DARE feedback quando NON si dovrebbe

L’ARTE DI DARE E RICEVERE FEEDBACK

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GLI ERRORI DA EVITARE NEL DARE FEEDBACK

DARE feedback quando NON si dovrebbe

NON DARE feedback quando si dovrebbe

Dare feedback in modo INADEGUATO

Tipologie di errori liberamente ispirate al costrutto di Tentata

Soluzione Disfunzionale, proprie del modello strategico messo a punto dal

prof. Giorgio Nardone di Arezzo.



L’oggetto del mio feedback è contestualizzato alla relazione

che ho con quella persona?

Sono “pagato” per dare il mio contributo attraverso i miei feedback?

Ho un ruolo educativo nei confronti di quella persona?

DARE FEEDBACK QUANDO NON SI DOVREBBE

IL NOSTRO RUOLO L’OGGETTODEL FEEDBACK

Prima di dare il nostro feedback dobbiamo considerare



EFFETTI

NON DARE FEEDBACK QUANDO SI DOVREBBE

...il ruolo richiededi dare feedback

...c’è un’attesanei confronti del feedback

Vengono messe in discussione

le proprie competenze

Viene messo in discussione

il proprio ruolo

Non dare feedback puògenerare problemi quando...



PRESTAREATTENZIONE

DARE FEEDBACK IN MODO INADEGUATO

COME

QUANDO

A CHI

CON CHI

DOVE

● Ridurre gli errori

● Ridurre le resistenze

● Ridurre le incomprensioni

● Ridurre le conflittualità



DARE FEEDBACK: SÌ O NO?

È il caso di dare il mio feedback?

CHECK

CHECK

CHECK

CHECK

Non sempre fare la cosa giustaè la cosa più giusta da fare...

Ho il ruolo per poter dare questo feedback?

L’oggetto del feedback è adeguato al ruolo/contesto?

Abbiamo una relazione che consente di procedere serenamente?

Il destinatario ha appena ricevuto altri feedback?



QUANDO DARE FEEDBACK?

Scegliamo il momento anche sulla base

dell’accordo (ad hoc o istituzionale)

Assenza di febbre emotiva

(mia e del destinatario del feedback)

Facciamo attenzione a quando

l’altro è particolarmente impegnato

Facciamo attenzione ai momenti

prossimi a scadenze importanti

Facciamo attenzione ai momenti di

riunione con altre persone presenti

SESSIONIdi feedback

Logiche di APPUNTAMENTO



DOVE DARE FEEDBACK?

CAMMINANDO

MODALITÀASINCRONE

SCATOLA

DEL GRAZIE



QUANTO DARE FEEDBACK?

QUANTI feedback darein un unico colloquio?

QUANTE VOLTE è statodato lo stesso

feedback?

Qual è l’INTENSITÀdel nostro feedback?

Potrebbe essere utile trattare un tema alla volta, per ciascun colloquio di feedback (a meno che non ci siano esigenze diverse).

È opportuno dare tempo sufficiente al nostro interlocutore per intervenire sull’oggetto del nostro feedback, senza divenire “insistenti”.

ATTENZIONE:

“Ogni buon rimedio, se portato all’eccesso, può diventare velenoso!”



Una buona relazione facilita lo scambio

feedback, ma non è detto!

Non avere una buona relazione complica le cose, ma non deve diventare un limite.

Il ruolo che abbiamo nei confronti del destinatario del nostro feedback ci consente di procedere?

Mi è stato richiesto di dare quel feedback o è una mia iniziativa?

A CHI DARE FEEDBACK?

RUOLO

Nei contesti dove è presente un’impostazione gerarchica particolarmente strutturata, è importante non saltare passaggiquando vogliamo dare il nostro feedback.Questo potrebbe far sentire squalificati i livelli intermedi.

LINEA DI

COMANDO

RELAZIONE



FEEDBACK E DIALOGO STRATEGICO

Dialogo Strategico©

(modello sviluppato dal prof. Giorgio Nardone)

Struttura apparentemente semplice, che va esercitata fino

ad essere resa arte.

Domande strategiche

Parafrasi

DIREDOMANDARE

FAR DIRE

ATTENZIONE all’ASSERTIVITÀ!



Fa capire

Fa sentire

LINGUAGGIO LOGICO

LINGUAGGIO ANALOGICO

LINGUAGGIO LOGICO E ANALOGICO NEL FEEDBACK

CONTENUTO (cosa)

FORMA (come)

MESSAGGIO

● Aforismi

● Analogie

● Metafore

● Racconti

● Aneddoti

● Esempi

Dobbiamo fare attenzione ad avere un buon bilanciamento tra

linguaggio logico e analogico



VERIFICA PRATICA DEL FEEDBACK

CHIEDERE

RIC

EV

ER

E

DARE

VERIFICARE

Saltare la verifica di un feedback rischia di creare malcontento, sia in chi il feedback l’ha dato, sia in chi il feedback l’ha ricevuto: per questo è necessario “chiudere il cerchio”.

ATTENZIONE: per procedere ad una verifica metodica e puntale, dev’esserci un ruoloche lo consenta.

È necessario fare P.R.A.T.I.C.A.



Attenzione a limitarsi a pensare

“Te l’ho detto!”

P - PRESENZA ATTIVA

Presidiare, presenziare il processo

che segue il nostro feedback

Non deve diventare un assillo

Con la nostra presenza vogliamo

inviare il meta-messaggio

”Io ci sono, se serve sono a disposizione”

P R A T I C A



Vogliamo favorire il confronto ed il

processo di responsabilizzazione

R - RISCONTRI (DARE/CHIEDERE)

Attenzione a non cadere nella trappola

del monologo, favorendo il dialogo

Dare e chiedere riscontri,

in modo bi-direzionale

Attenzione a non dare per scontato

che il nostro feedback sia “giusto”

P R A T I C A

Ricordiamo l’effetto telecamera



A - APPUNTAMENTI

Attenzione a non diluire o concentrarsi

eccessivamente il piano d’azione

Calendarizzare degli appuntamenti

che seguano il piano d’azione

Prestare attenzione alla

frequenza degli appuntamenti

P R A T I C A

Procedere con gli appuntamenti step by

step, di appuntamento in appuntamento



Possiamo creare un accordo preventivo con

il diretto interessato sulla triangolazione

Raccogliere informazioni interpellando anche gli

altri attori coinvolti (più o meno direttamente)

T - TRIANGOLAZIONE

Confrontare le informazioni

provenienti da più fonti

Attenzione al virus del pettegolezzo!

P R A T I C A



Il nostro interesse dovrà essere compatibile

con l’interesse altrui e con quello

organizzativo

È bene comunicare il nostro

interesse per l’oggetto del feedback

I - INTERESSE

Comunicare un interesse anche nei confronti

della persona e del suo sviluppo

L’interesse dev’essere anche incentrato sull’obiettivo

e la performance alla base del feedback condiviso

P R A T I C A



Gli accordi vanno rispettati!

C - CADENZA

Attenzione agli eccessi

(assenza totale o assillo)

In qualsiasi relazione il ritmo è

fondamentale per l’armonia

Creare accordo sulla cadenza

di verifica del feedback

P R A T I C A



Crea un accordo sulle modalità di verifica

Dobbiamo sperimentare flessibilità sul COSA, COME,

CHI, DOVE, QUANDO, QUANTO verificare il feedback

È doveroso rendere flessibile e

adattabile il nostro modo di verificare

A - ADATTARE

Non esiste un modo sicuramente

funzionale di verificare il feedback

P R A T I C A

Chiedi feedback sul tuo processo di verifica



● Riveliamo il perturbante nascosto

● Ci mettiamo a nudo agli occhi dell’altro

AUTORIVELAZIONE E MESSAGGI IO

Quando vogliamo dare un feedback basato sulle nostre sensazioni, su quello che noi proviamo

Thomas Gordon

1Descrizione oggettiva(telecamera) 2IO 3Descrizione

delle nostre sensazioni

Konrad Lorenz



RICEVERE FEEDBACK

GLI ERRORI DA EVITARE NEL RICEVERE FEEDBACK

Il primo passo da compiere per migliorare qualcosa è smettere di peggiorarla.

“L'esperto è una persona che ha fatto in un campo molto ristretto tutti i possibili errori.”

Niels Bohr

PREVENZIONEdell’errore

GESTIONEdell’errore

PensieroSTRATEGICO

Pensare al PEGGIO per agire al MEGLIO



OFFENDERSI/PRENDERLA SUL PERSONALE

Non riusciamo a restare focalizzati sull’oggetto

del feedback ricevuto, ma ci lasciamo distrarre dalle sensazioni provate.

Perdiamo terreno in termini di leadership,dal momento in cui ci lasciamo influenzare.

I nostri interlocutori potrebbero essere portati

nel tempo a non darci più feedback, oppure qualcuno potrebbe infierire.



● Ciò che è ragionevole per noi non è detto

che sia ragionevole anche per gli altri

● Le autogiustificazioni rimandano ad un meta-

messaggio di deresponsabilizzazione,

ad un’ammissione di incapacità

● L’altro potrebbe sentirsi osteggiato o

focalizzarsi sulle nostre resistenze nei

confronti del feedback ricevuto

● Comprendere ≠ Condividere

● Non significa dire sempre di sì

Excusatio non petita,

accusatio manifesta

GIUSTIFICARSI



SPIEGARE LE PROPRIE (BUONE) INTENZIONI

INTENZIONE

COMUNICAZIONE

EFFETTI della COMUNICAZIONE

CONTENUTO (preval. VERBALE)

RELAZIONE (preval. PARA-VERBALE)

Le nostre intenzioni non bastano!

Possono suonare come giustificazioni

Ci conviene fare silenzio



Puntualizzare sarebbe come dare un tuo feedback sul feedback che stai ricevendo.

PUNTUALIZZARE

“A caval donato non si guarda in bocca.”

Proverbio

Puntualizzare rischia di far sentire l’altro

squalificato, disincentivando la comunicazione di ulteriori futuri feedback.

Puntualizzare può creare avversione verso la nostra persona e il nostro stile comunicativo.



● Se vogliamo dire la nostra, può essere utile farlo in

un secondo momento, veicolando meta-messaggi

funzionali per la relazione

● Controbattere comunica all’altro un meta-

messaggio squalificante: “Io ho ragione, tu no”

CONTRADDIRE L’ALTRO/CONTROBATTERE

RISCHIO ESCALATION



● Il feedback non è una verità, è un’opinione

● Non esistono feedback giusti o sbagliati

● Non dobbiamo per forza condividere il feedback

● Consigliamo di creare confronto in un secondo momento

● Non è tutto oro colato, ma attenzione a non chiuderci

● Attenzione a quello che pensi (mentre ricevi un feedback)

● Attenzione a quello che dici (mentre ricevi un feedback)

PENSARE CHE QUELLO CHE CI VIENE DETTO NON SIA VERO



SMINUIRE

Stai cercando di alleggerireil carico emotivo, per far sìche il tuo interlocutoreridimensioni la questione?

ATTENZIONE AD ALCUNIPERICOLOSI META-MESSAGGI!

“Hai sovrastimatola situazione!”

“Stai perdendo tempo...”

“Hai visto male...”

EFFETTI PARADOSSALI● L’altro probabilmente insisterà● Creeremmo uno shock relazionale



FARE PARAGONI CON L’INTERLOCUTORE

Stiamo buttando benzina sul fuoco.

Alimentiamo dinamiche conflittuali.

Indice di scarsa maturità emotiva.

Stiamo comunicando che

ci siamo sentiti attaccati.

Rischiamo di passare

dal confronto allo scontro.



● Per l’altro sarà difficile comunicarci il suo feedback

● Sono più attento agli altri che alla mia crescita

● “Scarso spirito di corpo”

A volte scatta l’impulso a sottolineare

che anche altri hanno commesso i

nostri stessi errori.

QUESTO PUÒ CREARE DIVERSI PROBLEMI

FARE PARAGONI CON ALTRI



INGRANDIMENTIDI FIGURA

CONTATTOFISICO

MENTO VERSOIL BASSO

AVVICINAMENTI“NO” CONLA TESTA

SGUARDODI TRAVERSO

MICRO-ESPRESSIONIDI DISPREZZO

GESTIBARRIERA

APERTUREANALOGICHE

AVERE UNA CNV “SFIDANTE”

A volte potremmo impegnarci a

ricevere il feedback nel migliore dei

modi, ma la nostra Comunicazione

Non Verbale (CNV) potrebbe

tradire un po’ di fastidio, superbia o

risentimento...

Postura centrata, pronti ad accogliere in modo neutro quello che l’altro ha da dirci



SCARSO CONTATTO OCULARE

ORIENTATI ALTROVE

DISTRATTIDA QUALCOSA

AVERE UNA CNV “DISTRATTA”

● Non facilita il nostro interlocutore

● Non facilita la relazione

● Ci squalifica come professionisti/persone

Se sei occupato, se non

puoi dedicare all’altro

tutta la tua attenzione...

Trova il modo di comunicarlo, magari attraverso la tecnica dell’autorivelazione



EVITARE L’ARGOMENTO/CAMBIARE DISCORSO

Anche quando non siamo d’accordo col feedback

ricevuto o quando non nutriamo molta stima nei

confronti dell’interlocutore dobbiamo ascoltare.

Dobbiamo comunque “scartare i

regali” che ci vengono donati.

Rimandare continuamente

Evitare l’argomento

Cambiare discorso

Perderemmoleadershipnaturale!

Battute e sdrammatizzazioni



RIMANERE TESI, IMBAMBOLATI ED IN SILENZIO

Quando, ricevendo un feedback, proviamo sensazioni di disagio,

può essere utile tirare fuori il perturbante nascosto.

Tecnica dell’auto-rivelazione

Restare bloccati, imbambolati, tesi, quando

riceviamo un feedback, può veicolare i

seguenti meta-messaggi al nostro interlocutore:

● squalifica (“Non sono d’accordo”);

● disagio → perdita di leadership.

Attenzione ai (vani) tentativi di nascondere il nostro disagio!

35www.fym.it

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L’ARTE DI DARE E RICEVERE FEEDBACK- L’arte di ricevere feedback

Se l’altro si sente letto e interpretato,

molto probabilmente non si sentiràné ascoltato né compreso.

INTERPRETARE LE INTENZIONI DI CHI DÀ IL FEEDBACK

Interpretare le intenzioni di chi ci dà il feedback rappresenta uno dei peggiori virus relazionali.

“Non cercare di ottenere semprel’ultima parola, potresti ottenerla.”

Robert A. Heinlein

Di fatto non potremo mai sapere se le

nostre interpretazioni siano attendibili

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INTERPRETARE IL FEEDBACK

INTERPRETAREPUÒ FARCI INTERPRETARE MALE!

“Quindi…”

Rischiamo di finire fuori strada



SOTTOVALUTARE IL FEEDBACK

Stiamo perdendo di vista il

“potere nutritivo” del feedback

Stiamo perdendo di vista il

“valore relazionale” del feedback

Stiamo perdendo un’opportunità anche

a livello personale e organizzativo

Diventa una SQUALIFICA

Dovremmo piuttosto

cercare di cogliere

le opportunità

che senz’altro

si celano dietro

ogni tipo di feedback.



DIRE/PENSARE “LO SO/L’HO FATTO”

Dire o pensare “Lo so, l’ho fatto” significa chiudere la porta in faccia al miglioramento

Suona come una vera e propria squalificanei confronti del nostro interlocutore:

è come se gli dicessimo che il suo

contributo non ha valore per noi

Piuttosto può esserci utile

ANDARE A CACCIA

DI INFORMAZIONI



Ogni feedback

contiene qualche

INFORMAZIONE

PREZIOSA

DIRE/PENSARE “NON RIESCO, È IL MIO CARATTERE”

...su NOI STESSI

...sull’ALTRO

...sulla RELAZIONE

tra noi e l’altro

“Non posso”

“Non riesco”

“È il mio carattere,sono fatto così”

-AUTOSQUALIFICA-“Non ho potenzialità, non credo in me stesso, non ho le risorse”



Sensazioni

spiacevoliper l’altro

Il feedback è unpunto di vista

personale

SQUALIFICARE IL FEEDBACK

...significa squalificare anche l’autore stessodel feedback

Effetti negativi sulla relazione

Perdiamo

opportunitàdi crescita

Attenzione

che non

diventi un vero e proprio stile!



Molto spesso genera sensazioni

particolarmente sgradevoli in chi ci sta

comunicando il suo feedback

FARE IRONIA/BATTUTE

Il più delle volte viene percepito come un vero e

proprio scarico tensionale, che produce come

effetto una perdita di leadership personale

BATTUTE

...sull’ARGOMENTO

...sull’ALTRO

...su NOI STESSI

SERIOSI

BURLONI



DU

RA

NT

ED

OP

ORICEVERE FEEDBACK: MODELLO SAGRA

Silenzio

Ascolto

Grazie

Raccolta differenziata

Azione

1

2

3

4

5

Come ricevere qualsiasi tipo di feedback

Imparare ad

applicare il

modello SAGRA

fa crescere

i nostri livelli di

resilienza emotiva

e di leadership

naturale



Quando qualcuno ci parla è

buona educazione fare silenzio!

S - SILENZIO

SAGRA

Dire qualcosa

porterà l’altro

ad “infierire”

ancora di più!



A - ASCOLTO/APPUNTI

SAGRA

Quando qualcuno ci parla è buona

educazione ascoltare con attenzione!

Conviene ascoltare per

cogliere informazioni

utili e importanti,

ma anche per influen-

zare lo stile dell’altro.



Ringrazia per

il tempo e le

attenzioni

G - GRAZIE

SAGRA

Il “grazie” riesce ad

aprire sia le buone

che le cattive

intenzioni

Per evitare che il nostro “grazie”

risulti provocatorio, possiamo

farlo precedere dalla tecnica

dell’autorivelazione.



● La raccolta differenziata va condotta in un secondo momento:

quanto tempo far passare può essere una variabile sulla quale

agire (sempre col buon senso!)

● La domanda che dobbiamo farci mentre siamo impegnati nella

raccolta differenziata è “Cosa può esserci di nutriente nel

feedback ricevuto?”(non ci concentriamo sul “gusto”, ma sul “potere nutritivo”)

● Dobbiamo dotarci di un buon “laboratorio chimico”(che ci consenta di valorizzare anche i feedback più velenosi)

● Possiamo sempre trovare qualche informazione utile(su di noi, sull’oggetto del feedback, sull’altro, sulla relazione)

● Anche il confronto con l’altro fa parte di questa fase,

l’importante è che avvenga in un secondo momento

R - RACCOLTA DIFFERENZIATA

SAGRA



Aver valutato nella fase precedente e metterci ora

in azione, comunica all’altro un buon livello di

leadership personale e di resilienza emotiva

● Ulteriore confronto con l’altro

● Un accordo con il nostro interlocutore

● Usare il public commitment

● In alcuni casi potremmo anche ignorare il feedback

o decidere di non agire

● Alcuni feedback potrebbero anche portarci a

cambiare la relazione

A - AZIONE

SAGRA

È il momento di mettere a frutto i nutrienti del feedback



Fa crescere la nostra resilienza emotiva:

un “colpo” che abbiamo chiesto ci troverà pronti ad assorbire il colpo.

Mostriamo leadership:

stiamo comunicando di essere pronti a ricevere feedback.

Ci aiuta a migliorare le relazioni:

è come comunicare “Ho stima di te”, “Ho a cuore il tuo punto di vista”, ecc.

“Dal tuo punto di vista, cosa potrei migliorare?”

A CACCIA DI FEEDBACK

Aumenta il nostro equilibrio emotivo:

chiedere feedback ci fa rispondere in modo più equilibrato e pronto.

Riusciremo ad allenarci:

potremo rendere progressivo il nostro impegno (per intensità e/o argomento).

Non pretendere subito una risposta!



● Scegli una bella scatola

● Scrivi sulla scatola il tuo “GRAZIE”

● Metti la scatola in vista

● Punta (senza forzare) a far in modo che tutti i membri

del tuo gruppo abbiano la propria scatola

● Metti a disposizione alcuni foglietti e una penna

● Crea un buon accordo su come utilizzare la scatola (messaggi anonimi o firmati, tipologia di feedback, ecc.)

LA SCATOLA DEL GRAZIE

STIMOLARE LA

CULTURA DEL

FEEDBACK

SMORZARE

LA TENSIONE

EMOTIVA

COMUNICA

LA CULTURA

DEL FEEDBACK

SCRIPTA

MANENT!

LEGGI

CON CALMA



SESSIONI DI FEEDBACK

Lo scambio feedback spontaneo è senz’altro

una buona pratica da promuovere in qualsiasi

organizzazione, ma anche lavorare per creare

vere e proprie sessioni di feedback program-

mate, regolari e deliberate può rappresentare

un valore aggiunto molto importante.

“SGORGARE”

LE TUBATURE

EVITARE LA

“INCONTINENZA”

...evitare le dispersioni

...ridurre le esplosioni

ATTENZIONE A

NON RIMANDARE!



LA LEARNING ORGANIZATION

Una Learning Organization è un’organizzazione che stimola -

continuamente- i propri membri a sviluppare, condividere e capitalizzare -

nuovi apprendimenti-, mettendoli a disposizione dell’organizzazione stessa.

FEEDBACKcome fonte diapprendimento continuoSi riduce

la necessità

di interventi

esterni

Genera

evoluzione



FEEDBACK E TEAM WORKING

EFFICACIA

EFFICIENZA

ELEGANZA

Il team funziona

I “costi” per essere efficaci sono contenuti

Le comunicazioni sono rispettose

SCAMBIO DI INFORMAZIONI

Un buon modello di feedback facilita lo

RELAZIONI RECIPROCHE

Un buon modello di feedback migliora le



● Divertimento non necessariamente collegato con il fare squadra

● Attenzione ai meta-messaggi disfunzionali dietro alle proposte formative esplicite.

FEEDBACK E TEAM BUILDING

Il team building non è un’attività, ma un PROCESSOHa bisogno di

un

nutrimento

continuo,

che riesca

a creare

“squadra”

nel tempo

FREQUENTI

EFFETTI

PARADOSSALI

applicato al team

building fa sì che

una squadra si

conosca sempre

meglio e rinforzi le

relazioni interne,

nel tempo.

FEEDBACK



AUTORITÀ

AUTOREVOLEZZA

EFFICACIA COMUNICATIVA

ASSERTIVITÀ

ESEMPIO

FEEDBACK E LEADERSHIP

CHIEDERE

RIC

EV

ER

E

DARE

VE

RIF

ICA

RE

LEADERSHIP

CONSAPEVOLEDI ME

CONSAPEVOLEDELL’ALTRO

GESTIONEDI ME

GESTIONE DELLA

RELAZIONECON L’ALTRO

Aree della leadership emotiva (D. Goleman)



DOCENTI

DISCENTI

FEEDBACK

● Permette di riorientare al meglio i

comportamenti oppure stimolarli.

● Il feedback stimola anche

l’apprendimento reciproco.

● Il feedback aiuta la formazione

stessa a migliorare la propria

efficacia e qualità.

La formazione ha l’obiettivodi sviluppare conoscenze ecompetenze, di facilitarecambiamenti funzionali.

FEEDBACK E FORMAZIONE



INFORMAZIONI

Le informazioni più preziose per la nostra crescita personale sono intorno a noi.

Le persone con cui ci relazioniamo hanno sicuramente un punto di vista privilegiato.

DARE feedback (FA SPESA)

→ Ci orienta ai comportamenti

→ Ci fa sviluppare equilibrio emotivo

→ Ci fa rispettare l’altro

RICEVERE feedback (SAGRA)

→ Sviluppa equilibrio emotivo

→ Ci aiuta a trovare la pace interiore

Il feedback è una dellerisorse più prezioseper la crescita personale

FEEDBACK E CRESCITA PERSONALE



Un coach professionista abile e competente dovrebbe aver sviluppato la capacità di dare e ricevere

feedback in modo efficace, efficiente ed elegante.

FEEDBACK E COACHING

FEEDBACKSUI PROCESSI

DIRETTI(attraverso il dialogo, con il diario di coaching)

INDIRETTI(indicazioni e attività strategiche)

Il coaching è una consulenza di processo volta a sbloccare,

sostenere e sviluppare le performance del Coachee

La circolazione reciproca di feedback è necessaria per raccogliere informazioni di qualità, necessarie a fornire un servizio professionale: il Coach dà feedback al Coachee e ne raccoglie per migliorare il proprio servizio.



SVILUPPARE ABITUDINE

FONTE DI INFORMAZIONI

FEEDBACK E STRUMENTI DI REGISTRAZIONE

DARE FEEDBACK

A QUALCUNO

DARE FEEDBACK

A NOI STESSI (SELF-FEEDBACK)

SV

ILU

PP

O D

EL

LA

PE

RF

OR

MA

NC

E

DUBBI VERSOLA PRIVACY

RESISTENZE A REGISTRARSI

DARE feedback quando NON si dovrebbe

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