Dalle indagini sui comportamenti dei consumatori ... · tiva il servizio totale al cliente è la...
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.- - --- -. '-i(1~l~~"M~ ,~V, - ". ..;r..1 - ,.."", Il Management --- Dalle indagini sui comportamenti dei consumatori indicazionI per precisare le strategie produttive e di marketing MILANO - Fidelizzazione ':1 cliente e sinergie con la !stribuzione moderna sono ',e lerreni cruciali per le strate- ,. delle imprese di marca nei 'ossimi anni. secondo quanto nerge dal Rapporto Indicod :7 sul consumatore curato ~1'Eurisko il collaborazione , >TI lri-Infoscan. L'analisi dei comportamenti spesa e dell'atteggiamento :i consumatori nei confronti ,tIe svariate tipologie distribu- IOha messo in evidenza in- lOzituttola bassa fedeltà: solo 3 di tutte le famiglie - si ;ge nel Rapporto - dichiara spendere in un unico punto .ndita più del 60% del budget ,nsile dedicato agli acquisti. :llo stesso tempo la fruizione mplementare di più canali e rrnat di vendita è aumentato l 10% negli nltimi due anni. ciò è la chiara spia di un mento notevole della compe- ione geoerata all'interno del- struttura distributiva. D'al- ondei consumatori hanno di- >stratoin questi anni di esse- rapidissimi nel cogliere le ave opportunità offerte da Fedeltà, vantaggio com Aziende e grandi catene di vendita si misurano sulla qualità del servizio nella distribuzione formati commerciali innovati- vi: si pensi, ad esempio; al boom dei negozi discount e al successo ottenuto, pari al 10% circa delle vendita di prodorti di largo consumo confezionati (in volume), Pertanto, le imprese distribu- tive che hanno una elevata con- centrazione sul territorio posso- no beneficiare di una sosta di vantaggi derivanti dall'offerta di maggiori opportunità di fre- quent:JZione dei propri punti vendita ai consumatori. Anche se un approccio di questo gene- re tende comunque a sottovalu- tare il rapporto tra insegna e consumatore e la capacità del punto vendita di fidelizzare la cIientela con un rapporto diret- to e intensivo, Le imprese di produzione, dal canto ioro, hanno oggi un grande problema da affrontare nei rapporti con la distribuzio- ne: ossia devono detettninare le proprie strategie di marke- ting, fidelizzazione del consu- per instaurare rapporti diretti e matore. e le relazioni con la il più personalizzati possibile distribuzione tenendo conto del con i clienti. L'industria, dai posizionamento delle insegne canto suo, sta studiando (anche all'interno dello scenario del in ambito Ecr insieme con i big mercato grocery. del commercio) le sinergie pos- La distribuzione gestisce un sibili per coordinare le strate- rapporto diretto con il consuma- gie di vendita, Nell' ambito del tore, che ne frequenta i punti category management le espe- vendita. La fidelizzazione inve- rienze si stanno moltiplicando. ste dunque la distribuzione in pa parte dell'industria si primo luogo, che sta anche svi- stanno dunque mettendo in luppando strategie (club, fideli- campo delle.iniziative per spin- ty card, sistemi di pagamento) "gere la distribuzione a migliora- re i format di vendita in direzio- ne delle esigenze della cliente- la. Il consumatore in questo momento è al centro dell'inte- resse sia delle catene commer- ciali sia delle' imprese di largo cmisumo. Le possibilità di azio- ne !per le imprese industriali sono notevoli sia sul fronte dell'assortimento sullo scaffale sia su quello dellà competitivi- tà ".i format di vendita. Un'area, in particolare, ap- pare degna di interesse per le E l'impresa di marca si confronta con i mercati di nicchia MILANO - La competitività nel mondo dei beni di largo consumo si gioca sul fronte della segrnentazio- ne: questa la ricetta per le imprese di marca che emerge da una recente analisi della società internazionale di consulenza A.T. Keamey. Due le condizioni di fondo del mercato che spingono in questa dire- zione. Innanzi tutto i pwfondi cam- biamenti nelle scelte del consumato- re, sempre più infedele rispetto ai punti vendita, in accoppiata con il crescente peso della distribuzione moderna, la moltiplicazione dei ca- nali di vendita e lo sviluppo di una concorrenza tra formati di vendita e catene commerciali sempre più ac- centuata. I consumatori, secondo i risultati dell'indagine curata da Paolo Buzzo- netti e Gianni Montezemolo, mostra- no interesse per prodotti inseriti nel- le fasce alte di prezzo a patto che il contenuto di servizio sia alto, ossia i prodotti devono assecondare esigen- ze precise di consumo. D'altro can- to l'interesse per prodotti con un rapporto equilibrato qualità/prezzo è elevato e, se manca una specifica segmentazione del mercato, c'è un forte orientamento per quei prodotti che recano la marca del distributore. Quest'ultimo è un business in ra- pido sviluppo, In !',,~ia negli ultimi due anni è aumcNato del 15%, a fronte del 3% della Gran Bretagna e del 2% della Francia, Va comunque ricordato che l'!tali" è nelle posizio- ni di coda in Europa: In catene ingle- si del calibro di T"co e Sainsbury si arriva a una qua," delle marche commerciali anche iòuperiore al 50 per cento. , Inoltre, negli ultiitù mesi la metà dei nuovi prodotti i'pmessi sul mer- cato porta la marca'del distributore e tra le top five dei- nuovi ingressi, quattro sono in re".l:ò catene com- merciali. Quindi di fronte all'attacco dei prodotti superscontati veicolati da- gli hard dlScount e delle marche commerciali supportate dalle politi- che di marketing degli stessi big della distribuzione la strada per i produttori di marca appare quella della segmentazione. Un caso, tra gli altri esaminato ne] corso dell'indagine' Kearney è quello dello yogurt dove è stato pos- sibile sviluppo del business ma gra- zie alla specializzazione in segmenti di mercato, In pratica marche com- merciali e prodotti discount hanno ristretto gli spazi di crescita alle mar- che leader, e hanno spinto i prezzi al impre~e: quella delle promo- zioni e della gestione del prez- zo, Il merchandising sul punto vendita è un'area ancora poco' sviluppata in Italia, mentre all'estero è ormai un'arma di carattere strategico per consoli- dare la fidelizzazione del con- sumatore, La gestione sinergi- ca delle promozioni può con- sentire un miglioramento delle relazioni con la marca, stimo- lando la fidelizzazione. , Viceversa,un flusso importan- te tra distribuzione e industria si !! ~I ~ $'" J',i; ,; I '" l i ! l l l '" '" N.B,"l'indice e caJcnlaloIn baseal rappnrto tra frequenzae puntivendila esistenti in zona Fonte: Rapporto Indi cod sviluppa sul fronte del servizio collegato ai beni, e può avere un impatto importante sull'innova- zione. Di rilievo anche l'area dell'assistenza nel caso della vendita di beni durevoli. Il consumatore oggi ha matu- ribasso. Una crescita invece notevo- le (inoltro al 10%) è Stata invece registrata per nicchia di mercato del- lo yogurt come i prodotti salutistici o quelli ad elevato contenuto di gu- sto (pezzi di frutta, prodotti più cre- mosi) o di servizio (per bambini). Insomma, come dimostra anche il caso Muller, i nuovi segmenti di prodotto rappresentano un'importan- te opportunità ~er l'industria di mar- ca più innoval1va e creativa, per le imprese è dunque necessario - si legge nell'indagine - spingere l'in- novazione per sostenere sia la cresci- ta che il recupero della redditività, V.Ch. """ :!;- f!.ji' ~ $;f" ~ òf rata esigenze articolate nei con- fronti dei vari format di vendi- ta, che sono di riferimento an- che per l'industria. Il giudizio sull'assortimemo è sicuramen- te diverso a seconda che si par- li di minimarket di quartiere o di supermercati. Pertanto le strategie di fidelizzazione devo- no essere sviluppate su un oriz- zonte molto vasto, Le sole car- te fedeltà, ad esempio, mostra- no dei limiti in quanto non con- sentono di dirottare consistenti flussi di spesa, Una famiglia su quattro' nelle aree ad alta con- centrazione distributiva ha una fidelity card che però vengono utilizzate come strumento per catturare promozioni, In defini- tiva il servizio totale al cliente è la nuova frontiera della com- petitività nel largo consumo, e per arrivare a ciò ci sono anco- ra ampi spazi di intervento sia per le catene commerciali sia per !'industria. Vincenzo Chierchia MILANO - Un'organizza- 'ne virtuale per aumentare il ore nell'intera filiera.1l nuo- approccio della Bayer per il tore edilizio ridefinisce i rap~' 1i fornitore-cliente grazie 'accordo stipulato con un , importante cliente, la Torg- r, allo scopo di studiare insie- ai clienti diretti la destina- Ile fmale d'impiego del pro- to, "Ormai - spiega Gio- , mi Broggi, direttore delle di- 'ani prodotti inorganici e ma- e prime per vernici e campi ciali della Bayer Italia e co- inatore del progetto per l'lta- - non è più possibile in un 'cato maturo ac'luisire un taggio competitivo duraturo tando solo sul prodotto. I di successo più clamorosi li ultimi anrnsono stati con- Jiti da aziende che sono riu- : a interpretare le esigenze espresse del'mercato". , nuovo approccio rappresen- \ volontà di creare un'inedi- nità di obiettivi e intenti tra itore, cliente diretto e clien- ,i clienti in modo da consen- . u"" . soddisfazione della clientela fi- blema specifico, è chiaro che nale, instaurando un rapporto questo non è l'approccio giu- più integrato grazie anche sto. O meglio, non è più l'ap- all'utilizzo di nuove tecnologie- proccio sufficiente". Guardan- che consentono di collegare tut do alla filiera del mercato edili- ti i protagornsti in una rete intel- zio, la Bayer si è resa conto che ligente. TI nuovo approccio è OCCOITeva individuare e com- stato chiamato forward mar/<e- prendere le esigenze degli utiliz- ting in partnership. zatori finali del prodotto. "Se pensiamo alla figura tra- Forward marketing in partner- dizionale del venditore - conti- shipsignificaquindianalizzare nua - Broggi - che va- in - insieme ai clienti diretti la desti- un'azienda e cerca solo di otte- nazi?ne finale d'~mpie~o del Ridefmiti i ruoli e le competenze nell' organizzazione Bayer per la filiera edilizia Nasce la partnersmp con il cliente fatto tradizionale come un tetto - spiega Broggi -, Noi non lo consideriamo più un insieme di travi e di tegole, ma un siste- ma integrato che necessita solu- zioni avanzate non solo per la sua funzione primaria, ma an- che per esigenze nuove come, per esempio, la generazione di energia a basso costo. Siamo passati da un approccio specifi- co a un approccio globale al problemi,,- Fino a oggi la Bayer ha rice- vuto svariate decine di proposte 9i collaborazione in questo sen- so da tutto il mondo. Attuallnen- te è impegnata in venti progerti tra cui i lavori per gli aeroporti di Atene, Bangkok, Kuala Lam- pur e Duesseldorf per un valore di 800 milioni di dollari, del nuovo tratto ferroviario dell'ln- tercity Colonia-Francoforte, de- poter offrire il servizio di part- nership con il cliente la Bayer ha a disposizione venti persone altamente qualificate in grado di realizzare i diversi progetti mirati di ricerca e sviluppo pro- dott!. Entro Ire anni ci sarà al- meno un'unità di assistenza in tutti i dieci Key coun- try dell'attività ~n himi ' Bayer. In Italia gruppo C CO con Il nuovoap- d " al 1 , tiliz ' proccio la Bayer - 1 ogo. con u zatore r~i!i~I~~l~t- :~,~~ , 'i offre soluzioni su misura edllizlO neil~ItO:", ,',r,. di3-5anni/'-"., "','"'P" Per la sfruttura B'ayer'q~esta rivoluziorte nel modo di. con- frontars;:'con il cliente hac:orn- portato/il. passaggio da uri'ap- procci» division"!ea un apP'2H- div;,ione proponeva la sua solu- zione, Oggi alla Bayer c'è una nuova figura trasversale, il Key accoum manager, incaricata di trove",e diverse alternative di so- luzil,ni integrate tra le quali il cliente potrà decidere, ha istituitO una Commissione edilizia con un triplice compi- to: un maggiore orientamento alla creazione di valore nella filiera; l'integrazione dell'offer- ta fra le diverse divisioni; l'of- ferta di soluzioni complete per le esigenze dei cIienti. La Com- missione supera le logiche tradiziona- li di divisione per business uniI. A li- vello Paese coin- volge cinque capi divisione (gomma, poliuretani, mate- rie plastiche, chi- mica inorganica, materie prime per vernici) che eleggono un coordinatore e l'amministratore delegato. A li- vello headquarter interessa un membro del consiglio di ammi- "Per noi - afferma Broggi - è una sfida importante, Ab- bianJO dovuto coordinare le con-.petenzeinterne per permet- terei di essere non solo ricettori Se il rapporto tra fomitore e cliente cambia e si tramuta in una partnership devono cambia- re anche le regole del gioco. Si deve quindi instaurare un clima di fiducia che permetta una col- laborazione efficace. «Emble- matico in questo senso - spie- ga Broggi - è l'accordo con la Torggler, Bayer e Torggler svol- gono indipendentemente la loro attività, ma si incontrano in una vasta casa comune in cui colla- borano in modo totalmente inno- vativo, Si potrebbe quasi parlare di un'azienda virtuale, dove si lavora in modo coordinato, pur restando unità distint"'>, Bayer e Torggler studiano in- sieme tutti gli anelli della cate- na fino all'utilizzatore finale, partendo proprio dalle esigenze di quest'ultimo, Una situazione distante anni luce dal recente sua produzione. La gestione condivisa di tutto il processo di business è possibile grazie a un'architettura informatica in- telligente. Torggler e Bayer hanno installato 'un sistema di programmazione delle risorse aziendali (Entrerprise resource planning) che permette di inte- grare la gestione del magazzi- no, le vendite, il controllo della produzione, la distribuzione: la logistica e la finanza. Le infor- mazioni rilevanti vengono rac- colte secondo logiche condivi- se. Queste informazioni aiutano i partner a prendere tutte le deci. sioni. E i due partner realizzano in comune molte altre attività come l'action plan, il budget marketing e le strategie di distri- buzione, "li risultato - com- menta Broggi - è che si riduce drasticamente il time to market; si compiè una gestione just in time di crescente efficienza e si realizza una gestione globale del progetto nella casa comu- ne", Il nuovo approccio è stato ~!,~~c.~t~.~:?:,n~~~ f~~::~.~~- i' i! ,I iI il , l" f;
Transcript of Dalle indagini sui comportamenti dei consumatori ... · tiva il servizio totale al cliente è la...
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MILANO - Fidelizzazione':1 cliente e sinergie con la!stribuzione moderna sono',e lerreni cruciali per le strate-,. delle imprese di marca nei'ossimi anni. secondo quantonerge dal Rapporto Indicod:7 sul consumatore curato~1'Eurisko il collaborazione
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L'analisi dei comportamentispesa e dell'atteggiamento
:i consumatori nei confronti,tIe svariate tipologie distribu-IOha messo in evidenza in-lOzituttola bassa fedeltà: solo3 di tutte le famiglie - si;ge nel Rapporto - dichiaraspendere in un unico punto
.ndita più del 60% del budget,nsile dedicato agli acquisti.:llo stesso tempo la fruizionemplementare di più canali errnat di vendita è aumentatol 10% negli nltimi due anni.ciò è la chiara spia di unmento notevole della compe-ione geoerata all'interno del-struttura distributiva. D'al-ondei consumatori hanno di->stratoin questi anni di esse-rapidissimi nel cogliere leave opportunità offerte da
Fedeltà, vantaggio comAziende e grandi catene di vendita si misurano sulla qualità del servizio nella distribuzione
formati commerciali innovati-vi: si pensi, ad esempio; alboom dei negozi discount e alsuccesso ottenuto, pari al 10%circa delle vendita di prodortidi largo consumo confezionati(in volume),
Pertanto, le imprese distribu-tive che hanno una elevata con-centrazione sul territorio posso-no beneficiare di una sosta divantaggi derivanti dall'offertadi maggiori opportunità di fre-quent:JZione dei propri punti
vendita ai consumatori. Anchese un approccio di questo gene-re tende comunque a sottovalu-tare il rapporto tra insegna econsumatore e la capacità delpunto vendita di fidelizzare lacIientela con un rapporto diret-to e intensivo,
Le imprese di produzione,dal canto ioro, hanno oggi ungrande problema da affrontarenei rapporti con la distribuzio-ne: ossia devono detettninarele proprie strategie di marke-
ting, fidelizzazione del consu- per instaurare rapporti diretti ematore. e le relazioni con la il più personalizzati possibiledistribuzione tenendo conto del con i clienti. L'industria, daiposizionamento delle insegne canto suo, sta studiando (ancheall'interno dello scenario del in ambito Ecr insieme con i bigmercato grocery. del commercio) le sinergie pos-
La distribuzione gestisce un sibili per coordinare le strate-rapporto diretto con il consuma- gie di vendita, Nell' ambito deltore, che ne frequenta i punti category management le espe-vendita. La fidelizzazione inve- rienze si stanno moltiplicando.ste dunque la distribuzione in pa parte dell'industria siprimo luogo, che sta anche svi- stanno dunque mettendo inluppando strategie (club, fideli- campo delle.iniziative per spin-ty card, sistemi di pagamento) "gere la distribuzione a migliora-
re i format di vendita in direzio-ne delle esigenze della cliente-la. Il consumatore in questomomento è al centro dell'inte-resse sia delle catene commer-ciali sia delle' imprese di largocmisumo. Le possibilità di azio-ne !per le imprese industrialisono notevoli sia sul frontedell'assortimento sullo scaffalesia su quello dellà competitivi-tà ".i format di vendita.
Un'area, in particolare, ap-pare degna di interesse per le
E l'impresadi marcasi confrontacon i mercatidi nicchia
MILANO - La competitività nelmondo dei beni di largo consumo sigioca sul fronte della segrnentazio-ne: questa la ricetta per le impresedi marca che emerge da una recenteanalisi della società internazionaledi consulenza A.T. Keamey.
Due le condizioni di fondo delmercato che spingono in questa dire-zione. Innanzi tutto i pwfondi cam-biamenti nelle scelte del consumato-re, sempre più infedele rispetto aipunti vendita, in accoppiata con ilcrescente peso della distribuzionemoderna, la moltiplicazione dei ca-nali di vendita e lo sviluppo di una
concorrenza tra formati di vendita ecatene commerciali sempre più ac-centuata.
I consumatori, secondo i risultatidell'indagine curata da Paolo Buzzo-netti e Gianni Montezemolo, mostra-no interesse per prodotti inseriti nel-le fasce alte di prezzo a patto che ilcontenuto di servizio sia alto, ossia iprodotti devono assecondare esigen-ze precise di consumo. D'altro can-to l'interesse per prodotti con unrapporto equilibrato qualità/prezzo èelevato e, se manca una specificasegmentazione del mercato, c'è unforte orientamento per quei prodottiche recano la marca del distributore.
Quest'ultimo è un business in ra-pido sviluppo, In !',,~ia negli ultimidue anni è aumcNato del 15%, afronte del 3% della Gran Bretagna edel 2% della Francia, Va comunquericordato che l'!tali" è nelle posizio-ni di coda in Europa: In catene ingle-si del calibro di T"co e Sainsburysi arriva a una qua," delle marchecommerciali anche iòuperiore al 50per cento. ,
Inoltre, negli ultiitù mesi la metàdei nuovi prodotti i'pmessi sul mer-cato porta la marca'del distributoree tra le top five dei-nuovi ingressi,quattro sono in re".l:ò catene com-merciali.
Quindi di fronte all'attacco deiprodotti superscontati veicolati da-gli hard dlScount e delle marchecommerciali supportate dalle politi-che di marketing degli stessi bigdella distribuzione la strada per iproduttori di marca appare quelladella segmentazione.
Un caso, tra gli altri esaminatone] corso dell'indagine' Kearney èquello dello yogurt dove è stato pos-sibile sviluppo del business ma gra-zie alla specializzazione in segmentidi mercato, In pratica marche com-merciali e prodotti discount hannoristretto gli spazi di crescita alle mar-che leader, e hanno spinto i prezzi al
impre~e: quella delle promo-zioni e della gestione del prez-zo, Il merchandising sul puntovendita è un'area ancora poco'sviluppata in Italia, mentreall'estero è ormai un'arma dicarattere strategico per consoli-dare la fidelizzazione del con-sumatore, La gestione sinergi-ca delle promozioni può con-sentire un miglioramento dellerelazioni con la marca, stimo-lando la fidelizzazione. ,
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Il consumatore oggi ha matu-
ribasso. Una crescita invece notevo-le (inoltro al 10%) è Stata inveceregistrata per nicchia di mercato del-lo yogurt come i prodotti salutisticio quelli ad elevato contenuto di gu-sto (pezzi di frutta, prodotti più cre-mosi) o di servizio (per bambini).Insomma, come dimostra anche ilcaso Muller, i nuovi segmenti diprodotto rappresentano un'importan-te opportunità ~er l'industria di mar-ca più innoval1va e creativa, per leimprese è dunque necessario - silegge nell'indagine - spingere l'in-novazione per sostenere sia la cresci-ta che il recupero della redditività,
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rata esigenze articolate nei con-fronti dei vari format di vendi-ta, che sono di riferimento an-che per l'industria. Il giudiziosull'assortimemo è sicuramen-te diverso a seconda che si par-li di minimarket di quartiere odi supermercati. Pertanto lestrategie di fidelizzazione devo-no essere sviluppate su un oriz-zonte molto vasto, Le sole car-te fedeltà, ad esempio, mostra-no dei limiti in quanto non con-sentono di dirottare consistentiflussi di spesa, Una famiglia suquattro' nelle aree ad alta con-centrazione distributiva ha unafidelity card che però vengonoutilizzate come strumento percatturare promozioni, In defini-tiva il servizio totale al clienteè la nuova frontiera della com-petitività nel largo consumo, eper arrivare a ciò ci sono anco-ra ampi spazi di intervento siaper le catene commerciali siaper !'industria.
Vincenzo Chierchia
MILANO - Un'organizza-'ne virtuale per aumentare ilore nell'intera filiera.1l nuo-
approccio della Bayer per iltore edilizio ridefinisce i rap~'1i fornitore-cliente grazie'accordo stipulato con un, importante cliente, la Torg-r, allo scopo di studiare insie-ai clienti diretti la destina-
Ile fmale d'impiego del pro-to, "Ormai - spiega Gio-
, mi Broggi, direttore delle di-'ani prodotti inorganici e ma-e prime per vernici e campiciali della Bayer Italia e co-inatore del progetto per l'lta-- non è più possibile in un'cato maturo ac'luisire untaggio competitivo duraturotando solo sul prodotto. Idi successo più clamorosi
li ultimi anrnsono stati con-Jiti da aziende che sono riu-
: a interpretare le esigenzeespresse del'mercato".
, nuovo approccio rappresen-\ volontà di creare un'inedi-nità di obiettivi e intenti traitore, cliente diretto e clien-,i clienti in modo da consen-. u"" .
soddisfazione della clientela fi- blema specifico, è chiaro chenale, instaurando un rapporto questo non è l'approccio giu-più integrato grazie anche sto. O meglio, non è più l'ap-all'utilizzo di nuove tecnologie- proccio sufficiente". Guardan-che consentono di collegare tut do alla filiera del mercato edili-ti i protagornsti in una rete intel- zio, la Bayer si è resa conto cheligente. TI nuovo approccio è OCCOITevaindividuare e com-stato chiamato forward mar/<e- prendere le esigenze degli utiliz-ting in partnership. zatori finali del prodotto.
"Se pensiamo alla figura tra- Forward marketing in partner-dizionale del venditore - conti- shipsignificaquindianalizzarenua - Broggi - che va- in - insieme ai clienti diretti la desti-un'azienda e cerca solo di otte- nazi?ne finale d'~mpie~o del
Ridefmiti i ruoli e le competenze nell' organizzazione Bayer per la filiera edilizia
Nasce la partnersmp con il clientefatto tradizionale come un tetto- spiega Broggi -, Noi nonlo consideriamo più un insiemedi travi e di tegole, ma un siste-ma integrato che necessita solu-zioni avanzate non solo per lasua funzione primaria, ma an-che per esigenze nuove come,per esempio, la generazione dienergia a basso costo. Siamopassati da un approccio specifi-co a un approccio globale alproblemi,,-
Fino a oggi la Bayer ha rice-vuto svariate decine di proposte9i collaborazione in questo sen-so da tutto il mondo. Attuallnen-te è impegnata in venti progertitra cui i lavori per gli aeroportidi Atene, Bangkok, Kuala Lam-pur e Duesseldorf per un valoredi 800 milioni di dollari, delnuovo tratto ferroviario dell'ln-tercity Colonia-Francoforte, de-
poter offrire il servizio di part-nership con il cliente la Bayerha a disposizione venti personealtamente qualificate in gradodi realizzare i diversi progettimirati di ricerca e sviluppo pro-dott!. Entro Ire anni ci sarà al-meno un'unità diassistenza in tuttii dieci Key coun-try dell'attività
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Bayer. In Italia gruppo C COcon Il nuovoap- d
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ha istituitO una Commissioneedilizia con un triplice compi-to: un maggiore orientamentoalla creazione di valore nellafiliera; l'integrazione dell'offer-ta fra le diverse divisioni; l'of-ferta di soluzioni complete per
le esigenze deicIienti. La Com-missione supera lelogiche tradiziona-li di divisione perbusiness uniI. A li-vello Paese coin-volge cinque capidivisione (gomma,poliuretani, mate-rie plastiche, chi-mica inorganica,
materie prime per vernici) cheeleggono un coordinatore el'amministratore delegato. A li-vello headquarter interessa unmembro del consiglio di ammi-
"Per noi - afferma Broggi- è una sfida importante, Ab-bianJO dovuto coordinare lecon-.petenzeinterne per permet-terei di essere non solo ricettori
Se il rapporto tra fomitore ecliente cambia e si tramuta in
una partnership devono cambia-re anche le regole del gioco. Sideve quindi instaurare un climadi fiducia che permetta una col-laborazione efficace. «Emble-matico in questo senso - spie-ga Broggi - è l'accordo con laTorggler, Bayer e Torggler svol-gono indipendentemente la loroattività, ma si incontrano in unavasta casa comune in cui colla-borano in modo totalmente inno-
vativo, Si potrebbe quasi parlaredi un'azienda virtuale, dove silavora in modo coordinato, purrestando unità distint"'>,
Bayer e Torggler studiano in-sieme tutti gli anelli della cate-na fino all'utilizzatore finale,partendo proprio dalle esigenzedi quest'ultimo, Una situazionedistante anni luce dal recente
sua produzione. La gestionecondivisa di tutto il processo dibusiness è possibile grazie aun'architettura informatica in-telligente. Torggler e Bayerhanno installato 'un sistema diprogrammazione delle risorseaziendali (Entrerprise resourceplanning) che permette di inte-grare la gestione del magazzi-no, le vendite, il controllo dellaproduzione, la distribuzione: lalogistica e la finanza. Le infor-mazioni rilevanti vengono rac-colte secondo logiche condivi-se. Queste informazioni aiutanoi partner a prendere tutte le deci.sioni. E i due partner realizzanoin comune molte altre attivitàcome l'action plan, il budgetmarketing e le strategie di distri-buzione, "li risultato - com-menta Broggi - è che si riducedrasticamente il time to market;si compiè una gestione just intime di crescente efficienza e sirealizza una gestione globaledel progetto nella casa comu-ne", Il nuovo approccio è stato
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