DOMANDE 1°COMPITINO ECONOMIA E GESTIONE DELLE … · Una formula imprenditoriale coerente ha come...

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DOMANDE 1°COMPITINO ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

Gruppo A-L Prof. Caselli

INTRODUZIONE

1. Come cambia la concezione dell’impresa nel passaggio dall’economia agricola a quella industriale?

2. Come cambia la concezione dell’impresa nel passaggio dall’economia industriale a quella dell’informazione?

3. Come cambia la concezione del lavoro nel passaggio dall’economia agricola a quella industriale?

4. Come cambia la concezione del lavoro nel passaggio dall’economia industriale a quella dell’informazione?

L’IMPRESA: DEFINIZIONE E FINALITA’

1. Le finalità dell’impresa: la massimizzazione del profitto La massimizzazione del profitto, obiettivo principale dell’impresa, non rappresenta l’unico fine ultimo della produzione. Il sistema liberale di Adam Smith non funziona (mano invisibile). Il profitto non è la risposta a tutti i problemi ma questo non significa che non bisogna impostare una strategia testa alla massimizzazione del profitto.

2. Le finalità dell’impresa: la sopravvivenza Sopravvivere in maniere libera ed autonoma nel mercato: sopravvivere significa permanere nel tempo all’interno del mercato, libera da creditori e da banche. L’obiettivo è si massimizzare e tenere positivo il rapporto input-trasformazione-output.

3. Le finalità dell’impresa: la creazione del valore L’impresa ha obiettivo di creazione di valore, valore economico, in ultima analisi anche per gli azionisti. Si parla però anche di valore in senso sociale, creare valore, apportare un messaggio positivo nella società attraverso il prodotto e la produzione (vedi esternalità).

4. Che cos’è il paradigma del valore? Creare valore: input-trasformazione- output, quindi mercato impresa mercato, POSITIVO

5. Le finalità dell’impresa: lo sviluppo dimensionale Il fine dell’impresa è quello di crescere per essere più forte. Talvolta le piccole dimensioni possono agevolare un’impresa in quanto la rende flessibile. Ma il mercato è caratterizzato da una quantità enorme di concorrenti, e spesso una piccola dimensione viene facilmente sorpassata facilmente da concorrenti più grandi.


6. Le finalità dell’impresa: il profitto condizionato Si rif{ alla teoria dei limiti sociali: un’impresa deve trovare un equilibro tra profitto e soddisfazione sociale. Deve creare un guadagno soddisfacendo gli stakeholders e i detentori di interesse

7. Le finalità dell’impresa: il successo sociale Un’impresa attraverso il suo operato può raggiungere successo economico(grazie a cui ha una utile positivo) competitivo e sociale (grazie al quale l’impresa accumula un capitale di reputazione). Il successo sociale è più duraturo del successo competitivo. Ma l’impresa non deve basare la sua politica su di un successo sociale: con prezzi bassi ottieni un successo sociale ma non sei in grado di mantenere il tuo bilancio positivo.

8. Quali sono gli attori di cui l’impresa deve tener conto e che impatto hanno sul conto economico? Il generale gli attori sono tutti quelli che in qualche modo detengono interessi e dipendono direttamente o indirettamente dal ciclo produttivo dell’impresa. Qui troviamo fornitori, clienti, competitori,dipendenti, enti sociali e in generale azionisti e stakeholders.

9. Come può essere definita l’impresa? L’impresa è un organizzazione economica, un sistema sociale (in quanto luogo in cui si sviluppano relazioni), una struttura patrimoniale (in quanto insieme di beni e servizi di valore. Il fine dell’impresa è quello di soddisfare i bisogni umani creando valore. L’imprenditore prima di fondare l’impresa osserva la realt{ e quindi decide di creare l’impresa sulla base di ciò che a suo parere manca o non è sufficiente ai suoi occhi nella societ{. L’impresa è un mezzo ri-distributore di ricchezza all’interno di un sistema sociale. Tutti lavorano con un fine ultimo unanime.

10. Come si realizza la coerenza della formula imprenditoriale nell’ambito del mercato? La coerenza in ambito imprenditoriale di realizza con il raggiungimento dei fattori critici di successo, questi sono la risultante del raggiungimento di un vantaggio competitivo e di competenze differenziali. Queste portano l’imprenditore ad avere una posizione di controllo sul mercato.

11. Come si realizza la coerenza della formula imprenditoriale nell’ambito della società? La coerenza in ambito sociale la si ha con la realizzazione e la messa in atto delle aspettative sociali, questa è la risultante tra una cultura d’impresa e un vantaggio differenziali. In questo modo si raggiunge l’approvazione sociale.

12. Quali sono i vantaggi di una formula imprenditoriale coerente? Una formula imprenditoriale coerente ha come vantaggio principale la creazione di utile. Il controllo sul mercato e l’approvazione sociale sono quelle due determinanti che rendono coerente l’obiettivo dell’imprenditore grazie al quale si ottiene utile.


L’IMPRESA COME SISTEMA

1. Perché si dice che l’impresa è un sistema e quali ne sono gli elementi fondamentali? L’impresa viene definita un sistema in quanto è un insieme di risorse e di attori che sono legati tra loro con l’obiettivo di realizzare una determinata attivit{. Non è una somma di risorse e di attività ma è una combinazione che si va a formarsi via via nel tempo in uno specifico ambiente. Distinguiamo tra patrimonio genetico (spinta imprenditoriale, risorse disponibili e relazioni) e progetto strategico (visione e missione, strategia competitiva, modello di sviluppo e utilizzazione delle risorse).

2. In che cosa consiste la proprietà autopoietica dell’impresa? Un’impresa viene definita autopoietica in quanto è un sistema che evolve a partire da sé stesso, per cui non c’è divisione tra produttore e prodotto. L’impresa viene definita sia chiusa sia aperta: chiusa in quanto cerca di mantenere alcune conoscenze e caratteristiche distintive all’interno dell’impresa, aperta in quanto deve essere appunto aperta ad ogni sorta di relazione di partnership con l’ambiente esteso con cui si confronta giornalmente.

3. Gli attori dell’ambiente esteso

Gli attori dell’ambiente esteso sono gli acquirenti, i concorrenti, i fornitori e i distributori. Questi attori possono essere attuali, potenziali o diretti/indiretti e rappresentano quei soggetti con cui l’impresa ha un rapporto che può essere attivo o passivo.

4. Le condizioni dell’ambiente esteso L’ambiente esteso ha una determinata condizione economica,la quantit{ di offerta di lavoro ecc. L’ambiente intorno al quale un’impresa si insedia è caratterizzato dalla presenza di figure come investitori (azionisti, risparmiatori, organi pubblici), autorità pubbliche (enti locali, governi nazionali), forze sociali (partiti politici, associazioni) ed organismi rilevanti (universit{, forze dell’ordine). Nel loro insieme rappresentano le forze che hanno la capacit{ di influenzare il comportamento dell’impresa ed i relativi risultati nel breve termine.

5. Come si passa dall’ambiente esteso all’individuazione dell’ambiente rilevante per l’imprese e che ruolo hanno i fattori soggettivi? L’impresa non ha relazioni con tutto l’ambiente poiché opera una riduzione selettiva sviluppando nuovi collegamenti, rafforzando e abbandonandone altri. La percezione attraverso cui un’impresa definisce il proprio ambiente si articola attraverso due aspetti: il primo si basa sugli attori e sulle condizioni necessarie per mettere in atto una certa azione, la seconda sulle modalit{ attraverso cui l’impresa si propone di influenzare attori e condizioni. L’ambiente diventa rilevante nel momento in cui è sfruttato dall’impresa ed interiorizzato allo scopo di innescare una propria evoluzione. Infatti l’ambiente rilevante è tale per l’impresa in quanto attori e condizioni rappresentano potenzialit{ di sviluppo ed evoluzione.

6. Che cosa significa l’aggettivo “competitivo” quando si parla di ambiente? Con l’aggettivo competitivo, intendiamo l’ambiente nel quale l’impresa è costretta a


stabilire relazioni con attori e condizioni. Da questo scambio e da questa interazione nasce l’ambiente competitivo (si entra in questo ambiente nel momento in cui nasce una competizione con un altro attore). Sono quelle forze che permettono all’impresa di svolgere le attività, intese come stimolo e come insieme di eventi che contrastano e favoriscono le componenti dell’attivit{ dell’impresa.

7. Le forze competitive: quali sono i fattori da considerare quando si analizza la competizione diretta? Parliamo delle forze competitive in relazione a quelle forze che agiscono in un ambiente competitivo e rendono tale lo stesso. Queste forze sono rappresentate da:intensità della concorrenza, fornitori, nuovi entranti, beni sostituti e acquirenti. Questi cinque gruppi rappresentano le forze che alimentano la competizione diretta e mettono a dura prova le scelte e le decisioni dell’impresa.

8. Come si possono bloccare i nuovi entranti? Un fattore che influenza direttamente le condizioni competitive è rappresentato dai nuovi entranti, ovvero imprese che non fanno parte del mercato ma che dispongono delle condizioni potenziali per entravi. Alcune strategie vengono messe in atto per evitare l’entrata di queste nuove forze nel mercato come ad esempio l’abbassamento dei prezzi. Le cosiddette barriere rimangono comunque il mezzo preferito dalle imprese per il raggiungimento del loro obiettivo.

9. Che cosa sono le barriere all’entrata? Le barriere all’entrata sono strategie messe in atto da aziende e da altri enti (es: istituzione pubbliche) in modo da bloccare l’entrata di potenziali nuove imprese all’interno del mercato. Le barriere all’entrata sono di tre tipi: le barriere istituzionali (che hanno origine esogena, derivano e sono determinate dalla legge), le barriere strutturali (economie di scala, economie di esperienza, economie di scopo, possibilità economiche per fronteggiare gli alti investimenti richiesti dal mercato vantaggi di costo, condizioni favorevoli di accesso) ed infine le barriere strategiche (ovvero strategie e comportamenti degli incumbent che attuano o minacciano di attuare con l’obiettivo esplicito di scoraggiare l’entrata dei concorrenti potenziali o comunque di renderla costosa).

10. Che caratteristiche devono avere le barriere all’entrata per essere efficaci? La minaccia delle barriere diventa efficace nel momento in cui sono percepibili e credibili. D’altro canto un’impresa inizier{ la creazione delle barriere nel momento in cui vede che c’è una convenienza strategica e una sostenibilità finanziaria tale da non sviare l’obiettivo primario dell’impresa stessa.

11. Che cosa sono le barriere all’uscita? Le barriere all’uscita sono ostacoli dinatura strutturale che rallentano o addirittura impediscono l’uscita dal settore anche alle imprese disposte in tal senso. Esistono diversi fattori che creano le barriere all’uscita: il grado di idiosincraticit{ degli impianti utilizzati per la produzione, il livello di interazioni e rapporti ancora in atto con altri attori del mercato, l’intervento di soggetti istituzionali e forze interne all’impresa.

12. Che cosa significa che un mercato è contendibile? Un mercato è contendibile quando un attore può entravi facilmente ed altrettanto


facilmente può uscirne. Questo mercato per definizione non ha barriere né all’entrata né all’uscita.

13. Che cosa si intende per beni sostituti? Due prodotti o servizi vengono definiti sostituti, quando pur avendo caratteristiche merceologicamente diverse, assolvono ad una stessa funzione d’uso (l’elasticit{ incrociata è positiva ed elevata). All’aumentare del prezzo di un bene aumenta la quantità venduta di un altro bene e viceversa.

14. Come ci si può difendere dalla minaccia dei beni sostituti? Diversi sono i mezzi per evitare questo effetto: il miglioramento del valore/prezzo del prodotto rispetto a quello dei sostituti, riposizionamento del prodotto, differenziazione del prodotto, aumentare e migliorare la distribuzione, (ecc.).

15. Come di calcola l’elasticità incrociata della domanda e a che cosa serve? L’elasticità incrociata si calcola con : =(Qa/Qa)/( Pb/Pb) Questa formula ci permette di calcolare il valore dell’elasticit{ incrociata e quindi di capire se due beni sono sostituti o meno: due beni sono sostituti se l’elasticit{ incociata è alta.

16. Come si manifesta la pressione competitiva dei fornitori e degli acquirenti? La pressione competitiva si manifesta a attraverso il potere contrattuale che può essere o a favore de i fornitori o a favore degli acquirenti. Nel caso sia a favore dell’acquirente significa che vi è un grosso numero di fornitori disponibili e quindi gli acquirenti possono scegliere. Analogamente vale il ragionamento inverso.

17. Da che cosa dipende la pressione competitiva dei fornitori e degli acquirenti? Dipende dalla quantità di fornitori ed imprese presenti sul mercato, dalla differenziazione del bene. (è la stessa cosa del potere negoziale???)

18. Che cosa s’intende per “ambiente competitivo specifico del business”? L’ambiente specifico de business è quella parte dell’ambiente competitivo che riguarda l’impresa in quanto impegnata in quel determinato business. L’ambiente competitivo del business è delineato dalle stesse categorie di forze utilizzate per distinguere l’ambiente competitivo dell’impresa. La natura del business non è necessariamente la stessa che si osserva nell’ambiente competitivo nel suo complesso.

19. Come si redigono le mappe dei raggruppamenti strategici? Le mappe dei raggruppamenti si redigono generalmente tenendo conto del prodotto venduto e del mercato in cui questo viene venduto. Esistono però altre variabili più specifiche che sono d’aiuto alla realizzazione di questa mappa, queste sono la gamma, la specializzazione, il tipo di clienti, lo sviluppo del brand, il prezzo, l’innovazione, l’estensione geografica del business ed il grado di integrazione verticale.


RISORSE E COMPETENZE

1. Che cosa si intende per risorsa? Quali sono le principali tipologie? Le risorse sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili che l’impresa controlla direttamente o indirettamente e utilizza nei suoi processi operativi. Esse si distinguono in tangibili, intangibili e risorse umane.

2. Quali sono le principali risorse intangibili? Le principali risorse intangibili sono la conoscenza (ovvero il sapere dell’organizzazione) e la fiducia (ovvero la reputazione dell’organizzazione).

3. Quali sono le proprietà delle risorse intangibili? Le risorse intangibili sono sedimentabili all’interno dell’impresa come risultato di un processo di accumulazione, imperfettamente mobili, sviluppabili con l’uso, deperibili e flessibili.

4. Che cos’è la conoscenza? La conoscenza rappresenta il sapere dell’organizzazione. Essa permette di individuare, valutare, acquisire, coordinare e di valorizzare le risorse presenti all’interno dell’impresa al raggiungimento dei suoi obiettivi. Essa può essere superficiale/profonda, tacita/esplicita.

5. Che cos’è la fiducia? La fiducia rappresenta la reputazione che l’impresa ha accumulato nel tempo: essa d{ la possibilità di costruire relazioni in modo più facile e duratore con altri soggetti all’interno del mercato. E’ la rappresentazione dell’impresa sufficientemente definita e stabile nel tempo attraverso cui l’impresa acquisisce le risorse. Un’azienda che ha conquistato un alto livello di fiducia ad esempio, limita i costi ad es. per la campagna pubblicitaria.

6. Che cosa s’intende per capitale di reputazione? Nel corso del tempo la fiducia si trasforma in modo intangibile in un capitale così definito di reputazione. Questo è l’insieme di tutti gli elementi che ne corso del tempo hanno reso un’impresa affidabile. Esso è caratterizzato da: qualit{ dell’ambiente, visione e leadership, qualità consolidata, responsabilit{ sociale dell’impresa, risultati economici e stabilità finanziaria ed emozioni suscitate. Il capitale di reputazione è molto difficile da creare ed occorre per l’appunto molto tempo, ma si può distruggere veramente in poco, motivo per cui la fiducia ha bisogno di continue e nuove conferme.

7. Come si trasforma una risorsa in competenza distintiva? Le risorse tangibili, intangibili e quelle umane, da sole non rappresentano la competitivit{ dell’impresa. E’ essenziale il modo con cui queste sono integrate e coordinate in funzione dello svolgimento delle attivit{ produttive e dell’acquisizione del vantaggio competitivo. La competenza distintiva è la capacità di integrare in modo efficace ed efficiente le condizioni esterne, le caratteristiche dell’organizzazione e le finalità ed i valori incorporati. È quindi la capacità di realizzare attività più o meno


complesse derivante dall’integrazione di determinare risorse ed eventuali altre competenze e risultante di un processo di apprendimento interno.

8. L’architettura delle competenze L’architettura delle competenze rappresenta la mappatura delle competenze interne all’impresa. Esistono diversi livelli di competenze: gli attributi soglia sono quelle competenze basilari per garantire il funzionamento del prodotto e del servizio (il cliente non si stupisce di questa caratteristica), le competenze caratterizzanti l’offerta rispetto alle esigenze del mercato in cui opera, le condizione attraverso cui l’impresa si distingue rispetto a quello dei concorrenti in termini di valore offerto e percepito.

9. Quali sono i principali attributi delle risorse / competenze che stanno alla base del vantaggio competitivo? Le risorse e le competenze affinché possano fruttare un vantaggio e che questo sia competitivo devono essere scarse ovvero poco diffuse nell’ambito delle imprese concorrenti, rilevanti ovvero se è decisiva per il raggiungimento di un fattore critico di successo ed appropriabili ovvero di cui si possa raggiungere un controllo proprietario che esclude i concorrenti dalla disponibilità di quella risorsa.

10. Che cosa sono le competenze distintive? Le competenze distintive rappresentano l’insieme di abilit{ di integrare in modo efficace ed efficiente le condizioni esterne, le caratteristiche dell’organizzazione e la finalit{ e i valori in essa incorporati.

11. Che cosa sono le “core competences” e che funzione hanno? Le core competences possono spiegare il concetto di competenze distintive in quanto indicano le competenze fondamentali per l’impresa su cui essa basa la ricerca della propria posizione di vantaggio. Esse hanno tre funzioni principali: contribuiscono al valore che l’impresa crea e all’efficienza con cui essa realizza la sua offerta, rappresenta il principale fattore competitivo per entrare in nuove aree di business e sono difficilmente imitabili dai concorrenti.

12. Quali sono le condizioni di durata delle competenze distintive? Le condizioni di durabilità di una competenza distintiva non dipendono dalla competenza in sé ma piuttosto dagli aspetti che la rendono possibile fonte di vantaggio competitivo. Le condizioni dipendono da diversi fattori: le condizioni intrinseche (trasferibilità e replicabilità) delle risorse, il comportamento dell’impresa, l’evoluzione dell’ambiente competitivo ed il comportamento dei concorrenti.

13. Come si può fare per allungare la durata delle competenze distintive? Per allungare la durata delle competenze distintive l’impresa deve fare in modo che queste risultino in qualche modo difficile se non impossibile da raggiungere dagli altri attori del mercato. L’impresa può agire su quelle che vengono definite casual ambiguity che rendono difficile la comprensione all’esterno dell’impresa delle interrelazioni di causa ed effetto tra certe azioni organizzative relative all’utilizzazione delle risorse, la maturazione di determinare competenze distintive, l’attuazione di una strategia competitiva e l’acquisizione di una posizione di vantaggio.


14. Perché le competenze devono essere dinamiche? Le competenze devono essere dinamiche perché si devono adattare al mercato che per sua natura è un ambiente dinamico e poco prevedibile. Queste competenze servono per poter innovare continuamente la propria offerta e attuare cambiamenti strategici ed organizzativi. È il mezzo necessario per le imprese per adattarsi in modo più veloce e produttivo alla continua evoluzione del mercato. Inoltre la dinamicità dà un valore aggiunto in termini di tempo alla condizione distintiva.

15. C’è contraddizione tra cambiamento e continuità? Cambiamento e continuità non sono in contraddizione, anzi vanno di pari passo. Il mutamento non necessariamente implica il totale superamento delle condizioni di stabilità raggiunte. La stabilità non è considerata come resistenza al mutamento e il mutamento non è annullamento dei fattori di stabilità. Infatti le key competences devono essere dinamiche. Talvolta il cambiamento affonda le proprie radici su quelle che erano considerate le caratteristiche fondanti del precedente sistema.

16. Quali sono le strategie basate sulle competenze distintive? Le strategie che si basano sulle competenze distintive sono molteplici e possono essere analizzate in modo analitico: Da una parte abbiamo la valorizzazione e lo sfruttamento delle risorse e delle competenzel’acquisizione delle risorse e lo sviluppo delle competenze per cui troviamo: la focalizzazione su alcune priorità espresse in termini di attività o aree di business, la combinazione di diverse risorse e competenze per accrescere il valore dell’offerta, il leveraging ovvero avere il controllo sul prezzo del bene e poterlo variare in base al mercato e la replicazione ovvero trasformare la conoscenza tacita in conoscenza esplicita in modo che la si possa utilizzare in maniera omogenea in tutta l’impresa. Dall’altra abbiamo l’acquisizione delle risorse e lo sviluppo delle competenze di cui distinguiamo: l’accumulazione che consiste nell’analizzare come tutte le risorse sono entrate e si sono accumulate nell’impresa, l’integrazione tra le varie competenze che si sono formate nel tempo e le nuove in entrata, la conservazione nei confronti dei concorrenti di queste competenze ed il rinnovo (più o meno periodico) del quadro competitivo.


STRATEGIE

1. Che cosa si intende per strategia? La strategia è un modello decisionale unitario ed integrato che determina programmi e stabilisce le priorità, determina ed esplicita lo scopo dell’impresa, selezione del business, formula la proposta sociale per tutti gli stakeholders, costruisce un vantaggio competitivo in ciascun business e decide le scelte di natura organizzativa.

2. Descrivere il percorso per la formulazione delle strategie L’elaborazione della strategia parte dall’analisi dell’ambiente in cui si ci trova, dalle condizioni interne dell’impresa, dalla vision la mission e gli obiettivi della stessa e dal sistema di valori che fanno parte degli imprenditori.

3. Che cos’è il vantaggio competitivo? Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l’impresa ad occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato e nell’ambiente e si traduce in una redditività stabilmente superiore a quella media dei competitori: segnala la capacità dell’impresa di creare valore.

4. Che cosa sono i fattori critici di successo? I fattori critici di successo sono delle variabili su cui il management può agire e che possono incidere significativamente sulla posizione di competitivit{ dell’impresa all’interno di un settore. Si tratta di fattori che variano da un settore all’altro, ma che nell’ambito di un particolare contesto risultano dall’interazione di due serie di variabili, da un lato le caratteristiche economiche e tecnologiche, dall’altro dagli strumenti competitivi sui quali le varie imprese operanti hanno costruito la propria strategia.

5. Su che cosa si basa essenzialmente il vantaggio competitivo? Alla base del vantaggio competitivo c’è la capacit{ dell’impresa di risultare diversa dai concorrenti.

6. Che cosa significa che il vantaggio competitivo dipende dall’atteggiamento nei confronti del cambiamento? La diversità alla base del vantaggio competitivo deriva dal modo in cui l’impresa si rapporta con il cambiamento. In questo senso la qualità della gestione del cambiamento è essenziale nello spiegare il segno dell’evoluzione dell’impresa. L’impresa può essere la prima a generare il cambiamento ovvero: innovare.

7. Che caratteristiche deve avere il vantaggio competitivo? Il vantaggio competitivo deve essere sostenibile e difendibile.Sostenibile in quanto una posizione di vantaggio competitivo non è immutabile anzi tende in maniera più o meno rapida a perdere di efficacia. I fattori che erodono questo vantaggio sono l’ambiente rilevante in cui agisce l’impresa e l’azione dei concorrenti volti ad appropriarsi dei fattori che ti hanno portato alla posizione di vantaggio competitivo. Difendibile in quanto


soggetto agli attacchi dei concorrenti i quali vogliono raggiungere la stessa posizione di vantaggio. Il vantaggio competitivo inoltre si basa sulla dimensione dell’impresa, in base all’accesso preferenziale sul mercato ed i limiti delle opzioni strategiche dei concorrenti.

8. Come può essere sostenuto il vantaggio competitivo? risposto nella domanda 7

9. Come di può difendere il vantaggio competitivo? risposto nella domanda 7

10. E’ sempre opportuno avere un vantaggio competitivo stabile? Non è conveniente un vantaggio competitivo stabile poiché l’ambiente varia molto velocemente e quindi il vantaggio che io ho acquisito in poco tempo può essere distrutto, annullato o addirittura superato da un competitors. In un ambiente così definito di ipercompetizione i vantaggi acquisiti tendono ad essere instabili per cui l’impresa deve riuscire ad innovare continuamente le fonti del suo vantaggio per non perdere la leadership.

11. Che cos’è l’effetto lock-in e lock-out? Parliamo di effetto lock-in quando l’impresa compie un investimento consistente che quindi la blocca momentaneamente nel mercato in quanto ha bisogno che passi del tempo in attesa del ritorno monetario (investimenti idiosincratici). Parliamo di effetto lock-out al contrario quando un’impresa non avvia determinate strategie d’investimento per cui è poco vincolata e ha poche opportunità di sviluppo futuro.

12. (Che cos’è il learn to burn?) da non fare

13. Come può essere definita e a che cosa serve la catena del valore? La catena del valore scompone l’impresa nell’insieme di attivit{ e di sotto-attività che pone in essere e attraverso cui crea valore per il mercato. Queste attività sono distinte in due categorie: le attività primarie e le attività di supporto.

14. Quali sono le attività primarie della catena del valore? Le attività primarie sono quelle attività attraverso cui si articola il procedimento di produzione e vendita in senso stretto: la logistica in entrata, le attività produttive, logistica in uscita, marketing e vendite e servizi al cliente.

15. Quali sono le attività secondarie della catena del valore? Le attività secondarie o di supporto, sono finalizzate a rendere possibile il miglior svolgimento delle attività primario e sono trasversali a tutto il sistema aziendale. Si sottolinea che entrambe le categorie di attività possono influenzare la creazione di valore dell’impresa: approvvigionamento, sviluppo della tecnologia, gestione delle risorse umane ed attività infrastrutturali.

16. Che cosa s’intende per sistema del valore e perché è importante analizzarlo? Il sistema del valore è l’insieme di tutte le catene produttive della filiera: la catena del valore si pone tra la produzione a monte (fornitori degli input produttivi) e quella a valle


(utilizzatori di output). Il valore creato per il cliente è dunque la risultante di componenti di valore create dai singoli attori direttamente o indirettamente coinvolti nella produzione e messa a disposizione di quel cliente di un certo prodotto o servizio.

17. Che cos’è la catena delle relazioni? L’idea di catena del valore può essere estesa al complesso di relazioni che l’impresa ha nel corso del suo ciclo vitale al fine di acquisire le risorse necessarie alla realizzazione delle varie attività o per la stessa implementazione di queste ultime. L’insieme delle relazioni attivate consente all’impresa di acquisire, controllare e sviluppare le risorse e le competenze attraverso cui sono svolte le attività che producono il valore. Essa è formata da: flusso di beni, flusso di informazioni e competenze, flusso monetario, relazioni di influenza.

18. Le due strategie di base fondamentali sono tra loro in contraddizione o c’è un certo grado di convergenza? Vantaggio di costo e differenziazione non sono da considerare come orientati rigidamente in modo opposto, che si escludono reciprocamente. In una strategia di differenziazione di certo un’impresa non trascurerà mai uno dei dati principali: minimizzare i costi e le perdite, per cui in questo caso le due strategie sono perfettamente convergenti al raggiungimento del fine ultimo.

19. Che cosa si intende per leadership di costo? Leadership di costo è la capacit{ di un’impresa di operare ad un livello di costo unitari inferiori a quello dei rivali consentendo all’impresa di controllare la leva competitiva del prezzo. In questo modo l’impresa può abbassare il prezzo di vendita della propria offerta ad un livello inferiore a quello dei concorrenti.

20. Quali sono i vantaggi della leadership di costo? I vantaggi di essere leader di costo sono due: avere pieno controllo sui prezzi (possibilità di creare barriere) e beneficiale di un margine di redditività più alto. In questo modo l’impresa potr{ avere un autofinanziamento maggiore e una maggiore remunerazione del capitale di pieno rischio. Inoltre la leadership di costo si traduce in una posizione di controllo sulla filiera e losfruttamento di economie di scala ed economie di esperienza.

21. Perché non sempre l’adozione di una strategia di leadership di costo consegue risultati in tempi brevi? Non ho una capacità produttiva adeguata al soddisfacimento dell’aumento della domanda derivante dall’abbassamento dei prezzi (inerzia?).

22. La leadership di costo di traduce sempre in un minor prezzo per i compratori? La leadership di costo di può tradurre sia in un minor livello dei prezzi sia in un maggior guadagno.(pag 105)

23. Attraverso quale processo logico si previene alla definizione di una strategia di leadership di costo? Il processo di creazione e di definizione di una strategia leader di costo è abbastanza articolato: inizialmente si determina il livello dei costi operativi unitari e degli investimenti assorbiti da ogni attività della catena del valore, in seguito si paragona questo dato con quello dei concorrenti all’interno del mercato, analisi del livello dei costi


nelle attività della catena del valore e comparazione rispetto alle determinanti dei concorrenti ed infine determinazione degli interventi utili per attuare la strategia indicata nella fase precedente.

24. Le determinanti della leadership di costo: le economie di scala. Le economie di scala determinano la diminuzione del costo medio all’aumentare della dimensione della produzione.

25. Le determinanti della leadership di costo: le economie di scopo. Le economie di scopo si manifestano nella riduzione dei costi medi dovuta all’aumentare dell’estensione dell’attivit{ dell’impresa. In questo modo si possono assorbire in maniera migliore tutti i costi di carattere generale.

26. Le determinanti della leadership di costo: le economie di apprendimento. Le economie di apprendimento determinano la riduzione dei costi unitari all’aumentare della quantit{ complessivamente prodotta dall’impresa nel tempo.

27. Le determinanti della leadership di costo: il grado di utilizzazione della capacità produttiva. Quando l’incremento dei livelli di produzione rimane entro i limiti della capacità operativa è evidente che il costo fisso medio diminuisce. “Più produco meno soffro i costi fissi”

28. Le determinanti della leadership di costo: l’adozione di tecnologie di processo. L’utilizzo di tecnologie ed il livello tecnologico all’interno dell’impresa più o meno avanzato può influire sensibilmente sul livello dei prezzi dell’output.

29. Le determinanti della leadership di costo: le modalità di progettazione. La modalità di progettazione può influire sul prezzo: il grado di lavorazione, definizione, il materiale, la qualità dei materiali e le competenze utilizzate.

30. Le determinanti della leadership di costo: la localizzazione delle attività produttive. Una localizzazione geografica strategica rappresenta sicuramente un vantaggio/svantaggio per l’impresa. Questa in fatti può abbattere-annullare/aumentare i costi per i trasporti.

31. Le determinanti della leadership di costo: il potere dei fornitori e le relazione di canale di distribuzione. Il potere contrattuale dei fornitori può non essere omogeneo; la singola impresa può stabilire una posizione verso i fornitori diversa e migliore da quella dei suoi concorrenti.

32. Che cosa si intende per x-efficiency (o x-ineffinciency)? x-ineffinciency rappresenta l’insieme dei costi che l’impresa sostiene nelle varie attività di gestione e che potrebbero benissimo essere eliminati senza alcun significativo effetto negativo sull’efficacia e sull’efficienza con cui sono svolte tali attività.


33. Attraverso quali azioni si implementa una strategia di leadership di costo? Il vantaggio di costo si persegue attraverso l’azione diretta sulle determinanti di costo più importanti nelle attività del valore dove si manifesta la parte più rilevante dei costi. (economie di produzione)

34. Come si può riconfigurare la catena del valore per attuare una strategia di leadership di costo? Piuttosto che agire sui singoli fattori che determinano i costi, l’impresa modifica la propria organizzazione e il modo in ci svolge le sue attività, raggiungendo così una differenziazione strutturale rispetto ai costi sostenuti dai concorrenti.

35. Che cosa si intende per strategia di differenziazione? La differenziazione si pone di attribuire al prodotto o al servizio offerto fattori (tangibili o intangibili) che ne aumentano il valore riconosciuto dal mercato rispetto a quello attribuito ai prodotti o ai servizi concorrenti. La differenziazione si può intendere come incremento di valore del prodotto.

36. Quali sono le condizioni perché si possa realizzare una strategia di differenziazione? Una strategia in modo che determini una posizione di vantaggio competitivo deve avere quattro condizioni: deve essere unica ovvero che distingua in modo netto la sua strategia da quella dei concorrenti, rendendola solo parzialmente sostituibile con altre offerte esistenti sul mercato, deve avere valore nel senso che i fattori aggiuntivi di differenziazione devono apportare un valore sia al prodotto sia all’impresa, deve essere percepita ovvero il cliente deve capire immediatamente che si trova di fronte ad un prodotto differenziato con elementi distintivi ed infine deve essere economicamente sostenibile ovvero che il cliente sia disposto a pagare di più per un servizio migliore e più costoso.

37. Attraverso quali modalità si può realizzare una strategia di differenziazione? Le modalità di differenziazione ricadono sul tipo di risorse che si possono utilizzare per cui si può agire sulle componenti tangibili (aumentando contenuto tecnologico, performance in termini di efficienza, affidabilità,caratteristiche dei materiali,ampiezza della gamma), intangibili (immagine e servizio presentato,marchio, reputazione e valori ideali che l’impresa propone attraverso il prodotto) e sulle componenti aggiuntive e relazionali (facilit{ d’acquisto del prodotto ovvero la facilità con il cliente può entrare in possesso del bene).

38. Qual è il rilievo delle condizioni e del luogo di acquisto ai fini della realizzazione di una strategia di differenziazione? risposta nella domanda 37

39. Che cosa sono i fattori di segnalazione? I fattori di segnalazione sono quei fattori aggiuntivi che sono utili per facilitare la corretta valutazione del cliente dell’effettivo valore dell’offerta. Un esempio di fattore di segnalazione è la garanzia: più è lunga più significa che l’impresa confida nella qualit{ dei propri prodotto tanto da offrire una garanzia duratura nel tempo.


40. In che cosa consiste una strategia di focalizzazione? Una strategia di focalizzazione consiste nella ricerca di una posizione di vantaggio assoluto nei costi o di differenziazione in un’area molto circoscritta del mercato. E’ una terza categoria di strategia anche se in realtà è la focalizzazione appunto su di una delle due (strategie di costo, differenziazione) precedenti.

41. Quali ne sono i vantaggi? I vantaggi che derivano da questa strategia sono la possibilità di poter indirizzare tutti gli sforzi economici su di una determinata area, la specializzazione delle risorse e la riduzione della pressione competitiva da parte delle grandi imprese.

42. E quali i rischi? I rischi potenzialmente derivabili da tale strategia sono l’investire e specializzarsi in un’area economicamente non sostenibili, l’investire e specializzarsi in un’area del mercato facilmente aggredibile e il vincolo di dover seguire un determinato ciclo di vita prestabilito.

43. Che cos’è una strategia di collaborazione e quali ne sono le motivazioni? L’orientamento strategico non esclude la collaborazione. Competizione non significa non cooperare. Per raggiungere determinati obiettivi infatti non basta appropriarsi di opportunità ma bisogna anche crearle, e talvolta queste attività sono create in maniera migliore insieme a dei partner.

44. Quali sono le principali tipologie di alleanze? Distinguiamo tre tipi di cooperazione: le cooperazioni in linea orizzontale (ovvero quelle che vengono fatte tra soggetti impegnati in una stessa area di business o di mercato) cooperazione in linea verticale (ovvero quella che viene fatta nell’ambito della stessa filiera es :fornitore e venditore) ed infine la cooperazione in linea laterale (ovvero quella che viene fatta tra membri appartenenti a due aree del mercato differenti)

45. Quali sono le condizioni di successo delle alleanze strategiche? Distinguiamo tra condizioni di successo sul piano soggettivo oppure COERENZA (obiettivi strategici dei singoli partner, apporto di risorse e competenze, orizzonte temporale del rientro degli investimenti, approccio culturale positivo) e condizioni di successo sul piano oggettivo oppure EQUILIBRIO ( il modo in cui le finalità sono funzionali agli obiettivi dei partners, equilibrio tra costi e benefici, sistema di governo e divisione dei compiti, equilibrio degli accordi da stipulare quindi con chiarezza assoluta). Entrambe le condizioni devono essere subordinate ad uno schema comportamentale positivo mirato alla costruzione di un alleanza solida, al rispetto dei patti e ad un’equa suddivisione delle competenze. Si ha successo nel momento in cui vengono definiti i business ideas dell’accordo, si verifica la coerenza con i partners, si progetta un modello organizzativo e si massimizzano e ottimizzano le relazioni tra le parti.


DOMANDE 2°COMPITINO ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Gruppo A-L Prof. Caselli PRODUZIONE E LOGISTICA

1. Individuate e descrivete il ruolo della funzione di produzione nell’ambito del sistema aziendale e quali decisioni la caratterizzano. Il sistema produttivo è un sub-sistema del sistema aziendale e la politica di produzione deriva dalle strategie dell’impresa. Il management in questo ambito si occupa di decisione di tipo strutturale ovvero di quelle decisioni che riguardano il livello di integrazione, la capacità produttiva, la localizzazione del macchinari, il layout delle macchine e di tutte quelle decisioni infrastrutturali come la programmazione e deleghe degli incarichi, il controllo e le varie scelte gestionali.

2. Quali sono i criteri di classificazione dei processi produttivi? I processi produttivi si distinguono per la natura del ciclo di produzione, per la natura delle merci e per il volume della produzione ottenuta.

3. Quali processi produttivi vengono individuati in base alla natura tecnologica del ciclo di produzione? I processi individuati riguardano al ciclo tecnicamente obbligato nel quale il ciclo produttivo è pre-impostato e non è suscettibile di variazione, o ciclo tecnicamente non obbligato nel quale l’impresa sceglie il tipo di ciclo di lavorazione e la sequenza delle operazioni da svolgere.

4. Quali processi produttivi vengono individuati in base alla natura tecnologica-merceologica? Distinguiamo la produzione a flusso tale per cui dal prodotto finito non è più possibile risalire alle parti componenti del prodotto e la produzione per parti nella quale il prodotto è l’insieme di più parti scomponibili e distinguibili tra loro, è il risultato dell’assemblaggio di diverse componenti.

5. Quali processi produttivi vengono individuati in base al volume di produzione? Per quanto riguarda il volume di produzione distinguiamo la produzione unitaria (tipico il caso della produzione artigianale) dove la trasformazione e l’intero processo è finalizzato alla fabbricazione di un solo prodotto che avrà caratteristiche specifiche ogni volta differenti, la produzione intermittente nella quale la produzione si svolge all’interno di un sistema organizzato per ottenere una varietà più o meno ambia di prodotto della stessa famiglia (distinguiamo la produzione intermittente obbligata e non obbligata) ed infine la produzione continua o in serie nella quale si ottiene una grande quantità di prodotti dello stesso tipo per periodi indeterminati di tempo

6. Che cosa si intende per operations, impianto, ciclo produttivo e di lavorazione, fasi e operazioni? Operations indica il dipartimento o la funzione responsabile della produzione di beni, può essere anche riferito ad un processo specifico.L’impianto è l’insieme dei beni materiali, immateriali nei quali investe l’impresa per lo svolgimento della propria attività. Il ciclo


produttivo è l’insieme dei processi che dalle risorse primarie conduce al prodotto o servizio finale destinato al consumatore finale. Il ciclo di lavorazione è la sequenza di lavorazioni, fasi, operazioni di trasformazioni svolti all’interno dell’impresa, il ciclo si suddivide in fasi dalle quali si ottiene un semilavorato su cui agiscono determinate operazioni con l’obiettivo di elaborare le varie fasi del ciclo di lavorazione.

7. Flessibilità, elasticità, produttività e rendimento. La flessibilità è la capacit{ dell’impresa di adattarsi al mercato mutevole e di adattarsi quindi alle nuove richieste del mercato stesso. Con elasticità intendiamo la capacità del sistema di variare in alto o in basso il volume di produzione senza che questo cambiamento influisca sui costi. La produttività è il rapporto tra output ed input mentre il rendimento è il rapporto tra il tempo teorico e tempo pratico di realizzazione di un progetto.

8. I tempi della produzione Il tempo della produzione o di run-time è il tempo necessario per la produzione di un lotto di prodotti, di questo fa parte il tempo di set-up, ossia di attrezzaggio durante il quale il macchinario viene assemblato e settato per un determinato compito.

9. Definire ed inquadrare le decisioni attinenti il layout. Il layout è la disposizione planimetrica di aree, strutture murarie, impianti ed attrezzature secondo i criteri di ottimizzazione dei flussi fisici di materiali e prodotti. L’obiettivo è quello di raggiungere il massimo rendimento degli impianti e degli spazi a disposizione. Individuiamo in questo caso il layout a reparto, layout a catena ed il layout ad isole.

10. Che cosa è il layout a reparto, quali sono le sue caratteristiche, i vantaggi e gli svantaggi. Il layout a reparto raggruppa macchine del medesimo tipo funzionale che vengono appunto uniti in reparti specializzati, in questo modo i pezzi vengono trasportati in lotti da un reparto all’altro. Gli svantaggi sono rappresentati dal fatto che questa disposizione può creare dei tempi morti d’attesa tra un reparto e l’altro.

11. Che cosa è il layout a catena, quali sono le sue caratteristiche, i vantaggi e gli svantaggi. Il layout a catena presenta la disposizione del macchinario in base alla sequenza di operazioni tecnologicamente richieste dall’unico ciclo che viene effettuato. Lo svantaggio principale è che non tutte le macchine possono essere sfruttate al massimo della loro produttività in quanto ogni tipo di lavorazioni necessita di tempi differenti.

12. Che cosa è il layout ad isole, quali sono le sue caratteristiche, i vantaggi e gli svantaggi. Il layout ad isole può essere considerato l’insieme del layout a catena e del layout a reparto. In questo assetto infatti le macchine vengono disposte in gruppi secondo la sequenza di produzione del prodotto. E’ conveniente nel momento in cui si vuole suddividere la produzione in fasi tecnologicamente simili.

13. Quali sono i fattori di competitività del sistema produttivo e cosa si intende per trade-off tra produttività e flessibilità?


I fattori che rappresentano competitivit{ all’interno del sistema produttivo sono la produttività, la flessibilità, la qualità ed il tempo (consegne spedizioni). Trade-off???

14. Quali innovazioni e con quali caratteristiche hanno cercato di superare il trade-off tra produttività e flessibilità nei sistemi produttivi? Le principali risposte sono rappresentate dalla produzione snella JIT (just in time), dalla produzione modulare, dalle innovazione tecnologiche e dalla ricerca della qualità.

15. Il just in time (JIT) e la produzione snella Con just in time si indica il produrre la quantità giusta al momento giusto con sistemi di fabbricazione flessibili. Riducendo in questo modo i tempi di set-upi in cui con gli impianti risultano inutilizzati.

16. La produzione modulare La modularità di un sistema di produzione è la capacità di essere scomposto in parti (moduli) senza che ciò pregiudichi l’integrit{ del sistema stesso, distinguiamo i moduli indipendenti, ovvero che non hanno nessuna relazione tra loro per cui il cambiamento di un modulo non pregiudica l’integrit{ del sistema e moduli interdipendenti per i quali deve esserci sempre un certo grado di compatibilità affinché il complesso possa funzionare.

17. La logistica come sistema La logistica è l’insieme di tutte le decisioni e delle attivit{ finalizzate ad un efficiente ed efficace gestione dei flussi di materiali che inizia dalle unità operative dei fornitori, attraversa le strutture produttive e di stoccaggio dell’impresa e arriva ai magazzini degli acquirenti.

18. Il modello di Kraljic La matrice di Kraljic ci permette di analizzare la politica di approvvigionamento in base all’importanza del materiale acquistato e alla difficolt{ di approvvigionamento dello stesso. La matrice differenzia i materiali in quattro categorie. I materiali non critici sono materiali che non rappresentano problemi di reperibilità e hanno un impatto limitato sulla redditivit{ dell’impresa cliente, i materiali con effetto leva sono materiali prodotti da molti fornitori e hanno un effetto rilevante sulla redditivit{ dell’acquirente, i materiali colli di bottiglia sono materiali con elevato rischio di approvvigionamento e limitata importanza economica ed infine i materiali strategici sono quelle componenti chiave per l’attivit{ produttiva dell’azienda acquirente e sono offerti da un numero limitato di fornitori.

19. Le principali tipologie di scorte Le scorte si distinguono per la natura ed il valore d’uso, e allora possono essere vere e proprie materie prime, semilavorati, componenti o prodotti finiti all’interno del magazzino oppure per la funzione dei materialiper cui tra scorte di transito, di ciclo, di sicurezzae speculative.

20. STOCK control e FLOW control Con stock control intendiamo la presenza di una scorta cheviene reintegrata mediante il lancio di un ordine di approvvigionamento quando si accerta che il livello dell’ stock è diminuito rispetto al fabbisogno previsto oppure secondo una cadenza costante nel tempo (tecniche di riordino a quantità fissa o a periodo fisso). Nella logica del flow


control l’attenzione si sposta dal controllo dello stock al controllo del flusso, basandosi sulla pianificazione del flusso di materiali, in questa logica bisogna aver ben chiaro il lead time di produzione ed il lead time di approvvigionamento.

21. Tecniche di gestione delle scorte a quantità fissa In quest’ottica nel momento in cui le scorte in magazzino scendono al di sotto di un determinato livello, l’impresa manda un ordine di approvvigionamento. In questo caso il periodo di tempo tra un ordine e l’altro è variabile, mentre rimane fissa la quantità della provvigione.

22. Tecniche di gestione delle scorte a periodo fisso In questa tecnica, viene periodicamente mandato un ordine di approvvigionamento. Il questo caso l’entit{ dell’ordine sar{ variabile, mentre l’intervallo di tempo tra un ordine e l’altro rimarrà sempre fisso.

23. La gestione dei materiali a fabbisogno ???

I SERVIZI

1. Che cosa si intende per servizio? Un servizio è un'attività o una serie di attività di natura più o meno intangibile che normalmente, ma non necessariamente, ha luogo nell'interazione tra cliente e impiegato e/o risorse fisiche o prodotti e/o sistemi del fornitore del servizio, che viene fornita come soluzione. E’ un prodotto in cui prevale la componenteimmateriale.

2. Quali sono le principali caratteristiche dei servizi? Un servizio è intangibile, simultaneo ovvero che la produzione e il l’utilizzo del servizio avviene nel medesimo istante, interattivo in cui la partecipazione attiva del cliente è la scintilla che fa funzionare il servizio, eterogeneo ovvero non esistono servizi perfettamente identici e le sue caratteristiche dipendono anche dal cliente.

3. Intangibilità Risposta nella domanda 2. 4. SimultaneitàRisposta nella domanda 2. 5. InterattivitàRisposta nella domanda 2. 6. EterogeneitàRisposta nella domanda 2.

7. Che cosa si intende per “servuction” e da quali elementi è composta?

Servuction è il processo attraverso cui un servizio è creato. Il servuction è il risultato dello sviluppo di un servizio, servito dall’impresa che lo sviluppa.

DOMANDE 1°COMPITINO ECONOMIA E GESTIONE DELLE … · Una formula imprenditoriale coerente ha come...

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