Domanda e Offerta › uploads › documenti › Ricettivita_Prospettive... · 2011-12-12 ·...

Corso di:

Ricettività turistica

Modulo 1:

Domanda e Offerta

Prospettive di mercato per una Ricettività turistica nei piccoli centri storici e il caso

dell’Albergo Diffuso

Domanda e Offerta

EfficaciaEco-

sostenibilità

Raggiungere i 4 risultati attesi:

EfficienzaEquità

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 2

Risolvere un’unica questione:

• «La competitività è l’elemento cardine per la

prosperità delle destinazioni turistiche e questa

può essere migliorata solo attraverso la co-

operazione e la partnership pubblico-privata»

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 3

(L. Zoreda, World Tourism Organization Business Council, 2000)

Partnership e partnering turistico:

1) Perché Partnering turistico?

• Il caso Lignano Sabbiadoro*

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 4

* La produttività del partenariato turistioo nella località è oggetto di analisi statistica da parte di MD dal 2000 e ha

permesso di mettere a puto il modello di analisi ideal-tipico che prende il suo nome. Foto©: Grand Hotel Playa.

1. Perché Partnering turistico?

• Persone/Co-operazione/Competitività/Prosperità

80

100

120

Turn-over gestionale: Subingressi nella gestione delle aziende per categoria

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 5

(Fonte ed elaborazione:

MD, 2001)

0

20

40

60

80

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Ristoranti Somministrazione bevande Alberghi Attività commerciali



5

6

0,2

0,3

Vari

azio

ne p

revis

ta (

%)

Previsioni di fatturato stagionale / Carattere urgente della coop.ne

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 6


MD, 2001)

0

1

2

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4

-0,3

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0

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Urg

en

za

(1=

min

; 5=

max)

Vari

azio

ne p

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%)

Collettivo campione

Prev. Fatt. Urgenza d. coop.ne percepita

Poli. (Prev. Fatt.) Poli. (Urgenza d. coop.ne percepita)



0,8

0,9

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0,8

0,9

1,0

Tra

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pp

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un

ità

Tradizioni aziendali / Attenzione alle opportunità di business (valori standardizzati)

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 7

0,0

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1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27

Tra

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tan

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Att

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ne o

pp

ort

un

ità

Tens Opp. Trad. Poli. (Tens Opp.) Poli. (Trad.)


MD, 2001)



0,9

1

0,9

1

Entità delle Variazioni nel fatturato stagionale (+) / Attenzione all'appeal della destinazione sul mercato internazionale

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 8


MD, 2001)

0

0,1

0,2

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0,8

0

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6 25 20 5 10 17 12 3 19 21 23 27 4 1 16 2 8 9 11 14 15 18 22 24 26 13 7

Succ. Destinazione Variazioni fatturatoPoli. (Succ. Destinazione) Poli. (Variazioni fatturato)


• Non possiamo generalizzare, tuttavia …

Relazioni persone/cooperazione/competitività simili a quelle esposte sono state riscontrate a più riprese

anche in altre destinazioni turistiche nazionali, anche in altre destinazioni turistiche nazionali, europee ed extra-europee. Affermate e non.

“Primero mi; segundo mi; tercero mi”.

(detto popolare colombiano)

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 9


• Questi e altri dati indicano come le volontà, le

capacità di cooperazione delle persone siano

fondamentali per la competitività, ossia per

ottenere il meglio dalla tecnologia, dal

marketing e per la prosperità territorialemarketing e per la prosperità territoriale

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 10

ma …


• l’importanza delle persone e delle relazioni è

stata trascurata a lungo a causa di una

concezione del progresso limitata ai mezzi

(tecnologie, risorse, capitali, ecc.) e non estesa

ai protagonisti e ai beneficiari dello sviluppoai protagonisti e ai beneficiari dello sviluppo

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 11

Mi considererei il più fortunato dei mortali se riuscissi a guarire

gli uomini dai loro pregiudizi. Io chiamo pregiudizio non già il

fatto di ignorare le cose, ma di ignorare sé stessi.

Charles Louis de Secondat, Barone di Montesquieu,Lo spirito delle leggi – Prefazione, 1748


• Quale missione principale? Dare equilibrio

– Rendere sempre più produttivi gli interventi di

marketing (efficacia), la gestione congiunta

delle attività (efficienza management), le delle attività (efficienza management), le

iniziative di coinvolgimento (equità) e le attività

di tutela ambientale (eco-sostenibilità)

realizzate nelle diverse fasi del «ciclo di vita della destinazione»

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 12

[Gilbert (1939), Stansfield(1978), Butler(1980), Young (1983)].


Prodotti: Marketing e Vendite:

• rinforzare l’intera catena del valore

• rinforzare singoli servizi, alloggi, attrazioni , ecc.

• creare nuovi servizi, alloggi e attrazioni

• definire standard di qualità a protezione degli Ospiti

• integrare nel turismo i diversi settori

• sostenere lo sviluppo economico della comunità locale

• migliorare e preservare le risorse

• gestire la sfida competitiva

• creare un brand di destinazione

• migliorare la visibilità e l’immagine

• espandere il raggio delle azioni di marketing

• rinforzare la rete di vendita tradizionale e telematica

• supportare la partecipazione e la realizzazione di fiere e

manifestazioni

• accedere a nuovi mercati e segmenti

• Obiettivi possibili:

• gestire la sfida competitiva

Risorse e tecnologia: Infrastrutture:

Reperire, valutare, selezionare ed acquisire:

• consulenza ed altri servizi tecnici

• metodologie di ricerca e di monitoraggio

• sistemi di rendicontazione statistica degli impatti più ampi

prodotti

• tecnologie di supporto al processo, al prodotto ed al

mercato

• migliorare strade, sentieri ed attrezzature di base esistenti

• sviluppare ed erogare servizi di trasporto ed intermodali

• rinforzare servizi per la salute e per la sicurezza esistenti

• potenziare il sistema delle telecomunicazioni

Risorse umane: Risorse finanziarie:

• definire standard di servizio

• offrire programmi di formazione ed aggiornamento

• migliorare la produttività e la capacità di innovazione

• migliorare l’attrattività economica delle fonti di fatturato

• recuperare fondi

• attivare investimenti

• realizzare progetti collaterali

• provocare escalation negli investimenti pubblici

• ottenere fondi per l’avvio di nuove attività

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 13

(schema-base: KPMG, in Droli, 2007).


• Quali applicazioni? soggetti sempre + produttivi:

alberghi tradizionali, villaggi e residence, alberghi diffusi, paesi-albergo, dimore storiche, ristoranti, musei,

centri sportivi, parchi naturali, parchi archeologici, agenzie, tour-

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 14

centri sportivi, parchi naturali, parchi archeologici, agenzie, tour-

operator, bus-operator, compagnie di navigazione, compagnie di

trasporto aereo, compagnie di trasporto ferroviario, compagne di

noleggio, network di agenzie, consorzi d’imprese, club di Prodotto , authority

di destinazione, DMO, enti pubblici, sistemi turistici locali, associazioni

di categoria, volontaristiche culturali, ricreative,

unità-matrice, …, ,…, …, …


• Quali applicazioni? iniziative di co-marketing s.+p

sistemi informativi di marketing territoriale, strategia di

co-marketing, programmi di co-branding, piani di packaging

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 15

co-marketing, programmi di co-branding, piani di packaging

statico, packaging dinamico, portali web, numeri verdi, call-

centre, card turistiche, cataloghi di promozione cartacei,

pubblicazioni a tema, newsletter ospiti, newsletter operatori,

reti di vendita, fiere, educ-tour, workshop, CRMS, sistemi di

e-mobile tourism, …, … (in genere sia push-pull)


• Quali applicazioni? interventi di co-management s.+p

reti di accoglienza, campagne di comunicazione interna del management, verifiche dei costi di produzione

individuali, verifiche dei livelli di produttività individuali, individuazione e

promozione dei fattori di successo, change-management, iniziative per

migliorare le motivazioni al lavoro del personale e dei collaboratori supervisione

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 16

migliorare le motivazioni al lavoro del personale e dei collaboratori, supervisione

tecnica delle iniziative realizzate in regime di partenariato, controllo sulle caratteristiche

finali delle grandi opere, selezione di nuovo personale, incentivi per migliorare lo

“spirito di squadra”, club-meeting, time-management, agende di

aggiornamento del personale e dei collaboratori, investimenti congiunti,

relazioni con i fornitori, relazioni con le istituzioni, relazioni con le

associazioni di categoria, relazioni con le associazioni volontariato,

relazioni con opinion-leader,

relazioni con le associazioni di consumatori, …, …, …

2. Perché l’Albergo diffuso?

Un impresa ricettiva che richiede persone e relazioni per

rappresentare e valorizzare l’identità del luogo

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 17

• Risorse:

– conoscenza del borgo

– http://www.rai.tv/dl/RaiTV/programmi/media/Co

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12/12/2011 18Maurizio Droli © 2011

premiata dallo UNDP su candidatura del BIC Lazio per la

sua sostenibilità economica, istituzionale, sociale e

ambientale* (Budapest, 2008)


• Una formula d’accoglienza Made in Italy che piace:

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 19

Premio Turismo Responsabile Italiano 2010 Agenzia del

Turismo, ENIT, UFTAA, FIAVET (Rimini, 2009)

Alberghi diffusi FVG e “Bici diffusa”, 2°Premio e menzione GreenFactor (Udine, 2010)

1° Premio Global Tourism

Award (Londra, 8 novembre

2010)

(*: gruppo

di lavoro: G.

Dall’Ara, G.

Dichter, M.

Droli)


• Cosa ci può insegnare di buono?

– Il metodo aziendalista, competitivo è la base, ma oggi non è

più sufficiente

– Il metodo co-operativo è strategico, ma non è applicabile fra

concorrenticoncorrenti

– L’approccio coopetitivo è più realistico, ma si basa sulle

necessità dell’impresa, del privato

– Il partenariato necessario allo sviluppo d’impresa e locale è

quello fra Privati, Pubblico e Associazionismo

– Anche i competitori cooperano. La sfida diventa fare squadra e

fare sistema meglio di loro

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 20



– Il metodo aziendalista, competitivo è la base, ma oggi non è

più sufficiente

– Il metodo co-operativo è strategico, ma non è applicabile fra

concorrenti i quali conferiscono beni non standardizzati, concorrenti i quali conferiscono beni non standardizzati,

eterogenei

– L’approccio coopetitivo è più realistico, ma si basa sulle

necessità dell’impresa, del privato

– Il partenariato necessario allo sviluppo d’impresa e locale è

quello fra Privati, Pubblico e Associazionismo

– Anche i competitori cooperano. La sfida diventa fare squadra e

fare sistema meglio di loro12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 21



– Esiste un paradigma integrativo nuovo Vantaggio coopetitivo

– Facilitare il partenariato richiede un metodo manageriale,

ossia “numeri” e non solo “parole”;

– La partnership virtuosa e lo sviluppo virtuoso richiedono – La partnership virtuosa e lo sviluppo virtuoso richiedono

persone sempre più virtuose

– Le posizioni assunte da istituzioni economiche, sociali, morali e

ambientali su un modello di sviluppo “ideale” non sono

irrealizzabili, teoriche, anzi!

– ciascuno di noi può dare vita a un processo di sviluppo non

solo d’impresa, locale e turistico, ma anche: integrale e

globale12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 22

3. Prospettive per l’Albergo Diffuso

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 23

• Iniziamo dalla questione della dipendenza da

risorse scarse (Pfeffer-Salancik, Prahalad, Hamel, Hall, Piercy)

– Sicurezza

a. La domanda di qualità della vita

La criminalità, l’inflazione e la disoccupazione sono i tre

problemi più sentiti rispettivamente per il 33%, per il

29% e per il 27% degli italiani (ISTAT, 2008).

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 24



– Sicurezza


Il senso di insicurezza cresce più rapidamente nelle nazioni

che non hanno una tradizione di immigrazione e che

quindi risentono maggiormente dell’apertura

incontrollata delle frontiere, mentre è minore nei paesi

che hanno maggiore tradizioni in questo senso come

l’Olanda o il Regno Unito. (Eurobarometro, 2006).

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 25




– Possibilità di coltivare amicizie personali

Le persone > 6 anni di età che incontrano gli amici tutti

i giorni è del 27% nei comuni < 2 mila abitanti, del

24,2% nei comuni 2-10 mila abitanti, del 23,9% per i

comuni 10-50 mila e del 16,1% nei comuni

metropolitani (ISTAT, 2008).

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 26




– Aria pulita (o non troppo inquinata) da respirare

L’inquinamento atmosferico dovuto alle PM2,5 nelle

città provoca ogni anno oltre3milioni e 600mila

decessi. Il “solo” danno economico è stimato tra i 200

ed i 600milioni di euro annui. (Report Commissione

Europea)

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 27




– Tempi e ritmi di vita sostenibili

Il 18% delle persone lavorano da 1 a 5 sere al mese,

mentre il 30% degli europei lavorano più di 5 sere al

mese. Il 30% degli Europei lavorano da 1 a 3 sabati al

mese, mentre il 23% lavorano 4 o 5 sabati al mese.

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 28




– Tempi e ritmi di vita sostenibili

Le persone che lavorano da 1 a 3 domeniche al mese

sono il 20% mentre il 10% di nostri concittadini lavora

tutte le domeniche. (Fonte: European Foundation for the

Improvement of Living and Working Conditions, 2007)

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 29


• Rischi di deriva dei progetti di sviluppo locale attuati attraverso l’ospitalità diffusa:

– politico-amministrativa;

– imprenditoriale o associativa;– imprenditoriale o associativa;

– assistenziale-finanziaria;

– urbanistico-architettonica;

– ricettiva;

– speculativa;

– marketing;

– manageriale;.altri.

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 30


• La sfida?

evolvere i piccoli borghi come luogo

di vacanza, di lavoro e di vitadi vacanza, di lavoro e di vita

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 31

b. Il Modello di Ospitalità Ricettiva Originale

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 32

b. Il modello di ospitalità

• Il marketing

– Le radici storiche della proposta:

• radici strutturali: natura orizzontale

– tabernae romane;

– tabernae alto-medioevali;

– hospitia medioevali

• Comunità accogliente

• Cultura del dono

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 33

(GDA)


• Il marketing

– Le radici storiche: l’hospitium medioevale (un caso)

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 34

© Archivio di

scavo "Hospitium

di San Nicolò degli

Alzeri, Arta Terme,

UD, (Fabio Piuzzi)


• Il marketing

– La nascita del nome

• l’idea di portare più turisti nei piccoli paesi: viene da lontano e, in Italia risale al II dopoguerra (Paesi-albergo);lontano e, in Italia risale al II dopoguerra (Paesi-albergo);

• Il nome: nasce nel paese di Comeglians, in Carnia, Friuli Venezia Giulia in risposta al terremoto del 1976 e alla riconsegna delle prime case ristrutturate ai proprietari alla fine degli anni ’70 su impulso del poeta Leonardo Zanier e del suo gruppo di lavoro interdisciplinare a cui partecipa Giancarlo Dall’Ara;

• Il progetto-pilota: Comeglians (1982) a firma dell’architetto Carlo Toson;

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 35

(GDA)


• Il marketing

– Il concetto• «Una struttura ospitale composta da due o più edifici diversi e

preesistenti, localizzati in un centro storico di un borgo o di una città, in preesistenti, localizzati in un centro storico di un borgo o di una città, in

presenza di una comunità ospitante anch’essa preesistente, gestita in

modo unitario, il cui stile gestionale è integrato nel territorio e nella

sua cultura, che dispone di locali adibiti a servizi comuni per gli ospiti,

dotata di servizi di standard alberghiero nell'accoglienza,

nell'assistenza, nella ristorazione, ecc., ed in cui la distanza tra le unità

abitative (case e appartamenti) e gli spazi comuni sono contenute nei

200 metri». (GDA, 2007)

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 36

(GDA)


• Il marketing

– I servizi offerti

• alloggio;

• piccola colazione;

• ristorazione con o senza servizio in camera;

• fornitura biancheria;

• pulizie minime (una volte a settimana);

• assistenza e informazioni 24 ore su 24;

• reperibilità telefonica diurna e/o per casi eccezionali

notturna. 12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 37

(GDA)


• Il marketing

– La domanda: un turista

• “post-industriale” (Fabris, 2003)

• “permeabile” (Canestrini, 2004);

• “della terza generazione” (Dall’Ara, 2005);

Una persona con una buona esperienza di viaggio, che cerca cose non

“per turisti”, capace di auto-organizzarsi, interessato alle relazioni

quanto alle risorse turistiche, quanto dai ritmi di vita del paese e dalle

cose più semplici.

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 38


• Il management

– Obiettivi principali:

• sviluppare una proposta turistica coerente (con la cultura

locale e con i bisogni espressi dagli investitori);locale e con i bisogni espressi dagli investitori);

• recuperare e riqualificare il patrimonio urbanistico ed

edilizio-abitativo pre-esistente attraverso interventi di

qualità e in stile locale;

• produrre un maggiore volume d’affari e una maggiore

occupazione attraverso risorse (storiche, naturalistiche,

ecc.), strutture, infrastrutture, ecc.

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 39

(GDA)


• Il management

– Obiettivi principali:

• migliorare la qualità della vita per ospiti presenti per

motivi di lavoro, turisti veri e propri, escursionisti, motivi di lavoro, turisti veri e propri, escursionisti,

proprietari di seconde case, imprenditori stagionali e

residenti;

• collegare in modo stabile i comparti agricoltura,

artigianato, servizi e le istituzioni pubbliche, il privato e

l’associazionismo;

• non aumentare il carico sull’ambiente prodotto dagli

immobili utilizzati,12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 40

(GDA)


• Il management

– Vantaggi automatici:

• un accresciuto senso di appartenenza alla propria

comunità;comunità;

• una maggiore condivisione della necessità di collegarsi alle

dinamiche turistiche anche da parte di imprese non

turistiche (artigianali, agroalimentari, ecc.);

• la perdita di parte del senso di emarginazione tipico dei

residenti dei piccoli paesi nei confronti degli abitanti nei

grandi centri urbani;

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 41

(GDA)


• Il management

– Vantaggi possibili:

• animare per diversi mesi all’anno un borgo o un centro

storico che altrimenti sarebbe privo di una proposta di storico che altrimenti sarebbe privo di una proposta di

soggiorno e di socializzazione/animazione;

• contagiare anche le altre forme di ospitalità presenti

nell'area, stimolandole a essere più aderenti al territorio e

dotate di un sempre maggiore “sapore locale”;

• dare ai territori una identità spendibile dal punto di vista

turistico;

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 42

(GDA)


• Il management

– Vantaggi possibili: opportunità di valorizzare appieno

risorse locali quali:

• patrimoni immobiliari poco o non fruiti;

• culture fino a qualche anno addietro definite marginali o

minori

• comunità senza equilibrio demografico;

• risorse (climatiche, naturalistiche, storiche, artistiche,

culturali in genere);

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 43

(MD)


• Il management

– Vantaggi possibili: opportunità di valorizzare appieno

risorse locali quali:

• infrastrutture, strutture, impianti, attrezzature e servizi;

• organizzazioni e iniziative turistiche;

• eventi e manifestazioni;

• persone in possesso di competenze specifiche;

• relazioni tra persone, organizzazioni e Istituzioni;

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 44

(MD)


• Il management

– Svantaggi (diseconomie):

Centri di costo Albergo

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 45

(MD)

Tradizionale Diffuso

Investimento

iniziale • edificio in stile locale o non • in stile locale sempre

• camere dislocate di solito in un unico

edificio

• in minimo due edifici

• materiali, tecniche costruttive,

distribuzione degli spazi e altre

variabili non risentono

necessariamente della cultura del

luogo

• variabili fisico-architettoniche

sempre legate alla cultura del luogo,

tipiche, difficilmente

standardizzabili

Manutenzione

straordinaria • oneri relativi alla gestione della

pratica edilizia relativi ad un’unità

immobiliare-edificio

• pratiche burocratico-amministrative

relative a due o più edifici

• costi variabili in base al livello

qualitativo della proposta

• costi, a parità del livello qualitativo,

funzione del valore storico degli

edifici

• tempi di ultimazione degli interventi

maggiormente prevedibili

• tempi di ultimazione legati alla

complessità dei restauri e meno

prevedibili


• Il management

– Svantaggi (diseconomie):

Centri di costo Albergo

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 46

(MD)

Tradizionale Diffuso

Manutenzione

ordinaria e arredi

• allestimenti e mobilio

indifferentemente tipici o moderni

• generalmente tipici e talvolta

d’epoca

• riparazioni attraverso materiali di uso

comune standardizzati e largamente

reperibili sul mercato

• richiedono in prevalenza materiali,

tecniche e saperi di artigianato edile

locale

Utenze e

Operazioni interne

(assistenza,

riassetto camere,

catering, ecc.)

• costi di riscaldamento, consumi

elettrici, acqua sono relativi all’unità

di produzione-camera

• sono relativi ad un’intera unità

abitativa-casa o appartamento

• pulizia limitata alle camere e alle

eventuali pertinenze (suite)

• pulizia di locali sempre superiori

per numero rispetto alle camere

• arredi e suppellettili tendenzialmente

standardizzati

• arredi in stile locale e conseguente

maggiore difficoltà ad applicare i

principi propri del room

management


• Il management

– Limiti: una

normativa

in alcuni casi

• Sardegna. L.R. 12 agosto 1998, n 27 – “Disciplina delle strutture ricettive extra

alberghiere, integrazioni e modifiche alla legge regionale 14 maggio 1984, n. 22”;

Art. 1, Comma 1 e Art. 25, Comma 2;

• Friuli Venezia Giulia. L.R 16.01.2002, n.2 - “Disciplina organica del turismo”. Art.

64, commi 2 e 7; Art. 65, Comma 2;

• Marche. L.R 11.07.2006, n 9 - “Testo unico delle norme regionali in materia di

turismo”; Art. 10, Comma 2 e Art. 10, Comma 5;

• Umbria. L.R 27.12.2006, n 18 - “Legislazione turistica regionale”; Art. 22; Art 23,

comma 4; Art. 27, comma 4; Art. 28, comma 1;

in alcuni casi

troppo ambigua

e flessibile

12/12/2011 (c) Maurizio Droli, 2010 47

comma 4; Art. 27, comma 4; Art. 28, comma 1;

• Emilia Romagna. Delibera Giunta Regionale n. 916 dd. 4 maggio 2007; estratto da

“Specificazioni tipologiche”;

• Liguria. L.R 07 febbraio 2008 n. 2 - “Testo unico in materia di strutture turistico-

ricettive e balneari”; Art. 10; R.R. 25 ottobre 2007, n. 5; Art. 5; Art. 6 e Art. 7. L.R.

21 marzo 2007, n. 13 - “Disciplina degli itinerari dei gusti e dei profumi di Liguria,

delle enoteche regionali, nonché interventi a favore della ricettività diffusa”; Art. 2,

comma 4

• Provincia di Trento. Comunicazione dd. Giunta provinciale n. 4226, dd. 07 aprile

2009 – “Indicazioni sulle modifiche apportate ala Legge Provinciale 15 maggio 2002

numero 7 e al suo regolamento di attuazione”. L. Prov. 15 maggio 2002, n.7 -

“Disciplina degli esercizi alberghieri ed extra-alberghieri e promozione della qualità

della ricettività turistica”; Art, 2, comma 2; Art.5, comma 1; capov. 2; Art.8, comma

1; Art. 36 bis, commi 2, 3, 4 e 5;

• Calabria. L. R. 5 aprile 2008, n. 8 – Riordino dell’organizzazione turistica regionale,

Art. 12, commi 1, 3 e 4;

• Campania. Decreto N. 579 del 8 agosto 2003;

• Lombardia. integrazione dell'articolo 23 della legge regionale 16 luglio 2007, n.15.


• Il management

– Minacce:

Requisito essenziale

presente/mancante

Conseguenze

• Lo status di struttura

alberghiera

rispetto/violazione di un principio di coerenza

generale (rispetto al nome: Albergo diffuso)

• l’ubicazione della struttura

nel centro storico

possibilità o meno di accedere ai luoghi di

aggregazione, di incontrare gente, di fare

acquisti, ecc.

rischio-eterogeneità

nella interpretazione

del modello

a livello normativo

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acquisti, ecc.

• la distanza massima tra le

abitazioni e la reception

contenuta entro i 2/400metri

possibilità di fare colazione e di utilizzare spazi

e i servizi comuni senza dovere necessariamente

usare l’auto

• l’assenza presenza di un

sistema di classificazione

possibilità di essere bene accolto

dall’intermediazione e di essere

commercializzato attraverso reti di vendita

lunghe

• le deroghe agli strumenti

urbanistici vigenti

tutela del valore architettonico degli edifici,

costi d’intervento

• la presenza/assenza di

finanziamenti e di contributi

agevolati destinati al

comparto

garanzie offerte al sistema del credito e fiducia

ottenuta verso gli investitori

(MD)


• Il partnering: necessità Co-mktg e Co-mngmnt:– lessicali: contenute nella definizione di Albergo diffuso: una

proposta orizzontale;

– ampie: dato il numero delle risorse che formano il mosaico;

– inevitabili: dovute all’interdipendenza fra Pubblico e Privato;

– profonde: giustificate dall’urgenza di agire traguardando obiettivi di brevissimo, breve e di medio termine;

– conclamate: sottolineate dall’evoluzione del comparto, da tendenze in atto nello scenario macro-economico, da variazioni in atto nel settore turistico, da un recente premio internazionale.

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