STRATEGICManagement Partners

S iStrategic Report

La Customer Experience per migliorare la relazione con il mercato

di Stefano Garisto

Sintesi

L’attuale quadro economico mostra difficoltà strutturali, che determinano impatti sia ambientali sia endogeni sullestrategie aziendali. Infatti, le imprese si trovano a fronteggiare e di conseguenza rispondono con una sistematicaflessibilità nel cambio delle strategie, che si riflette in una continua selezione delle aree di investimento. In aggiunta aciò, e da rilevare come le imprese italiane siano le maggiormente coinvolte in questo atteggiamento., p gg q ggIn tale contesto, le imprese, a prescindere dalle dimensioni del loro business, sembrano focalizzare strategie e

investimenti in primo luogo sul mantenimento e la fidelizzazione della propria base clienti, con l’obiettivo diconsolidare la posizione competitiva e reperire le risorse per un successivo sviluppo. Tale focalizzazione porta con séla necessità e l’opportunità di ottenere una sempre più profonda conoscenza dei clienti e comprensione dellela necessità e l opportunità di ottenere una sempre più profonda conoscenza dei clienti e comprensione delledinamiche di acquisto, uso, ri‐acquisto e passaparola sui prodotti/servizi fruiti.In questo scenario, si stanno affermando tecniche che integrano e completano le ormai note strategie di Customer

Relationship Management (CRM), sviluppando tematiche di Customer Experience Management (CEM), comemetodo volto a studiare l’esperienza dei clienti in tutte le sue declinazioni L’obiettivo in questo caso è quellometodo volto a studiare l esperienza dei clienti, in tutte le sue declinazioni. L obiettivo in questo caso è quelloidentificare e generare valore dai clienti (advocates) che siano in grado di generare un passaparola “naturale” epositivo.Un tale obiettivo è raggiungibile con sistematicità ed efficacia solo da quelle aziende che decidono di adottare una

d l i h i i d di i l i l i li i i d llmetodologia strutturata, e che sia in grado di monitorare e valutare costantemente ROI e risultati qualitativi delleazioni intraprese.Proprio in quest’ottica, Strategic M.P. propone un approccio allo sviluppo di strategie CEM basato su quattro fasi

modulari, con un costante monitoraggio dei risultati: Assessment sulla conoscenza dei clienti, il livello di comprensione dell’esperienza cliente e l’allineamento dei processi

interni con le esigenze e i key driver della soddisfazione dei clienti; Identificazione degli obiettivi da raggiungere e definizione di un piano di medio‐lungo periodo; Selezione di aree di intervento coerenti con gli obiettivi da raggiungere e la strategia complessiva dell’azienda;

2g gg g g p ;

Progettazione di un sistema di iniziative CEM, valutando il coinvolgimento e la motivazione delle risorse interne.

Sommario (1/2)

• L’attuale quadro economico mostra difficoltà strutturali, che determinano una crescente complessità dell’ambiente in cui le imprese operano…

• … e la necessità, soprattutto per  le aziende italiane, di modificare regolarmente i piani strategici  p p g p gselezionando le aree di investimento

• In tale contesto, per le imprese assume sempre maggior importanza il mantenimento e la fidelizzazione della propria base clienti

• Le aziende infatti si muovono sempre più verso una profonda conoscenza dei clienti e la comprensione• Le aziende infatti si muovono sempre più verso una profonda conoscenza dei clienti e la comprensione  delle dinamiche di acquisto e uso

• Infatti, la quasi totalità delle imprese dichiara di essere impegnata nel lancio o nella valutazione di progetti sulla soddisfazione dei clienti

• Tale focalizzazione appare evidente per le imprese di grandi dimensioni, ma anche le PMI si stanno orientando allo sviluppo di tali progetti

• In questo scenario, si stanno affermando tecniche basate sulla “Customer Experience”, che integrano e completano le strategie di CRM

• La Customer Experience Management (CEM) è una strategia volta a studiare l’esperienza dei clienti, in tutte le sue declinazioni

• L’obiettivo delle strategie basate sulla CEM è quello di valorizzare i clienti (advocates) che siano in grado di generare un passaparola positivogenerare un passaparola positivo

• Tale obiettivo è raggiungibile con sistematicità ed efficacia solo da quelle aziende che decidono di adottare una metodologia strutturata

• Tuttavia, il monitoraggio e la valutazione dei risultati ottenuti da inizitive di CEM appare complesso, anche ff à3 a causa di alcune difficoltà progettuali

Sommario (2/2)

• Strategic M.P. propone un approccio allo sviluppo di strategie CEM basato su quattro fasi modulari, con un costante monitoraggio dei risultati

• Nella prima fase di assessment si valuta la reale conoscenza dei clienti e della profittabilità di ciascun• Nella prima fase di assessment si valuta la reale conoscenza dei clienti e della profittabilità di ciascun segmento,…

• … si analizza il livello di compresione dell’esperienza cliente nell’acquisto e nella fruizione dei prodotti/servizi forniti

• E si valuta l’allineamento dei processi interni all’azienda con  con le esigenze e i key driver della soddisfazione dei clienti 

• Una volta completata la fase di Assessment, è possibile valutare quali step della strategia CEM sia opportuno implementare all’interno dell’azienda…

• … identificando gli obiettivi da raggiungere e definendo un piano orientato sia al breve che al medio‐lungo periodo

• In funzione degli obiettivi identificati, nella terza fase si identificano le aree di intervento…d fi d i di i h i lti t t d fi it ll f i d ti l t t i• … definendo un piano di azione che risulti coerente con quanto definito nelle fasi precedenti e la strategia 

complessiva dell’azienda• Nel quarto modulo si procede alla progettazione di un sistema di iniziative CEM, valutando le 

caratteristiche principali della azioni• Accanto alla progettazione, nei progetti CEM assume particolare importanza anche il coinvolgimento e la 

motivazione delle risorse interne

4

L’attuale quadro economico mostra difficoltà strutturali, che determinano una crescente complessità dell’ambiente in cui le imprese operano…

• Il tasso di crescita dell’economia è dAndamentodel PIL rispettoall'annoprecedente europea è stato messo a dura prova 

dalla crisi avviatasi nel 2008• Il 2008 e il 2009 sono stati anni di recessione per l’economia italiana (‐

Andamento del PIL rispetto all anno precedente

Italia Germania EU

1,2% nel 2008 e ‐5,5% nel 2009). Il 2009 in particolare ha visto la recessione dell’economia europea complessiva

• Il 2011 ha portato una lieve crescita del 

2,2%1,7% 1,8%

0,4%

3,7% 3,3%

1,1%

3,7%3,0% 3,0%3,3% 3,2%

0 3%

2,0%1,5%

pPIL (+1,5% EU27, +3% Germania, +0,4% Italia)

• Per il 2012 sono previsti ancora segnali di recessione per l’Italia (‐1,4 %),mentre

‐1,2%

0,4%

‐1,4%

0,3%0,0%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 (prev)

di recessione per l Italia ( 1,4 %),mentre l’economia tedesca crescerà del 3% e si avrà complessivamente crescita zero nell’UE‐5,5%

‐5,1%‐4,3%

5 Fonte: Elaborazioni Strategic  M.P. su dati EurostatBase: 2012

… e la necessità, soprattutto per  le aziende italiane, di modificare regolarmente i piani strategici  selezionando le aree di investimento

Cambiamenti di strategia previsti nella aziende nei prossimi 12 mesi

Ci sarà qualche piccolo cambiamento Ci saranno cambiamenti strutturali • In considerazione delle difficoltà esogene ed endogene, buona parte delle aziende prevede dei combiamenti nelle strategie nel corso dei prossimi 12 mesi

64%

45%

14%

33%

BRIC

Italiastrategie nel corso dei prossimi 12 mesi

• Le aree in cui si prevedono i maggiori cambiamenti sono Italia e paesi del BRIC (Brasile, Russia, India, Cina)

• Tuttavia, l’Italia appare l’area soggetta a maggior 

59%

55%

4%

7%

Germania

USA

Tuttavia, l Italia appare l area soggetta a maggior radicalitò dei cambiamenti, con il 33% delle aziende che modificherà nei prossimi 12 mesi strutturalmente la propria strategia, rispetto al 7% degli USA e il 4% della Germania

36%35%

40%

Aree di intervento strategico nei prossimi 12 mesi

• Le principali aree di intervento strategico risultano essere investimenti in R&S investimenti in tecnologie piuttosto

31% 30%27%

16%

26% 27% 27%

21%19% 18%20%

25%

30%

35% investimenti in R&S, investimenti in tecnologie, piuttosto che una selezione e complessivo reindirizzo degli investimenti pianificati

• Anche in questo caso, le aziende italiane mostrano forti peculiarità rispetto alle altre aree analizzate con il 36%

10%

0%

5%

10%

15%

Italia BRIC USA Germania

peculiarità rispetto alle altre aree analizzate, con il 36% delle aziende orientate verso una attenta analisi degli investimenti, volti

Ad una selezione delle aree di investimento, in previsione di una possibile riduzione

d ll à6Italia BRIC USA Germania

Ricerca & Sviluppo Investimenti in tecnologia Selezione e reindirizzo decisioni di investimento

Fonte: Elaborazioni Strategic  M.P. su dati 15° CEO Survey ‐ PwCBase: 2012

Una revisione delle priorità

In tale contesto, per le imprese assume sempre maggior importanza il mantenimento e la fidelizzazione della propria base clienti

Priorità di business delle aziende con impatti sulla strategia marketing

Acquisizione nuovi  clienti37%

Ingresso in nuovi mercati11%

Mantenimento customer base42%

Riduzione di costo5%

Sviluppo Social Media StrategyStrategy

2%Altro3%

• Le priorità di business delle aziende sembrano focalizzarsi verso una forte attenzione alla numerosità dei clienti, lavorando sia nell’acquisizione di nuovi clienti sia nel mantenimento della customer base

• Rispetto al passato, il mantenimento della customer base appare essere l’area con maggior priorità (indicata dal 42% p p , pp gg p (delle aziende) strategica tra le iniziative impattanti sulla strategia marketing

• Le aziende intendono quindi perseguire obiettivi di consolidamento e sviluppo lavorando in primo luogo sull’incremento della fedeltà del proprio parco clienti

7

Fonte: Elaborazioni Strategic  M.P. su dati SatmetricsBase: 2012

Le aziende infatti si muovono sempre più verso una profonda conoscenza dei clienti e la comprensione  delle dinamiche di acquisto e uso

Brand

AZIENDAProdotti/Servizi

Bisogni espressi e latentiBisogni espressi e latenti

CLIENTI

Risorse Aziendali

Organizzazione e Processi Feed‐back espliciti ed impliciti

Processi di acquisto e usoProcessi di acquisto e uso

Esperienze e passaparola Esperienze e passaparola 

STRATEGIA TRADIZIONALE 

(PUSH)

Costruzione di una value proposition basata sugli elementi i i di i i i

Lancio di prodotti/servizi con focus sulle performance superiori alla concorrenza

IERI

(PUSH)

STRATEGIA

interni di vantaggio competitivo

Costruzione di un dialogo continuo e 

Feed‐back principali rappresentati da economics e quota di mercato

Esplicitazione ai clienti d ll i ddi f

Distribuzione all’interno d ll’ i d d llSTRATEGIA 

RELAZIONALE bidirezionale per cogliere feed‐back e adattare la strategia

delle esigenze soddisfatte Raccolta informazioni 

continua e strutturata

dell’azienda delle informazioni raccolte, per ottimizzare la relazione con i clienti 

STRATEGIA CUSTOMER‐DRIVEN (PULL)

Comprensione delle esigenze e delle esperienze vissute dai clienti, utilizzate come input per la costruzione della value 

proposition dell’organizzazione interna

Progettazione della struttura e della brand identity in funzione dellesperienza ricercata

8( ) proposition dell organizzazione internadellesperienza ricercata 

dai clienti

OGGI

Infatti, la quasi totalità delle imprese dichiara di essere impegnata nel lancio o nella valutazione di progetti sulla soddisfazione dei clienti

Iniziativeprogettatema

Stato di avanzamento delle iniziative orientate ad incrementare la soddisfazione dei clienti

Iniziative in fase di valutazione

Iniziative in fase di progettazione

16%

Iniziative progettate ma non ancora lanciate

2%

22%

Iniziative lanciate49%

Nessuna iniziativa11%

• A testimonianza dell’attualità della strategia di fidelizzazione, oltre l’89% delle aziende dichiara di aver avviato iniziative volte ad un incremento della soddisfazione dei clienti

• In particolare, quasi una azienda su due (49%) ha lanciato oggi iniziative focalizzate su tale tema, con l’obiettivo di generare un progressivo consolidamento del business, dal quale poter reperire nuove risorse per lo sviluppo aziendale

• Circa il 38% delle aziende si trova nelle fasi cruciali di valutazione e progettazione delle possibili iniziative, anche in conseguenza del fatto che le alternative possibili sono molteplici e richiedono una forte integrazione con la strategia

9conseguenza del fatto che le alternative possibili sono molteplici, e richiedono una forte integrazione con la strategia aziendale

Fonte: Elaborazioni Strategic  M.P. su dati SatmetricsBase: 2012

Tale focalizzazione appare evidente per le imprese di grandi dimensioni, ma anche le PMI si stanno orientando allo sviluppo di tali progetti

• Il lancio di iniziative orientate alla dd f d l lsoddisfazione dei clienti coinvolge 

mediamente il 49% delle aziende

• Segmentando tale dato sulla dimensione delle aziende intervistate, 

Iniziative orientate alla soddisfazione dei clienti per dimensione (volume d'affari) delle aziende

Nessuna iniziativa Iniziative lanciate

appare evidente come il tema non riguardi solo aziende di grandi dimensioni

• Infatti è sciuramente vero che le

53%

47%

63%

• Infatti, è sciuramente vero che le aziende molto grandi (oltre 500 mln €di volume d’affari) si distribuiscono secondo  una media del 63%, ma anche aziende medie (10‐49 mln€)

21%

34%39%

anche aziende medie (10‐49 mln€) hanno una media superiore al 50%

• Particolare interesse è dettato anche dal fatto che oltre una azienda su tre ( %) l i l d

9% 11% 11%

3%

d l l l l l l (34%) tra le piccole si stia orientando verso iniziative di questo tipo

meno di 10 mln € 10‐49 mln € 50‐149 mln € 150 ‐ 500 mln € oltre 500 mln €

10 Fonte: Elaborazioni Strategic  M.P. su dati SatmetricsBase: 2012

In questo scenario, si stanno affermando tecniche basate sulla “Customer Experience”, che integrano e completano le strategie di CRM

• L’attenzione verso il cliente, ed in particolare verso la relazione azienda‐cliente è nata con le strategie di Customer Relationship Management (CRM), che si sono diffuse negli ultimi anni in numerosi settori

• In quest’ottica, la strategia  Customer Experience Management (CEM) integra e completa le tecniche di CRM, q , g p g ( ) g p ,spostando il focus principale oltre la relazione e ancora più verso il cliente

• Infatti, dal confronto tra le due strategie emerge una fortissima coerenza, con il CEM che sembra aggiungere alcuni elementi arricchendo e aumentando la strategicità del CRM

Customer Relationship Management (CRM)

Customer Experience Management  (CEM)

COSA FA Raccoglie e distribuisce ciò che l’azienda  → Raccoglie e distribuisce ciò che il cliente COSA FA gconosce riguardo ai clienti

→ gpensa e percepisce sull’azienda

QUANDO Dopo ogni transazione o richiesta di informazione dei clienti

→ In ogni momento di contatto tra l’azienda e il cliente (touchpoints)

Dati di vendita ricerche di mercato click‐FONTI DI INFORMAZIONE

Dati di vendita, ricerche di mercato, click‐through da sito web, tracking delle vendite,…

→ Ricerche ad hoc, osservazione diretta, analisi delle “voice of customer”,…

DESTINATARI DELLE  Strutture aziendali a diretto contatto con i clienti: vendite, marketing, customer → Top management e responsabili funzionaliINFORMAZIONI clienti: vendite, marketing, customer service,…

Top management e responsabili funzionali

OBIETTIVO Ottenere uno svolgimento delle attività operative più efficace ed efficiente

→ Migliorare l’esperienza dei clienti e il rapporto con l’azienda, brand, …

11

La Customer Experience Management (CEM) è una strategia volta a studiare l’esperienza dei clienti, in tutte le sue declinazioni

Esperienza di tipo sensoriale         costruita sui cinque sensi attraverso i

Modulo che fa riferimento all’identità dell’individuo in relazione col mondo

• Il Customer Experience 

I cinque moduli dell’esperienza alla base del Customer Experience Management

costruita sui cinque sensi, attraverso i quali viene costruita l’identità di marca     

e/o prodotto

dell’individuo in relazione col mondo esterno, con le altre persone,        culture e col sé ideale

Management nasce come strategia volta ad analizzare l’esperienza del cliente nella fruizione di un prodotto/servizio, con l’obiettivo di 

SENSERELATE renderla unica e quindi di facilitare il processo di fidelizzazione

• Infatti, al momento dell’acquisto il cliente non ha solo acquistato un 

ESPERIENZACreazione di esperienze affettive andando a suscitare

Questo modulo coinvolge la fisicità, proponendo FEELACT

bene, ma tutta una serie di percezioni che si sono create in lui, che riguardano congiuntamente azienda, marchio, bene e serviziol h f d lsuscitare 

emozioni e sentimenti anche contrastanti 

proponendo ai clienti nuovi stili di vita e invitandoli 

FEEL

THINK

ACT • Il CEM ha come fondamento la suddivisione dell’esperienza in cinque moduli (sense, feel, think, act, relate)l C li l i i i hattraverso 

immagini, musica e testi

Questo modulo fa leva sulle capacità intellettive e cognitive del cliente, sul suo 

all’azione • Il CEM analizza le motivazioni che spingono il cliente ad avvicinarsi al prodotto/servizio e ne determinano la soddisfazione, scomponendole 

i i d li12intellettive e cognitive del cliente, sul suodesiderio di scoprire cose nuove e di essere 

provocato

nei cinque moduli

L’obiettivo delle strategie basate sulla CEM è quello di valorizzare i clienti (advocates) che siano in grado di generare un passaparola positivo

Elevata

Classificazione dei clienti per lo sviluppo di strategie di Customer Experience Management (CEM)

• L’obiettivo delle iniziative di CEM è quello di trarre i massimi benefici dai clienti in

PRIGIONIERI TIFOSI (Advocates)

VIZIO

Elevata affidabilità/ 

pochi problemi

• Clienti soddisfatti e coinvolti

• Clienti poco soddisfatti pur utilizzando un 

di trarre i massimi benefici dai clienti in grado di rivestire un ruolo proattivo nei confronti del mercato: tifosi, o advocates(“avvocati”, che difendano l’azienda da critiche esterne)

RODOTTO/SER

Affid bilità i

coinvolti• Sviluppo naturale di passaparola positivo su prodotto/servizio e esperienza

prodotto affidabile• Continue lamentele, con impatto negativo sull’azienda

critiche esterne)

• Lo step fondamentale per identificare tali clienti consiste in una classificazione sulla base delle perfomance del 

d tt / i i f it l’ i

DETRATTORI INDIFFERENTI

MAN

CE DEL PR Affidabilità in 

linea con le rischieste del mercato

• Clienti probabilmente • Clienti soddisfatti pur

prodotto/servizio fornito e l’esperienza utente vissuta dai clienti, riconoscendo:

Tifosi, in grado di sviluppare naturalmente azioni di passaparola 

PERFORM

B

• Clienti  probabilmente in fase di uscita, completamente insoddisfatti

• Rischio di fenomeni di passaparola negativo

• Clienti  soddisfatti pur non utilizzando un prodotto affidabile

• Clienti fidelizzati, ma che non svilupperanno fenomeni di

positivo Indifferenti, che non generaranno effetti né positivi né negativi

Detrattori, che svilupperanno Bassa 

affidabilità/ frequenti problemi 

Accettabile/ Unica/

passaparola negativo fenomeni di passaparola positivo fenomeni negativi per l’azirenda

Prigionieri, da nonitorare per comprendere le modalità di relazione verso l’esterno

13

ESPERIENZA UTENTE NEI CONFRONTI DEL PRODOTTO

Scoraggiante Accettabile/ indifferente

Unica/ Appagante

Tale obiettivo è raggiungibile con sistematicità ed efficacia solo da quelle aziende che decidono di adottare una metodologia strutturata

• Il lancio e l’implementazione di una strategia CEM pervade differenti funzioni e risorse dell’azienda, determinando quindi una elevata complessità di gestione

• Proprio per questo motivo, nel tempo si sono andate consolidando alcune metodologie strutturate per 

1. SEGMENTAZIONE DEI CLIENTIProfilazione e clusterizzazione dei clienti sulla base delle logiche di CRM

l’implementazione di tali strategie. In sintesi, attraverso sei passi sequenziali è possibile ottenere risultati efficaci:

Identificazione degli obiettivi strategici sui singoli segmenti

2. COMPRENSIONE DELL’ESPERIENZA PERCEPITA DAL CLIENTECostruzione di una “Customer Journey Map” per ogni segmento, identificando i punti di contatto e valutando punti di forza/debolezza su ciascun touch point

3. MIGLIORAMENTO PROCESSI AZIENDALISelezione dei processi aziendali maggiormente coinvolti nel processo di formazione della customer experience e adeguamento agli standard desiderati

4. EVANGELIZZAZIONE ALL’INTERNO DELL’AZIENDADiffusione della cultura di CEM all’interno delle singole funzioni aziendali

6. MIGLIORAMENTO

CONTINUO Selezione di un team di “evangelisti” in grado fare da agenti del cambiamento

5. MONITORAGGIO DEI RISULTATIDefinizione di un set di indicatori per monitare gli impatti delle azioni avviate

CONTINUO

14 Monitoraggio degli indicatori, per valutare lo stadio di sviluppo delle iniziative

Tuttavia, il monitoraggio e la valutazione dei risultati ottenuti da iniziative di CEM appare complesso, anche a causa di alcune difficoltà progettuali

ROI delle iniziative di customer experience lanciate

Non valutabile / non misurabile

67%

Elevato19%In linea con altre 

iniziative11%

Ridotto3%

11%

• La maggior parte delle aziende che hanno avviato progetti di Customer Experience (67%) ad oggi dichiarano di non riuscire a misurare il Return On Investment (ROI) degli investimenti realizzati

• Questo risultato appare conseguenza da un lato di una reale difficoltà nella misurazione di elementi di soddisfazione dei clienti, e dall’altro lato di una progettazione delle iniziative non orientata al monitoraggio dei risultati in modo sistematico

• D’altra parte, considerando le aziende che riescono ad ottenere una misurazione dei risultati, solo il 3% dichiara di aver avuto performance ridotte

15

Fonte: Elaborazioni Strategic  M.P. su dati SatmetricsBase: 2012

aver avuto performance ridotte

Strategic M.P. propone un approccio allo sviluppo di strategie CEM basato su quattro fasi modulari, con un costante monitoraggio dei risultati

Assessment dei processi aziendali di gestione del cliente

Definizione obiettivi del programma e 

delle iniziative CEM

Selezione delle aree di intervento

Progettazione iniziative CEM e coinvolgimento 

risorse

FASE/MODULO

Valutazione della situazioneAS IS sul livello di conoscenza dei clienti, della loro esperienza nei confronti

Identificazione del livello di sviluppo della strategia CEM all’interno dell’azienda e 

Selezione degli interventi da avviare e delle priorità, in funzione della situazione

Selezione delle iniziative come compongano il sistema CEM e coinvolgimento delleloro esperienza nei confronti 

dell’azienda e delle performance dei processi interni coinvolti

definizione di una roadmap per il raggiungimento degli obiettivi

funzione della situazione aziendale e degli obiettivi da raggiungere

coinvolgimento delle risorse operanti nei processi interessati dalle inziative pianificate

OBIETTIVO

Classificazione e segmentazione dei clienti,secondo gli elementi  chiave per valutare la soddisfazione.Verifica dei processi interni in

Valutazione del livello di CEM oggi realizzato dai processi e identificazione di obiettivi per il breve e il medio‐lungo

Individuazione dei driver su cui è possibile agire per implementare la strategia di CEM, e delle possibili attività.Selezione delle priorità tra gli

Definizione dei criteri da rispettare nella costruzione di un sistema CEM e adattamento alla situazione dell’azienda

DESCRIZIONE

Verifica dei processi interni in funzione degli impatti sulla soddisfazione dei clienti

per il breve e il medio‐lungo periodo

Selezione delle priorità tra gli interventi in funzione degli obiettivi definiti

dell azienda.Indentificazione, guida e coinvolgimento dello staff.

Identificazione clienti  Fotografia del livello di  Identificazione degli Formalizzazione criteri di 

target delle iniziative Definizione dei criteri per 

allineare l’esperienza dei clienti a quanto richiesto

Selezione processi interni

CEM raggiunto Definizione di obiettivi sul 

breve e sul medio‐lungo periodo

Formalizzazione di un

Identificazione degli interventi da avviare

Definizione delle priorità tra gli interventi

Conciliazione tra obiettivi e 

progettazione iniziative Selezione team coinvolto 

nella iniziative Definizione piano di 

coinvolgimento e

OUTPUT

16Selezione processi interni da migliorare

Formalizzazione di un piano di azione  attività pianificate coinvolgimento e 

motivazione

Nella prima fase di assessment si valuta la reale conoscenza dei clienti e della profittabilità di ciascun segmento,…

Quali sono i clienti su cui focalizzare le azioni di Customer Experience Management? Quali variabili determinano la soddisfazione di tali clienti? Come valutano la nostra azienda 

rispetto a tali variabili? E i concorrenti?

DOMANDE CHIAVE:

Classificazione dei segmenti in funzione della profittabilità

Analisi di profittabilità sui clienti Classificazione e segmentazione dei clienti in 

base a soglie di profittabilità

Identificazione delle aspettative dei li i d l fi bili à

Selezione dei segmenti di clienti target della CEM (es. alta profittabilità, alto potenziale,…)

clienti ad elevata profittabilità Analisi di bisogni effettivi e aspettative dei clienti Definizione checklist sulle aspettative rilevanti

Arricchimento Arricchimento checkStudio delle relazioni tra aspettative e valutazione ri‐acquisto

Valutazione della posizione competitiva sulle aspettative

Arricchimento check‐list con impatto nel ri‐acquisto

Arricchimento check‐list con valutazione nostra azienda

Arricchimento check‐list con valutazione 

Definizione dei criteri base per la costruzione di una Customer Experience efficace sui clienti target

main competitors

17 Analisi di SWOT sulla check‐list delle aspettative arricchita Definizione  dei criteri per la costruzione di una customer experience 

allineata alle aspettative dei clienti e i punti di forza dell’azienda

… si analizza il livello di comprensione dell’esperienza cliente nell’acquisto e nella fruizione dei prodotti/servizi forniti

Conosco quale è l’esperienza che i miei clienti vivono con il mio prodotto/servizio? L’esperienza che fornisco ai clienti nella fruizione è coerente con quanto cercano? È in grado 

di darmi valore aggiunto incrementando la soddisfazione?

DOMANDE CHIAVE:

Analisi dell’esperienza oggi fornita ai clienti 2 Identificazione deiclienti

Valutazione del livello di soddisfazione generato

2. Identificazione dei punti chiave di contatto

Mappatura del processo di 

i t i1. Compresione dell’esperienza

acquisto‐uso‐ri‐acquisto

Focalizzazione sui punti chiave di contatto (touchpoints)

Disegno di una esperienza in grado di dare l i t

4. Analisi dei gap e delle aree di intervento

( p ) valore aggiunto Identificazione 

elementi da comunicare in ciascun touchpoint

3. Identificazione criteri per una customer experience allineata

Identificazione aree di intervento

Valutazione processi aziendali coinvolti per l’implementazione

18l implementazione

E si valuta l’allineamento dei processi interni all’azienda con  le esigenze e i key driver della soddisfazione dei clienti 

I processi inteni sono allineati alle esigenze dei clienti? Quali output dei processi hanno un impatto significativo sulla soddisfazione dei clienti? Su quali aree è necessario intervenire per migliorare le performance dei processi? 

DOMANDE CHIAVE:

• L’allineamento tra clienti e processi interni è fondamentale per garantire una adeguata customer experience• In particolare, per lo sviluppo di efficaci iniziative di CEM è opportuno considerare alcuni processi interni trasversali:

Comunicazione e Leadership

Sviluppo di un piano di comunicazione 

i t

Diffusione della comprensione della CEM a tutti i livelli 

Incremento di commitment da parte delle risorse 

Assegnazione dei ruoli di “champion” 

e agenti del 

PROCESSI MACRO‐ ATTIVITÀ

e Leadership interno aziendalip

interneg

cambiamento

Sviluppo di una “ l Allineamento delle Sviluppo di  Monitoraggio e

Sviluppo Competenze

“cultura aziendale”per la 

gestione di processi CEM

Allineamento delle competenze nei singoli processi 

coinvolti

competenze specifiche su 

persone, attività e prodotti

Monitoraggio e allineamento continuo delle competenze

Monitoraggio performance

Sviluppo di un processo per 

raccogliere feedback dai clienti e dai dipendenti

Implementazione di un sistema di 

metriche basato su obiettivi e feedback

Comunicazione dei risultati ottenuti a tutte le risorse 

coinvolte

Definizione di obiettivi sulla base degli indicatori, con un meccanismo “step b step”

19dipendenti “step by step”

Una volta completata la fase di Assessment, è possibile valutare quali step della strategia CEM sia opportuno implementare all’interno dell’azienda…

Quali sono i passaggi fondamentali per impostare una strategia CEM? Quali le variabili da considerare? Quali le azioni operative da implementare? Quali le linee guida da seguire nei differenti passaggi?

DOMANDE CHIAVE:

• Lo sviluppo di una strategia CEM prevede il passaggio attraverso tre step fondamentali:

STEP PRINCIPALI ATTIVITÀ

C. SOSTENERE L’APPROCCIO CUSTOMER DRIVEN

Rimozione sistematica delle barriere all’approccio

Benchmarking interno ed esterno per lo sviluppo di standard organizzativi

B. SVILUPPARE LA 

CUSTOMER‐DRIVEN

Utilizzo di una metodologia strutturata per il miglioramento R l i hi di f d b k d d ll i i l

sviluppo di standard organizzativi Assessment e miglioramento del processo

CAPACITÀ ORGANIZZATIVA

Raccolta e richiesta di feed‐back da parte delle risorse coinvolte Traduzione della “voce del cliente” in standard organizzativi chiari e comportamenti richiesti alle risorse interne

A. COSTRUIRE LE FONDAMENTA

Comprensione della necessità di sviluppare un approccio al cliente strutturato Necessità di far emergere la necessità di “cambiamento” all’interno dell’organizzazione, anche attraverso indicatori numerici

Lancio di iniziative “quick‐win” per incrementare la fiducia nell’approccio al cliente20

q p pp

… identificando gli obiettivi da raggiungere e definendo un piano orientato sia al breve che al medio‐lungo periodo

Quale è il livello di maturità dei processi aziendali in un’ottica di strategia CEM? Quali gli obiettivi da impostare per migliorare i processi? Quali step definire per il raggiungimento di tali obiettivi?

DOMANDE CHIAVE:

C. SOSTENERE L’APPROCCIO  min MAX

B. SVILUPPARE LA CAPACITÀ ORGANIZZATIVA

CUSTOMER‐DRIVEN

min MAX

A. COSTRUIRE LE FONDAMENTA min MAX

• Per poter avviare un piano di iniziative coerenti ed efficaci è necessario in primo luogo comprendere il livello di maturità dei processi aziendali sui tre step

Di è t d fi i i di di l i d l d fi i i di bi tti i• Di conseguenza, è opportuno definire un piano di medio‐lungo periodo per la definizione di obiettivi effettivamente raggiungibili, anche in funzione dei risultati della fase di assessment

• A seconda degli obiettivi, nelle specifiche situazioni sarà possibile costruire una roadmap di cambiamento per l’adeguamento dei processi aziendali

21cambiamento per l adeguamento dei processi aziendali

In funzione degli obiettivi identificati, nella terza fase si identificano le aree di intervento…

Quali sono i driver su cui è possibile agire per sviluppare una strategia CEM? Quali le attività possibili per agire sui singoli driver?

DOMANDE CHIAVE:

• Per implementare la strategia CEM secondo gli obiettivi identificati sarà possibile agire su  quattro driver fondamentali• Per ciascun driver si identificano le principali azioni implementabili, che dovranno essere customizzate sulla situazione specifiche del singolo cliente

Allineamento dell’Organizzazione alla strategia CEM

Miglioramento dei processi organizzativi

Potenziamento del team di risorse 

coinvolte

Misurazione dei risultatiDRIVER

• Selezione di leader con elevato commitment sul progetto

• Declinazione della strategia CEM aziendale

• Identificazione dei processi chiave per lo sviluppo di inziative CEM

• Misurazione, monitoraggio e controllo

• Identificazione delle competenze specifiche e dedicate richieste per la progettazione e lo sviluppo di inizaitive CEM

• Selezione di un set di indicatori per monitorare clienti, risorse interne e performance economichestrategia CEM aziendale 

in piani operativi d’azione specifici e coerenti

• Implementazione di sistemi incentivanti allineati agli obiettivi

monitoraggio e controllo dei processi identificati

• Definizione di un approccio strutturato al miglioramento incrementare dei

sviluppo di inizaitive CEM• Implementazione sistemi per accelerare lo sviluppo delle competenze

• Adozione di modelli per il miglioramento continuo

economiche• Prevedere e integrare differenti forme di dati e informazioni

• Informazioni di monitoraggio utilizzate

AZIONI

allineati agli obiettivi CEM

incrementare dei processi identificati

miglioramento continuo delle performance

monitoraggio utilizzate per assegnare e modificare priorità di intervento e prendere decisioni

22

… definendo un piano di azione che risulti coerente con quanto definito nelle fasi precedenti e la strategia complessiva dell’azienda

Quali sono le aree di intervento su cui è necessario agire con priorità? Come conciliare le attività da avviare con gli obiettivi definiti?

DOMANDE CHIAVE:

Allineamento dell’Organizzazione alla strategia CEM

Miglioramento dei processi organizzativi

Potenziamento del team di risorse 

coinvolte

Misurazione dei risultati

C SOSTENERE

B. SVILUPPARE LA 

C. SOSTENERE L’APPROCCIO 

CUSTOMER‐DRIVEN

A. COSTRUIRE LE FONDAMENTA

CAPACITÀ ORGANIZZATIVA

FONDAMENTA

d f l à l d ff l b l è l f ll• Per definire le priorità tra le differenti azioni implementabili, è necessaria una classificazione sulla base degli obiettivi definiti nella seconda fase del processo

• In funzione degli obiettivi e della roadmap ipotizzata, sarà possibile definire un piano di azione operativo sui quattro driver

23operativo sui quattro driver

Nel quarto modulo si procede alla progettazione di un sistema di iniziative CEM, valutando le caratteristiche principali della azioni

Quali caratteristiche devono avere le inziative di CEM pianificate? Secondo quali linee guida deve essere struttturato un sistema efficace di iniziative CEM? 

DOMANDE CHIAVE:

Integrato

• I vari input sull’esperienza dei clienti, le loro percezioni, le attività di servizio,i comportamenti di acquisto dovranno essere inseriti in un database centralizzato

CompletoOrientato al miglioramento

• Gli input dovranno comprendere tutti i punti di contatto nel ciclo di vita delcliente, includendo tuti i canali incontrati nel 

t l’ i d ( ll t il

• Le informazioni raccolte dovranno essere utilizzabili per ottenere dei miglioramenti continui su tutti i processi 

SISTEMA DI INIZIATIVE 

CEM

rapporto con l’azienda (es. call centre, email, sito web, incontri di prevendita, …)

poggetto di iniziative CEM

Loyalty‐drivenAccessibile

CEM• È necessario comprendere quali elementi 

della relazione siano più importanti per la loyalty, per identificare l’impatto  (anche temporaneo) di un’esperienza sulla fedeltà 

• Le informazioni raccolte dovranno essere disponibili in tempo reale, da parte di tutte le risorse coinvolte nella

Aggiornato

p pdel cliente<

le risorse coinvolte nella relazione diretta con i clienti

24 • È opportuno definire una corretta frequenza dei sondaggi sui contatti dei clienti, mantenendo un equilibrio nel trade‐off tra costo di analisi e necessità di completezza

Accanto alla progettazione, nei progetti CEM assume particolare importanza anche il coinvolgimento e la motivazione delle risorse interne

Quali attività è necessario avviare per coinvolgere a pieno le risorse interne? Come motivare lo staff inserito nei processi oggetto di iniziative CEM?

DOMANDE CHIAVE:

• Una volta definiti gli interventi e le attività da inserire nella roadmap, è fondamentale un presidio del piano e soprattuto un reale ed effettivo coinvolgimento delle risorse interne

• Al fine di ottenere un team di persone motivate nello sviluppo di inziative CEM, è possibile prevedere un 

Raccogliere e ascoltare le esigenze dei clienti

Formalizzare in modo chiaro i risultati attesi dalle singole risorse

approccio su quattro step, in grado di generare un circolo virtuoso:

ASCOLTAREGUIDARE

dei clienti Ascoltare e avviare un confronto con 

le risorse a contatto diretto con i clienti

Spingere le risorse ad ascoltare nuovi i ( li i i d i li i i) d i li i

risultati attesi dalle singole risorse Programmare azioni di quick‐win, 

che risultino immediatamente misurabili a tutti i livelli

Guidare le risorse nel vedere i i i i b

FINALIZZARECOINVOLGERE

input (espliciti ed impliciti) dai clienti

Far comprendere alle risorse l’impatto della loro attività 

Identificare e celebrare i “champion” del programma, perché fungano da 

progressi raggiunti step‐by‐step

FINALIZZARECOINVOLGEREall’interno del sistema di CEM

Definire obiettivi per le singole risorse, legandoli con indicatori chiave alla soddisfazione dei clienti

guida Incoraggiare le risorse a prendersi 

responsabilità sulla singole attività, rappresentate come driver di un programma completo di CEM

25programma completo di CEM

Strategic M.P. supporta le aziende nella pianificazione e nello sviluppo di una strategia orientata alla Customer Experience Management

Assessment dei processi Assessment dei processi di gestione del cliente

Definizione obiettivi del programma CEM

Selezione delle aree di intervento

Progettazione CEM e coinvolgimento risorsedi gestione del cliente del programma CEM intervento coinvolgimento risorse

Strategia•Check up della strategia aziendale e delle componenti di orientamento al cliente•Impostazione di un piano strategico orientato ad ottimizzare i risultati della soddisfazione deiclienti traducendo le attese in economics

Organizzazione e Change 

Management

clienti, traducendo le attese in economics

•Individuazione interventi organizzativi per allineare l’organizzazione al mercato•Avvio iniziative di diffusione della cultura customer‐driven in azienda•Progettazione e gestione del cambiamento per gestire le iniziative CEM

Business Process Re‐engineering 

Management •Progettazione e gestione del cambiamento per gestire le iniziative CEM

•Analisi dei processi interni e della aree di miglioramento•Disegno e revisione dei processi operativi

Implementazione e supporto 

•Progettazione di un sistema di attività CEM e pianificazione delle singole azioni•Implementazione di un modello di monitoraggio e analisi dei risultati ottenuti

•Definizione interventi IT di supporto ai processi per la raccolta e la gestione delle informazioni

Formazione

operativo •Supporto operativo alla gestione dei progetti / Temporary management

•Formazione manageriale su tematiche di gestione e conoscenza del cliente•Individuazione gap di competenze e definizione piani di crescita professionale

26g p p p p

Strategic Management Partners

Piazza Duomo, 17Piazza Duomo, 1720121 Milano20121 Milano

Tel. 02Tel. 02‐‐6749317067493170Fax. 02Fax. 02‐‐6749317867493178

EE‐‐mail mail  strategicmp@strategicmp.itstrategicmp@strategicmp.itwww.strategicmp.itwww.strategicmp.it

27