Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli CAPITOLO I/prima parte L impresa un sistema costituito da un insieme di elementi, risorse, attori legati tra di loro da relazioni orientate alla realizzazione di determinate attivit. Esso tende alla stabilit. Fonda la sua esistenza e il suo processo evolutivo su due elementi: 1) Il patrimonio genetico; Formato dalla spinta imprenditoriale,le risorse disponibili, e le relazioni che l impresa crea nel suo ambiente. 2) Il progetto strategico;Costituito dalla vision e missione dell impresa, strategia competitiva,modello di sviluppo e utilizzazione delle risorse. Le propriet del sistema sono: 1)E complesso: cio si scompone in vari sottosistemi. 2)E gerarchico:i sottosistemi sono connessi, e si scompongono fino ad arrivare alle unit elementari. 3)E parzialmente aperto. 4)E morfogenetico: il sistema trova al suo interno le condizioni e le risorse per evolversi. 5)E cognitivo 6)E autopoietico: cio riesce a creare da se la propria realt,raggiungendo una completa auto sufficienza. Gli obiettivi dell impresa dipendono dagli interessi personali dei suoi vari stakeholders, quei soggetti interni o esterni che interagiscono con il sistema impresa. Quindi l impresa che e strettamente legata ad i suoi attori raggiunge il suo fine a lungo termine attraverso: - il raggiungimento dell equilibrio economico - l aumento del patrimonio di risorse disponibili-rafforzamento delle capacit di utilizzazione delle risorse-. Nella economia contemporanea la singola impresa sempre pi spesso parte di un sistema costituito da molte unit produttive, con un unico obiettivo. Questo sistema che raggruppa piccole imprese di uno stesso ambiente geografico denominato DISTRETTO INDUSTRIALE. Quando le relazioni assumono stabilit diventa un sistema di tipo reticolare. Il contesto ambientale in cui opera l impresa si distingue in: Ambiente estesodato da tutte le entit che influenzano il sistema(le politiche di governo, evoluzione tecnologica, societ e cultura). Le figure sono: acquirenti, fornitori, distributori, investitori, autorit pubbliche, forze sociali, organismi rilevanti. Ambiente competitivo quel insieme di forze che agisce sul comportamento strategico e operativo dell impresa. Ambiente competitivo di business insieme dei fattori competitivi pi importanti per l impresa. L impresa percepisce l ambiente e pu definire i suoi confini in modo in volontario o attuando specifiche strategia di informazione. Pu avere una percezione sbagliata delle condizioni ambientali che nel medio lungo termine potranno essere causa di difficolt o crisi dell impresa. Per l impresa l ambiente rilevante per due ragioni: Per l insieme di attori e condizioni che la caratterizzano e che determinano le potenzialit dell impresa. Per l energie che fornisce all impresa sostenendo il proprio processo evolutivo . L AMBIENTE COMPETITIVO non significa l ambiente dove l impresa compete, ma il luogo dove operano gli attori e si manifestano le forze che direttamente interagiscono con l attivit dell impresa contrastando a favorendo lo svolgersi di quest ultima. L impresa e gli attori dell ambiente interagiscono fra di loro in base a ripetitivit e al grado di conflittualit. Queste relazioni sono influenzate delle cinque forze competitive(modello proposto da Porter) pi altre due forze che completano la descrizione di codesto ambiente. 1

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli /seconda parte La prima forza lintensit della concorrenza nel settore. Il primo aspetto che determina questa forza e il grado di concentrazione nel settore in cui opera l impresa che si suddivide in assoluto e relativo. Un indicatore molto diffuso pere calcolare in maniera relativa il grado di concentrazione l indice di Hirschmann-Herfindal ottenuto dalla somma del quadrato delle quote di mercato delle singole imprese. Esso non fornisce un indicazione chiara sullintensit della competizione,ma pu rappresentare uno strumento, una volta che si conosce la composizione del settore, per cercare forme di accordo che annullino i costi di azioni competitive per conquistare una quota di mercato maggiore. Lintensit della c. nel settore e influenzato pure dal rapporto esistente tra la dimensione della domanda e la dimensione dellofferta. Bisogna considerare la differenza fra i rispettivi tassi di crescita. Quanto pi basso il tasso di crescita rispetto a quello di offerta ,tanto pi elevata la concorrenza. Quando un settore maturo ci deve essere una contrazione dell offerta ostacolata da barriere all uscita: ostacoli di natura strutturale che rallentano o addirittura impediscono luscita delle impresa dal mercato, quali possono essere la non utilizzabilit degli impianti in altri processi produttivi per via di un forte specializzazione, lintervento di attori istituzionali, la resistenza al cambiamento. Quando si ha un aumento della leva operativa( ovvero i costi fissi rappresentano la componente principale dei costi totali) e si manifesta un eccesso di domanda, e quindi ciascuna impresa spinta a ridurre il prezzo di vendita. Per evitare di perdere quote di mercato e quindi del proprio volume di vendita. L intensit della concorrenza inversamente proporzionale al grado di differenziazione. Prodotti sono considerati concorrenti, quando sono simili e l imprese e come se fossero in concorrenza perfetta dove l impresa non ottiene nessun profitto. La possibilit di differenziare il prodotto permette allimpresa di acquisire una posizione di dominio o addirittura di quasi monopolio. Differenziare incide sui costi dell impresa e quindi non sempre una decisione positiva dal punto di vista della redditivit. Lintensit della concorrenza pu essere valutata attraverso losservazione dei comportamenti posti in essere dalle imprese(in special modo le leadership). Come la determinazione del prezzo(un continuo cambiamento del prezzo e sintomo di elevata concorrenza nel settore), lofferta di nuovi prodotti e sviluppo di quelli esistenti e servizi aggiuntivi, e comunicazione cio lancio di nuove campagne pubblicitarie e promozioni sono tutti indicatori di forte concorrenza. La seconda forza la minaccia di nuovi entranti. Un fattore che influenza la competitivit di un settore la spinta delle imprese al di fuori che vogliono entrare nel mercato. Gli incumbents (imprese presenti in un dato settore) modificano le proprie strategie verso il tentativo di controllare i rivali esterni, la percezione della minaccia di nuovi entranti viene ridotta naturalmente se la quota di domanda aumenta. Le barriere allentrata influenzano le imprese che vogliono entrare nel mercato. Esistono: barriere istituzionali, strutturali, e strategiche. Le prime sono determinate dal governo. Quelle di tipo strutturale derivano dagli elementi che caratterizzano il settore e lequilibrio esistente tra i diversi attori, hanno origine diversa: A] Le economie di scala, per il livello di dimensione. B] Le economie di esperienza, quando la produzione allinterno del settore determina un costo di produzione molto pi basso di quello a cui in grado di operare un nuovo entrante. C] Le economie di scopo, alcune per il maggior tempo trascorso nel settore hanno vantaggi di costo. D] il livello elevato delle fonti di finanziamento, per una nuova attivit. Le barriere strategiche derivano dal comportamento che gli incumbent attuano o minacciano di attuare con l obiettivo esplicito di scoraggiare lentrata di concorrenti potenziali. Le barriere strategiche per essere efficaci devono avere credibilit ed allo stesso tempo convenienti economicamente.

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Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli La concorrenza dei prodotti o dei servizi sostitutivi. I prodotti o i servizi sostitutivi, pur avendo caratteristiche diverse, assolvono ad un uso analogo dei prodotti nel settore in questione. Due prodotti sono elastici quando la loro elasticit incrociata molto elevata. Allaumentare del prezzo di uno aumenta la domanda dellaltro bene e viceversa. Le imprese possono adottare delle misure per ridurre le pressione competitiva: un miglioramento del rapporto valore/prezzo, differenziazione del prodotto, rafforzamento della comunicazione, avvicinamento allacquirente finale e rafforzamento del sistema operativo. Altre due forza competitive sono: il potere contrattuale dei fornitori ed acquirenti. Quanto pi i fornitori hanno il controllo sull impresa cliente tanto pi influenzeranno il prezzo i tempi di pagamento della merce la dimensione degli ordini di lotti, assistenza al prodotto. Questo vale pure per limpresa cliente con un forte potere contrattuale. L intensit il segno dellazione degli stakeholders. Quattro tipi di stakeholders hanno un ruolo importante sull andamento dell ambiente competitivo e non possono essere considerati come parte dell ambiente esteso: Le autorit pubbliche di regolamentazione esistenti nel settore dellimpresa, le autorit amministrative che governano il territorio, i sindacati, gli organismi della societ civile. L integrazione con imprese complementari rispetto alla domanda. Il successo dell offerta a volte determinato da un integrazione con offerte di attivit complementari, influenzando la posizione competitiva di queste imprese che cosi si differenziano da quelle che non hanno simili opportunit. Il concetto di raggruppamento strategico. E un gruppo di imprese allinterno di un determinato settore, che adottano strategie simili, dispongono di stesse risorse,con analogie nella struttura organizzativa, assetto societario. I raggruppamenti strategici possono essere mappati a seconda della strategia che adottano le singole imprese. Le principali variabili sono: l ampiezza dellofferta, la tipologia di clienti serviti, lestensione geografica, il grado di integrazione verticale, posizionamento del prezzo, livello di innovazione. I raggruppamenti si formano nel tempo, poi possono essere ulteriormente distinti dalle strategie che adottano e dal modello organizzativo.Miles e Snow propongono le seguenti categorie: I rules sutters, che formano la leadership;Gli anticipatori, imprese che si evolvono seguendo l ambiente;I difensori che cercano di ridurre il pi possibile i costi;I reattori, quelle molto flessibili;Gli specialisti, imprese che basano il loro modello evolutivo su una particolare risorsa distintiva; I generalisti, imprese che non hanno risorse diverse e distintive rispetto agli altri. L ambiente competitivo specifico di business rappresenta quella area che riguarda specialmente il business dellimpresa in considerazione. E delineato dalle stesse categorie di forze, soggetti utilizzate per distinguere l ambiente competitivo dellimpresa.

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Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli CAPITOLO II/prima parte La risorsa costituisce una delle componenti fondamentali del sistema aziendale. Hamel sottolinea come l impresa non vada considerata come un insieme di attivit coordinate per produrre un dato output, ma un portafoglio di competenze e di attivit che creano valore. Le risorse possono essere definite come l insieme di fattori tangibili e intangibili che l impresa controlla e utilizza nei suoi processi operativi. Una risorsa unentit che dotata delle propriet non solo per partecipare a determinate attivit produttive, ma anche per auto-alimentare la generazione di altre risorse. Secondo la propriet autopoietica dellimpresa le risorse sono alla base del processo di creazione ed evoluzione dell impresa. Le risorse possono essere tangibili o intangibili. Le prime si possono quantificare nel patrimonio aziendale , pure alcune risorse intangibili(conoscenza tecnologica, marchio)possono essere presenti nel bilancio dellimpresa. Tuttavia gran parte delle di esse possono essere determinate solo dallavviamento dellimpresa. Le risorse umane presentano aspetti delluna e dellaltra categoria di risorse, e quantitativamente sono rappresentate dall effettivo valore che apportano alle competenze dellimpresa. Le risorse intangibili sono:la conoscenza, capacit innovativa, immagine e reputazione dellazienda, fedelt dei clienti, relazioni con gli stakeholders esterni, e il grado di responsabilit sociale,il capitale organizzativo, ecc. Esse hanno il ruolo di aumentare il valore dei processi operativi attuati dalle imprese. Linsieme delle risorse che spiegano un aumento del valore rispetto a quello del capitale finanziario(o netto) e definito capitale intellettuale, a sua volta diviso in capitale umano(insieme delle conoscenze delle persone) e capitale strutturale(insieme di clienti su cui pu contare limpresa ed il capitale organizzativo, composto dalla capacit innovativa dellimpresa e dal sistema di valori culturali ed etici). Le risorse intangibili sono sedimentabili allinterno dellorganizzazione, cio il patrimonio di risorse intangibili pu essere difficilmente sviluppato dallesterno, mentre pu essere incrementato attraverso il processo autopoietico interno. Sono deperibili(possono diventare obsolete quando cambia lambiente esterno);possono consumarsi durante il loro utilizzo( il caso della professionalit delle risorse umane). Hanno un certo grado di flessibilit. Sono trasferibili allinterno dellimpresa che le possiede e utilizzabili in contesti competitivi diversi. Due risorse intangibili richiedono uno approfondimento la conoscenza e la fiducia. La conoscenza linsieme degli schemi cognitivi diffusi allinterno dellimpresa che sono alla base dei comportamenti aziendali. La fiducia rappresentata come linsieme di schemi cognitivi attraverso cui determinati soggetti danno una rappresentazione stabile ne l tempo dellimpresa. Queste due risorse sono strettamente collegate fra di loro, Esse sono allorigine del patrimonio delle risorse aziendali, ne esprimono anche il valore potenziale. Il valore del marchio per esempio, consiste nella fiducia che riesce a trasmettere allesterno circa la bont del prodotto e dellimpresa che lo possiede. La conoscenza distinta in due livelli: 1] Superficiale. Consiste nell insieme di comportamenti prevedibili dellorganizzazione, determinando risposte automatiche ai problemi che emergono allinterno dellimpresa. Essa ha due limiti non genera nuova conoscenza, e inadatta al verificarsi di situazioni diverse da quelle consuete. 2] La conoscenza profonda alla base della capacit di apprendere dellimpresa dallo scambio esterno e di elaborare nuovi schemi per fronteggiare situazioni diverse dal solito. La fiducia rappresenta un valore importante per l impresa, poich riduce i costi di comunicazione del prodotto aumenta la fedelt del cliente, che matura ne tempo una certa considerazione dellimpresa, attraverso le informazioni che riceve di un determinato prodotto. La risorsa fiducia si manifesta nel capitale di reputazione dellimpresa formato da sei fattori:qualit dellambienta lavorativo, qualit dellofferta, emozioni suscitate, vision, risultati economici e stabilit finanziaria, responsabilit sociale dellimpresa. /seconda parte La capacit organizzativa la capacita di coordinare ed integrare le risorse, condizione essenziale per lo sviluppo del sistema aziendale e ai fini dellacquisizione del vantaggio competitivo. La capacit di 4

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli coordinare e di utilizzare al meglio le risorse pi importante delle risorse stesse. A riguardo, Hamel a Prahalad descrivono diversi esempi di imprese che, pur con un patrimonio di risorse relativamente inferiore a quella dei principali concorrenti, riescono ad avere maggior successo. Organizzando le proprie risorse con altre esterne si possono creare addirittura nuove offerte(le vacanze-studio per i giovani) generando un nuovo business, ed un offerta migliore in quanto innovativa. Una competenza pu essere intesa come lintelligenza che conduce alla realizzazione di operazioni finalizzate al raggiungimento di certi risultati pi o meno complessi. Le risorse e competenze per generare un vantaggio competitivo devono avere tre propriet: la scarsit ; la rilevanza; la proteggibilit. Le risorse devono essere scarse, poco diffuse nellimprese concorrenti. Alcuni autori ritengono che per generare un vantaggio competitivo una risorsa debba essere addirittura unica, ovvero in uso esclusivo dellimpresa che la detiene, riteniamo che questa posizione sia accettabile solo in casi particolari; il concetto di scarsit non pu essere limitato a una questione quantitativa, limpatto sul vantaggio competitivo non dipende dalla risorsa in se ma dalle competenze che da esse derivano. La rilevanza, rispetto ai fattori critici di successo. La proteggibilit. Per generare un vantaggio competitivo limpresa deve acquisire un controllo proprietario sulle risorse che escluda i concorrenti. Il concetto di competenza distintiva sta ad indicare le attivit che unorganizzazione in grado di attuare in modo migliore rispetto ai concorrenti. Per far ci bisogna integrare condizioni esterne, capacit organizzative, coordinare fattori tangibili, e intangibili in modo efficace ed efficiente. Il concetto di strategic assets linsieme di risorse e competenze specifiche di una impresa, scarse e appropriabili, difficili da acquisire sul mercato ed imitare, che conferiscono un vantaggio competitivo e combinandosi con glistrategic industry factors(r&c che a livello settoriale spiegano il maggior successo potenziale rispetto ad altri settori o mercati) forniscono pure una rendita economica. Le core competencies sono le competenze fondamentali per limpresa su cui essa basa la propria posizione di vantaggio. Contribuiscono allefficienza con cui limpresa realizza la sua offerta. Rappresentano il fattore competitivo determinante per entrare in nuovi business. Sono difficilmente imitabili dai concorrenti. Le competenze distintive si legano ai prodotti o servizi finali, attraverso i core products cio i prodotti di base che sono lelemento chiave in cui si esprimono le capacit distintive dellimpresa e che caratterizza tutta la sua offerta. Il benchmarking una procedura di monitoraggio attraverso la quale limpresa compara il proprio modo di realizzare le attivit con quello delle imprese concorrenti che svolgono le attivit comparative nel migliore dei modi. Individuati i differenziali di efficienza ed efficacia rispetto ad altre imprese, si procede allanalisi delle motivazioni che spiegano questi differenziali. Con questa analisi comparativa l'impresa pu migliorare la realizzazione di specifiche attivit, avvicinandosi ai risultati dei cosiddetti best in class. Le competenze distintive hanno durata temporale .La durata riferita alla natura distintiva, cio agli aspetti che la rendono origine di vantaggio competitivo. La durata della distintivit condizionata dal grado di trasferibilit e replicabilit delle risorse chiave. Queste due condizioni sono tanto minori quanto pi marcata la natura intangibile della risorsa stessa. La trasferibilit pi marcata per un risorsa molto mobile, quindi facilmente acquisibile da altre imprese, si consideri poi la facilit con cui una risorsa o competenza distintiva di un impresa pu essere replicata da altri soggetti. Le competenze sono assolutamente non imitabili quando sono basate su fattori unici in senso fisico. Si pensi ad una conoscenza tecnologica tutelata dal brevetto, o nel caso del marchio il cui valore in termini di reputazione il risultato di un a complessa evoluzione attraversata dallimpresa. Alcune proprit delle r&c rendono difficili un imitazione: asset mass efficiency(indica che pi si accumula una determinate risorsa pi questa attrae nuovi flussi di quella stessa risorsa verso lo stesso centro di accumulazione) e linterconnectedness of asset stock( il possesso di un livello adeguato di una risorsa favorisce lattrazione di risorse complementari). Queste due si relazionano alla strategia di muoversi per primi. Tale decisone genera alcuni vantaggi competitivi: anticipa la discesa lungo la curva di esperienza permette di sviluppare la reputazione, permette di avvantaggiarsi di eventuali costi di conversione(switching cost)peri clienti. Limpresa pu cercare di allungare la durate delle r&c distintive cercando di rendere pi complesse determinate routine organizzative, pu contrastare i fattori di circolazione delle informazioni. Agendo 5

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli sulle casual ambiguity che rendono di difficile comprensione allesterno dell impresa le relazioni causa effetto tra certe azioni relative allutilizzo delle risorse. Le competenze chiave su cui si basa la strategia competitiva devono avere natura dinamica, per fronteggiare linevitabile non di rado declino della natura distintiva di una risorsa. Le competenze dinamiche favoriscono il rapido cambiamento strategico e organizzativo per rispondere in maniera adeguata allevoluzione dellambiente competitivo. Esse sono fondamentali in ambienti dove si manifestano condizioni di ipercompetizione. , dove i fattori di vantaggio competitivo sono molto instabili e quindi temporanei. Vi sono diversi fattori che limitano le effettiva possibilit di utilizzare le competenze dinamiche. Bisogna considerare l effetto di path dipendency connaturato con l attuazione di qualsiasi strategia competitiva, cio le strategie competitive si evolvono lungo un sentiero che vincolante per limpresa limitando la dinamicit di questultima. Cambiamento e stabilit non sono necessariamente in contraddizione. Il punto di convergenza tra i due termini sta nellesistenza di fattori-perno attorno a cui l organizzazione mantiene una sua continuit anche quando attraversata da profondi mutamenti. La conoscenza profonda costituisce uno di questi fattori-perno, in quanto determina la capacit dellimpresa di ridisegnare le proprie strategie in relazione al cambiamento ambientale. Risorse e competenze distintive sono considerate il riferimento di base della strategia dellimpresa, che le valorizza nel migliore dei modi. Questa valorizzazione ha una finalit duplice: verso lesterno, determinando una posizione di vantaggio competitivo per limpresa; verso linterno, favorendo il processo di auto-creazione delle risorse dellimpresa. La funzione essenziale della strategia l acquisizione e delle risorse e sviluppo delle competenze distintive. La strategia competitiva che ne deriva volta ad utilizzare nel modo migliore le risorse e competenze distintive che ne derivano, e attraverso queste, a raggiungere una certa posizione di vantaggio. I contenuti della strategia intesa come valorizzazione e sfruttamento delle risorse disponibili si articolano su quattro aree: a) la focalizzazione delle r&c distintive per raggiungere i migliori risultati nelle attivit che limpresa ritiene cruciali. b) Combinazione, utilizzazione di diverse r&c per accrescere il valore potenziale e loriginalit dellofferta. c) il Leveraging fa leva sulle competenze distintive gi sperimentate per operare con successo su nuovi mercati. Alla basse della diversificazione. d) La replicazione interna delle competenze distintive. Anche per quanto riguarda la strategia intesa come acquisizione di risorse e sviluppo delle competenze distintive, si definiscono quattro orientamenti di fondo: a) Accumulazione, capacita di accumulare e gestire le risorse nel tempo allinterno dellimpresa. b) Lintegrazione. c) Conservazione, che si applica come gi visto nello sviluppo di fattori di ambiguit, la ricerca della protezione legale, la co-evoluzione di risorse complementari. Condizione fondamentale per lacquisizione del vantaggio competitivo la capacit dellimpresa di porre in essere una strategia di acquisizione e sviluppo delle risorse diversa da quelle delle concorrenti. La teoria aziendalisitica individua due abilit per lacquisizione del vantaggio competitivo: resource picking e capability building. La prima consiste nel sapere individuare e acquisire meglio e pi rapidamente dei concorrenti le risorse che hanno un potenziale valore. La seconda riguarda la capacit di sviluppare le competenze distintive sfruttano al meglio il potenziale delle risorse e innovare tali competenze quando al cambiamento dellambiente.

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Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli CAPITOLO III/prima parte Uno dei principali filoni di ricerca che hanno affrontato il tema della formulazione delle strategie e l approccio normativo-proggetuale che si propone di fornire al soggetto strategico una metodologia per la formulazione delle strategie. IL soggetto strategico si identifica in un singolo individuo o un gruppo di alti dirigenti molto coeso che condivide lo stesso obiettivo e medesimi valori. La Scuola della pianificazione strategica propone un approccio fortemente deterministico e razionale, in cui lambiente esteso viene preso come principale unit di analisi considerato sufficientemente prevedibile, la struttura del settore( numero di imprese, barriere allentrata e alluscita) determina la condotta dellimpresa, in termini di scelte strategiche e organizzative. La SWOT Analisys, introdotta da Andrews e successivamente ripresa da Porter con il modello delle cinque forze competitive ed altri modelli di diversi autori sono tra i principali contributi riconducibili a tale filone. Leccessiva progettualit nella formazione delle strategie hanno evidenziato i limiti interpretativi dei contributi di questa Scuola. Secondo lapproccio imprenditoriale di Normann la formulazione delle strategie non deriva da un analisi delle tendenze ambientali o da una razionale definizione delle possibili strategie, ma dalla vision dellimpresa che sfrutta al massimo le opportunit strategiche offerte dallambiente. La formulazione imprenditoriale pi soggettiva rispetto alla prima. Limpresa cerca il programma strategico che fornisce il miglior vantaggio competitivo ex-post; cio attraverso un processo sperimentale per tentativi ed errori, evolvendosi con lambiente di riferimento. Un secondo filone di studi concettualizza la strategia come un processo decisionale complesso, articolato e frammentato. In tal senso, il soggetto decisore visto come una coalizione che coinvolge i diversi livelli dellorganizzazione. Qui il focus si sposta sul come si decide e non cosa si decide, il soggetto strategico cambia, diviene come delle coalizioni di natura personalistica/leaderistica, burocratica. La formulazione delle strategie dal punto di vista dellapproccio basato sulle risorse e competenze pu limitare lo sviluppo di azioni strategiche, creando un effetto di dipendenza dal sentiero di sviluppo adottato dallimpresa a(path dipendency) nello sviluppo delle stesse basi per la competizione. Nello studio delle strategie, si affermata negli ultimi anni una crescente attenzione per la conoscenza di base(knowledge based) dellimpresa. Questo approccio identifica nella conoscenza la risorsa centrale per limpresa come vera e propria fonte primaria di vantaggio competitivo.. In quanto risorsa la conoscenza scarsa difficile da trasferire, costosa da replicare ed difficilmente appropriabile. Essa si distingue in tacita ed esplicita. La conoscenza esplicita codificabile trasmissibile in linguaggi formali e sistematici(documenti, programmi, presentazioni, specifiche tecniche, reports, ecc.). La conoscenza tacita invece intuitiva e non verbalizzabile difficile da formalizzare e comunicare. Le diverse forme di conoscenza sono la socializzazione(pu avvenire sia a livello individuale che organizzativo), esternalizzazione((sforzo di rendere esplicita la conoscenza tacita attraverso documenti ecc.), internalizzazione( della conoscenza esplicita), infine la combinazione( trasmissione della conoscenza a diversi livelli dellorganizzazione o fra diversi individui ), che pu essere agevolata tramite una infrastruttura di Informatiion Tecnology .

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Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli /seconda parte Il processo di formazione della strategia scaturisce dalla combinazione di strategia intenzionale e decisa, combinata con le strategie emergenti che scaturiscono dal sistema organizzativo. La strategia intenzionale pu essere vista come lassunzione da parte del soggetto strategico di un disegno di sviluppo dellimpresa, fondato su obiettivi generali. La strategia intenzionale non viene totalmente attuata nella strategia decisa. Alcune opzioni strategiche infatti possono essere rimosse a causa dei processi di negoziazione nella coalizione strategica, della valutazione dei rischi. La strategia decisa difficilmente viene realizzata a causa delle scarse capacit organizzative, nella sua trasformazione in azioni collettive per la variabilit dellambiente esterno. Infine tale strategia pu non produrre gli effetti desiderati(strategia non attuata). Nel contesto dello strategic menagment le competenze vengono spesso sviluppate nella prospettiva organizzativa piuttosto che in quella individuale. Lo sviluppo della conoscenza organizzativa si basa sul processo di trasformazione della conoscenza nelle due dimensioni:a9tacita-organizzativa,b) individuale-collettiva. La conoscenza si trasferisce tra individui e tra questi ultimi e lorganizzazione e viceversa, nella forma tacita o esplicita, attivando un meccanismo circolare di creazione della nuova conoscenza. Poich lapprendimento organizzativo fondato sullesperienza e sullattivit di ricerca allinterno della singola impresa lento e parziale nasconio le alleanze strategiche con altre imprese Per difendere le competenze distintive ci sono alcuni strumenti: la protezione brevettale e organizzativa delle tecnologie, lo sviluppo della prospettiva del Knowledge management, cio delle funzioni di acquisizione e uso delle conoscenze con la costituzione di ruoli dei processi di formazione delle competenze- come il knowledge manager, il director of organizational learning, il chief learning officer, il vicepresident of konwledge transfer. Alle categorie di Strategic Business Unit-SBU possono essere collegate le categorie delle competenze distintive che arricchiscono il potenziale degli strumenti di valutazione e formulazione delle strategie. Le due concezioni dellimpresa come portafoglio di SBU(struttura strategica) e come portafoglio di competenze (architettura strategica) tendono a coesistere in relazione alla dinamicit del settore nel quale si collocano le SBU, delineando l assetto strategico complessivo.

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Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli CAPITOLO IV/prima parte Il vantaggio competitivo il risultato di una strategia che conduce limpresa ad occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato, in cui opera, con una redditivit maggiore dei concorrenti. Limpresa non dispone naturalmente di un vantaggio competitivo ma attraverso una specifica attuazione di strategie che la pone in condizione di superiorit rispetto agli altri competitors. Per occorre che tali attivit generino condizioni a cui il mercato attribuisca un valore significativo. Quindi limpresa raggiunge una posizione di vantaggio competitivo quando raggiunge leccellenza rispetto ai rivali in quegli ambiti a cui corrispondono i fattori critici di successo nel suo mercato. I fattori critici di successo sono quegli elementi dell offerta che il mercato valuta indispensabili o apprezza particolarmente. Dal punto di vista dellimpresa sono quegli aspetti della propria organizzazione che li distinguono dai concorrenti. L origine del vantaggio competitivo sta nella capacit dellimpresa di individuare e sfruttare opportunit innovative migliori dei concorrenti, e la capacita di attribuire ai clienti un valore superiore di quello fornito dai concorrenti. Le risorse e le condizioni interne allimpresa sono le basi su cui si costruisce la strategia che conduce al vantaggio competitivo. La strategia volta a creare un vantaggio competitivo deve caratterizzata da quella che Porter chiama la strategic fit:il successo dellimpresa non deriva tanto dalleccellenza con cui essa svolge singole attivit, quanto, soprattutto, dalla coerenza complessiva con cui sono attuate tutte le attivit volte alla realizzazione di una certa offerta. Lo strategic fit basato sullindividuazione di unidea forte di fondo e sullabilit di attuare questa idea con attivit che si integrano luna con laltra, rafforzandosi. Il successo dellimpresa spiegato anche da due altri tipi di coerenza: A) la coerenza tra le attivit e lassetto organizzativo dellimpresa; B) la coerenza tra le attivit e le condizioni ambientali. Il vantaggio competitivo pu essere interpretato come la capacit dellimpresa di acquisire una differenza positiva, riconosciuta dal mercato rispetto ai concorrenti. La distinzione dai concorrenti riguarda due piani diversi: a)lefficienza operativa. b)il posizionamento strategico. La prima distinzione comporta che limpresa svolga le stesse attivit dei concorrenti, ma in maniera migliore pi efficiente. Lesempio pi evidente riguarda il ciclo produttivo. Un innovazione tecnologica riesce a realizzare fasi della produzione a costi medi inferiori di quelli sostenuti per le stesse fasi dai concorrenti. Lintensit della distinzione si riduce velocemente nel tempo, per via di una convergenza almeno tra i principali operatori verso la frontiera tecnologica. Facilitata dalla crescente diffusione tra le imprese delle best pratices e procedure di benchmarking; e la condivisione da parte delle imprese degli stessi fornitori Il vantaggio competitivo il risultato dellindividuazione di una posizione di mercato a cui i clienti attribuiscono un valore e che i concorrenti non possono raggiungere, quindi per differenziarsi ed avere una redditivit maggiore bisogna acquisire una posizione in unarea felice del mercato, sfruttando le risorse che permettono di stabilirsi in tale area in un modo migliore rispetto ai concorrenti. La difendibilit del posizionamento dipende dal modo pi o meno complesso dellutilizzo delle risorse e competenze detenuto dallimpresa. Il posizionamento di un impresa poco attaccabile quando le sue risorse e competenze distintive sono difficili da imitare o acquisire dai concorrenti. Due fattori riducono la posizione di vantaggio acquisito dallimpresa nel tempo: i cambiamenti (esogeni ed endogeni) dellambiente rilevante, in special modo del mercato, che modificano i fattori critici di successo; l azione da parte dei concorrenti per appropriarsi delle fonti da cui deriva il vantaggio competitivo. La stabilit del vantaggio competitivo direttamente legata alla durata delle risorse e competenze distintive. Ghemawat individua tre fonti poco imitabili che rendono la posizione di vantaggio molto duratura: a) La dimensione poich permette allimpresa di avvantaggiarsi delle economie di produzione( scala, scopo di esperienza)

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Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli b) Laccesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato, l impresa che ne detiene il controllo pone notevole attenzione a rafforzare le condizioni che ne sono alla base.. c) i limiti delle opzioni strategiche dei concorrenti. Diversi fattori possono bloccare i concorrenti, impedendo loro di seguire la strada del leader del settore: la realizzazione di investimnenti fortemente idiosincratici, lentezza dellinnovazione tecnologica, la vischiosit del loro sistema organizzativo. Limpresa per difendere il suo vantaggio competitivo opera in modo che esso non sia percepito dai competitors. Una seconda opzione sono le barriere strategiche, nellattuare comportamenti che scoraggiano i rivali dal tentare di raggiungere la stessa posizione dellimpresa, con azioni di moral suasion o azioni aggressiva che anticipano eventuali strategie competitive. Cercare di preservare le fonti di vantaggio competitivo da parte dellimpresa pu essere addirittura controproducente, poich blocca limpresa su posizioni che diventano rapidamente obsolete. Il concetto di ipercompetizione pu descrivere un ambiente dove lintensit del confronto competitivo tra gli operatori molto elevata ed i fattori critici di successo del mercato si modificano velocemente. I vantaggi acquisiti tendono ad essere stabili. Con una continua innovazione delle fonti del vantaggio limpresa pu ovviare al fenomeno dellobsolescenza che colpisce questultime. Lo strumento di analisi delle attivit delle da cui limpresa crea valore per il mercato e raggiunge una posizione di vantaggio competitivo lutilizzazione della catena di Porter, per lanalisi delle relazioni si usa uno strumento concettualmente simile chiamato catena delle relazioni. La catena del valore scompone limpresa o la singola area di business nellinsieme di attivit e di sotto-attivit attraverso cui limpresa crea valore per il mercato. Si distinguono in attivit primarie e di supporto. Le prime sono quelle su cui si articola il processo di produzione e vendita in senso stretto. Le seconde sono trasversali al sistema aziendale e rendono possibile il miglior funzionamento delle attivit primarie. Le attivit primarie sono: a) Logistica in entrata; pianificazione e gestione delle consegne dei fornitori; gestione dei vettori di trasporto dei materiali in entrata; gestione dei magazzini materie prime e semilavorati, ecc. b)Attivit operative; predisposizione degli impianti, organizzazione del ciclo produttivo, trasformazione degli input, assemblaggio dei semilavorati, controllo qualit, movimentazione degli output verso i magazzini. c) Logistica in uscita; Gestione dei magazzini prodotti finiti, pianificazione delle consegne e distributori. d) Marketing e vendite; Gestione delle vendite, politiche di marketing e comunicazione. e) Servizi; Assistenza post vendita, analisi della soddisfazione dei clienti. Le attivit secondarie sono: a) Approvvigionamenti. Analisi e selezione dei fornitori,, gestione degli acquisti finalizzati alla produzione e determinazione del prezzo. b) Sviluppo della tecnologia; c) Gestione delle risorse umane; Selezione del personale; retribuzione, relazioni sindacali. d) Attivit infrastrutturali; Pianificazione strategica e di marketing, gestione finanziaria, rapporti istituzionali e affari legali. LA catena del valore dellimpresa(a monte la catena dei fornitori a valle catena dei clienti)non deve essere considerata in maniera isolata, ma va integrata con le catene di valore degli altri business dellimpresa generando un sistema del valore . Nella catena delle relazioni si fa riferimento alle relazioni tra i soggetti allinterno dellimpresa e le relazioni che questultimi instaurano con gli attori esterni. E importante per limpresa riuscire a misurare le consistenza del suo vantaggio competitivo, poter valutare in termini quantitativi la validit della propria posizione nellambiente rilevante, sul piano sia della situazione economica finanziaria che delle opportunit di sviluppo futuro. Dal punto di vista temporale possibile compiere una misurazione delle condizioni ex ante; valutare cio i fattori da cui dipende lacquisizione e il mantenimento di una posizione di vantaggio competitivo. Oppure una misurazione ex-post, attraverso il calcolo degli indicatori di bilancio che registrano i risultati economici dellimpresa. ROI = Margine operativo netto/Capitale investito nella gestione caratteristica La capacit degli investimenti nella gestione caratteristica di produrre reddito operativo

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Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli ROS = Margine operativo netto/Fatturato Capacit delle vendite di generare margine operativo netto. Spiega in quale misura limpresa in grado di trattenere reddito dalle vendite. Al denominatore pu essere considerato il valore della produzione se lattivit delle impresa comporti normalmente elevate variazioni di scorte e di lavori in corso. Tasso di rotazione del capitale = Fatturato/Capitale investito nella gestione caratteristica Spiega la quantit di capitale investito necessario per produrre un certo livello di vendite(ROI 0 ROS x tasso di rotazione. ROE = Reddito netto/Capitale netto Capacit del capitale netto investito di generare reddito. Valore aggiunto/Attivo totale(capitale investito totale) Capacit del totale dellattivo dellimpresa di generare valore aggiunto, ovvero il margine per remunerare i fattori della produzione(lavoro, capitale, capitale finanziario). Valore aggiunto/N. addetti Capacit del fattore lavoro di produrre valore aggiunto. Misura la produttivit del lavoro Possiamo misurare la competitivit attraverso la variazione percentuale in un certo arco temporale delle principali grandezze economiche, valore aggiunto, margine operativo lordo netto, con la misurazione expost del vantaggio competitivo del fatturato o il valore di produzione, ed infine vanno considerati gli indicatori che misurano lefficienza delle vendite e la soddisfazione del cliente. (vedi tabella 4.1) La misurazione ex-ante coglie in termini quantitativi la posizione dellimpresa. Nella tabella 4.2 indicata una rosa di indicatori utilizzabili per una valutazione ex-ante della posizione dellimpresa. Il vantaggio competitivo inteso come capacit dellimpresa di realizzare un profitto superiore ai concorrenti pu derivare da due condizioni di fondo: vendere in prodotto analogo a quello dei concorrenti ad un prezzo pi basso, offrire un prodotto o servizio con caratteristiche differenti a cui il consumatore attribuisce un valore maggiore. Da queste condizioni derivano le strategie competitive di vantaggio di costo e differenziazione. Limpresa pu attuare una delle due strategie a livello dellintero mercato o a un singolo segmento di mercato, in questo si individua una terza strategia competitiva: la focalizzazione. Le prime due strategie non si escludono a vicenda, anzi , il fatto per esempio che limpresa per differenziasi sostenga costi particolari non vuol dire che non debba puntare alla massima efficienza e cio minimizzare il costo medio totale. Un maniera analoga il vantaggio di costo che implica la standardizzazione dellofferta non implica che essa sia indifferenziata. Due esempi chiari di questa convergenza sono il mobile Ikea e gli accessori Prada. Nel primo caso lidea chiave alla base del successo e il prezzo molto basso del prodotto attraverso un produzione su larga scala e annullando i costi di manodopera per il montaggio finale Ikea acquisisce un vantaggio assoluto di costi e con una gamma molto ampia e dal design particolare si differenzia. Per Prada il fattore chiave di successo e presentato dallunicit del design e materiali usati, che poi si sposano con un vantaggi o di costi acquisito grazie ad economie di scala poich il suo mercato globale e consente allimpresa di realizzare grandi volumi di produzione. Unimpresa che opera a un livello di costi unitari inferiore a quello dei rivali controlla la leva competitiva del prezzo. Limpresa pu abbassare il prezzo di vendita della propria offerta a un livello che, pur rimanendo al di sopra del costo medio, risulta inferiore a quello dei concorrenti. Laumento della domanda si riflette nellincremento del livello di produzione dellimpresa; aumenta i grado di sfruttamento delle economie di scale e laccumulo di esperienza, pu favorire un maggiore controllo nella sua filiera di produzione, quindi rafforzare il proprio vantaggio di costo, mettendola nella condizione di ridurre nuovamente il prezzo di vendita e acquisire nuova domanda. In linea teorica il processo di acquisizione di quote di mercato dei rivali accade in maniera molto rapida; nella realt molti fattori lo rallentano, linformazione di un prezzo pi basso richiede un certo periodo di 11

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli tempo per essere percepita dalla domanda, limpresa leader pu non disporre d dileguati impianti per un aumento della produzione( con una conseguente offerta poco elastica), inoltre un aumento di questultima genera diseconomie di scala per problemi di coordinamento. Bisogna pure considerare il grado dinerzia del consumatore, che pu valutare la riduzione di prezzo non sufficiente a spingerlo a cambiare fornitore. Il vantaggio di costo non si manifesta solo nella riduzione di prezzo. Se limpresa leader mantiene un prezzo al livello medio degli altri competitors pu comunque beneficiare di un reddito positivo perch i suoi costi sono pi bassi della concorrenza. Il maggiore margine di reddito generato dalla leadership di costo si riflette nellaumento delle fonti finanziarie disponibili; il pi alto livello delle fonti disponibili consente allimpresa di effettuare investimenti volti a migliorare lefficienza o di differenziarsi. I definitiva, la leadership di costo si traduce in una maggiore capacit di crescita dellimpresa, e/o in un rafforzamento della propria posizione competitiva. La determinazione della strategia di vantaggio di costo si basa sullutilizzazione della catena del valore. Si comincer a evidenziare le attivit della catena del valore che sono cruciali dal punto di vista dei costi, e che hanno maggiore rilievo nella strategia in esame. La seconda fase dellanalisi compara i costi sostenuti dallimpresa con quelli che i concorrenti affrontano nelle attivit corrispondenti. La terza fase rappresenta il passaggio logico tra la fase del processo e la fase relativa alla elaborazione della strategia qui sono determinati i costi delle singole attivit della catena del valore. Quindi si procede a definire la strategia per raggiungere il vantaggio di costo. Nellultima fase si attuano le azioni per mettere in pratica la strategia. Per le determinanti del livello di costo di una certa attivit prendiamo in esame fattori come: a) Le economia di scala, diminuzione del costo medio allaumentare della produzione. b) Le economie di scopo, riduzione dei costi medi totali dovuta allaumentare dellestensione dellattivit dellimpresa. c) Le economie di apprendimento, riduzione dei costi unitari di produzione allaumentare della quantit prodotta dallimpresa nel tempo. Lo svolgimento continuo di unattivit determina la progressiva maturazione di esperienza che porta ad operare in maniera sempre pi efficiente ed efficace. d) Il grado di utilizzazione delle capacit produttive, i costi fissi medi di un impianto si riducono allaumentare del volume di produzione. e) Tecnologia del processo salvo casi particolari, una stessa attivit pu essere realizzata con modalit diverse e utilizzando tecniche differenti che pu portare ad una differenziale di costo rispetto ai concorrenti. f) Localizzazione delle attivit produttive, ha un rilievo fondamentale sul costo di un impresa, la vicinanza delle attivit produttive alle fonti di approvvigionamento degli input e ai mercati di sbocco. g)Il potere contrattuale dei fornitori, influenza la redditivit potenziale delle imprese. Una posizione forte dei fornitori si traduce in elevati costi per la fornitura. Nel caso di fornitori esteri, bisogna considerare linfluenza che le possibili variazioni del tasso di cambio esercitano sul prezzo di acquisto. h) Lottimizzazione delle relazione con i distributori, concetto speculare a quello fatto per i fornitori. Un altro fattore per costruire un vantaggio di costo controllare lefficienza complessiva della catena del valore. Il concetto di x-efficiency linsieme di costi che limpresa sostiene nelle varie attivit gestionali e che potrebbero essere eliminati senza alcun effetto negativo sullefficienza ed efficacia. Le strategie per acquisire il vantaggio di costo possono essere: Il massimo sfruttamento delle economie di produzione(di scala, scopo e di esperienza). Linnovazione di processo o di prodotto, strada per ottenere un vantaggio di costo almeno a medio termine. Limpresa difatti produce un prodotto che a parit di valore , ha un costo idi produzione inferiore. Riorganizzazione geografica dellattivit produttiva, localizzazione degli stabilimenti in aree che offrono le migliori opportunit per ridurre i costi medi rispetto al settore. Riduzione delle x-efficiencies che si sviluppano nel sistema organizzativo aziendale, meccanismi incentivanti e/o disincentivanti che spingano i singoli a comportamenti virtuosi e li coinvolgano nel programma di riduzione delle inefficienze organizzative. Limpresa pu aver un vantaggio pure dalla riconfigurazione della catena del valore che pu manifestarsi secondo quattro modalit: esternalizzazione(decentramento della produzione); reigegnerizzazione della

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Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli catena del valore(ridisegna il sistema produttivo); razionalizzazione della struttura produttiva (riduzione del numero di stabilimenti); modificazione nella filiera produttiva. La differenziazione consiste nel distinguere la propria offerta da quella dei concorrenti con modalit a cui i clienti riconoscono un valore, attraverso queste quattro condizioni: Lunicit. Elementi che distinguono in maniera netta la propria offerta dai competitors e riguardano le componenti fisiche del prodotto, caratteristiche intangibili, elementi che non riguardano strettamente il prodotto. Il valore dei fattori di unicit. Quei fattori unici che creano effettivamente valore per il cliente, valore che si manifesta in due maniere: riduzione dei costi che egli sostiene per realizzare una certa attivit, aumento delle prestazioni che egli ottiene da una certa attivit. Questo il punto di partenza della differenziazione, lanalisi e comprensione dei bisogni del consumatore(delle sue preferenze). La percezione del valore di unicit da parte del cliente la sostenibilit economica (una maggiore redditivit). Se un cliente attribuisce un valore al prodotto, limpresa fissa il prezzo maggiore di quello degli altri operatori nella stessa area di business, senza risentire di una riduzione della domanda. Deve per stare attenta ha non collocarsi in aree con obiettivi diversi da quelli prefissati e con dinamiche competitive diverse che possono richiedere competenze a cui limpresa non necessariamente dotata. Non bisogna confondere la differenziazione con la segmentazione. Il modo in cui limpresa determina lunicit della sua offerta rispetto a quella degli avversari, la seconda riguarda dove essa intende competere, valorizzando i suoi elementi dunicit. La differenziazione pu essere attuata a tre livelli: 1) Componenti tangibili, attributi concreti del prodotto; 2) Componenti intangibili, tutti gli elementi che influenzano la percezione che il cliente ha del valore di un prodotto e del suo posizionamento rispetto a quelli concorrenti. 3) Componenti aggiuntive e relazionali, quegli elementi aggiuntivi che limpresa propone insieme al prodotto che aumentano il valore complessivo dellofferta. (Vedi tabella 4.10) Come per la determinazione del vantaggio di costo, gli interventi volti a differenziare lofferta vanno ideati e attuati con riferimento alle singole fasi della catena del valore agendo sui fattori di unicit pi rilevanti e sulle attivit della catena del valore dove limpresa ritiene di avere le potenzialit migliori per creare unicit cui i clienti attribuiscono valore. /seconda parte La strategia di focalizzazione una terza strategia competitiva di base, rappresenta unattuazione di una delle due precedenti in unarea relativamente piccola del mercato. La focalizzazione ha alcuni vantaggi importanti: a) consente allimpresa di indirizzare tutti i propri sforzi economici e strategici in un contesto circoscritto b) favorisce la specializzazione delle risorse e delle conoscenze da parte dellimpresa c) facilita la maturazione di esperienza produttiva e di mercato d) riduce la pressione competitiva proveniente dalle grandi imprese, che tendono ad avere minore attenzione verso le aree di business di piccola dimensione. La strategia di focalizzazione presenta alcuni rischi quali: a) investire e specializzarsi in unarea del mercato economicamente non sostenibile. b) investire e specializzarsi in unarea del mercato facilmente aggredibile. c) seguire il ciclo di vita dellarea di mercato dove si focalizzata lattivit. La strategia verticale determina i confiniverticali (a monte e a valle) dellattivit svolta dallimpresa, ovvero nella scelta della attivit che limpresa intende svolgere direttamente al suo interno e di quelle che affida allesterno. Lintegrazione verticale di unimpresa descrive attivit verticalmente correlate ai fini della produzione di un determinato output. Volpato definisce la filiera produttiva linsieme di lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un certo insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato. Quanto maggiore questo numero tanto pi elevato il grado di integrazione dellimpresa(schema in figura 4.12). Il processo di integrazione verticale pu procedere verso monte o verso valle; nel primo caso limpresa assume il controllo diretto delle attivit di 13

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli produzione di input che in precedenza erano acquistati allesterno. Nel secondo caso, essa porta al suo interno le attivit di produzione che utilizzano gli output in precedenza venduti a soggetti esterni che svolgevano direttamente quelle attivit. Criterio fondamentale per determinare i confini verticali quello del costo. Limpresa tende a realizzare allinterno quelle attivit il cui costo inferiore al prezzo da pagare se eventualmente fossero prese dallesterno. Per conoscere lattivit da realizzare allinterno si veda la relazione:

( Cp + Ca ) ( P + Ct )

Dove: Cp indica i costi interni di produzione dellattivit. Ca indica i costi amministrativi derivanti dalla gestione dellattivit allinterno dellimpresa. P il prezzo da pagare per quello stesso output da acquistare sul mercato. Ct Indica linsieme dei costi che limpresa sostiene per loperazioni inerenti allacquisto delloutput. In un mercato in concorrenza perfetta dove il prezzo di vendita uguale al costo di produzione interno dellimpresa, la scelta del grado dintegrazione verticale ricondotta al confronto tra i costi amministrativi ed i costi di transazione. Secondo la teoria di Coase lintegrazione verticale il frutto di un scelta aziendale volta a minimizzare i costi per un determinato input produttivo o per poter realizzare un certo output finale. Integrazione verticale e transazioni sul mercato non sono le uniche alternative possibili per ottenere un certo fattore di produzione, ma le due situazioni estreme. Una relazione intermedia chiarita dalla teoria dellagenzia, spiega il rapporto fra due soggetti, lagent agisce nellinteresse dellaltra il principal, si evidenziano per problemi di asimmetria informativa che esistenti . I confini verticali dellimpresa variano anche in relazione al ciclo di vita del settore. Nella fase di introduzione limpresa fortemente integrata sia a monte che a valle. La fase di sviluppo caratterizzata da un processo di progressiva de-integrazione, favorita in primo luogo dallentrate di numerosi nuovi operatori. Nella fase di maturit, da un lato c lesigenza di minimizzare i costi totali,dalla altra parte laffermarsi di una strategia di nicchia o di grandi volumi spingono limpresa a concentrare i propri sforzi su poche attivit. Lintegrazione verticale si riflette sia sui costi di produzione, sia sulle modalit di creazione di valore per il cliente, sia infine sul grado di controllo che limpresa ha delle dinamiche competitive di tipo verticale orizzontale. I vantaggi dell integrazione verticale sul piano dei costi si manifestano con lintegrazione di attivit di una filiera produttiva realizzate allinterno dellimpresa, lintegrazione permette di controllare quelle attivit che maggiormente risultano cruciali per la determinazione del valore finale del prodotto. Limpresa pu essere spinta a intervenire in attivit della filiera a monte o a valle rispetto a quelle di origine, dallintento di controllare la concorrenza nel proprio mercato. Lintegrazione verticale pu divenire la soluzione pi conveniente quando il distributore ha elevato potere nel suo mercato, controllando eventuali comportamenti distortivi. Gli svantaggi dellintegrazione verticale comprendono dal punto di vista dei costi transazionali, quei costi di amministrazione o di coordinamento delle attivit realizzate allinterno dellimpresa. Questi costi sono chiamati da Milgrom e Roberts costi di influenza(influence costs). Si tratta dei costi sostenuti dalle diverse unit organizzative al fine di orientare a loro favore lallocazione delle risorse. Quanto pi la struttura organizzativa complessa e articolata tanto pi i costi influenza sono elevati. Con le forme contrattuali di quasi-integrazione verticale limpresa pu stabilire con il proprio fornitore o cliente una relazione di lunga durata attraverso un idoneo contratto. Nella relazione verticale verso valle, il franchising rappresenta una forma importante e diffusa di integrazione contrattuale. Sulla base di questo contratto un soggetto franchisor garantisce la fornitura dei propri prodotti o servizi a un altro franchisee che si impegna a distribuirli in esclusiva impegnandosi nei loro confronti a rispettare una certa politica di prezzo nel mercato. La strategia di diversificazione linsieme di azioni a sviluppare la presenza competitiva in una molteplicit di settori non necessariamente correlati. Pu essere attuata in maniere diverse: attraverso crescita interna, attraverso accordi e in particolare joint venture, attraverso fusioni e acquisizioni di imprese collocate nel settore verso cui si diversifica. La diversificazione si distingue in base al grado 14

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli dintensit: di tipo conglomerale(descrive lespansione dellimpresa in settori sostanzialmente privi di alcun collegamento di mercato con quelli in cui essa gi insediata), e correlato(descrive loperare dellimpresa in ambiti competitivi che, per quanto distinti, sono connessi). I fattori che determinano tale correlazione sono: utilizzazione delle stesse risorse tangibili o intangibili; condivisione di competenze organizzative; condivisione di approccio strategico; condivisione di attivit e di procedure operative; La correlazione tra due settori diversificati pu essere descritta attraverso tre criteri fondamentali: la sua intensit, la sua direzione, i fattori attraverso i quali si esprime la correlazione stessa. Le spinte che portano ad attuare da parte dellimpresa strategie di diversificazione sono: 1) Scarse opportunit di crescere nel settore di provenienza. 2) Capacit e risorse in eccesso rispetto allattivit nel proprio settore. 3) Riduzione del rischio(vedi formula pag. 170), limpresa che opre in entrambe aree riduce la variabilit totale dei rendimenti che essa pu ottenere complessivamente nei due mercati e quindi il rischio 4) Laumento del potere di mercato dellimpresa, permette allimpresa di attuare tre politiche che hanno effetto sul controllo della concorrenza. La prima il cosiddetto dumping prevede che limpresa utilizzi gli alti margini economici che ottiene in un settore dove gode di una posizione competitiva forte o per finanziare una politica di prezzo molto aggressiva in altri settori dove pi esposta alla concorrenza. Questa strategia diviene illecita se limpresa fissa un prezzo pi basso dei propri costi di produzione(prezzo predatorio). Una seconda strategia quella dellacquisto reciproco, limpresa opera in un settore dove i suoi clienti possono essere anche suoi fornitori in un altro settore dove essa diversificata. La terza politica riguarda le interdipendenze con i concorrenti. 5) Riconversione industriale, limpresa di fronte a una crisi strutturale della sua presenza nel settore, decide di convertire la propria produzione su altri mercati, sostituendo questi ultimi con i primi. Linternazionalizzazione dellimpresa il risultato di un preciso orientamento strategico che forma investimento di risorse e la coinvolge in una rete di relazioni con altri soggetti presenti nelle varie aree geografiche. Le forze interne che spingono allinternazionalizzazione sono lacquisizione di vantaggi competitivi, sfruttamento delle aree geografiche, ricerca nelle aree di condizioni che possono tradursi in elementi di vantaggio competitivo per limpresa. I fattori esterni sono connessi alladeguamento o allo sfruttamento degli stimoli dallambiente rilevante. Le leve competitive che un azienda pu sfruttare sono: un asset intangibile per sviluppare maggiori conoscenze; strategia di comunicazione, di marketing, una immagine internazionale e una maggiore riconoscibilit della marca e del prodotto per il consumatore; un altro vantaggio competitivo consiste nelleffetto made-in. Questo effetto si manifesta nella percezione del consumatore che attribuisce valore a prodotti realizzati in una determinata area geografica. Le fasi normali in cui si pu dividere il processo dinternazionalizzazione sono: a) entrata nel mercato estero, scelte che riguardano le modalit operative per entrare nella nuova area(esportazione, accordi, joint ventures, investimento commerciale e produttivo diretto, ecc.) b) assestamento, della presenza nel mercato estero, nella gestione dellimpianto economico, strategico e organizzativo della nuova dimensione geografica delle attivit. c) sviluppo della posizione competitiva nel mercato estero, arricchimento di un sistema di relazioni con gli stakeholders locali. d) razionalizzazione della sua posizione produttiva e commerciale nelle diverse aree geografiche. La catena del valore di ogni area di business in cui limpresa impegnata viene organizzata a livello globale, perseguendo un triplice obiettivo : ottimizzare la struttura dei costi di produzione; sfruttare i vantaggi competitivi offerti dalla presenza nelle diverse aree geografiche; beneficiare delle interdipendenze strategiche che si possono delineare tra le catene del valore, organizzate a livello mondiale, dei diversi business.

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Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli CAPITOLO V/prima parte La pianificazione una procedura formale di una sequenza di azioni interdipendenti e di un insieme di risultati che queste devono raggiungere in un determinato arco temporale( si veda figura 5.1 pag. 187 ). La pianificazione strategica in quanto procedura formale e sistemica costituisce lo strumento per definire una strategia e per attuarla. Secondo Mintzberg per la pianificazione pu costituire uno strumento utile per rappresentare la realt, riducendone la complessit, ma non pu determinare la realt stessa. la percezione che costituisce la fonte della decisione strategica, lessenza dellintuizione consiste nella capacit di organizzare in maniera rapida ed efficace il sapere. Rispetto alla decisione strategica la pianificazione interviene a tre livelli( vedi figura 5.2 pag. 191):il primo, che potremmo indicare preparatorio alla decisione strategica, il secondo, di esplicitazione, e il terzo di accompagnamento allattuazione. Evoluzione storica del modello di pianificazione in quattro fasi:1) lattivit di budgeting, lattivit di pianificazione del budget quindi alla previsione dei costi e dei ricavi a un anno. 2) La pianificazione di lungo termine, amplia lorizzonte temporale oltre lanno ed estende le previsioni ad altre variabili quantitative(es. quote di mercato da raggiungere,capacit produttiva,il numero dei dipendenti, ecc.). 3) Pianificazione strategica si passa a considerare anche lambiente, lobiettivo di queste attivit il determinare le alternative strategiche che permettono il miglior posizionamento dellimpresa in termini di rapporto rischi/rendimento in un determinato contesto ambientale. Lidea di pianificazione ha dei limiti; un attore aziendale ritiene di poter determinare ex-ante il percorso strategico che limpresa pone in essere, ma deve saper tenere conto di repentini cambiamenti delle condizioni ambientali e competitive. 4) Management strategico la funzione fondamentale di questo approccio consiste nellattivare i meccanismi interni che rafforzano la relazione tra la determinazione dellorientamento strategico e la definizione delegazioni operative che conseguirne. La decisione strategica e quella operativa sono sostanzialmente connesse. La pianificazione dimpresa indica un percorso di azioni che deve risultare ottimale rispetto a tre fattori: a) gli obiettivi dellimpresa; b)le risorse disponibili; c)le condizioni ambientali. Il processo di pianificazione ha natura circolare e iterativa. Circolare nel senso che le fasi della pianificazione non procedono secondo una sequenza lineare, ma con numerosi meccanismi di retroazione.Iterativa nel senso che le decisioni, esplicitate nel piano sono progressivamente affinate nel tempo, in funzione anche del particolare modo in cui limpresa percorre effettivamente il sentiero in origine pianificato. La natura iterativa della pianificazione determinata, poi, dalle relazioni che esistono tra le decisione pianificate, la azioni poste in essere, i risultati prodotti, e lesperienza maturata(figura5.3). La circolarit limitata dal potere gerarchico che, in misura maggiore o minore, regola le relazioni tra i livelli organizzativi che partecipano alla pianificazione. Il limite alla natura iterativa della pianificazione e che si rischia di rendere il piano un documento formale mente completo e coerente, ma di fatto poco rilevante nellordinare il procedere delle azioni aziendali. Il processo di pianificazione articolato su due aspetti:a) il livello organizzativo responsabile; b) gli stadi del presso,ciascuno stadio composto da fasi costituite da uninsieme di attivit. Secondo un modello di pianificazione proposto da Hax e Majiluf, i livelli organizzativi sono tre: a) direzione centrale; b)direzione di divisione c) direzione di funzione a livello centrale; Gli stadi del processo sono quattro: determinazione delle condizioni di fondo, formulazione dellorientamento strategico, indicazione del programma di azioni, predisposizione delle condizioni di implementazione e controllo del piano(fasi in tabella 5.4). Il piano il risultato materiale del processo di pianificazione del processo di pianificazione. Gli elementi costitutivi sono rispettivamente: scenari, missione, obiettivi e target attesi, strategie , azioni, valutazione delle risorse. Gli attributi sono lorizzonte temporale, la ciclicit, il grado di complessit e il grado di flessibilit.Lattributo fondamentale che distingue un piano il suo orizzonte temporale. Varia da caso a caso, essendo legata alle caratteristiche del modello di direzione dellimpresa e del settore in cui opera. Esso esplicita lorientamento strategico dellimpresa fa riferimento a un periodo che raramente supera i cinque anni ed inferiore ai tre anni. In passato, il limite superiore era maggiore di dieci anni, ma si capito che gli ambienti competitivi sono troppo variabili e complessi per tali intervalli di tempo. Attributo 16

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli essenziale di un piano la sua flessibilit, capacit ed efficace adeguamento di fronte al cambiamento delle condizioni interne o esterne. Le condizioni di fondo sono il frutto di decisioni assunte dal vertice aziendale, sono il risultato del particolare percorso evolutivo dellimpresa. Le condizioni di fondo a livello corporate sono: La visione esprime ci che limpresa si propone di divenire entro un determinato tempo futuro, il punto darrivo verso cui limpresa tende e orienta tutte le sue attivit. La missione deriva dalla visone dellimpresa, esprime cosa limpresa vuole compiere per diventare ci che ha stabilito. Il modello di crescita dellimpresa a cui limpresa intende far riferimento(si vede figura 5.6). Il sistema di valori dellimpresa o 2 principi guida che sono alla base delle scelte strategiche dei comportamenti del sistema aziendale( per approfondimenti si veda figura 5.7). La divisione lunit organizzativa del sistema aziendale responsabile della gestione di una o pi unit di business. Si usa il concetto di area strategica di affari(ASA), con dizione anglosassone strategic business unit(SBU). Una parte della dottrina aziendalistica distingue i due concetti. Considera le SBU come unit operative che gestiscono un particolare business appartenente a una pi ampia area strategica di affari. Un ASA descritta dallincrocio di tre variabili: la gamma di prodotti/servizi offerti dallimpresa; b) larea di mercato a cui questa gamma riferimento; c) gruppo di concorrenti con cui limpresa si confronta. LASA delinea i confini di un business definito e distinto dal resto delle aree di business in cui limpresa impegnata. Al suo interno sono esplicitati obiettivi e orientamenti strategici che riguardano specificatamente quel business e che la distinguono ma non la separano dal resto dellimpresa. La visione e la missione a livello di area di business assumono lo stesso significato osservato con riferimento allimpresa nel suo insieme. La visione il ruolo che si vuole che il business giochi nel lungo termine. La missione descrive gli scopi che il business intende perseguire. la strategia dellimpresa nel suo insieme che determina lidentit che ciascun business deve raggiungere nel tempo(visione) e che gli assegna la missione. Per quanto riguarda larea di business, necessaria lanalisi delle risorse e competenze interne disponibili. Per realizzare lanalisi interna utile servirsi della catena del valore e di quella delle relazioni riferite alla specifica area di business in questione ponendo particolare attenzione, alle connessioni hanno con quelle delle altre aree di business dellimpresa. Le condizioni esterne sono descritte dai fattori che determinano lambiente specifico del business. Questo ambiente e determinato dallazione esercitata dalle sette forze competitive( si veda figura 5.10). La direzione centrale delinea la strategia che orienta il comportamento di medio-lungo termine del sistema impresa nel suo insieme con il fine ultimo di creare valore; poich il valore prodotto direttamente dalla gestione delle unit di business. La direzione centrale determina linsieme di aree di business in cui estendere limpegno competitivo dellimpresa. Questa scelta implica due attivit conseguenti: A) la segmentazione dellattivit dellimpresa in aree di business; B) lanalisi e la valutazione delle singole aree di business; La distinzione delle unit di business dellimpresa svolta con il metodo di Abell. Le tre dimensione di base sono: a) il gruppo di clienti cui il business fa riferimento b) la funzione duso della linea di prodotto del business; c) la tecnologia utilizzata. Le due dimensioni aggiuntive sono : a) larea geografica; b) il grado di integrazione verticale dellattivit svolta. I due criteri di valutazione della convenienza delle unit di business sono: a) le potenzialit economiche del business in s; b) gli effetti strategici ed economici che derivano dallinserimento del business nel portafoglio dellimpresa(valenza strategica). Per analizzare le potenzialit economiche di un singolo business una metodologia molto diffusa la cosiddetta matrice grado di attrattivit del business-capacit competitiva dellimpresa. 17

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli Un secondo metodo utilizzabile per valutare le condizioni di un determinato business e il suo ruolo nel portafoglio dellimpresa consiste nel confronto delle caratteristiche della gamma di prodotti o servizi offerti dallimpresa rispetto a quella dei concorrenti nello stesso segmento o nello stesso raggruppamento strategico. La S.W.O.T. analysis descrive un business dellimpresa in termini di punti di forza e di debolezza interni e di minacce e opportunit ambientali. I punti di forza e di debolezza sono valutati non tanto in senso assoluto, quanto soprattutto relativamente ai principali concorrenti nello stesso raggruppamento strategico. Le minacce e le opportunit ambientali vanno considerate nella prospettiva soggettiva dellimpresa. Lanalisi della redditivit di breve e medio termine del portafoglio pu essere effettuata con una griglia che mette in relazione landamento della quota di mercato con un indice di redditivit. Una griglia di questo genere stata proposta dalla marakon associates e diffusa in ambito accademico da Hax e Majiluf. Landamento della quota di mercato di una determinata unit di business descritto dal rapporto q/Q dove q la variazione in un determinato periodo della quota di mercato dellimpresa, e Q la variazione nello stesso periodo dellintera domanda. La redditivit pu essere espressa con la differenza ROE-Ke, dove Ke rappresenta il rendimento atteso sul capitale proprio, oppure la differenza ROA-Ki, dove Ki rappresenta il rendimento atteso sul capitale investito(capitale proprio pi capitale di terzi).Laa matrice pu essere arricchita se si ipotizza che il tasso di crescita del volume daffari dellimpresa sia proporzionale al livello dellautofinanziamento, ovvero valga la relazione: q = ROE * x con x il tasso di ritenzione degli utili, compreso tra 0 e 1. Se si ipotizza che x=1, la diagonale a 45 gradi che parte dallorigine permette di distinguere i business che generano cassa da quelli che la assorbono(figura 5.12 e 5.13). Lequilibrio finanziario del portafoglio pu essere descritto attraverso la cosiddetta matrice Boston Consulting group. I due parametri che definiscono la griglia sono: a) il tasso di crescita della domanda; B) la quota di mercato relativa a quella del principale concorrente. Il primo parametro pu essere costituito dal tasso di crescita medio dei settori delle diverse aree di business, oppure dal tasso di crescita del PIL nellarea geografica dove collocato il mercato dellimpresa. Per il secondo parametro, il valore di riferimento lunit rappresentata dalla quota di mercato dellimpresa nellunit di business quando uguale a quella del principale concorrente. Si individuano quattro quadranti: i business dog caratterizzati da basso tasso di crescita della domanda e piccola quota di mercato; i question mark, con alto tasso di crescita e piccola quota di mercato; i business star con alto tasso di crescita della domanda e piccola quota di mercato; i business cash cow con basso tasso di crescita della domanda e alta quota di mercato. Si posso aggiungere altre due a queste; i dudes con bassa quota di mercato, gli old war horses dove limpresa ha unelevata quota di mercato. Lindividuazione e lo sfruttamento delle sinergie tra le unit di business il contenuto delle cosiddette strategie orizzontali. Porter indica tre tipologie di interrelazioni tra le unit: a) le interrelazioni tangibili; b) le interrelazioni intangibili; c) le interrelazioni con i concorrenti. Le interrelazioni tangibili derivanti dalla connessione(potenziale) tra la catene del valore di unita di business diverse. In concreto sono prodotte dalla condivisione di determinate attivit o asset aziendali, si manifestano principalmente nellambito della funzione di approvvigionamento, della funzione produzione e della funzione marketing. Le interrelazioni di tipo intangibile riguardano la condivisione e lo scambio di conoscenza tra le aree di business diverse. Le interrelazioni con i concorrenti si manifestano tra le arre di business in cui limpresa si confronta con gli stessi rivali. Lindividuazione di questultime appare abbastanza agevole. Si considera linsieme di aree di business che costituiscono il portafoglio strategico dellimpresa, e per ciascuno si elencano i rivali con cui limpresa si confronta(Tabella 5.4). I criteri di allocazione delle risorse riguardano il modo in cui limpresa potr accedere a determinate risorse. Lassegnazione delle risorse un problema che si risolve su due piani: quello della valutazione della convenienza gestionale e quello della determinazione di un equilibrio politico tra le parti coinvolte. La valutazione di convenienza fa riferimento a due criteri essenziali: uno economico, laltro strategico. Il criterio economico richiede lindividuazione dei fattori che influenzano la creazione di valore nelle varie 18

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli aree di business, in particolare i flussi di cassa netti e il rischio. Lallocazione delle risorse deve quindi, rispettare lequilibrio temporale tra gli impieghi e le fonti acquisite dallesterno. Il criterio strategico, si osserva che a ciascuna area di business sono assegnate le risorse necessarie affinch essa possa svolgere in maniera idonea il ruolo che le assegnato nellambito della strategia di portafoglio. La direzione di divisione ha il compito di consolidare i piani della singole aree di business. Gli obiettivi assegnati alle unit di business sono di carattere sia economico finanziario sia strategico(incremento della quota di mercato, il raggiungimento di determinati valori della produzione, innovazione del prodotto, ecc.)-Per tracciare una strategia del business pu essere utile identificare i nodi competitivi chiave: quegli aspetti specifici dellarea di business su cui si gioca gran parte del successo o dellinsuccesso di ciascun concorrente. La strategia di unarea di business si manifesta in un insieme di programmi di azioni, finalizzati al raggiungimento degli obiettivi assegnati al business. La strategia dellunit di business esprime i seguenti contenuti Strategia competitiva; strategia di mercato; strategia di produzione; strategia di acquisizione e sviluppo delle risorse. Le direzioni funzionali sono le unit organizzative finalizzate allo svolgimento di attivit trasversali alle diverse componenti del sistema impresa. Si possano distinguere due tipologie di direzione, quelle del primo tipo possono essere: approvvigionamenti, servizi logistici, gestione del patrimonio immobiliare, finanza risorse umane ricerca e sviluppo. Quelle del secondo tipo sono: Pianificazione, affari istituzionali e legali, comunicazione e relazione con il cliente, amministrazione e controllo. Per strategia funzionale si intende linsieme di scelte di medio-lungo termine che guidano lazione della varie funzioni che a livello centrale supportano lo svolgimento dei business dellazienda. Gli obiettivi della strategia funzionale sono garantire le migliori condizioni nel proprio ambito funzionale per supportare le funzioni di direzione centrale, lattuazione della strategia competitiva dellimpresa. Le categorie di decisione tipica delle pi diffuse direzioni funzionali sono: funzione finanziaria; strategia di finanziamento,(condizione dei debiti, relazioni con le banche, con il mercato), relazione con le banche politica del dividendo e scelta dellautofinanziamento, strategia dei rischi finanziari, di portafoglio, di investimento(decisioni di capital budgeting del vertice dellimpresa), gestione del sistema pensionistico dellazienda, strategia di comunicazione finanziaria. Funzione amministrazione e controllo; Funzione risorsa umane. Funzione approvvigionamenti; politiche per la scelta dei fornitori, architettura del sistema di app.( concentrazione vs. diversificazione dei fornitori, politiche degli acquisti e delle scorte. Funzione di comunicazione e relazione con il cliente; strategia di comunicazione e di Costumer Relation Management. R&S; individuazione delle linee di ricerca( definizione della scala di priorit tra i progetti, allocazione delle risorse; scelta delle tecnologie di ricerca, politica di brevetti e gestione degli spill-overs, sviluppo del sistema di collaborazioni e alleanze sullattivit di ricerca, strategia di acquisto o vendita della conoscenza, strategia di introduzione dellinnovazione prodotta dalla ricerca. CAPITOLO VI/parte prima Il sistema organizzativo aziendale la risultante dellinterazione tra i seguenti elementi: * strategie e orientamenti di fondo; * strutture e ruoli; * risorse umane; * meccanismi operativi, * tecnologie. Per il suo ruolo di trasformazione della base di risorse critiche in vantaggi competitivi, costituisce esso stesso una fonte di vantaggio competitivo. Costituisce il terreno nel quale si sviluppano integrano e si rinnovano le routine organizzative che incorporano le competenze collettive. Tra le dimensioni del sistema organizzativo aziendale, la struttura organizzativa rappresenta lelemento che maggiormente si caratterizza per la valenza di vantaggio competitivo. La struttura organizzativa linfrastruttura sulla 19

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli quale si fonda la capacit di evoluzione dellimpresa. La progettazione organizzativa non si risolve nella scelta di un modello organizzativo di riferimento, ma si sviluppa attraverso continue modifiche in ragione delle dinamiche interne e delle influenze dellambiente esterno( turbolenza ambientale). La progettazione organizzativa deriva dallanalisi strategica condotta: a livelli corporate nellarchitettura delle unit di business. A livello di business , evidenziando per ciascuna SBU il quadro competitivo e il relativo posizionamento, con la definizione delle conseguenti risposte strategiche. La progettazione della struttura organizzativa vista come larchitettura organizzativa dellimpresa, la struttura viene rappresentata nellorganigramma, che evidenzia i livelli gerarchici su cui essa si articola e che esplicita i rapporti di dipendenza formale esistenti tra le posizioni organizzative. La scelta del modello di struttura organizzativa dipende da una serie di variabili interne ed esterne: La dimensione aziendale, la situazione prodotti-mercati(variet dei prodotti o mercati del portafoglio), la tecnologia ossi il contenuto tecnologico dei vari prodotti, la struttura e la dinamica dellambiente, le strategie adottate sia a livello si SBU(differenziazione, vantaggio di costo, focalizzazione), sia a livello di corporate(verticali e orizzontali). Le variabili per la struttura organizzativa sono: lefficienza, lelasticit operativa, elasticit strategica, elasticit strutturale. Il modello funzionale(forma ad U) prevede la ripartizione delle responsabilit organizzative di primo livello secondo le funzioni fondamentali dellimpresa(Figura 6.1a). La rigidit del modello funzionale pu essere attenuta realizzando una ripartizione delle attivit, con criteri diversi da quello funzionale(Figura 6.1b). C un ulteriore evoluzione con listituzione di posizioni organizzative di tipo matriciale che esprimono dei ruoli integratori (per esempio Brand manager, Product manager, Area Manager). Il modello divisionale. Secondo tale modello, lorganizzazione viene scomposta in Divisioni che si configurano come quasi-imprese, dotate di ampi margini di autonomia. Attraverso la costituzione di unit organizzative che si configurano come centri di profitto, la situazione divisionale consente di recuperare i vantaggi della piccola dimensione dimpresa(flessibilit), mantenendo quelli tipici delle grandi imprese(economia di scala, economie di scope ecc.). tuttavia, lautonomia delle Divisioni pu risultare eccessiva, alimentando tendenze opportunistiche e fenomeni di sub-ottimizzazione a livello divisionale(figura6.2). Questo modello dilatando i limiti dimensionali derivanti dalla crescente complessit di gestione, evitando linsorgere di diseconomie di scala che producono nel lungo periodo un andamento crescente della curva ci costo medio degli output; Lelasticit strategica e dovuta allattuazione di strategie orizzontali tra le diverse divisioni. Il modello divisionale si storicamente affermato come soluzione alternativa al modello funzionale, consentendo allimpresa di far fronte efficacemente a situazioni ambientali caratterizzate da: crescita delle dimensioni aziendali; proliferazione di prodotti-servizi; sviluppo tecnologico; turbolenza ambientale; strategie di differenziazione. Le Divisioni possono assumere diverse configurazioni: 1) settore dellimpresa senza alcuna autonomia giuridica(Divisioni); 2) azienda con propria autonomia gestionale e giuridica che fa capo alle strutture direzionali di una holding capo-gruppo o di una finanziaria di gestione; 3) finanziaria di gestione o capo-gruppo che gestisce segmenti di attivit correlati o comunque omogenei, appartenente a sua volta, a una Holding a un ente gestione. Tra i modelli a holding( forma ad H) con legami deboli. Tra le forme di holding si distinguono due soluzioni, asseconda del ruolo svolto dalla Capo Gruppo(Corporate) che controlla le altre imprese autonome(Societ operative). La prima soluzione rappresentata dalla finanziaria di gestione. In tale configurazione, ciascuna societ controllata risulta strategicamente autonoma e gestisce un area di business omogenea che presenta delle interdipendenze intangibili con le SBU delle altre aziende del gruppo. La seconda soluzione quella del capogruppocaposettore.; Essa viene solitamente preferita quando le interdipendenze da sfruttare dono di carattere tangibile od operativo. 20

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli La struttura per progetti prevede una struttura funzionale di base(permanente) e una struttura temporanea per progetti(figura 6.4). La prima dimensione garantisce lefficienza dellintera struttura, la seconda consente il mantenimento di unelevata elasticit strategica. Questo tipo di struttura opera efficacemente al verificarsi delle seguenti condizioni: 1) dimensioni medio-grandi; prodotti a brevissimo ciclo di vita; 3) prodotti che rispondo a specifiche richieste della clientela, sempre diverse; 4) elevato fatturato unitario di commesse industriali, progetti di ricerca, ecc; 5) necessit di innovazione continua; 6) strategie di segmentazione e forte differenziazione. La struttura a matrice si caratterizza per il fatto di essere articolata su due o pi dimensioni. Presentano sullo stesso livello organizzativo una dimensione funzionale e una divisionale, oppure di due insiemi di Divisioni focalizzate su aspetti diversi del business(per esempio prodotto/mercato)(figura 6.5). Tale modello gode di elevata elasticit strutturale e rappresenta la soluzione organizzativa pi efficace al verificarsi delle seguenti condizioni: 1) dimensioni medio-grandi; 2) prodotti a breve ciclo di vita; 3) necessit di svolgere attivit interne di sviluppo tecnologico; 4) strategie di segmentazione e forte differenziazione. La struttura a matrice si caratterizza per un elevato grado di complessit interna. Le forme organizzative reticolari possono svilupparsi in ambito di strutture divisionali o a holding(reti interne) e si caratterizzano per la costituzione e il mantenimento di una rete(network) di rapporti tra le societ del gruppo e tra queste ultime e il corporate. Un ulteriore stadio evolutivo della forma organizzativa a holding pu derivare dai fenomeni di quasi-integrazione, cio dalla esternalizzazione (outsoucing) controllata di attivit lungo la catena del valore- siano esse operative o di supporto. Le attivit esternalizzate vengono realizzate da imprese gi esistenti o da cui si promuove la costituzione, con le quali la grande impresa mantiene delle relazioni contrattuali e, spesso, anche legami proprietari deboli. Le strategie di corporate non si limitano alla scelta dei settori(o attivit) nei quali limpresa intende operare, ma si estendono allanalisi del come il corporate dovrebbe gestire linsieme delle unit di business e allallocazione delle risorse tra le unit di business. La valorizzazione delle interrelazioni in termini di miglioramento del vantaggio competitivo richiede un forte impegno del corporate e si estende alla predisposizione e allutilizzo di sistemi operativi per il coordinamento delle unit di business. Le strutture orizzontali di coordinamento delle interrelazioni tra le unit di business svolgono la funzione di verifica dei piani strategici, di controllo strategico degli effetti di vantaggio competitivo delle interdipendenze attivate. Tali funzioni vengono svolte: dalle strutture di corporate preposte alla pianificazione strategica, realizza una fondamentale funzione di supporto allAlta Direzione di Corporate, in quanto svolge le attivit di analisi strategica preliminare alla formulazione e pianificazione della strategia; dal comitato strategico. un organismo collegiale presieduto da uno dei componenti dellAlta Direzione di corporate e costituito dai direttori dei settori o delle relative divisioni. Tale organismo svolge un ruolo importante nella definizione delle direttive per la formulazione dei piani strategici divisionali nel realizzazione dei criteri di allocazione delle risorse, nellapprovazione del piano strategico e nel controllo della realizzazione dei progetti strategici; dai settori strategici(o gruppi), che costituiscono un livello intermedio della struttura organizzativa, tra le singole divisioni e il livello di corporate; esse scaturiscono dallaggregazione di pi divisioni attorno alle loro interdipendenze pi significative; Unaltra forma di struttura di coordinamento sono i comitati di attenzione al mercato. I sistemi operativi fanno da supporto al coordinamento tra le diverse SBU della struttura strategica dellimpresa. Esistono i sistemi di pianificazione strategica che presentano una connotazione verticale, le procedure interdivisionali, i sistemi di gestione delle risorse umane, meccanismi di incentivazione dei dirigenti e le politiche di gestione del personale. /seconda parte Il ruolo delle strutture di corporate nellattuazione delle strategie di diversificazione varia al variare della natura e delle intensit delle interdipendenze tra le SBU(figura 6.6). Nel caso di diversificazione non correlata(conglomerale) le SBU via via acquisite non presentano connessioni tecnologiche o di mercato con le attivit dellimpresa acquirente, il corporate ha un ruolo marginale, limitandosi a svolgere le funzioni di intermediazione finanziaria e interventi di ristrutturazione. La diversificazione debolmente 21

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli correlata si fonda sulla possibilit di realizzare economie di scope (ampiezza) attraverso la condivisione di risorse intangibili(marchi, reputazione dellimpresa, tecnologie, competenze organizzative) o di attivit di supporto tra i business tradizionali dellimpresa e quelli oggetto della diversificazione. Esempi emblematici, in tal senso, sono rappresentati dalle imprese farmaceutiche che acquisiscono delle SBU complementari- come quelle del settore degli alimenti dietetici- e delle imprese fornitrici di energia elettrica che entrano nel settore del gas, dellacqua e in quello delle telecomunicazioni. La diversificazione collaterale, omogenea, strettamente correlata si ha con l