Economia e Gestione delle Imprese - di.unito.itpironti/VERSIONE9-b.pdf · Economia e Gestione delle...

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Torino, 25 settembre, 2006

Economia e Gestione delle ImpreseEconomia e Gestione delle ImpreseEconomia e Gestione delle Imprese

Marco Marco Pironti Pironti [email protected]@di.unito.it

Paola PisanoPaola Pisano [email protected]@di.unito.it

www.di.unito.it/www.di.unito.it/∼∼pirontipironti

2

¶ introduzione al concetto di economia

¶sviluppo del concetto di impresa

OBIETTIVI DEL CORSO

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¶ il sistema economico

¶ l’impresa

INDICE

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IL SISTEMA ECONOMICO

PAESI ESTERI PAESI ESTERI

FAMIGLIE FAMIGLIE IMPRESEIMPRESE

PAESI ESTERI PAESI ESTERI MERCATO DEI BENI

MERCATO DEI BENI

MERCATO DEI FATTORI

MERCATO DEI FATTORI

BANCHEBANCHE BANCHEBANCHE

PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

SISTEMA SISTEMA

ECONOMICOECONOMICO

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LO SCOPO DEL SISTEMA ECONOMICO E’ PRODURRE BENI E SERVIZI E DISTRIBUIRE IL PRODOTTO OTTENUTO TRA I DIVERSI FATTORI PRODUTTIVI

Produrre beni e servizi

Distribuire il prodotto ottenuto tra i diversi fattori produttivi

• Per prodotto ottenuto si intendono i beni e servizi che vengono

• Consumati

• Impiegati nel processo produttivo

• Per fattori produttivi si intendono i beni e servizi usati dalle imprese nel processo produttivo ossia:

• Risorse naturali• Lavoro• Capitale

Descrizione

Il fine dell’economia èaumentare la ricchezza complessiva

Scopi dell’economia

SISTEMA SISTEMA ECONOMICOECONOMICO

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PER RAGGIUNGERE LO SCOPO DELL’AUMENTO DELLA RICCHEZZA, E’NECESSARIO AFFRONTARE ALCUNE PROBLEMATICHE

• Cosa si deve produrre e in quale quantità

• Come si devono produrre i beni

• Per chi devono essere prodotti i beni

Problemi

• Quali beni e servizi produrre e in quale mix quantitativo

• Beni di consumo o beni di investimento

• Quanto produrre

• Chi deve produrli

• Con quali risorse

• Quali i processi tecnici che si devono applicare

Descrizione


4

7

un’economia di mercato è un meccanismo complesso destinato a coordinare in modo inconsapevole individui, attività e imprese attraverso un sistema di prezzi e mercati sia dei beni di consumo sia dei fattori di produzione

I PROBLEMI NON VENGONO RISOLTI DA UNA SINGOLA ORGANIZZAZIONE MA DAL MERCATO

COSA PRODURRECOSA PRODURREE’ determinato dalle preferenze e dai bisogni del consumatore

È determinato dalla domanda e dall’offerta nei mercati dei fattori produttivi

PER CHI PRODURRE PER CHI PRODURRE

COME PRODURRECOME PRODURREE’ determinato dalla concorrenza tra i vari produttori


Il mercato determina

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PER VALUTARE IL SISTEMA ECONOMICO SI UTILIZZA IL PRODOTTO INTERNO LORDO (PIL)…

•Valore di mercato di tutti i beni e servizi finali prodotti in un paese durante l’anno

•Reddito di un paese ossia la variazione di ricchezza

Definizione Metodi di misurazione equivalenti

•Metodo del flusso di prodotti: valore monetario del flusso di prodotti finali generati in un paese

•Metodo del flusso dei guadagni o costi: valore complessivo dei guadagni dei fattori (salari, rendite, profitti) che sono i costi di produzione dei prodotti finali della società


5

9

… PER VALUTARE IL SISTEMA ECONOMICO SI UTILIZZA IL PRODOTTO INTERNO LORDO (PIL): ESEMPI

Vendita di beni 1.000

TOTALE 1.000

Costi di produzione 925Salari 800Rendite 100Interessi 25

Profitti 75

TOTALE 1.000

IMPRESA (migliaia)


TOTALE 1.000

Costi di produzione 9.250Salari 8.000Rendite 1.000Interessi 250

Profitti 750

TOTALE 10.000

PAESE (migliaia) 10 milioni di imprese

PIL =10.000

flusso dei prodotti =

flusso dei guadagni/costi


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… PER VALUTARE IL SISTEMA ECONOMICO SI UTILIZZA IL PRODOTTO INTERNO LORDO (PIL): ESEMPI


TOTALE 1.000

Costi di produzione 925Salari 800Rendite 100Interessi 25

Profitti 75

TOTALE 1.000

IMPRESA (migliaia)


TOTALE 1.000

Costi di produzione 9.250Salari 8.000Rendite 1.000Interessi 250

Profitti 750

TOTALE 10.000

PAESE (migliaia) 10 milioni di imprese

PIL =10.000

flusso dei prodotti =

flusso dei guadagni/costi

L’applicazione del metodo del flusso dei prodotti può indurre in errore

per effetto del computo del valore di beni intermedi,

ossia utilizzati per produrre altri beni

L’applicazione del metodo del flusso dei prodotti può indurre in errore

per effetto del computo del valore di beni intermedi,

ossia utilizzati per produrre altri beni


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… PER VALUTARE IL SISTEMA ECONOMICO SI UTILIZZA IL PRODOTTO INTERNO LORDO (PIL): ERRORI DA EVITARE

Stadio di produzione

GranoFarinaImpastoPane

Ricavi di vendita

24336090

207

PIL ???

Imprese

Impresa AImpresa BImpresa CImpresa D

Costi di produzione

0243360

117

====

Valore aggiunto

2492730

90

PIL

Se avessimo sommato tutti i beni prodotti avremmo sovrastimato il PIL di 117

Per ovviare a questo problema si utilizza il calcolo del valore aggiunto: ossia la differenza tra le vendite di un’impresa e gli acquisti di altre imprese


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IL SISTEMA ECONOMICO DEVE RAGGIUNGERE DEGLI OBIETTIVI SPECIFICI

•Produzione sostenibile e duratura

•Alta occupazione

•Stabilità dei prezzi

OBIETTIVI UNITA’ DI MISURA DESCRIZIONE

•PIL

•TASSO DI DISOCCUPAZIONE

•IPC (indice dei prezzi al consumo)

•Variazione della ricchezza

•Percentuale delle forze lavoro disoccupate

•L’andamento del costo di un paniere fisso di beni (generi alimentari, abitazione, vestiario, cure mediche ecc…) acquistati dal consumatore medio


7

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L’Indice dei prezzi al consumo (IPC) misura il costo di un paniere fisso dei beni (generi alimentari, abitazioni, energia, trasporti, ecc.) acquistati dal consumatore medio.

La variazione dell’IPC è espressa dal tasso d’inflazione (Infl %)

IPC (t) = Σ p (t) x qi = 1 i

n

n = numero beni componenti il paniere

IPC (t+1) = Σ p (t+1) x qi = 1 i

n

Infl % = IPC (t+1) - IPC (t)

IPC (t)x 100

Infl % = IPC (t+1)

IPC (t)x 100- 1

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¶ il sistema macroeconomico

¶l’impresa

INDICE

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¶l’impresa

¶Gli obiettivi generali dell’impresa

¶La nascita dell’impresa

INDICE

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L’IMPRESA E’ UN SISTEMA ECONOMICO APERTO E DINAMICO

•SISTEMA: insieme di elementi diversi e interrelati

•ECONOMICO: finalizzato a soddisfare i bisogni attraverso l’impiego di risorse limitate

•APERTO: in costante rapporti di scambio con l’ambiente esterno

•DINAMICO: in quanto sistematicamente in evoluzione

Definizione

L’obiettivo dell’impresa ècostituire un sistema equilibrato finalizzato alla competitività duratura nel tempo

LL’’IMPRESAIMPRESA

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L’IMPRESA RAGGIUNGE IL PROPRIO OBIETTIVO TENDENDO ALL’EQUILIBRIO

•EQUILIBRIO ECONOMICO

•EQUILIBRIO FINANZIARIO

•EQUILIBRIO PATRIMONIALE

OBIETTIVI

Flusso dei costi =

Flusso dei ricavi

Flusso delle entrate monetarie

= Flusso delle uscite monetarie

Fonti di finanziamento

MISURAZIONE

Acquisizione dei fattori di produzione

Processo di trasformazione

Vendita di beni e servizi

Rimborsi di finanziamenti Uscite monetarie Flusso dei costi

IMPRESA

Finanziamenti Entrate monetarie Flusso dei ricavi

Flussi economici

Situazione patrimoniale 1/1 Situazione patrimoniale 31/12Flussi finanziari

DESCRIZIONE


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¶l’impresa

¶Gli obiettivi generali dell’impresa

¶La nascita dell’impresa: il business plan

INDICE

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LA NASCITA DI UN’IMPRESA DIPENDE DALLA CAPACITA’ DI CONVERTIRE NELLA PRATICA L’IDEA IMPRENDITORIALE

•Per tradurre in azioni una buona idea bisogna avere un buon piano

•Il business plan è un documento nel quale l’imprenditore deve formalizzare :

•la situazione attuale dell’impresa (dove siamo)•gli obiettivi di medio lungo termine (dove vogliamo arrivare)•la strada utilizzata per raggiungere gli obiettivi (come ci arriviamo)

•Il business plan deve esser fatto non solo in fase di start up ma ogni qual volta l’impresa deve raggiungere un obiettivo di medio lungo termine


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LE FINALITA’ DEL BUSINESS PLAN SONO SIA INTERNE ALL’IMPRESA SIA ESTERNE

•INTERNE

•ESTERNE

Finalità del business plan

•Individuare la mission•Sostenere un sistema di direzione per obiettivi•Valutare le potenzialità di un progetto di investimento (per una start-up) •Supportare la gestione corrente del business (per aziende già avviate):

•sostenibilità finanziaria ed economica dell’attività•implementazione del piano operativo•valutazione di progetti di diversificazione•coinvolgimento di tutte le aree di responsabilità alla mission aziendale

•Presentare il progetto ad interlocutori “esterni” per l’ottenimento dei fondi necessari alle nuove iniziative, anche di imprese già esistenti.

Definizione

BUSINESSBUSINESSPLANPLAN

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I DESTINATARI DEL B.P. SONO SIA INTERNI SIA ESTERNI

•INTERNI

•ESTERNI

Destinatari del business plan

•Proprietà (attuale o potenziale)•Management

•Banche/istituzioni finanziarie•Altri soggetti (istituzioni, clienti, fornitori …)

Definizione


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IL B.P. DEVE ESSERE REDATTO SEGUENDO UNO SCHEMA BEN PRECISO AL FINE DI NON LASCIARE NULLA AL CASO: SE SI PROGRAMMA E’ DIFFICILE SBAGLIARE

Dove siamoImpresa Prodotto/servizio L’analisi

di mercato Strategia aziendale

La visione Il tipo di espansioneDove vogliamo arrivare

Obiettivi aziendali

Come

ci arriviamoIl piano

di marketing

Break even e

Sensitivity analisys

La valutazione del progetto

imprenditorialeLa mission Strategia

organizzativaIl Financial Planning


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E’ IMPORTANTE RIASSUMERE IN POCHE RIGHE TUTTO IL B.P. PRIMA DI INIZIARE L’ANALISI DELLE SINGOLE COMPONENTI



La visione Il tipo di espansioneDove vogliamo

arrivare

Obiettivi aziendali

Come


di marketing

Break even e



imprenditorialeLa mission L’organizzazione

e la strutturaIl Financial Planning

Strategia organizzativa


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• Partecipanti all’iniziativa •Il core business dell’impresa

Impresa già operante

• Storia dell’impresa• Competenze maturate• Core business• Operazioni straordinarie (cessioni, acquisizioni, …)

Start-up

EE’’ LA DESCRIZIONE DELLLA DESCRIZIONE DELL’’IMPRESA CHE SI VUOLE CREARE O CHE SI IMPRESA CHE SI VUOLE CREARE O CHE SI ÈÈCREATOCREATO

BUSINESSBUSINESSPLANPLAN Dove siamo L’impresa Prodotto/se

rvizioL’analisi

di mercatoStrategia

Aziendale

Si devono brevemente introdurre le persone (I fondatori) chiave che fanno parte del team iniziale, il loro ruolo, il loro background e soprattutto il tipo di coinvolgimento che hanno all’interno dell’organizzazione (es.Solo dipendenti, azionisti, dipendenti con options, etc.).

Si devono indicare inoltre tutti gli individui, le organizzazioni esterne che apportano valore all’impresa (es. Consulenti, Banche, Università, etc.)

Tipologia di impresa

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ANALISI DEL PRODOTTO/SERVIZIOANALISI DEL PRODOTTO/SERVIZIO

PRODOTTO


Tipologia di analisi Descrizione

Le caratteristiche tecniche e qualitative del prodotto o servizioLe USP (unique selling points) ciò che rende unico il prodottorispetto ai competitors ossia: gli attributi, l’innovazione/i (es.Prezzo, qualita’, marchio, etc.)

Il prodotto come oggetto e il servizio come prestazione sono soltanto una parte del concetto totale di prodotto e di sevizio

Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio

L’analisi di mercato

strategia aziendale

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Istruzioni


Garanzia

Credito

Varietà(gamma)



strategia aziendale

Sicurezza

Consegna

Servizi pre-post vendita

Design

Materiale

Qualità

Prodotto materiale

Prestazioni del servizio

Loro attributi

Altri elementi per aumentare l’attrattività

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Istruzioni


Garanzia

Credito

Varietà(gamma)



strategia aziendale

Sicurezza

Consegna

Servizi pre-post vendita

Design

Materiale

Qualità

Prodotto materiale

Prestazioni del servizio

Loro attributi

Altri elementi per aumentare l’attrattività

LA MARCA

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ANALISI DEL MERCATO: il caso ANALISI DEL MERCATO: il caso EncyclopaediaEncyclopaedia BritannicaBritannica……


Fondata nel 1768 sotto il controllo dell’Università di Chicago



strategia aziendale

Per decenni è stata la raccolta più nota e più ambita delle conoscenze accumulate alla societàoccidentale

Entra in crisi nel 1990: all’apparenza nulla era cambiato:

• La qualità era la stessa

• I prezzi non erano aumentati

• L’economia americana andava bene

• I paesi occidentali erano in crescita

Due erano i motivi

• Non aveva definito quale fosse il pubblico obiettivo e a quali fattori gli acquirenti davano valore

• Aveva ignorato gli effetti devastanti che la nuova tecnologia digitale avrebbe avuto nel settore

La crisi era stata innescata da Encarta, un’enciclopedia digitale pubblicata da Microsoft su cd-rom

Peso contro leggerezza, 50 dollari contro 1500

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29

…… ANALISI DEL MERCATO: il caso ANALISI DEL MERCATO: il caso EncyclopaediaEncyclopaedia BritannicaBritannica


Microsoft vendeva a un prezzo così basso perché comprava i testi dai rivali di Britannica anziché produrre



strategia aziendale

Britannica era incapace di reagire perché non poteva abbassare i prezzi:

• I costi di stampa, rilegatura e distribuzione erano compresi tra 200 e 300 dollari (contro 1,5

dollari di Microsoft)

• I costi più alti erano di distribuzione che veniva fatta porta a porta (Microsoft vendeva

Encarta attraverso un’alleanza con i distributori di hardware: chi comprava un pc aveva la

possibilità di portarsi a casa il cd per 50 dollari)

Nel 1994 Britannica offre un cd insieme all’enciclopedia come accessorio : chi acquistava l’enciclopedia poteva averlo gratuitamente mentre chi voleva solo il cd lo avrebbe pagato 1.000 dollari

Nel 1996 dopo che Università di Chicago l’aveva venduta Encarta appare sul mercato a 110 dollari

30

…… ANALISI DEL MERCATO: il caso ANALISI DEL MERCATO: il caso EncyclopaediaEncyclopaedia BritannicaBritannica


ERA PREVEDIBILE CHE DA UN ALTRO SETTORE ARRIVASSE UN NUOVO CONCORRENTE??



strategia aziendale

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31

ANALISI DEL MERCATOANALISI DEL MERCATO

Analisi delle grandi variabili


Tipologia di analisi Descrizione



strategia aziendale

Analisi degli scenari

•Politica

•Economia

•Società/cultura

•Tecnologia

Lo scenario è una visione internamente coerente con quanto potrebbe avvenire in futuro

Combinazione di variabili tra loro interdipendenti per tracciare una possibile situazione futura

L’obiettivo dello scenario non è prevedere ma ipotizzare una combinazione di eventi possibili e valutare il loro impatto sulla strategia aziendale

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PER STRATEGIA SI INTENDE LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DI L.T., LO SVILUPPO DELLE ATTIVITA’ E L’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE NECESSARIE PER RAGGIUNGERE TALI OBIETTIVI

• Obiettivi di lungo termine

• Sviluppo di azioni mirate a orientare la gestione dell’impresa verso gli obiettivi

• Acquisizione e allocazione di risorse necessarie per costruire e difendere i vantaggi sui concorrenti

Domande da porsi

Non è sufficiente formulare una strategia ma occorre realizzarla e gestire le varie fasi che portano al risultato finale quindi occorre avere una gestione strategica dell’impresa

Per gestione strategica si intende il processo attraverso il quale l’impresa:

•Fissa gli obiettivi

•Individua i propri punti di forza e debolezza

•Individua le opportunità e minacce dell’esterno

•Decide le azioni per raggiungere gli obiettivi e le tempistiche

Dove vogliamo arrivare


L’impresa Prodotto/servizio


strategia aziendale

Dove siamo

Elementi fondamentali

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33

LA GESTIONE STRATEGICA E’ UN PROCESSO CONTINUO DI ADATTAMENTO AL CONTESTO. LE FASI DELLA GESTIONE STRATEGICA POSSONO ESSERE COSI’ RAPPRESENTATE

Domande da porsi



L’impresa Prodotto/servizio


strategia aziendale

Dove siamo

MISSION

OBIETTIVI DI L.T.

ANALISI INTERNA ANALISI ESTERNA

SWOT ANALYSIS

STRATEGIE CORPORATE

STRATEGIE BUSINESS

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

COORDINAMENTO TRA ORGANIZZAZIONE E

STRATEGIE

CONTROLLO STRATEGICO

GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

Analisi strategica

Scelta delle strategie

effettuate a vari livelli

dell’organizzazione

Realizzazionedelle

strategie

Fonte:”Strategia d’impresa” G.Pellicelli p.11

STRATEGIE FUNZIONALI

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ANALISIESTERNA

O, T

ANALISIESTERNA

O, T

ANALISIINTERNA

S, W

ANALISIINTERNA

S, W

“MISSION”E

OBIETTIVI

““MISSION”E

OBIETTIVI

SCELTE STRATEGICHES. W. O. T.

SCELTE STRATEGICHES. W. O. T.

STRATEGIE AZIENDALISTRATEGIE AZIENDALI



L’analisi di mercato strategia

aziendale

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35

LL’’OBIETTIVO DELLA S.W.O.T. ANALISI OBIETTIVO DELLA S.W.O.T. ANALISI ÈÈ COMBINARE LCOMBINARE L’’ESAME DELLESAME DELL’’AMBIENTE AMBIENTE INTERNO ED ESTERNO ALLINTERNO ED ESTERNO ALL’’IMPRESAIMPRESA

STRENGTHS

WEAKNESSESWEAKNESSES

OPPORTUNITIESOPPORTUNITIES

THREATSTHREATS




strategia aziendale

Fattori dell’analisi Descrizione

Risorse che l’impresa possiede e capacità che l’impresa ha sviluppato sulle quali può costruire vantaggi competitivi sostenibili.Ciò che l’impresa fa meglio delle altre imprese.

Risorse e capacità carenti che impediscono all’impresa di sviluppare vantaggi competitivi sostenibili.

Sono qualcosa che l’impresa fa peggio di altre.

Tendenze positive o cambiamenti dell’ambiente che possono contribuire a migliorare i risultati di un’impresa

Tendenze negative dell’ambiente o cambiamenti che peggiorano i risultati di un’impresa

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EE’’ SEMPRE PREFERIBILE UN ELENCO BREVE E BEN ARGOMENTATO DELLE SEMPRE PREFERIBILE UN ELENCO BREVE E BEN ARGOMENTATO DELLE OPPORTUNITOPPORTUNITÀÀ/MINACCE, PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA/MINACCE, PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA




strategia aziendale

Fattori interni

Fattori esterni

Opportunità (O)

Minacce (T)

Forze (S) Debolezze (W)

Strategie (SO)Usare i punti di forza per

trarre vantaggio dalle opportunità

Strategie (WO)Strategie che traggono

vantaggio dalle opportunità superando le

debolezze

Strategie (ST)Strategie che usano i

punti di forza per evitare le minacce

Strategie (WT)Strategie che rendono

minime le debolezze ed evitano le minacce

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37





arrivare

Obiettivi aziendali

Come


di marketing

Break even e



imprenditorialeLa mission L’organizzazione

e la strutturaIl Financial Planning

Strategia organizzativa


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LA VISIONE E’ L’IMMAGINE DEL “NUOVO MONDO” CHE L’IMPRENDITORE INTENDE CREARE E SI PONE COME OBIETTIVO DELLA SUA ATTIVITÀIMPRENDITORIALE

• Qual è il valore creato nel “nuovo mondo”

• Chi farà parte di questo nuovo mondo

• Perché chi farà parte di questo nuovo mondo sarà in una migliore posizione di quella in cui era nel “vecchio”

• Di che cosa beneficeranno le persone che faranno parte di questo nuovo mondo (da un punto di vista finanziario, di sviluppo personale, di tipo sociale)

Domande da porsi

La visione specifica l’obiettivo piuttosto che il modo in cui lo si persegue ed è basata su possibilitàe non su certezze.

Essa deve essere continuamente rivalutata in modo tale da correggerne la direzione al presentarsi di eventi esterni che cambiamo l’ambiente in cui essa èattuata.

La visione Il tipo di espansione

Dove vogliamo arrivare Obiettivi aziendaliBUSINESSBUSINESS

PLANPLAN

20

39

Alcuni esempi

Domande da porsi


Dove vogliamo arrivare Obiettivi aziendaliBUSINESSBUSINESS

PLANPLAN

Make people happy

Vision Brand

1995 : Voice Goes Mobile" 2005 : Life Goes Mobile"

Bill Gates Un personal computer su ogni scrivania, e ogni computer con un software Microsoft installato


To achieve sustainable growth, we have established a vision with cleargoals.•Profit: Maximizing return to shareowners while being mindful of our overallresponsibilities. •People: Being a great place to work where people are inspired to be the best they can be. •Portfolio: Bringing to the world a portfolio of beverage brands thatanticipate and satisfy peoples’ desires and needs. •Partners: Nurturing a winning network of partners and building mutualloyalty. •Planet: Being a responsible global citizen that makes a difference.

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L’ESPANSIONE CHE SI DEVE INTRAPRENDERE PUO’ RIGUARDARE DIFFERENTI AREE DI ATTIVITA’ AZIENDALE

• Incremento della quota di mercato con espansione territoriale (mercato interno)

• Sviluppare nuovi prodotti

• Entrare in nuovi mercati (in nuovi settori)

• Acquisizioni

Tipologie di espansione

Aumentare il numero di clienti o il prodotto venduto per ogni cliente nel mercato in cui l’impresa giàopera

Decidere di creare un nuovo prodotto o di migliorare il prodotto già esistente

Sviluppare una nuova clientela sia nello stesso mercato (nuovo settore) sia in un mercato esterno al mercato di commercializzazione del prodotto

Effettuare integrazioni verticali a monte o a valle, integrazioni orizzontali o laterali


Dove vogliamo arrivare Obiettivi aziendali

Descrizione


21

41

QUESTA SEZIONE DESCIVE GLI OBIETTIVI CHIAVE SU CUI L’AZIENDA INTENDE FOCALIZZARSI

• Obiettivi Finanziari

• Obiettivi Strategici

Tipologie di obiettivi

•Obiettivi di vendite, margini lordi,e netti, profitti e di crescita desiderata nel periodo preso in considerazione

•Obiettivi di quota di mercato, di riconoscimento del marchio



Descrizione


42

Caso prarico: Nascita di un motore di ricerca in Italia

Dove siamo Impresa Prodotto/servizio


Strategia aziendale

BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico

Le persone Caratteristiche uniche del

servizio

Analisi PEST

Analisi scenari

Analisi SWOT

Posizionamento competitivo

Competitor

22

43

L’IMPRESA

4 laureati in informatica

Tesi sui motori di ricerca

Stage in google

Alto interesse nel campo dell’innovazione e della tecnologia


Le persone

Al progetto partecipano:

•L’università

•Il Sanpaolo IMI

•Il politecnico



StrategiaAziendale

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LE CARATTERISTICHE UNICHE DEL NOSTRO MOTORE DI RICERCA

evitare all'utente di scaricare pagine irrilevanti ai fini della ricerca consentendogli ulteriori risparmi di tempo e connessione

6 miliardi di pagine indicizzate

risultati devono essere attinti solo da database sicuri

ricerca avanzata e sicura


Caratteristiche uniche

Il fine del servizio è l’organizzazione di un' immensa mole di informazioni e documenti disponibili sul web in modo tale che l’utente non si perda nella ricerca



strategia aziendale

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L’ANALISI DI MERCATO

4.5 miliardi di pagine indicizzate.

La caratteristica principale il PageRank: un algoritmo che si basa sulla premessa che l'importanza di una pagina web può essere valutata dal numero di citazioni (link) che puntano ad essa e presenti su altre pagine.

Il meccanismo di funzionamento: evita all'utente di scaricare pagine irrilevanti ai fini della ricerca consentendogli ulteriori risparmi di tempo e connessione: nei risultati vengono estrapolate solo le porzioni di testo contenente i termini della ricerca.

UPS: l'assenza di qualsiasi Banner sia sulla Home che sulle pagine di ricerca. Il sistema di Pubblicità creato da Google si chiama AdWords che permette agli stessi inserzionisti di generare annunci esclusivamente testuali che vengono pubblicati accanto ai risultati di ricerca e da questi ben distinti.


competitor



strategia aziendale

Descrizione

46


Non nasce come Motore di Ricerca vero e proprio, bensì come Directory, ossia un elenco di siti web - e non di singole pagine - suddiviso per argomento.

Partnership con Google, negli ultimi due anni gli utenti hanno potuto utilizzare Yahoo alla stregua di un vero Motore di Ricerca poichè i risultati proprietari erano di Google.

A partire dal 18 febbraio dello scorso anni, e in seguito ad una scissione da Google, Yahoo ha cominciato ad offrire propri risultati mediante l'utilizzo di un agente (crawler) denominato Yahoo Slurp.

Con l'acquisto di Overture, Yahoo è diventato il concorrente principale di Google e del suo AdWords.

.


competitor



strategia aziendale

Descrizione

24

47


Dopo 18 mesi di test, lo scorso 1 Febbraio 2005 ha debuttato il nuovo motore della Microsoft

UPS:

•Ha indicizzato oltre cinque miliardi di pagine web e prevede un continuo aggiornamento (ogni due giorni): una frequenza maggiore quindi del rivale Google.

•Integrato con l'enciclopedia Encarta,

•Potrà fornire, ad esempio, risposte dirette a domande quali “il nome del primo uomo atterrato sulla luna”, e simili sfruttando quindi il linguaggio naturale.

•Al momento è disponibile in 10 lingue e in Italia è già attiva la funzione "Newsbot" che permette di ricercare le notizie raccolte da oltre 4.000 fonti.

.


competitor



strategia aziendale

Descrizione

48


Creato dalla Digital e successivamente rilevato dalla Compaq.

Nel 2002, è stato acquistato da Overture.

.


competitor



strategia aziendale

Descrizione

25

49



Analisi PEST



strategia aziendale

Descrizione

Politica Non esistono attualmente leggi che possano influire sull’apertura di un motore di ricerca

Esistono leggi che incentivano l’acquisto di un pc:

•Progetto "Vola con Internet" promosso dal Ministro per l'innovazione e le tecnologie, si facilita l'acquisto di un PC per i nati nel 1989

•"Un c@ppuccino per un PC" per gli studenti universitari, prevede due agevolazioni per l'acquisto di un PC portatile :

•1. Gli studenti possono acquistare un Pc portatile attraverso un prestito (con durata dai 12 ai 36 mesi) garantito dallo Stato, per un importo massimo di 1200 €.

•2. Gli studenti che usufruiscono dell' esonero totale o parziale delle tasse e dei contributi universitari potranno beneficiare, oltre che del prestito, anche di un contributo governativo pari a 200 € .

•Se lo studente usufruisce del contributo governativo potrà beneficiare comunque del prestito garantito fino ad un massimo di 1000 €.

50



Analisi PEST



strategia aziendale

Descrizione

Politica “Vai con internet”: il progetto che agevola

•I dipendenti privati: acquisto del pc alle stesse condizioni praticate all’azienda dai fornitori

•I dipendenti pubblici: sconto del 10, 15 %

Agevolazione agli anziani

26

51



Analisi PEST



strategia aziendale

Descrizione

Economia Internet è un servizio che rientra nel PIL aumentando l’utilizzo di internet aumenta il PIL

Connessioni ad Internet gratis o quasi: tutti possono connettersi

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Analisi PEST



strategia aziendale

Descrizione

Società I dati sul numero di “utenti” dell’internet, in tutto il mondo, sono imprecisi, poco attendibili e quasi sempre esagerati.

Ma sembra credibile che il numero di persone online in Italia si possa collocare (secondo diversi criteri di frequenza d’uso) fra i 12 e i 17 milioni.

Utenti” internet in Italia 1997-2006Numeri in migliaia

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53



Analisi PEST



strategia aziendale

Descrizione

Società Utenti” internet per etàPercentuali

54



Analisi PEST



strategia aziendale

Descrizione

Cultura

Tecnologia

Aumento di internt point

Aumento di acquisti on line

Aumento della popolazione single

Aumento della popolazione che lavora e utilizza la connessione

Nuove tecnologie per connessione tramite cellulare

Connessioni piu’ rapide e meno costose

Interesse sempre maggiore verso le nuove tecnologie

Pochi investimenti in ICT in Italia*

*FONTE:Assinform

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55



Ipotesi di scenario



strategia aziendale

Descrizione

ipotesi positiva:

Ipotesi negativa

Aumento del PIL

Aumento degli investimenti in nuove tecnologie

Aumento dell ‘ utilizzo di internet e dei motori di ricerca

Aumento della comunicazione

Leggi restrittive sull’utilizzo di internet

Aumento dei costi dei PC

Aumento dei costi di connessione

Aumento della resistenza ad utilizzare nuovi motori di ricerca

Impatto

Impatto positivo sull’utilizzo dei motori di ricerca

Impatto negativo sull’utilizzo dei motori di ricerca

56

SWOT ANALYSIS


Punti di forza/debolezza



strategia aziendale

Descrizione

Punti di forza

Punti di debolezza

6 mld di pagine indicizzate

Risposta a domande puntuali

Modesta differenziazione dai competitor

Capitale iniziale elevato

Alta possibilità di fallimento

Opportunità/minacce

Opportunità

Minacce

Descrizione

Nessuna barriera all’entrata

Mercato in continua crescita

Nessuna barriera all’entrata

29

57


n. Pagine indicizzate

Accessi



strategia aziendale

Posizionamento competitivo

4,5 MLD

3,1 MLD

5 MLD100.000 2,2 MLD

140 ML /MESE

58


arrivare

Obiettivi aziendali


?????

Incremento quota di mercato

Sviluppo di nuovi prodotti

Entrata in nuovi mercati

Acquisizioni

Obiettivo strategico

Obiettivo finanziario



30

59




VISIONE:

LA RICERCA SU INTERNET AVRA’SOLO UN MOTORE DI RIFERMENTO :

60




IL TIPO DI ESPANSIONE

Incrementare la quota di mercato passando arrivando in due anni ad ottenere un numero di accessi mensili pari a 200 ml di utenti al mese

OBIETTIVO STRATEGICO

Aumentare il numero di utenti che utilizzano il servizio al fine di aumentare l’utile aziendale

31

61





arrivare

Obiettivi aziendali

Come

ci arriviamoStrategia

organizzativaIl piano

di marketing

Break even e



imprenditorialeLa mission Il Financial

Planning


62

Come

ci arriviamo

Il piano di

marketing

Break even e



imprenditorialeLa La missionmission

StrategiaStrategiaorganizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial

PlanningPlanning

LA MISSION DESCRIVE GLI SCOPI CHE L’IMPRESA PERSEGUE

La missione è la “messa in pratica”, la spiegazione del come si otterranno gli obiettivi descritti nella visione imprenditoriale

Cosa comprende la mission aziendale

•L’indicazione degli obiettivi attraverso i quali la missionviene raggiunta

•La differenziazione dell’impresa dai concorrenti

•I business in cui l’impresa intende operare

•Rappresentare una sfida da cogliere


32

63

Alcuni esempi

Domande da porsi



Everything we do is inspired by our enduring mission:•To Refresh the World... in body, mind, and spirit. •To Inspire Moments of Optimism... through our brands and ouractions. •To Create Value and Make a Difference... everywhere we engage.

Mission Brand

Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un fondamentale bisogno umano di contatti e relazioni sociali. La Nokia costruisce ponti tra le persone - sia quando sono lontane che faccia-a-faccia - e colma il divario tra le persone e le informazioni di cui hanno bisogno."

Dare alla gente comune la possibilità di acquistare le stesse cose dei ricchi

Far leva sulle capacità, i punti di forza e le risorse uniche della nostra diversità per essere il migliore fast food del mondo

Come

ci arriviamo

Il piano di

marketing

Break even e





PlanningPlanning

64

Fasi del piano di marketing

Esplicitare gli obiettivi di marketing

Descrivere il prodotto/servizio

Analisi della domanda

Politiche di marketing mix

Il piano Il piano di marketingdi marketing

Break Break even even e e

Sensitivity Sensitivity analisysanalisys

La valutazione La valutazione del progetto del progetto

imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission

Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial

PlanningPlanningCome

ci arriviamo

RAPPRESENTA LA TRADUZIONE SUL PIANO OPERATIVO DEGLI OBIETTIVI E DELLE STRATEGIE DI MARKETING: E’ LO STRUMENTO FORMALE DI PIANIFICAZIONE DELLE DECISIONI

Descrizione

•Gli obiettivi devono essere tradotti in indicatori misurabili attendibili e significativi

•Come il prodotto/servizio si differenzia da quello offerto dai competitors (es. Caratteristiche tecniche / qualità/ prezzo) •spiegare quale è la sua attrattività per il consumatori finali•spiegare quale è la strategia per difendere il prodotto dai competitors (es. ricerca e sviluppo)

•Definire il segmento/i di mercato che l’azienda vuole targetizzare per il proprio prodotto/ servizio•individuare le caratteristiche e la dimensione di ciascun segmento

•Definizione del prezzo, promozione/pubblicità, canali di distribuzione, networking


33

65


Break even e






ci arriviamo

IL PREZZO È L’ELEMENTO FONDAMENTALE DELLA POLITICA DI MARKETING DEVE ESSERE STRUTTURATO TENENDO IN CONSIDERAZIONE LA CURVA DI DOMANDA DEL MERCATO DI RIFERIMENTO

Definizione di domanda

Quantità di prodotto/servizio acquistata in un dato mercato in un certo periodo di tempo

Movimenti della domanda

Lungo la curva: dipendono dalle variazioni di prezzo

Della curva verso il basso (negativi) verso l’alto (positivi): dipendono da fattori della domanda quali i gusti dei consumatori, le dimensioni del mercato, i concorrenti, il livello di reddito dei consumatori

€

unità

Visualizzazione


66


Break even e






ci arriviamo

IL PREZZO E’ FISSATO IN BASE AL COSTO SOSTENUTO DALL’IMPRESA PER CREARE IL PRODOTTO O EROGARE IL SERVIZIO

Esempi di tecniche

Costi medi

Markup

Descrizione

Fare una previsione dei costi totale e fissare il prezzo che in corrispondenza di un dato volume di vendite previste, consenta:sia di realizzare ricavi (tali da coprire tutti i costi) sia di realizzare un margine di profitto

Si parte dai costi e si aggiunge una percentuale fissa (markup). Mentre il costo è dato dal prezzo di acquisto del prodotto, il markup è dato dalla somma dei costi di vendita stimati e il profitto che si intende applicare

Esempi

Costo totale sostenuto = 2.500.000 euro di cui:1 ml € : costi fissi 1,5 ml € : costi variabiliVolume di produzione per un periodo = 250.000 pezziCosto medio =2,5ml/250.000 =10Se l’impresa vuole applicare un margine di profitto pari al 20% sui costi di produzione, il prezzo di vendita sarà: 10+ 10*20% =12

Costi di acquisto =200Markup=50Ossia il 25% dei costi di acquisto


34

67

IL PREZZO E’ FISSATO IN BASE AL COSTO SOSTENUTO DALL’IMPRESA PER CREARE IL PRODOTTO O EROGARE IL SERVIZIOEsempi di tecniche

Costi variabili

Break even point(punto di pareggio)

Descrizione

Coprire col prezzo almeno i costi variabili. Questa tecnica viene usata nel breve periodo soprattutto durante il lancio di un nuovo prodotto

È il volume di unità vendute in corrispondenza del quale i costi totali sono uguali ai ricavi totali Break even point (unità)=costi fix tot/ (p.unitario. di vendita-costo var. unitario) =costi fixtotali/margine di contribuzione unitario

€

unità

Costi totali

Ricavi totaliPunto di pareggio


Break even e






ci arriviamoBUSINESSBUSINESS

PLANPLAN

68

PUBBLICITÀ/PROMOZIONE RIENTRA NELLA POLITICA DI COMUNICAZIONE VOLTA AD INFLUENZARE LE ATTITUDINI DI CONSUMO

Strumenti

Pubblicità diretta e indiretta - tramite media (radio, Tv, giornali, riviste), canali diretti (volantini, posta, telefono) o forme ibride

( Web), sponsorizzazioni.

Promozione - forme di incentivazione non ordinarie (sconti di lancio di prodotto, coupon di acquisto, campioni gratuiti,…)

Merchandising - strumenti volti a valorizzare la visibilità dell’offerta e l’esposizione dei prodotti in vendita.

Destinatari

Acquirenti attuali e potenziali

Influenzatori








ci arriviamoBUSINESSBUSINESSPLANPLAN

35

69

SCELTA DEL CANALE DISTRIBUTIVO COERENTE AL TARGET, ALLA POLITICA COMMERCIALE E AGLI OBIETTIVI ECONOMICI PREFISSATI.

Criteri di scelta

Costo/benefici – confronto tra benefici commerciali di una determinata scelta ed i relativi costiCaratteristiche del prodotto - idoneità della soluzione distributiva rispetto alle peculiarità di prodottoCaratteristiche del mercato - situazione di contesto e verifica della disponibilità/accesso ad un canaleStrategia di marketing-mix - coerenza della scelta rispetto alle altre leve di marketing








ci arriviamo

Tra i produttori e i compratori finali operano gli intermediari:

i grossisti e dettaglianti acquistano la proprietà del bene

gli agenti o broker facilitano le transazioni tra venditore e compratore senza acquistare la proprietà dei beni


70

Metodi di stime che fanno riferimento all’andamento passato di variabili interne o esterne, quali:

dati aziendali (estrapolazione storica), nella considerazione dei tre elementi di trend di base, ciclicità e stagionalitàdati di settore (trend settoriale), parametrando i passati tassi di crescita del mercato dell’offerta allo sviluppo atteso nel futurodati esterni acquisibili sul mercato

Metodi alternativi possono basarsi più direttamente su dati di stima futuri, come nel caso di:

indagini di mercato, ove disponibili. Si tratta di studi ad hoc sul mercato dove possono essere già presenti previsioni e scenari di evoluzionestime e pareri di manager, dipendenti ed esperti

Occorre scegliere a quale livello di indagine è utile schematizzare i risultati (per esempio, per prodotto / linea / lotto, classe merceologica, area di affari, canale di vendita)…. Oltre a decidere l’orizzonte temporale ed il grado di periodicità infrannuale.

PIANO DELLE VENDITE IN FUNZIONE DEI PREZZI STABILITI, DELLE FASCE DI MERCATO INDIVIDUATE, DELLE POLITICHE PROMOZIONALI, TENUTO CONTO DELLE RISORSE UMANE E FINANZIARIE DISPONIBILI FISSA I QUANTITATIVI DI VENDITA ANNO PER ANNO

TECNICA di INDAGINE

LIVELLO di ANALISI

Descrizione








ci arriviamo

Indagini e analisi


36

71

E' molto importante essere concreti e realistici nella realizzazione del Piano di Vendita.

Bisogna lasciare uno spazio limitato ai desideri e alle speranze, anzi spesso èpiù saggio sottodimensionare le aspettative, avendo una buona conoscenza del mercato, piuttosto che paventare prospettive di crescita irreali, che sicuramente indurrebbero un potenziale investitore a una giustificata cautela

I PRINCIPALI ASPETTI CHE RISULTANO DETERMINANTI PER LA STESURA DI UN VALIDO PIANO DI VENDITA SONO:








ci arriviamo

Indagini e analisi

•Composizione e organizzazione della forza vendite

•Canali da servire e modalità

•Portafoglio clienti

•Obiettivi di vendita nazionali, per area e per zona

•Trattamento grandi clienti

•Budget sconti extra

•Budget promozionali

•Budget incentivi

•Campagne di vendita.


72








ci arriviamo

IN QUESTA PARTE SI DOVRANNO DESCRIVERE TUTTE LE SCELTE PER GESTIRE LE OPERAZIONI ALL’INTERNO DELL’IMPRESA

Descrivere l’organizzazione dell’impresa, spiegando, nel caso della necessita’ di una riorganizzazione, quali saranno le principali operazioni da riorganizzare.

Descrivere come l’organizzazione dovra’operare, quale sara’ il ruolo e la responsabilita’di ciascuna sua parte, quali saranno I processi decisionali per arrivare ad un effettiva operativita’.

Questa strategia dovra’ tenere in conto di tutti gli aspetti di produzione (se esistenti), distribuzione, vendite, contabilita’, risorse umane

Scelte

Localizzazione

Produzione/logistica

Struttura

Organizzazione


37

73

L’ANALISI DELLA LOCALIZZAZIONE DEVE CONSIDERARE SIA LA SITUAZIONE ESISTENTE SIA LE PREVEDIBILI EVOLUZIONI DEI FATTORI ESTERNI IN GRADO DI MODIFICARE IL CONTESTO

Commerciale

Produttiva








ci arriviamo

Motivazioni delle scelte di localizzazione Descrizione

Vicinanza al mercato di consumo, coerenza con le esigenze del target, pubblicità indotta, etc.

Esigenze di approvvigionamento, disponibilità di manodopera, vicinanza ad infrastrutture di comunicazione o a fonti di know-how, etc...


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Il processo produttivo dipende da vari fattori: le tecnologie adottate, la localizzazione, i costi di immobilizzazione e di funzionamento

LE SCELTE DELLA PRODUZIONE RIGUARDANO LA NATURA, LA QUALITA’ LA DIMENSIONE DEGLI IMPIANTI E DELLE UTILITIES








ci arriviamo

Punti da chiarire

•Come e quando avverrà la produzione

•Con quale processo

•Con quali macchinari e tecnologie

•Con quali volumi e quali investimenti


38

75

Forma giuridica

Accordi esterni

LA STRUTTURA DEVE PRENDERE IN CONSIDERAZIONE SIA LA FORMA GIURIDICA

DELLA SOCIETA’ SIA EVENTUALI ACCORDI ESTERNI








ci arriviamo

Scelte Descrizione

Avendo cura di esplicitare gli accordi sottoscritti dai soci (in genere vincolanti per un certo periodo di tempo), i riflessi fiscali, amministrativi e legali

Joint venture, accordi commerciali


76

LA STRUTTURA D’ IMPRESA CONSIDERA GLI ORGANI LE FUNZIONI E LE RELAZIONI …

•Organi di line

•Organi di staff

•Orizzontali

•Verticali

•Svolgono attività operative (l’area di produzione e l’area commerciale

•Organi specialistici che prestano consulenza ed assistenza alla line, cioè gli organi operativi di direzione ed esecuzione (es:personale, amministrazione, finanza)

•Suddivisione tra unità poste allo stesso livello organizzativo:

•per funzione (marketing, produzione, ..)

•per prodotto (SW di base, SW applicativo, … )

•per zona geografica

•per tipo di cliente (clienti pubblici e privati)

•per progetto

•Suddivisione tra livelli superiori e subordinati della gerarchia che si differenziano per il contenuto decisionale di cui dispongono








ci arriviamo

Aspetti della struttura

Gli organi: strutture tra le quali è suddiviso il lavoro

Le funzioni: le attivitàassegnate agli organi

Tipologia Descrizione


39

77

LA STRUTTURA D’ IMPRESA CONSIDERA GLI ORGANI LE FUNZIONI E LE RELAZIONI

Indipendentemente dalla tipologia di relazione bisogna assicurare ai vari organla necessaria integrazione.

Uno dei principali problemi organizzativi èla creazione di meccanismi che permettano un’azione coordinata tra un numero spesso elevato di ruoli interdipendenti Per risolvere il problema vengono utilizzatstrumenti differenti quali:•regole e procedure formali• fissazione di obiettivi comuni a più organ• gerarchia• gruppi di lavoro temporanei (task force)








ci arriviamo

Aspetti della struttura

Le relazioni: esistenti tra gli organi

Tipologia

•Formali

•Informali


78

GLI ORGANI DELL’IMPRESA VENGONO RAPPRESENTATI GRAZIE ALL’ORGANIGRAMMA

Un organigramma ben fatto permette di individuare il tipo di organizzazione che l'azienda si è data.

Sarò possibile distinguere:

•gli organi di line (che svolgono attivitàoperative), da quelli di staff (che fungono da supporto a quelli di line),

•determinare se l'azienda ha optato per una organizzazione plurifunzionale(specializzazione delle funzioni all'interno delle varie unità operative), per una struttura multidivisionale (basata sulla specializzazione per business, mercato o prodotto) o per una struttura a matrice che cositituisce una combinazione delle struttura precedentemente descritte.








ci arriviamo

L’organigramma aziendale rappresenta schematicamente le diverse responsabilitàattribuite ed attribuibili alle persone o uffici e quelli che sono i legami gerarchici tra gli stessi.

Questo strumento permette di esprimere graficamente e in modo immediatamente la struttura organizzativa dell'azienda e i rapporti gerarchici esistenti fra i vari uffici e i vari dipartimenti

Definizione


40

79

Direzionegenerale

Produzione Marketing

Reparto A Reparto B

...

ORGANIGRAMMA

Struttura plurifunzionale

Personale R&D









PLANPLAN

80

LA STRUTTURA PLURIFUNZIONALE PRESUPPONE UNA SUDDIVISIONE DEL LAVORO DIRETTIVO SECONDO IL CRITERIO DELLA SPECIALIZZAZIONE FUNZIONALE:

Alla Direzione Generale è affidato il compito di amministrare l’azienda come sistema unitario e di coordinare le varie aree funzionali

Le Direzioni Funzionali sono specializzate nelle singole aree di competenza (Finanza, Produzione , Personale, … )

Le Unità Operative hanno compiti esecutivi nell’ambito di una specifica area. Al loro interno esse si possono suddividere secondo criteri funzionali o d’altra natura (aree geografiche, prodotto)








ci arriviamo

Suddivisione del lavoroPREGI:

•efficienza, cioè l’attitudine a minimizzare le risorse, specie quelle umane, da impiegare•adeguata ad imprese con strategie mono-prodotto

DIFETTI:

•difficoltà nel gestire una molteplicità di prodotti con caratteristiche di produzione e commercializzazione differenti•difficoltà di elaborazione di strategie comuni•difficoltà di controllo, a causa della mancanza di corrispondenza tra redditività e responsabilità


41

81

Direzionegenerale

Pianificazione Marketing ...

ORGANIGRAMMA:

Struttura multidivisionale

Personale R&D

Produzione Marketing ...Personale Amministrazione

Divisione A Divisione B

...









PLANPLAN

82

LA STRUTTURA MULTIDIVISIONALE È CARATTERIZZATA DALLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO FONDATA SULLA SPECIALIZZAZIONE PER BUSINESS, PRODOTTO O MERCATO

La Direzione Generale si occupa dell’elaborazione delle strategie complessive

Gli Staff Centrali (Finanza, Personale) supportano sia la DG sia le divisioni sottostanti

Le Unità Operative hanno compiti esecutivi nell’ambito di una specifica area.

Le Divisioni sono caratterizzate dal fatto che i rispettivi responsabili ricevono una delega a gestire l’unità come fosse un’azienda








ci arriviamo

Suddivisione del lavoroLe condizioni per un’efficace applicazione della struttura multidivisionale:

• sufficiente indipendenza delle divisioni

• i rapporti tra le divisioni (anche sul mercato esterno) devono essere regolati affinché il reddito addizionale consolidato sia comunque positivo

• decentramento effettivo dalla DG alle divisioni

PREGI:

- efficace coordinamento (responsabilità) finalizzato al raggiungimento degli obiettivi (risultati)

DIFETTI:

- perdita di efficienza


42

83

Direzionegenerale

ProduzioneProgettazione ...

ORGANIGRAMMA:

Struttura a matrice

PersonaleR&D

Progetto A

Progetto B

X X X X

X X X X









PLANPLAN

84

STRUTTURA “A MATRICE” ADEGUATA PER AZIENDE CHE LAVORANO SU COMMESSA

Due gruppi di manager:

•responsabili funzionali, che curano l’esplicazione efficace ed efficiente di una certa funzione indipendentemente dai progetti

•responsabili di progetto (project manager) che coordinano, assumendosene le responsabilità, lo specifico progetto









PLANPLAN

Suddivisione del lavoro

Questa struttura è utile per:

•coordinare le attività necessarie alla realizzazione del progetto alle condizioni prestabilite

•concentrare le risorse nello stesso dipartimento funzionale

43

85

LE FUNZIONI E LE RELAZIONI DELL’IMPRESA VENGONO RAPPRESENTATI GRAZIE ALLA CATENA DEL VALORE

La catena del valore ha tre caratteristiche:

Esprimere il valore di un prodotto/servizio in termini di attività necessarie per produrlo

Rappresentare le relazioni tra le diverse attività








ci arriviamo

La catena del valore scompone l’attività dell’organizzazione nelle sue parti principali.

Lo scopo è individuare in che modo ciascuna parte contribuisca al valore aggiunto complessivo e determinare come le varie parti possano contribuire ai vantaggi competitivi dell’intera organizzazione

Definizione


86

LA CATENA DEL VALORE E’ COSI’ RAPPRESENTATA









PLANPLAN

GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI

GESTIONE DELLA TECNOLOGIA

GES

TIO

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GESTIONE DELLE RISORSE UMANE INFRASTRUTTURE DELL’IMPRESA

MARGINI

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VIZI

Atti

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osti

Atti

vità

prim

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e

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i

Fonte: M.Porter Competitive Advantage: creating and sustaining Superior Performance, Free Press, Boston, 1985

44

87

...ENTRARE IN NUOVI MERCATI SIGNIFICA DOVER EFFETTUARE NUOVI STUDI SUI SEGUENTI PUNTI

• Nuove aree geografiche

• Nuovi settori industriali

• Nuovi gruppi di clienti

• Nuovo posizionamento e Branding

• Nuova comunicazione e promozione

• Nuova distribuzione


88

PER AUMENTARE LE QUOTE DI MERCATO BISOGNA CAPIRE QUALI SONO I SETTORI DISPONIBILI E QUALI I NOSTRI PUNTI DI FORZA IN OGNI SETTORE

• Quali sono i settori disponibili per una espansione?

• Qual e’ l’attrattivita’ di ciascun settore?

• Quali sono le nostre USP (unique selling point) in ciascun settore?


45

89

PER SVILUPPARE NUOVI PRODOTTI E’ NECESSARIO FOCALIZZARE L’ATTENZIONE SUI SEGUENTI PROBLEMI

• Posizionamento di mercato

• Branding

• Comunicazione

• Distribuzione

• Previsioni finanziarie ed operazionali

• Ricerca e Sviluppo

• Produzione ed operazioni

• Problemi di fornitura

• Risorse disponibili

Come si posiziona il nuovo prodotto con l’innovazione iniziale dell’impresa?

E’ una nuova applicazione della stessatecnologia oppure una divesificazione?

Come si posiziona il nuovo prodotto vis-à-vis il vantaggio competitivo attualedell’impresa?

Come tal nuovo prodotto contribuisce a sostenere il vantaggio competitivo?

Quali risorse abbisognera’ questo prodotto(finanziarie, umane, etc)?

Quale e’ il payaback period per l’investimento, e’ quanto questo prodottopotra’ restare sul mercato?

PROBLEMI DA AFFRONTARE


90

L’IMPRESA PUO’ DECIDERE DI ESPANDERSI NON SOLO NEL SETTORE NEL QUALE OPERA MA ANCHE IN SETTORI DIFFERENTI

Catena valore

aggiuntodi un

impresa

Competizione Impresa

Clienti

Fornitori

Business Differenziato

INTEGRAZIONE VERTICALE A

VALLE

INTEGRAZIONE LATERALE

INTEGRAZIONE VERTICALE A

MONTE

INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

Riduzione costi (economiescala, sinergie prodotto, etc.)

Combinazione e creazionedi nuove conoscenze

Capitalizzazione di relazioni esistenti

Sviluppo di una miglioreorganizzazione


46

91

ANALIZZARE LA DOMANDA SIGNIFICA ARRIVARE A CAPIRE CHI E’ IL POTENZIALE COMPRATORE DEL PRODOTTO/SERVIZIO

• Individuare le attese e esigenze del compratore

• Segmentare il mercato: ossia configuraresegmenti di mercato con attese simili chepossono essere serviti con lo stessomarketing mix

• Posizionarsi all’interno del segmento: ossia creare e mantenere nel mercato un posto distinto rispetto alla concorrenza

La segmentazione può essere fatta parallelamente su tre fattori:

•Demografia

•Stile di vita

•Uso del prodotto

•Il posizionamento può avvenire sia rispetto al leader di mercato sia posizionandosi attraverso un’idea

Problemi da affrontare


92

x Pizza x Pizza ChainChain

Business PlanBusiness Plan


47

93

AgendaAgenda

Lo scenario Lo scenario

Business Idea Business Idea

AssumptionsAssumptions

Analisi economicaAnalisi economica

Analisi finanziaria Analisi finanziaria

Analisi patrimoniale Analisi patrimoniale

Break even Break even analysisanalysis

SensitivitySensitivity analysisanalysis


94

• Mercato locale con diversi operatori, ma con ampi spazi di crescita

• Mercato fast food con rilevanti margini sul prodotto

• Offerta attuale con limitata copertura oraria

• Domanda differenziata (studenti, lavoratori, giovani,

famiglie), ma con esigenze simili:

• pasto veloce, di qualità e conveniente

ScenarioScenarioBUSINESSBUSINESSPLANPLAN

48

95

• Penetrazione nel mercato del fast food, indoor e outdoor

• Mono-Prodotto (pizza) di qualità a prezzi competitivi

• Localizzazione centrale

• Leve di differenziazione:• cura estetica • copertura di un’ampia fascia oraria (per i primi 6 mesi aperto 24 h)

Business IdeaBusiness Idea

• Offerta di bevande (alcoliche ed analcoliche) di largo consumo• Struttura operativa (uomini e mezzi) snella, efficiente e con costi contenuti


96

• Prezzi differenziati tra cliente indoor e outdoor (- 30% circa)

• Rapporto 2:1 cliente indoor e cliente outdoor

• Offerta di tipologie di prodotto “normale” (2 pizze) e “speciale” (8 pizze)

• Apertura 360 giorni/anno

AssumptionAssumption

• Apporto finanziario richiesto finalizzato all’intera copertura degli investimenti iniziali, interamente localizzati nella fase di start up

• 500 consumazioni al giorno

• 6 mesi di attività previsti per il primo anno


49

97

Analisi economica Analisi economica I dati quantitativiI dati quantitativi

2003 2004 2005 2006 2007

Ricavi di vendita 521.154 1.061.858 1.081.799 1.102.139 1.122.886

Altri ricavi 0 0 0 0 0

Valore della produzione 521.154 1.061.858 1.081.799 1.102.139 1.122.886

Var. % 51,9% 1,9% 1,9% 1,9%

Costo del lavoro 115.627 231.574 236.849 242.257 247.799

Costo bevande 62.820 127.721 129.843 132.008 134.216 Costo pizza 67.500 137.700 140.454 143.263 146.128 Costo per servizi 57.350 111.894 114.132 116.415 118.743 Altri costi esterni 17.910 36.536 37.267 38.012 38.773 Costi Operativi 321.207 645.425 658.546 671.955 685.659

Var. % 100,9% 2,0% 2,0% 2,0%

Margine Operativo Lordo 199.947 416.433 423.254 430.185 437.227MOL%Ricavi 38,4% 39,2% 39,1% 39,0% 38,9%

Ammortamenti 25.790 51.830 52.330 52.830 39.768

Accantonamenti 0 0 0 0 0

Risultato Operativo 174.157 364.603 370.924 377.355 397.460RO%Ricavi 33,4% 34,3% 34,3% 34,2% 35,4%

Oneri (+)/Proventi (-) finanziari -987 -7.007 -15.463 -23.497 -32.904Oneri (+)/Proventi (-) straordinari 0 0 0 0 0

Risultato ante imposte 175.143 371.611 386.387 400.851 430.364

Imposte 73.616 151.685 157.202 162.623 173.747

Risultato Netto 101.527 219.926 229.185 238.228 256.617


98

Analisi economica Analisi economica Rappresentazione graficaRappresentazione grafica

Dal punto di vista economico,

la società prevede già dal

primo anno di attività la totale

coperutra dei costi previsti.

Il piano, a fini prudeziali,

prevede un’evoluzione del

fatturato esclusivamente

legata a fattori fisiologici (+

2% annuo reale) e non di

mercato (volumi produttivi

costanti)

Dal punto di vista economico,

la società prevede già dal

primo anno di attività la totale

coperutra dei costi previsti.

Il piano, a fini prudeziali,

prevede un’evoluzione del

fatturato esclusivamente

legata a fattori fisiologici (+

2% annuo reale) e non di

mercato (volumi produttivi

costanti)

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

2003 2004 2005 2006 2007

Eur

o

Ricavi di vendita Margine Operativo Lordo

Risultato Operativo Risultato Netto


50

99

Il piano prevede una media giornaliera di 500 consumazioni con un prezzo differenziato di circa il 30% tra clienti indoor e clienti outdoorIl piano prevede una media giornaliera di 500 consumazioni con un prezzo differenziato di circa il 30% tra clienti indoor e clienti outdoor

2003 2004 2005 2006 2007

Mix 100% 100% 100% 100% 100%Cliente indoor 66% 66% 66% 66% 66%Cliente outdoor 34% 34% 34% 34% 34%

Totale consumazioni/giorno 500 500 500 500 500

Giorni lavorabili/anno 180 360 360 360 360

Totale consumazioni 90.000 180.000 180.000 180.000 180.000 - di cui indoor 59.400 118.800 118.800 118.800 118.800 - di cui outdoor 30.600 61.200 61.200 61.200 61.200

- caffè (quantità) 54.000 108.000 108.000 108.000 108.000 - caffè (prezzo) 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60

Prezzo medio indoor 5,91 6,03 6,15 6,27 6,40 Prezzo medio outdoor 4,50 4,59 4,68 4,78 4,87


100

Analisi economica Analisi economica RicaviRicavi

2003 2004 2005 2006 2007Prezzi medi "pizza" indoor 3,80 3,88 3,95 4,03 4,11 Prezzi medi "pizza" outdoor 2,80 2,86 2,91 2,97 3,03

Prezzo pizza "normale" indoor 3,00 3,06 3,12 3,18 3,25 Prezzo pizza "speciale" indoor 5,00 5,10 5,20 5,31 5,41 Prezzo pizza "normale" outdoor 2,00 2,04 2,08 2,12 2,16 Prezzo pizza "speciale" outdoor 4,00 4,08 4,16 4,24 4,33

Crescita media annua % 2% 2% 2% 2%

Mix "pizza"Normale 60% 60% 60% 60% 60%Speciale 40% 40% 40% 40% 40%

Il consumo di pizze è previsto per il 40% di tipo “normale” (prezzo medio 2,5 euro) e per il 60% di tipo “speciale” (prezzo medio 4,5 euro)

Il consumo di pizze è previsto per il 40% di tipo “normale” (prezzo medio 2,5 euro) e per il 60% di tipo “speciale” (prezzo medio 4,5 euro)


51

101

Analisi economica Analisi economica RicaviRicavi

Il consumo di bevande è previsto per il 40% analcolico e per il restante 60% alcolico (birre)Il consumo di bevande è previsto per il 40% analcolico e per il restante 60% alcolico (birre)

2003 2004 2005 2006 2007Prezzi medi "bevande" indoor 2,11 2,15 2,20 2,24 2,28 Prezzi medi "bevande" outdoor 1,70 1,73 1,77 1,80 1,84

Bevande (mix) 100% 100% 100% 100% 100%Acqua 20% 20% 20% 20% 20%Coca 20% 20% 20% 20% 20%Becks 15% 15% 15% 15% 15%Corona 15% 15% 15% 15% 15%Ceres 15% 15% 15% 15% 15%Heineken 15% 15% 15% 15% 15%

Bevande (prezzo indoor)Acqua 1,00 1,02 1,04 1,06 1,08Coca 2,20 2,24 2,29 2,33 2,38Becks 2,20 2,24 2,29 2,33 2,38Corona 2,70 2,75 2,81 2,87 2,92Ceres 2,70 2,75 2,81 2,87 2,92Heineken 2,20 2,24 2,29 2,33 2,38


Bevande (prezzo outdoor)Acqua 0,70 0,71 0,73 0,74 0,76Coca 1,80 1,84 1,87 1,91 1,95Becks 1,80 1,84 1,87 1,91 1,95Corona 2,20 2,24 2,29 2,33 2,38Ceres 2,20 2,24 2,29 2,33 2,38Heineken 1,80 1,84 1,87 1,91 1,95



102

La proiezione dei costi operativi è basata su una verifica empirica dei costi d’acquisto di beni e servizi.

La proiezione dei costi operativi è basata su una verifica empirica dei costi d’acquisto di beni e servizi.

Analisi economica Analisi economica CostiCosti

Heineken 13.500 27.000 27.000 27.000 27.000 2003 2004 2005 2006 2007

Bevande - costo unitarioCaffè 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 Acqua 0,25 0,26 0,26 0,27 0,27Coca 0,42 0,43 0,44 0,45 0,45Becks 0,52 0,53 0,54 0,55 0,56Corona 0,92 0,94 0,96 0,98 1,00Ceres 1,00 1,02 1,04 1,06 1,08Heineken 0,52 0,53 0,54 0,55 0,56

Crescita media annua % 2% 2% 2% 2%IVA 20% 20% 20% 20% 20%

Costo bevande 62.820 127.721 129.843 132.008 134.216

Costo medio pizza 0,75 0,77 0,78 0,80 0,81Crescita media annua % 2,0% 2,0% 2,0% 2,0%

Costo pizza 67.500 137.700 140.454 143.263 146.128 IVA 20% 20% 20% 20% 20%

Altri costi esterni 17.910 36.536 37.267 38.012 38.773 Cliente indoor 0,25 0,26 0,26 0,27 0,27 Cliente outdoor 0,10 0,10 0,10 0,11 0,11


Costo per servizi 57.350 111.894 114.132 116.415 118.743 Crescita media annua % 2% 2% 2% 2%

Pulizia (costo annuo) 7.500 7.500 7.500 7.500 7.500 Altri costi d'esercizio (costo annuo) 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000 Consulenze (costo annuo) 15.000 10.000 10.000 10.000 10.000


52

103

Organico Organico dati quantitatividati quantitativi2003 2004 2005 2006 2007

OrganicoResponsabili 1 1 1 1 1

Lavapiatti 3 3 3 3 3 Camerieri 6 6 6 6 6 Cassieri 1 1 1 1 1

Costo pro-capiteResponsabili 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000

Lavapiatti 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 Camerieri 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 Cassieri 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000

Costo del personale 107.653 215.306 219.612 224.004 228.485 Responsabili 30.000 60.000 60.000 60.000 60.000

Lavapiatti 18.000 36.000 36.000 36.000 36.000 Camerieri 45.000 90.000 90.000 90.000 90.000 Cassieri 12.500 25.000 25.000 25.000 25.000 Aumenti per incentivi 2.153 4.306 8.612 13.004 17.485


Acc. TFR 7.974 15.949 16.268 16.593 16.925

Adeguamento Fondo TFR 4% 4% 4% 4%

Fondo TFR 7.974 24.242 41.479 59.731 79.045


104

Analisi finanziariaAnalisi finanziaria dati quantitatividati quantitativi

Dal punto di vista finanziario, la società prevede nel 2003 un fabbisogno finanziario negativo indotto dagli

investimenti iniziali, compensato interamente dagli apporti previsti da parte dei soci (1 milione di euro, di cui versati

inizialmente i 3/10).

A partire dal 2004 l’autofinanziamento previsto consente alla società un’autonomia finanziaria caratterizzata da flussi

di cassa rilevanti legati sostanzialmente alla gestione operativa (ricavi monetari – costi monetari).

Dal punto di vista finanziario, la società prevede nel 2003 un fabbisogno finanziario negativo indotto dagli

investimenti iniziali, compensato interamente dagli apporti previsti da parte dei soci (1 milione di euro, di cui versati

inizialmente i 3/10).

A partire dal 2004 l’autofinanziamento previsto consente alla società un’autonomia finanziaria caratterizzata da flussi

di cassa rilevanti legati sostanzialmente alla gestione operativa (ricavi monetari – costi monetari).

2003 2004 2005 2006 2007Risultato Netto 101.527 219.926 229.185 238.228 256.617TFR 7.974 16.268 17.237 18.252 19.314Ammortamenti 25.790 51.830 52.330 52.830 39.768Autofinanziamento 135.292 288.023 298.752 309.310 315.698

Investimenti industriali 241.200 2.000 2.000 2.000 2.000Investimenti finanziari 10.000 0 0 0 0

Fabbisogno per circolante -31.683 -49.590 68.657 -172 -5.966Fabbisogno finanziario -84.225 335.613 228.095 307.483 319.664

Apporti di Capitale netto 500.000 0 0 0 0Apporti di Capitale di terzi 0 0 0 0 0Crediti per decimi da versare -350.000 0 0 0 0Fabbisogno finanziario netto 65.775 335.613 228.095 307.483 319.664


53

105

Analisi finanziaria Analisi finanziaria Rappresentazione graficaRappresentazione grafica

Le previsioni finanziarie evidenziano una significativa capacitàdella società di generare flussi finanziari positivi. L’apporto di capitale previsto non determina alcuna necessità di indebitamento esterno.

Le previsioni finanziarie evidenziano una significativa capacitàdella società di generare flussi finanziari positivi. L’apporto di capitale previsto non determina alcuna necessità di indebitamento esterno.

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

2003 2004 2005 2006 2007

Eur

o

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

Eur

o

Autofinanziamento Investimenti netti

Apporti di Capitale netto Var. Disponibilità finanziarie


106

Analisi patrimoniale Analisi patrimoniale I dati quantitativiI dati quantitativi

2003 2004 2005 2006 2007ATTIVODecimi da versare 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000

Liquidità 65.775 401.388 629.484 936.966 1.256.631

Attivo circolante 49.702 16.223 16.527 16.838 17.155

Immobilizzazioni Industriali Nette 215.410 165.580 115.250 64.420 26.653

Immobilizzazioni Finanziarie 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000

Totale Attivo 690.887 943.191 1.121.261 1.378.225 1.660.438

PASSIVO

Debiti commerciali a breve termine 81.385 97.496 29.144 29.627 35.910

Debiti Bancari a breve termine 0 0 0 0 0

Fondo TFR 7.974 24.242 41.479 59.731 79.045

Fondi rischi 0 0 0 0 0

Debiti finanziari a m/l termine 0 0 0 0 0

Capitale sociale 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000

Risultato netto 101.527 219.926 229.185 238.228 256.617Risultato non distribuito 0 101.527 321.453 550.638 788.866Fondi di riserva 0 0 0 0 0Patrimonio Netto 601.527 821.453 1.050.638 1.288.866 1.545.483

Totale Passivo 690.887 943.191 1.121.261 1.378.225 1.660.438


54

107

Costi

e

Ricavi

Quantità prodotte

Costi Variabili

Ricavi

Costi Fissi

Area di perdita

Area di utile

1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000

Il break Il break eveneven operativooperativo

BEP


BREAK-EVEN OPERATIVO È IL PUNTO DI PUNTO DI PAREGGIO TRA COSTI TOTALI E RICAVI TOTALI Q* = Cf / (Pr - Cv)








ci arriviamo

108

-

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

-

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1.00

0

1.10

0

1.20

0

Consumazioni/giorno

Euro

Ricavi totali Costi operativi totali

Break Break eveneven analysis analysis Rappresentazione graficaRappresentazione grafica

Sulla base delle assumptions fatte sia sui ricavi sia sui costi operativi, il volume di vendita che consente il pareggio

operativo (Risultato operativo = 0) è compreso tra le 250 e le 300 consumazioni giornaliere medie.

Sulla base delle assumptions fatte sia sui ricavi sia sui costi operativi, il volume di vendita che consente il pareggio

operativo (Risultato operativo = 0) è compreso tra le 250 e le 300 consumazioni giornaliere medie.

Break even point


55

109

SensitivitySensitivity analysis analysis Analisi economicaAnalisi economica

2003 2004 2005 2006 2007Valore della produzione 782.006 1.595.293 1.627.199 1.659.743 1.692.938Margine Operativo Lordo 389.141 803.254 818.675 834.378 850.369Risultato Operativo 329.699 684.245 699.416 714.869 741.672

Risultato Netto 197.970 424.000 443.716 463.492 491.940

2003 2004 2005 2006 2007Valore della produzione 879.757 1.794.705 1.830.599 1.867.211 1.904.555Margine Operativo Lordo 459.406 946.594 964.882 983.509 1.002.482Risultato Operativo 399.964 827.585 845.623 864.000 893.786

Risultato Netto 241.349 514.833 537.918 561.156 593.421

Consumazioni giornaliere medie : 600Consumazioni giornaliere medie : 600




Consumazioni giornaliere medie : 1.000Consumazioni giornaliere medie : 1.000


Risultato Netto 111.211 242.335 255.311 268.164 288.978


Risultato Netto 154.591 333.167 349.514 365.828 390.459

2003 2004 2005 2006 2007Valore della produzione 977.508 1.994.116 2.033.999 2.074.679 2.116.172Margine Operativo Lordo 529.671 1.089.934 1.111.089 1.132.640 1.154.596Risultato Operativo 470.229 970.925 991.830 1.013.131 1.045.900

Risultato Netto 284.728 605.665 632.120 658.819 694.902


110

Il Financial PlanningIl Financial Planning

Stato patrimoniale prospettico (attivo e passivo)

Piano economico prospettico (costi e ricavi)

La nota integrativa

Cash flow prospettico

Indicatori di performance

Patrimoniale

Economica

Finanziaria

NEL FINANCIAL PLANNING SI ANALIZZANO TUTTE LE FONTI DI REDDITO AZIENDALE PREVISTE (3 ANNI)








ci arriviamo

Aree di analisi Strumenti

CONTO ECONOMICO

COSTI RICAVI

STATO PATRIMONIALE

ELEMENTIPATRIMONIALI

ATTIVI(es. Immob.,

crediti, cassa)

PATRIMONIONETTO

ELEMENTIPATRIMONIALI

PASSIVI(es. debiti)

Schemi


56

111

Lo Stato PatrimonialeLo Stato PatrimonialeATTIVOATTIVO









ci arriviamo

112

A)

CREDITI VERSO SOCI PER VERSAMENTI ANCORA DOVUTI

B)

IMMOBILIZZAZIONIC)

ATTIVO CIRCOLANTE

D)

RATEI E RISCONTI ATTIVI









PLANPLAN

57

113

A)

PATRIMONIO NETTO B)

FONDI PER RISCHI E ONERI C)

TRATTAMENTO DI FINE RAPPORTO

D)

DEBITI

E)

RATEI E RISCONTI PASSIVI









PLANPLAN

114

Il Conto EconomicoIl Conto Economico









PLANPLAN

58

115

A) VALORE DELLA PRODUZIONE

B) COSTI DELLA PRODUZIONE

DIFFERENZA TRA VALORE E COSTI DELLA PRODUZIONE A) -B)

C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI

D) RETTIFICHE DI VALORE DELLE ATTIVITA’ FINANZIARIE

E) PROVENTI E ONERI STRAORDINARI

RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE A) -B) +/-C) +/-D) +/-E)IMPOSTE SUL REDDITO D’ESERCIZIO

UTILE / PERDITA DELL’ESERCIZIO









PLANPLAN

116

La Nota IntegrativaLa Nota Integrativa









PLANPLAN

59

Gli altri allegati che corredanoIl Bilancio d’esercizio:

La Relazione della Gestione

La Relazione del Collegio Sindacale

La Relazione della Società di Revisione









PLANPLAN

118

Attraverso lAttraverso l’’analisi di Bilancioanalisi di Bilanciosi misurano gli effetti delle si misurano gli effetti delle

decisioni finanziarie delldecisioni finanziarie dell’’impresa:impresa:per creare valoreper creare valore

la redditivitla redditivitàà degli degli investimentiinvestimentideve essere maggiore deldeve essere maggiore del

costo del capitalecosto del capitale









PLANPLAN

60

119

MASSIMIZZARE IL VALORE DELLMASSIMIZZARE IL VALORE DELL’’IMPRESAIMPRESA

VALOREVALOREDELLDELL’’IMPRESAIMPRESA

CAPITALEPROPRIO

CAPITALEDI TERZI

VV

EE

DD









PLANPLAN

120

Alcune regole per l’analisi...

1 Never judge a company on the basis ofone year’s figures. (3 or 5)

2 Never judge a company in isolation.

3 When comparing companies make surethat the basis of the data is consistent









PLANPLAN

61

121

Che cosa ci interessa misurare?

PROFITABILITYPROFITABILITY

EFFICIENCYEFFICIENCY

WORKING CAPITALWORKING CAPITAL

CASH FLOWSCASH FLOWS

FINANCIAL STRUCTUREFINANCIAL STRUCTURE









PLANPLAN

122

MeasuringMeasuringProfitabilityProfitability









PLANPLAN

62

123

Reddito nettoReddito netto

Reddito operativoReddito operativo(gestione caratteristica)(gestione caratteristica)

Reddito della gestioneReddito della gestionefinanziariafinanziaria

Reddito della gestioneReddito della gestioneextraextra--carattercaratter. (atipica). (atipica)

Oneri tributari sul redditoOneri tributari sul reddito

Reddito della gestioneReddito della gestionestraordinariastraordinaria









PLANPLAN

124

INDICI DI REDDITIVITAINDICI DI REDDITIVITA’’

R.O.E. = RETURN ON EQUITYR.O.E. = RETURN ON EQUITY

R.O.I. = RETURN ON INVESTMENTSR.O.I. = RETURN ON INVESTMENTS

R.O.S. = RETURN ON SALESR.O.S. = RETURN ON SALES









PLANPLAN

63

125

Rn

CP1 + CP2

2

Rn = utile nettoCP1 = capitale proprio inizialeCP2 = capitale proprio finale

Permette di valutare quanto ha reso in un anno il capitale investito nell’azienda

Permette di formulare una adeguata politica reddituale sfruttando la leva finanziaria (leverage)

E’ un indicatore utile all’azionista

LL’’INDICE DI REDDITIVITAINDICE DI REDDITIVITA’’ DEL DEL CAPITALE PROPRIO (ROE)CAPITALE PROPRIO (ROE)









PLANPLAN

126

RO

CI1 + CI2

2

RO = risultato operativo (Ricavi operativi – Costi operativi)CI1 = capitale investito netto inizialeCI2 = capitale investito netto finale

Permette di valutare quanto ha reso la sola gestione caratteristica (al netto di proventi ed oneri straordinari, oneri finanziari e tributari) rispetto al capitale investito

Misura l’efficienza della gestione

E’ un indicatore utile al management

LL’’INDICE DI REDDITIVITAINDICE DI REDDITIVITA’’ DELDELCAPITALE INVESTITO OPERATIVO CAPITALE INVESTITO OPERATIVO

(ROI)(ROI)









PLANPLAN

64

127

RO

V

RO = risultato operativoV = vendite

Misura la redditività residuale (percentuale) a copertura di oneri straordinari, finanziari e tributari, nonché alla remunerazione per gli azionisti

LL’’INDICE DI REDDITIVITAINDICE DI REDDITIVITA’’DELLE VENDITE (ROS)DELLE VENDITE (ROS)


128

MeasuringMeasuringEfficiencyEfficiency









PLANPLAN

65

129

LL’’efficienza di unefficienza di un’’impresa impresa èè la relazione trala relazione tra

output (prodotti e/o servizi) e input (risorse);output (prodotti e/o servizi) e input (risorse);

può essere misurata attraverso lapuò essere misurata attraverso la

quantificazione di tale rapporto;quantificazione di tale rapporto;

può essere confrontata fra imprese diverse;può essere confrontata fra imprese diverse;

spesso spesso èè determinata dal sistema dideterminata dal sistema di

controllo interno.controllo interno.









PLANPLAN

130

EFFICIENZA DELLE RISORSE UMANE

EFFICIENZA FINANZIARIA









PLANPLAN

66

131

HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT

- remunerazione media per dipendente

- indice delle vendite (o profitto) per dipendente

- valore aggiunto per dipendente









PLANPLAN

132

FINANCIAL RESOURCE MANAGEMENTFINANCIAL RESOURCE MANAGEMENT

- Indice di indebitamento

PN

CAPITALE INVESTITO

INDEBITAMENTO FINANZIARIO

CAPITALE INVESTITO

INDEBITAMENTO FINANZIARIO (M/L TERMINE)

CAPITALE INVESTITO

INDEBITAMENTO FINANZIARIO (BREVE TERMINE)

CAPITALE INVESTITO









PLANPLAN

67

133

FINANCIAL RESOURCE MANAGEMENTFINANCIAL RESOURCE MANAGEMENT

- Indice di copertura degli oneri finanziari

E.B.I.T.D.A.

ONERI FINANZIARI

EBITDA=+ Ricavi operativi – Costi operativi monetari

- Costo medio Indebitamento

ONERI FINANZIARI

INDEBITAMENTO FINANZIARIA (MEDIO)









PLANPLAN

134

Working CapitalWorking Capitaland and LiquidityLiquidity









PLANPLAN

68

135

Indice di rotazione del capitale investito:

Tale rapporto esprime il ricavo medio per unità d’investimento

Dal punto di vista finanziario evidenzia il numero di volte in cui il capitale investito “ruota” nel periodo di tempo considerato per mezzo delle vendite.

INDICI DI ROTAZIONEINDICI DI ROTAZIONE

Ricavi di vendita

CAPITALE INVESTITO









ci arriviamo

136

Il ciclo monetario è il periodo di tempo che intercorre

tra l'uscita monetaria collegata all'acquisto di fattori

produttivi e l'entrata monetaria originata dalla vendita

di beni o servizi

Magazzino materie

Magazzino prodotti

Produzione Vendita

Pagamento Incasso









PLANPLAN

69

137

Esso può essere scomposto in diversi periodi di giacenza:

• giacenza media del magazzino materie prime(Valore rimanenze/Costi per consumi x 365 gg)

• giacenza media dei debiti vs fornitori(Debiti vs fornitori/Costi per acquisti x 365 gg)

• giacenza media del magazzino prodotti finiti(Valore rimanenze/Costi di produzione x 365 gg)

• giacenza media dei crediti vs clienti(Crediti vs clienti/Ricavi di vendita x 365 gg)









PLANPLAN

138

ciclo di cassa medio delle imprese:

A B C D75 38 193 1080 5 162 3035 76 70 75

1000 1000 1000 1000650 920 840 620

InventoryInventoryTrade Trade DebtorsDebtorsTrade Trade CreditorsCreditors

SalesSalesCostCost of of salessales

gg inventorygg debtorsgg creditorscash cycle

42 15 84 629 2 59 1120 30 30 4451 -13 113 -27









PLANPLAN

70

139

LE RELAZIONI TRA GLI INDICI LE RELAZIONI TRA GLI INDICI IL MODELLO IL MODELLO ““DUPONTDUPONT””

ROEReturn on Equity

(Rn/PN)

ROIReturn on Investment

(Ro/K)

Grado indebit.

(K/PN)

Inc. gest. non caratt.

(Rn/Ro)

ROSReturn on Sales

(Ro/Rv)

Indice rotazione Cap. investito

(Rv/K)









PLANPLAN

140

ROE2002 2003 2004 2005 2006

5% 3% 1% 2% 2%

ROI Inc. non caratt Ind. Di indebitamento2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 200616% 17% 18% 17% 17% 7% 3% 1% 2% 3% 4,8 6,0 6,5 5,0 4,6

ROS Tasso di rotazione2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 200630% 29% 27% 26% 25% 0,5 0,6 0,7 0,6 0,7









PLANPLAN

71

141

5%

3%

1% 2%2%

0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%

10%

2002 2003 2004 2005 2006

16%17%

18%17%

17%

10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%

2002 2003 2004 2005 2006

30%

29%

27%26%

25%

20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%

2002 2003 2004 2005 2006

LL’’INDICE DI REDDITIVITAINDICE DI REDDITIVITA’’ DELLE DELLE VENDITE (ROS)VENDITE (ROS)

LL’’INDICE DI REDDITIVITAINDICE DI REDDITIVITA’’ DELDELCAPITALE INVESTITO OPERATIVO CAPITALE INVESTITO OPERATIVO

(ROI)(ROI)

LL’’INDICE DI REDDITIVITAINDICE DI REDDITIVITA’’ DEL DEL CAPITALE PROPRIO (ROE)CAPITALE PROPRIO (ROE)









PLANPLAN

142

MARGINE DI STRUTTURAMARGINE DI STRUTTURA

MARGINE DI TESORERIAMARGINE DI TESORERIA

MDS = Capitale netto MDS = Capitale netto -- immobilizzazioni netteimmobilizzazioni nette

MDT = LiquiditMDT = Liquiditàà (immediate e differite) +(immediate e differite) +-- passivitpassivitàà correnticorrenti









PLANPLAN

72

143

MDTMDT

ImmobilizzazImmobilizzaz..NetteNette

DisponibilitDisponibilitàànon liquidenon liquide

LiquiditLiquiditààdifferitedifferite

LiquiditLiquiditààimmediateimmediate

CapitaleCapitalenettonetto

PassivitPassivitààconsolidateconsolidate

PassivitPassivitààcorrenticorrenti









PLANPLAN

144

MDSMDS
















PLANPLAN

73

145

CCNCCN
















PLANPLAN

146

INDICI DI LIQUIDITAINDICI DI LIQUIDITA’’ E DISPONIBILITAE DISPONIBILITA’’

(Liquidit(Liquiditàà immediate + Liquiditimmediate + Liquiditàà differite)differite)IdLIdL = = --------------------------------------------------------------------------------------------------

passivitpassivitàà correnticorrenti

Capitale Circolante LordoCapitale Circolante LordoIdDIdD = = ------------------------------------------------------------

passivitpassivitàà correnticorrenti









PLANPLAN

74

147









PLANPLAN

148









PLANPLAN

75

149


150


76

151


152

Il dettaglio delle info in nota Integrativa








ci arriviamo

77

153

Il Patrimonio netto








ci arriviamo

154

Pianificazione strategica

Programmazione budgetaria

Budget vendite

Budget produzione

Budget altre aree

BUDGET AZIENDALEBUDGET AZIENDALE

Budget ricavi e costi commerciali

Budget costi di produzioneBudget costi di :- amministrazione- R&D - personale - aree di staff

Budget investimenti e finanziamenti

Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo BUDGETINGBUDGETING

78

155

Il budget è la “traduzione” in termini economico-finanziari del programma di gestione annuale

Fasi:

• definizione delle operazioni di gestione previste (prodotti venduti, materiali acquistate, risorse acquisite, tipologia di investimenti, ecc.)

• quantificazione monetaria, in termini di ricavi e costi, incassi e pagamenti, investimenti e disinvestimenti

Dal punto di vista formale, il budget è un vero e proprio bilancio preventivo costituito da:

• conto economico preventivo

• stato patrimoniale preventivo

• previsione dei flussi finanziari


156

Dal punto di vista strategico, il budget:

• stabilisce le azioni da intraprendere funzionali al raggiungimento degli obiettivi pianificati

• va articolato, così come la contabilità analitica, per sub-sistemi (funzioni, prodotti, centri di responsabilità) in quanto deve rappresentare un punto di riferimento quantitativo per i singoli manager responsabilizzati sugli obiettivi di competenza. Il budget infatti non costituisce semplicemente una previsione, bensì l’impegno dei singoli manager ad ottenere prestazioni efficaci ed efficienti (livello delle vendite, contenimento costi, ecc.)

• pur rappresentando un importante punto di riferimento, deve essere caratterizzato da margini di flessibilità in relazione ai cambiamenti che possono intercorrere durante lo svolgimento della gestione. A tal fine si procede durante l’anno a “rivedere” gli obiettivi finali di budget alla luce dei dati consuntivatati nel corso del periodo (revised budget)


79

157

Budget commerciale

Budget costi commerciali

Budget ricavi di vendita

Budget produzione

Budget costi produzione Budget magazzino

Budget altre aree

Budget altri costi

Budget costi d’esercizio

Budget economicoBudget economico


158

Budget commerciale



Budget produzione


Budget altre aree

Budget altri costi



Budget di cassa

Budget di cassa

Incasso ricavi Pagamento costi


80

159

Budget commerciale



Budget produzione


Budget altre aree

Budget altri costi



Budget di cassa

Budget di cassa


Entrate per apporto capitale proprio

Entrate per apporto capitale di debito

Uscite per rimborso capitale proprio

Uscite per rimborso capitale di debito


160

Budget commerciale



Budget produzione


Budget altre aree

Budget altri costi



Budget di cassa

Budget di cassa


Entrate per apporto capitale proprio

Entrate per apporto capitale di debito

Uscite per rimborso capitale proprio

Uscite per rimborso capitale di debito

Entrate per realizzo investimenti

Uscite per investimentiBudget degli investimentiBudget degli investimenti


81

161

Il budget rappresenta un organico sistema di obiettivi attraverso il quale verificare e valutare gli effettivi risultati raggiunti.

Il processo di valutazione richiede:

• confronto tra rilevazioni (budget, forecast, consuntivi), con la quantificazione degli scostamenti

• analisi degli scostamenti (sia positivi che negativi) ed evidenza delle possibili cause.

Tale analisi viene condotta principalmente sulle variabili economiche (costi e ricavi) e richiede una scomposizione delle singole componenti al fine di una corretta correlazione causa-effetto-responsabilità


162

Valore effettivo - Valore Budget = + ∆ totale

∆ totale = + ∆ valore + ∆ quantità + ∆ mix

Lo scostamento complessivo, al fine di una maggiore significatività, può essere scomposto in:

∆ totale = (P C x Q C) - (P B x Q B)

∆ valore = (P C - P B) x Q B = ∆ P x Q B

∆ quantità = (Q C - Q B) x P B = ∆ Q x P B

∆ mix = (P C - P B) x (Q C - Q B) = ∆ P x ∆ Q


82

163

+ ∆ valore

Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo

∆ totale = + ∆ mix+ ∆ quantità

P C

P B

Q B Q C

∆ P

∆ Q

∆ totale = (P C x Q C) - (P B x Q B) I

II

III

∆ valore = ∆ P x Q B

∆ quantità = ∆ Q x P B

∆ mix = ∆ P x ∆ Q

BUDGETINGBUDGETING

164

+ ∆ valore

Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo

∆ totale = + ∆ mix+ ∆ quantità

P C

P B

Q B Q C

∆ P

∆ Q

∆ totale = (P C x Q C) - (P B x Q B) I

II

III

∆ valore = ∆ P x Q B

∆ quantità = ∆ Q x P B

∆ mix = ∆ P x ∆ Q

BUDGETINGBUDGETING

83

165

Budget

- prezzo di vendita 17.000

- vendite (unità fisiche) 1.950

Consuntivo

- prezzo di vendita 18.000

- vendite (unità fisiche) 2.000

∆ totale = (18.000 x 2.000) - (17.000 x 1.950) = 2.850.000

∆ valore = (18.000 - 17.000) x 1.950 = 1.950.000

∆ quantità = (2.000 - 1.950) x 17.000 = 850.000

∆ mix = (18.000 - 17.000) x (2.000 - 1.950) = 50.000


166

Budget

- costo di produzione 12.500

- prodotti (unità fisiche) 2.400

Consuntivo

- costo di produzione 14.000

- prodotti (unità fisiche) 2.200

∆ totale = (14.000 x 2.200) - (12.500 x 2.400) = 800.000

∆ valore = (14.000 - 12.500) x 2.400 = 3.600.000

∆ quantità = (2.200 - 2.400) x 12.500 = - 2.500.000

∆ mix = (14.000 - 12.500) x (2.200 - 2.400) = - 300.000


84

167

AGENTE BUDGET CONSUNTIVOVar ass. Var %

ROSSIGiorni lavorativi 210 210 0 0%Contatti giornalieri 10 10 0 0%Rapporto Ordine/Contatto 0,5 0,5 0 0%Ordini annui 1050 1050 0 0%Importo medio ordine (€) 400 400 0 0%Rapporto Ordine tot./ordini diretti 1,2 1,2 0 0%Fatturato annuo 504.000 504.000 0 0%

VERDIGiorni lavorativi 210 210 0 0%Contatti giornalieri 10 5 -5 -50%Rapporto Ordine/Contatto 0,5 1 0,5 100%Ordini annui 1050 1050 0 0%Importo medio ordine (€) 400 400 0 0%Rapporto Ordine tot./ordini diretti 1,2 1,2 0 0%Fatturato annuo 504.000 504.000 0 0%


168

AGENTE BUDGET CONSUNTIVOVar ass. Var %

BIANCHIGiorni lavorativi 210 210 0 0%Contatti giornalieri 10 5 -5 -50%Rapporto Ordine/Contatto 0,5 0,5 0 0%Ordini annui 1050 525 -525 -50%Importo medio ordine (€) 400 800 400 100%Rapporto Ordine tot./ordini diretti 1,2 1,2 0 0%Fatturato annuo 504.000 504.000 0 0%

NERIGiorni lavorativi 210 210 0 0%Contatti giornalieri 10 5 -5 -50%Rapporto Ordine/Contatto 0,5 0,5 0 0%Ordini annui 1050 525 -525 -50%Importo medio ordine (€) 400 400 0 0%Rapporto Ordine tot./ordini diretti 1,2 2,4 1,2 100%Fatturato annuo 504.000 504.000 0 0%


85

169

Valore Attuale Netto

Profitability Index

Case Case studystudy: valutazione di nuovi progetti: valutazione di nuovi progettiIl piano Il piano di marketingdi marketing







ci arriviamo

METODI DI VALUTAZIONE DI UN PROGETTO IMPRENDITORIALE

Metodologie Descrizione Algoritmo

Metodo che determina il valore di un investimento attraverso la somma algebrica dei flussi finanziari in entrata e in uscita generati dall’investimento stesso. Flussi che vengono debitamente attualizzati al tasso di sconto o remunerazione i.Progetti con un VAN positivo sono giudicati remunerativi.

Progetti con un PI > 1 sono giudicati remunerativi. A differenza del VAN, che classifica i progetti per valore assoluto di remunerazione, il PI li classifica per tasso % di redditività (ossia di rendimento del capitale).

VAN = ∑ Flusso n / (1+i) n - C

C = costo dell’investimento iniziale (al tempo 0)

PI = [ ∑ Flusso n / (1+i) n ] / C

VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI

170

Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie

Il valore finanziario del tempoIl valore finanziario del tempo

I metodi di valutazione degli investimenti I metodi di valutazione degli investimenti


86

171


La società ABM ha l'opportunità di effettuare i seguenti investimenti alternativi:

Progetto Esborso iniziale Flussi di cassa previsti1° Anno 2° Anno 3° Anno

A 28.000 19.000 10.000 6.000B 10.000 1.000 4.000 10.000C 18.000 6.000 6.000 6.000

Gli investimenti vengono effettuati all'inizio del primo anno. I flussi di cassa vengono realizzati alla fine di ogni anno.

Mettere in ordine di convenienza economica i tre progetti usando i seguenti metodi di valutazione:−periodo di recupero;−periodo di recupero attualizzato (tasso di attualizzazione del 6%);−valore attuale netto (tasso di attualizzazione del 6%);−tasso interno di rendimento.


172


PERIODO DI RECUPERO (PAY BACK)

CONSIDERA IL NUMERO DEGLI ANNI NECESSARI A RECUPERARE L’INVESTIMENTO OVVERO L’ESBORSO INIZIALE.

FORMULA UTILIZZABILE:

OTTENIAMO UN t PARI AGLI ANNI NECESSARI PER RECUPERARE L’ESBORSO INIZIALE.

k∑ flussi cassa = esborso inizialet=1


87

173


Progetto A

investimento iniziale 28.000

flussi di cassaanno 1 19.000anno 2 10.000anno 3 6.000

t =1 19.000 < 28.000t =2 29.000 > 28.000

l’investimento e’ recuperato in meno di 2 anni.


174


Progetto B



t =1 1.000 < 10.000t =2 5.000 < 10.000t =3 15.000 > 10.000

l’investimento e’ recuperato tra i 2 e i 3 anni.


88

175


Progetto C



t =1 6.000 < 18.000t =2 12.000 < 18.000t =3 18.000 = 18.000

l’investimento e’ recuperato in 3 anni.


176


CONCLUSIONI

IN ORDINE DECRESCENTE DI CONVENIENZA ECONOMICA

PROGETTO A 2 ANNI

PROGETTO B 2/3 ANNI

PROGETTO C 3 ANNI

VANTAGGI SVANTAGGISemplicità Non tiene conto del valore della

moneta nel tempoSi preoccupa della liquidità Non tiene conto di cosa accade dell’investimento dopo il tempo di recupero


89

177


VALORE FINANZIARIO DEL TEMPO

Un capitale disponibile OGGI (C0) vale più dello stesso capitale DOMANI (Cn)

Un agente razionale è disposto a cedere la disponibilità di C0

per ricevere tra 1 anno C1

C1 = C0 + C0 x i C1 = C0 x (1+i)

C0 C1 C2 Cn

0 1 2 n tempo


178


Se prolunga l'arco temporale, fra 2 anni riceverà

C2 = C1 + C1 x i C2 = C1 x (1+i)

sostituendo C1 C2 = C0 x (1+i)2

in generale Cn = C0 x (1+i)n CAPITALIZZAZIONE

C0 = Cn x (1+i)-n ATTUALIZZAZIONE

C0 C1 C2 Cn

0 1 2 n tempo


90

179


Periodo di recupero attualizzato(discounted pay back)

considera il numero degli anni necessari a recuperare l’investimento, ovvero l’esborso iniziale, attualizzando i flussi di

cassa che verranno incassati negli esercizi successivi.

formula utilizzabile:

otteniamo un t pari agli anni necessari per recuperare l’esborso iniziale.

K∑ flussi di cassa attualizzati = esborso inizialet=1


180


Progetto A

investimento iniziale 28.000flussi di cassa valore attuale

anno 1 19.000 x 0,943 = 17.917 (1 + 0,06)anno 2 10.000 x 0,890 = 8.900 (1 + 0,06)2

anno 3 6.000 x 0,840 = 5.040 (1 + 0,06)3

t =1 17.917 < 28.000t =2 26.817 < 28.000t =3 31.857 > 28.000

l’investimento e’ recuperato in 2 anni e 3 mesi (*)

(*) (28.000 – 26.817)/5.040 x 12 ≈ 3 mesi .


91

181


Progetto B


anno 1 1.000 x 0,943 = 943anno 2 4.000 x 0,890 = 3.560anno 3 10.000 x 0,840 = 8.400

t =1 943 < 10.000t =2 4.503 < 10.000t =3 12.903 > 10.000

l’investimento e’ recuperato 2 anni e 7 mesi (*)

(*) (10.000 – 4.503)/8.400 x 12 ≈ 7 mesi .


182


Progetto C


anno 1 6.000 x 0,943 = 5.658anno 2 6.000 x 0,890 = 5.340anno 3 6.000 x 0,840 = 5.040

t =1 5.658 < 18.000t =2 10.998 < 18.000t =3 16.038 < 18.000

l’investimento non e’ mai recuperato


92

183


CONCLUSIONI

IN ORDINE DECRESCENTE DI CONVENIENZA ECONOMICA

PROGETTO A 2 ANNI E 3 MESI

PROGETTO B 2 ANNI E 7 MESI

PROGETTO C MAI RECUPERATO

VANTAGGI SVANTAGGISemplicità Non tiene conto di cosa accade

dopo il tempo di recuperoSi preoccupa della liquiditàdell’investimento


184


Questo metodo si basa sul confronto tra il valore attuale dei flussi di cassa ricevuti nei vari anni e l’investimento iniziale.

VAN = valore attuale dei flussi di cassa –costo dell’investimento

nVAN = ∑ flussi di cassa - esborso iniziale

t=1 (1 + i)t

i = tasso di interesse che rappresenta il fattore di attualizzazione detto anche fattore di sconto

METODO DEL VALORE ATTUALE NETTO (VAN)(Discounted Cash Flow – DCF)


93

185


progetto flussi di cassa Tot. costo VAN attualizzati investimento

anno 1 anno 2 anno 3A 17.917 8.900 5.040 31.857 28.000 3.857B 943 3.560 8.400 12.903 10.000 2.903C 5.658 5.340 5.040 16.038 18.000 - 1.962

L’investimento C non è fattibile perché ha un VAN negativo.Gli investimenti A e B invece, avendo un VAN positivo, sono fattibili.


186


Vantaggi del VAN

• indica la presenza di redditività’ rispetto al tasso di

attualizzazione prescelto

• tiene conto del diverso valore della moneta nel tempo

Svantaggi del VAN

• non perviene ad un tasso preciso di redditività

• è un valore assoluto e questo rende difficile un

confronto tra più investimenti

• il calcolo e’ laborioso


94

187


CONCLUSIONI

In ordine decrescente di convenienza economica (VAN)

PROGETTO A

PROGETTO B

PROGETTO C


188


METODO DEL TASSO INTERNO DI RENDIMENTO(IRR O TIR)

il TIR e’ il tasso di rendimento che rende uguale il valore attuale dei flussi di cassa futuri al costo dell’investimento

in questo caso e’ “i” l’incognita….cioe’ il tasso che permette il recupero dell’investimento iniziale

(e contemporaneamente un interesse sul capitale ancora investito)

per determinare il TIR si procede per tentativi

TIRn

∑ - EI = 0t=1

Flussi di cassa(1+i)t


95

189


TIR (Progetto A)

(ESBORSO INIZIALE = 28.000)

PROCEDO PER TENTATIVI

i = 20%(19.000 x 0,833) + (10.000 x 0,694) + (6.000 x 0,579) = 26.241 < 28.000

i = 10%(19.000 x 0,909) + (10.000 x 0,826) + (6.000 x 0,751) = 30.037 > 28.000

i = 15%(19.000 x 0,870) + (10.000 x 0,756) + (6.000 x 0,658) = 28.038 ≈ 28.000

TIR = 15%


190


TIR (Progetto B)


PROCEDO PER TENTATIVI

i = 20%(1.000 x 0,833) + (4.000 x 0,694) + (10.000 x 0,579) = 9.339 < 10.000

i = 15%(1.000 x 0,870) + (4.000 x 0,756) + (10.000 x 0,658) = 10.474 > 10.000

i = 17%(1.000 x 0,855) + (4.000 x 0,731) + (10.000 x 0,624) = 10.019 ≈ 10.000

TIR = 17%


96

191


TIR (Progetto C)


IN QUESTO CASO i = 0 INFATTI:

6.000 + 6.000 + 6.000 = 18.000

LA GRADUATORIA E’ LA SEGUENTE:

1) B2) A3) C


192


Vantaggi del TIR• fornisce una percentuale precisa di redditività• tiene conto del diverso valore della moneta nel tempo

Svantaggi del TIR• il calcolo e’ complesso e laborioso• non sempre fornisce una corretta misura di redditività• talora trae in inganno

Le trappole del TIR• se i flussi di cassa hanno cambiamenti di segno non si ha un unico TIR, vi possono essere tanti TIR quanti sono i cambiamenti di segno• il TIR presuppone la capacita’ dell’impresa di investire sempre allo stesso tasso (anche se molto elevato)


97

193

ESERCIZIO La società ABM ha l'opportunità di effettuare i seguenti investimenti alternativi: Progetto Costo

investimentoValore di recupero

Flussi di cassa previsti

1° Anno 2° Anno 3° Anno 4° Anno

A 20.000 0 4.000 6.000 6.000 4.000 B 10.000 0 8.000 0 8.000 0 C 18.000 0 6.000 6.000 6.000 6.000

I progetti hanno lo stesso grado di rischio. Gli investimenti vengono effettuati all'inizio del primo anno. I flussi di cassa vengono realizzati alla fine di ogni anno.

Mettere in ordine di convenienza economica i tre progetti usando i seguenti metodi di valutazione: − periodo di recupero; − periodo di recupero attualizzato (tasso di attualizzazione del

12%); − saggio medio di rendimento (o tasso medio contabile); − valore attuale netto (tasso di attualizzazione del 12%); − tasso interno di rendimento.


194

FATTORE DI ATTUALIZZAZIONE DI UN EURO DA RICEVERSI DOPO "N" ANNI Numero Tasso d'interesse annuo

anni 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14% 15%

1 0,990 0,980 0,971 0,962 0,952 0,943 0,935 0,926 0,917 0,909 0,901 0,893 0,885 0,877 0,870

2 0,980 0,961 0,943 0,925 0,907 0,890 0,873 0,857 0,842 0,826 0,812 0,797 0,783 0,769 0,756

3 0,971 0,942 0,915 0,889 0,864 0,840 0,816 0,794 0,772 0,751 0,731 0,712 0,693 0,675 0,658

4 0,961 0,924 0,888 0,855 0,823 0,792 0,763 0,735 0,708 0,683 0,659 0,636 0,613 0,592 0,572

5 0,951 0,906 0,863 0,822 0,784 0,747 0,713 0,681 0,650 0,621 0,593 0,567 0,543 0,519 0,497

6 0,942 0,888 0,837 0,790 0,746 0,705 0,666 0,630 0,596 0,564 0,535 0,507 0,480 0,456 0,432

7 0,933 0,871 0,813 0,760 0,711 0,665 0,623 0,583 0,547 0,513 0,482 0,452 0,425 0,400 0,376

8 0,923 0,853 0,789 0,731 0,677 0,627 0,582 0,540 0,502 0,467 0,434 0,404 0,376 0,351 0,327

9 0,914 0,837 0,766 0,703 0,645 0,592 0,544 0,500 0,460 0,424 0,391 0,361 0,333 0,308 0,284

10 0,905 0,820 0,744 0,676 0,614 0,558 0,508 0,463 0,422 0,386 0,352 0,322 0,295 0,270 0,247

11 0,896 0,804 0,722 0,650 0,585 0,527 0,475 0,429 0,388 0,350 0,317 0,287 0,261 0,237 0,215

12 0,887 0,788 0,701 0,625 0,557 0,497 0,444 0,397 0,356 0,319 0,286 0,257 0,231 0,208 0,187

13 0,879 0,773 0,681 0,601 0,530 0,469 0,415 0,368 0,326 0,290 0,258 0,229 0,204 0,182 0,163

14 0,870 0,758 0,661 0,577 0,505 0,442 0,388 0,340 0,299 0,263 0,232 0,205 0,181 0,160 0,141

15 0,861 0,743 0,642 0,555 0,481 0,417 0,362 0,315 0,275 0,239 0,209 0,183 0,160 0,140 0,123


98

195

Prevedere i cash flow disponibili

Stimare il tasso di sconto

Stimare il valore terminale

Calcolare de interpretare i

risultati

Discounted Cash Flow (DCF)

DCF = ∑ Flusso n / (1+i) n + TV / (1+i) n

Case Case studystudy: determinazione del valore economico d: determinazione del valore economico d’’aziendaaziendaBUSINESSBUSINESSPLANPLAN

196

Prevedere i cash flow disponibili

Definire le componenti dei cash flow disponibili

Sviluppare ipotesi per le previsioni e scenari

Calcolare e valutare le previsioni


99

197

Stimare il tasso di sconto

Sviluppare un rapporto di indebitamento obiettivo

Stimare il costo del debito

Stimare il costo dell’equity


198

WACC: Weighted Average Cost of Capital

WACC = CE * E/(D+E) + CD * (1-Aliquota fiscale) * D/(D+E)

Struttura del Capitale

Costo del debito

Costo dell’Equity

Risk Free Rate + Beta * Equity Risk Premium


100

199

WACC: BETA

rend

imen

to

Beta = 0rm

r

tempo

rend

imen

to

Beta = 1rm

r

tempo

rend

imen

to

Beta > 1

rm

r

tempo

rend

imen

to

Beta < 1

rm

r

tempo


200

15%Tasso di attualizzazione a lungo termine

3%- Fattore di crescita “g”

18%Tasso di attualizzazione (periodo previsionale)

- altri fattori specifici

3%- Premio per rischio dimensionale

5%- Premio per rischio di settore

Rischio specifico (s’’):

10%Tasso di mercato

5%- Premio per il rischio azionario (s’)

Rischio sistematico:

5%Tasso free risk

Case Case studystudy: determinazione del valore economico d: determinazione del valore economico d’’aziendaazienda

WACC: Weighted Average Cost of Capital


101

201

Stimare il valore terminale

Decidere l’orizzonte di previsione

Stimare i parametri

Tasso di crescita (g)


202

Calcolare ed interpretare i

risultati

Sviluppare ed interpretare i risultati

Confrontare i risultati con il valore dei comparable

Utilizzare la sensitivity analysis per evidenziare i fattori e le variabili critiche


102

203

Azienda globale nata nel 2001 come spin-off del centro di ricerca di Telecom Italia (TILAB) 180 dipendentiSede a Torino, uffici a Roma e Madrid ed attività in Europa, Nord e Sud AmericaMissione: rendere semplice ed intuitiva l’interazione vocale con le informazioni attraverso soluzioni, piattaforme e componenti tecnologicamente avanzateAmpia gamma di soluzioni personalizzabili,personalizzabili, scalabili escalabili e multilinguemultilingue - sia ridondate che compatte per i vari contesti aziendali

Case Case studystudy: valutazione di nuovi progetti: valutazione di nuovi progettiBUSINESSBUSINESSPLANPLAN

204

Ampia gamma di Soluzioni Vocali

Servizi Informativi - vocalizzazione di contenuti informativi internet/intranet

Transazioni - interazione (upload e download di dati) con applicazioni e database in vari ambiti

Comunicazione Personale -transazioni e gestione di messaggi privati e aziendali in base alle informazioni del profilo utente


103

205

SegmentiSegmenti di businessdi business

BancheAssicurazioniPubblica AmministrazioneUniversitàTrasporto pubblicoSanitàOperatori Imprese manifatturiereTurismoUtilitiesLogistica


206

Un Un MercatoMercato in forte in forte crescitacrescita

Il numero di persone che utilizzeranno i Portali vocali arriveranno ad essere in soli 3 anni 360 milioni

Waiting Waiting means losing!means losing!

Il valore del mercato sarà, nel 2005, di 41 miliardi di dollari:27 mercato consumer14 mercato business ( 11 per CRM; 2 per Automazione

Forza Vendita; 1 Contenuti)

1,5 18

108

360

0

100

200

300

400

Millions

2000 2001 2002 2003

Voice portal users

I ricavi passeranno, fra il 2001 e il 2007, da 3.6 milioni di dollari a 5.06 miliardi di dollari


104

207

CASE STUDYCASE STUDY: CREAZIONE DI UN PORTALE VOCALE IN “RISK SHARING”

Edicola:News;Previsioni meteo; Risultati sportivi.

Bar Sport per informazioni riguardo al calcio, la Formula Uno, i campionati mondiali di ciclismo e motociclismo;

Luna Park:Per inviare una dedica

(poesia/saluti musicati);Ultime recensioni sul

cinema;Oroscopi;Suonerie cellulari…

La piattaforma:1080 line3 siti:1 solo sito di gestione e

controllo

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208

DATI E VALORI ECONOMICI DI BASEDATI E VALORI ECONOMICI DI BASE

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Numero di linee dell'impianto 1.080 1.080 1.080 1.080 1.080 1.080 Percentuale rischio traffico 0% 0%Minuti per linea annui 50.000 100.000 120.000 144.000 172.800 207.360 Competenza di Loquendo per minuto di traffico 0,050 0,045 0,041 0,038 0,034 0,031

Ricavi da traffico 2.700.000 4.909.091 5.355.372 5.842.224 6.373.335 6.952.729

Risorse interne impegnate 12 10 9 8 7 6 Costo medio per risorsa 110.000 113.300 116.699 120.200 123.806 127.520 Costo risorse interne 1.320.000 1.133.000 1.050.291 961.600 866.642 765.121 Consulenze 396.000 339.900 315.087 288.480 259.993 229.536 Costo opportunità Licenze SW 2.000.000

Costi 3.826.012 1.586.210 1.482.086 1.370.288 1.250.447 1.122.183

Margine (1.126.012) 3.322.881 3.873.286 4.471.936 5.122.888 5.830.546

Costo risorse interne 1.430.012 1.246.310 1.166.999 1.081.808 990.454 892.647Consulenze 396.000 339.900 315.087 288.480 259.993 229.536 Costo Licenze SW 2.000.000

Case Case studystudy: valutazione di nuovi progetti: valutazione di nuovi progetti

Alfa


105

209

CALCOLO DEL FREE CASH FLOW E DEL WACCCALCOLO DEL FREE CASH FLOW E DEL WACC

CALCOLO FREE CASH-FLOW 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Margine (1.126.012) 3.322.881 3.873.286 4.471.936 5.122.888 5.830.546- Imposte 0 1.304.231 1.520.265 1.755.235 2.010.733 2.288.489NOPAT (1.126.012) 2.018.650 2.353.021 2.716.701 3.112.154 3.542.057+ Ammortamenti - Investimenti+/- Variazione del Circolante (218.497) (612.223) (137.601) (149.663) (162.738) (176.915)

Free Cash Flow (1.344.509) 1.406.427 2.215.420 2.567.039 2.949.416 3.365.142

WACC

Free risk 4,4%Equity risk premium 5,0%Beta 2Costo dell' equity 14,4%Costo del debito 4,2%

Struttura finanziaria D/E 30%

WACC 10,9%

2002 2003 2004 2005 2006 20071.344.509- 1.406.427 2.215.420 2.567.039 2.949.416 3.365.142

VA 1.212.362- 1.143.547 1.624.282 1.697.096 1.758.241 1.808.898 VAN 6.819.702


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