30

40

Quote di mercato dei competitors

76

B-Tech

• Il mercato è sempre stato altamente concentrato ed ancora oggi vi operano solo

quattro soggetti.

D-Tech

C-Tech

E-Tech

Analisi dei competitors

77

• B-Tech

• C-Tech

• D-Tech

• E-Tech

Azienda

Attuale quota di mercato

N. Anni dall’ultima innovazione

Innovazioni attese

40%

30%

25%

5%

3

5

6

10

Possibile

Possibile

Possibile

No

Capacità innovativa

Livello basso

Livello altoLegenda:

• Nuovo CEO;• Inizio di turnaround.

Posizione competitiva di A-Tech rispetto ai competitors

• A-Tech

Azienda:

• Capacità di produrre

a bassi costi;• Ampia esperienza negli strumenti a/v• Leader nei costi

nella attuali produzioni di “Lamp”.

• Ottimo management.

• Il CEO si è spostato presso E-Tech.

• Brevetto “Fast Lamp”

• Brand ben affermato.

• Brevetto per versioni più aggiornate di “Lamp”.

• Forte brand.

• Partnership con laboratori di ricerca per il prodotto “Lamp”.

• Attrezzature adatte solo per produzioni base.

• Relazioni con grandi

retailers nazionali.

• Fornitore preferen- ziale di supermarkets di media dimensione.

• Sperimentazione vendita di Lamp on- line.

• Delistato da alcuni

supermercati.

• Sperimentazione vendita di Lamp on- line.

• B-Tech

• C-Tech

• D-Tech

• E-Tech

78

Legenda:

Skills Assets strategici Relazioni speciali

Livello basso

Livello alto

Fattori chiave che guidano le decisioni di acquisto.

79

• Attraverso ricerche di mercato è possibile comprendere quali fattori siano alla base delle scelte di acquisto dei diversi segmenti di consumatori.

Rating

0 Non impotante

5 Importante

Segmenti consumatori

Service seekersValue seekersOption lovers

Customer service

Opzioni

Prezzo11

1

2

2

2 3

3

3

4

4

5

5

5

4

Dati demografici dei segmenti di consumatori.

80

%

Dati demografici Option lovers Value seekers Service seekers

Età

Livello di istruzione

Modalità acquisto

20-30

30-40

40-50

>50

Alto

Medio

Basso

Cataloghi

Superstores

Punti di vendita

Se-ries1

30

40

20

10

Se-ries1

20

50

30

Se-ries1

60

30

10

Series1

10

25

30

35

Series1

40

40

20

Series1

20

30

50

Series1

10

30

40

20

Series1

30

30

40

Se-ries1

80

10

10

Stima dello sviluppo dei segmenti dei consumatori.

81

• Il grafico sottostante mostra che il mercato del prodotto “Fast Lamp” è in crescita e che la crescita è guidata soprattutto dal segmento degli option lovers.

2011 2012 2013 2014 20150

2000

4000

6000

8000

10000

12000

1000 1300 1650 2030 2500

40004240

44364760

5000

20002300

26403040

3500

Option lovers

Value seekers

Service seekers

Stima dello sviluppo di quota di mercato e ricavi

82

• Risulta importante stimare anche la crescita dei ricavi e della quota di mercato che A-Tech ritiene di poter raggiungere.

Option lovers

Value seekers

Service seekers

Market share % 10 20 35 40 50

2011 2012 2013 2014 20150

1000

2000

3000

4000

5000

6000

111486

958

2042

135

527

900

2122

154

387

942

1336

17

20

13

Risultati delle ricerche di mercato- potenziali bisogni dei consumatori.

83

• Può risultare utile identificare bisogni addizionali dei consumatori per poter individuare opportunità di miglioramento dei prodotti che soddisfino tali bisogni. • Analisi di tal genere sono fondamentali per determinare la value proposition potenziale.

85

15

Si

No

% di popolazione attualmente in possesso del prodotto Lamp

205

75

% di popolazione cui piace il prodotto Lamp

Indifferente

No

Si

Evoluzione quota di mercato delle varie versioni di “Lamp”.

84

Lamp

2000 2005 2010%

• La segmentazione del mercato in base ai prodotti indica una chiara e costante

tendenza verso i prodotti di migliore qualità.

Series1 0

0

100

Series1 0

80

20

Series1 90

10

0

Lamp +

Lamp ++

Fast Lamp

Disponibilità a passare ad una migliore versione dei lettori mp3.

85

• Per valutare le fedeltà dei consumatori al prodotto e la loro sensibilità al prezzo, si

riporta la % di consumatori che sarebbe disposta a passare a migliori versioni del prodotto Lamp a differenti condizioni di prezzo.

Prezzo più alto Stesso prezzo Prezzo più basso

60

40

90

10

95

5

SiSi SiNo No No

• Dai grafici risulta che i consumatori sono disposti a passare alle versioni più avanzate del prodotto Lamp anche ad un prezzo maggiore.


Executive summary

Analisi del mercato



Management team



Implementazione

87

1

2

3

4

5

8

6

7

Value proposition

88

• Gli ingegneri di A-Tech hanno sviluppato e brevettato il prodotto “Fast Lamp” che offre ai consumatori un’attrattiva value proposition.

Bisogni dei consumatori

Caratteristiche prodotto

Valore aggiunto da A-Tech

Value propositionUn prodotto migliore con più opzioni ed uno stile innovativo allo stesso prezzo delle versioni precedenti, con un servizio assistenza attivo 24/24.

• Più opzioni• Migliori performance• Molti servizi

• Stile emozionante• Molte nuove opzioni• Avanzate

performance

• Customer service 24/24• Grazie alla capacità sviluppata di produrre a bassi costi A-Tech può offrire “Fast Lamp” a condizioni estremamente vantaggiose.

Value proposition rispetto ai segmenti di consumatori.

89

Segmento Key value proposition

Option lovers

Value seekers

Service seekers

“Fast Lamp” presenta molte nuove potenzialità.

Stesso costo delle precedenti versioni nonostante le migliori performance.

Servizio assistenza 24/24.

• Dall’analisi effettuata per determinare quale segmento di consumatori avrà maggiori vantaggi dall’introduzione di “Fast Lamp” è risultato che tutti i segmenti individuati ne trarranno beneficio.

Marketing concept - Le quattro “P”.

90

Price• Stesso prezzo delle precedenti versioni;• Trasparenza di prezzo;• Unico prezzo per tutti i segmenti.

Product• Prodotto innovativo (con molte nuove opzioni e migliori performance);• Servizio assistenza 24/24 per tutti

i consumatori.

Place• Solo retailers nazionali e cataloghi;• Posizionamento a scaffale insieme ai propri prodotti;• Primo approccio per lo sviluppo

di una piattaforma online con un’offerta completa di processi di acquisto virtuali e flessibilità.

Promotion• Sfruttamento del forte brand che A-Tech ha sviluppato nel tempo;• Completo sfruttamento dei

canali pubblicitari dei propri prodotti anche per “Fast Lamp”;• Adattamento delle promozioni.

Canali distributivi del lettore mp3

15

30

55

Cataloghi

Superstores

Retailers

• Attualmente il prodotto “Fast Lamp” non è venduto on-line, ma si ritiene che ciò potrà avvenire entro uno o due anni dall’introduzione del prodotto sul mercato vista l’esperienza che A-Tech ha sviluppato relativamente alle vendite on-line di alcuni dei propri prodotti (lettori CD).

91


Executive summary

Analisi del mercato



Management team



Implementazione

93

1

2

3

4

5

8

6

7

Struttura organizzativa di A-Tech.

94

Nuova SBU proposta

• A-Tech creerà una separata strategic business unit , come centro di profitto, appositamente dedicata al prodotto “Fast Lamp”.

SBUFast Lamp

SBUTV

CEO

CFO COO

SBULettori CD

Struttura organizzativa della SBU “Fast Lamp”.

95

Produzione Vendite e marketing

Customer service

Sistemi di supporto/back

office

SBUFast Lamp

Staff della SBU “Fast Lamp”.

100

Vertice SBU Fast Lamp (1)

SPV* Produzione (1)

SPV* Vendite e marketing (1)

SPV* Customer Service (1)

SPV* Sistemi/back office (1)

* Senior Vice President

Specialisti R&D (2)

Personale di stabilimento (50)

Ingegneri controllo qua-lità (4)

Rappr.vendite (35)

Special. mkt e vendite (12)

Addetti ricerche mercato (2)

Coordinatori fatturazione (4)

Tecnici (28)

Addetti call center (80)

Addetti IT (14)

Risorseumane (6)

Legali (2)

Finanza (2)

Personale nei prossimi cinque anni.

101

• Dal grafico risulta che il personale di A-Tech passerà da 95 a 241 persone nel giro dei prossimi cinque anni.

2011 2012 2013 2014 20150

50

100

150

200

250

300

13 15 18 22 2515 22

3853

104

2022

45

52

54

5052

54

56

57

Produzione

Customer Service

Sistemi /back office

Vendite e marketing


Executive summary

Analisi del mercato



Management team



Implementazione

102

1

2

3

4

5

8

6

7

Management team della SBU Fast Lamp.

103

Vertice SBU Fast Lamp (1)

SPV* Produzione (1)

SPV* Vendite e marketing (1)SPV* Customer Service (1)

SPV* Sistemi/back office (1)

* Senior Vice President

Nome Breve CV

Mario Rossi

Antonio Bianchi

Marco Verdi

Giuseppe Rossi

Alessandro Bianchi

• Ha guidati per quattro anni una SBU; si è

occupato di marketing per otto anni con una responsabilità per $80 milioni; consulente nell’ambito del largo consumo e degli investimenti venture capital.

• Manager di produzione per cinque anni lanciando con successo versioni aggiornate del prodotto A; assistente del product manager gestendo 30 impiegati.• Dieci anni di esperienza nel marketing

di aziende di beni di largo consumo; ha lavorato tre anni come brand manager.• VP operations di un call center e

direttore dello sviluppo infrastrutturale di una compagnia telefonica.• Tre anni di esperienza di back-office per

e- price.com; programmatore e sviluppatore di C++;assemblatore di sw.

Business Plan di ABC

Executive summary

Analisi del mercato



Management team



Implementazione

104

1

2

3

4

5

8

6

7

Punti di forza del mercato di “Fast Lamp”

105

Il mercato degli mp3 è un’attrattiva opportunità di

business

Punti di forza:• Capacità di produrre a basso costo• Brevetto per il prodotto “Fast lamp”• Forte brand.

Opportunità:• Veloce crescita del mercato• Buona profittabilità del mercato• Apertura dei consumatori vs

innovazioni di Lamp nel passato• Disponibilità dei consumatori a

passare a “Fast lamp”

Punti di debolezza:• No esperienza

sulla vendita on-line

• Non possesso di proprie attività retail

• No relazioni con supermarkets di media dimensione

Minacce:• Reazione all’entrata

di A-Tech (guerra di prezzo)

• I competitors potrebbero costituire un limite all’ingresso di “Fast Lamp” nei supermercati

• Innovazione B-Tech• I competitors

potrebbero tentare di entrare nel mercato dei prodotti di A-tech


Executive summary

Analisi del mercato



Management team



Implementazione

106

1

2

3

4

5

8

6

7

Andamento dei key financial, 2011-2015

107

2011 201520132011 2013 2015

€milioni

2011 2013 2015

50

1400

5500Ricavi

Series1-125

18

1505

Ebitda

Series1-129

3

1491

EBT

Series1

-30

4154

Ros%

€milioni

€milioni

2011 20152013

Proiezioni di EBIT,ROS e RONA, 2011-2015.

108

€milioniEBITDA

ROS %

EBT€milioni

Series1-125 -97

18

296

1505

Series1

-30%

35%41% 43%

54%

Series1-129 -107

3

281

1491

Proiezioni di profitti e perdite nei prossimi cinque anni.

109

€milioni

2011 2012 2013 2014 2015Ricavi 50 400 1400 2800 5500

Costi del venduto 65 261 827 1607 2529

Margine operativo -15 139 573 1194 2971

Marketing e vendite 47 129 272 463 722

Amministrazione 26 49 132 229 384

R&D 37 58 151 205 360

Ebitda -124 -97 18 297 1504

% ricavi -247 -24 1 11 27

Ammortamento 1 2 3 3 3

Ebit -125 -99 15 294 1501

% ricavi -249 -25 1 10 27

Interessi 3 8 12 12 11

EBT -128 -107 3 282 1490

% ricavi -255 -27 0 10 27

Tasse 0 0 0 5 340

Net income -128 -107 3 277 1150

% ricavi -255 -27 0 10 21

Proiezione del cash flow nei prossimi cinque anni.

110

€milioni 2011 2012 2013 2014 2015

Cassa iniziale 0 -6 19 9 116

Fonti di cassa Entrate nette -148 -123 -66 357 673

+ ammortamento 1 2 3 3 3

+/- debiti commerciali ed altri debiti 8 16 23 36 49

+/- debiti per benefit impiegati 5 3 6 8 9

+/- tasse differite 0 0 0 1 84

+/- debiti a lungo termine e mutui 50 80 50 0 0

Totale fonti di cassa -84 -22 16 405 818

Utilizzi di cassa +/- crediti commerciali ed altri crediti 14 54 62 156 227

+ magazzino 38 12 24 83 155

+ immobilizzazioni 5 10 15 15 15

+ interessi 15 3 16 35 48

Totale utilizzi di cassa 72 79 117 289 445

Incrementi e decrementi di cassa -156 -101 -101 116 373

+ aumenti di capitale 150 120 110 0 0

Cassa finale -6 19 9 116 373

Proiezione Stato patrimoniale nei prossimi cinque anni.-Assets

111

€milioni

2011 2012 2013 2014 2015

Attivo corrente

Liquidità -6 19 9 116 373

+ crediti commerciali ed altri crediti 14 54 62 156 227

+ magazzino 38 12 24 83 155

Totale attivo corrente 46 85 95 355 755

Attivo fisso

valore lordo 5 10 15 15 15

- ammortamento 1 2 3 3 3

Totale attivo fisso 4 8 12 12 12

Assets totali 50 93 107 367 767

Proiezione Stato patrimoniale nei prossimi cinque anni.-Debiti ed equity.

112

€milioni 2011 2012 2013 2014 2015

Passività correnti

debiti commerciali ed altri debiti 8 16 23 36 49

+ benefit impiegati 5 3 6 8 9

+ imposte differite 0 0 0 1 84

Totale passivo corrente 13 19 29 45 142

Passività a lungo termine

Debiti a lungo termine e mutui 50 80 50 0 0

Totale passività 63 99 79 45 142

Equity

Capitale sociale 150 270 380 380 380

+ Utili trattenuti 18 21 109 109 109

Totale equity 168 291 489 489 489

Totale passività ed equity 231 390 568 534 631

Analisi di sensitività - Descrizione degli scenari possibili.

113

Scenario peggiore

Scenario migliore

Scenario base

• I competitors sviluppano innovazioni entro due o tre anni;• crescita del mercato limitata (3%);• la guerra di prezzo abbatte i profitti di una percentuale

compresa tra il 10% ed il 15%.

• Sviluppo previsto.

• Uscita dal mercato nel 2002 di E-Tech;• crescita del mercato superiore a quella attesa (15%- 20%) principalmente dovuta all’introduzione di “Fast Lamp”;• discriminazione di prezzo per gli option lovers del

10%.

Confronto di EBIT,ROS e RONA nei diversi scenari.

114

Scenario peggiore

Scenario previsto

Scenario migliore

€milioniEBITDA

EBT

ROS %

€milioni

Series1

955

1505

2055

Series1

49%

54%

58%

Series1

941

1491

2041


Executive summary

Analisi del mercato



Management team



Implementazione

115

1

2

3

4

5

8

6

7

Implementazione e tempi.

116

Attività J MF A M J J A S O N D

• Finire sviluppo prodotto

finale• Creare business unit

• Assumere personale

• Formare personale

• Iniziare produzione

• Sviluppare strategia di

marketing / campagna pubblicitaria• Iniziare campagna pubblicitaria/ visite rappr.

• Avviare il customer

service• Inviare i rappresentanti

• Lanciare “Fast Lamp”

• Seguire sondaggi primi

consumatori• Ultimare il prodotto

Business Planning

Principali dati per lo sviluppo di un business plan, input caso free press

Business Planning, Caso Free Press – Input

118

• Pagine pubblicitarie vendute: primo anno 15, dal secondo anno in poi 20

• Prezzo medio per pagina: 1000 € il primo anno, con un incremento di 500 € ciascun anno

• Numero di copie per mese: 6000 il primo anno, dal secondo in poi 8000

• Costo di agenzia 10% dei ricavi

• Costo editoriale 3 fte con costo annuo unitario pari a 50000€

• Costo di stampa 1,5 € a copia e 0,5 € a copia per la distribuzione

• Si ipotizza una riserva annua per imprevisti del 5% del totale dei costi

• Si prevede di acquistare circa 200 espositori (più la scorta di sicurezza del 20%) del costo unitario di 150 €, che si prevede durino almeno 3 anni

• Inoltre investimenti in dotazioni informatiche per circa 3500 € per i 3 dipendenti, con durata prevista di 5 anni

• Il comune nel quale la Free Press intende avviare l’attività al fine di promuovere l’iniziativa per i primi 5 anni fornirà spazi adeguati per gli uffici e non intende far pagare alcun affitto per gli espositori che saranno posizionati in luoghi strategici

Business Planning, Caso Free Press – Criteri di valutazione

119

• Valutazione, peso dei driver di valutazione

• Struttura del documento 30%

• Correttezza e coerenza dei numeri 40%

• Contenuti ed efficacia della presentazione 30%

• Formato: presentazione (power point)

• Lunghezza documento: massimo 20 pagine (tutto compreso: es. copertina ed allegati); e mnimo?

Economia e Gestione delle Imprese “Pianificazione finanziaria” Fabio Tomassini Direttore...

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