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L’Iran e la sua cul-tura come punto di partenza, l’I-talia e il suo tes-suto industriale

come approdo: questa è la storia di Ali Reza Arabnia, oggi Presidente e Amministratore Delegato di Geico, azienda specializzata nella fornitura di impianti chiavi in mano di trat-tamento delle superfici e di verni-ciatura per l’industria automobili-stica, con sede a Cinisello Balsamo nell’hinterland milanese. È una sto-ria, quella di Ali Reza Arabnia, che non solo aiuta a comprendere come la cultura imprenditoriale iraniana

possa combinarsi con successo con quella italiana, all’insegna del dia-logo e dell’arricchimento reciproco; ma che permette anche di apprez-zare alcune affinità che esistono fra due Paesi che, storicamente, hanno sempre intrattenuto buone relazio-ni commerciali.

Biografia di un iraniano, storia di un’impresa italiana

Quella di intraprendere la carrie-ra all’estero per Ali Reza Arabnia (Reza) non è stata una scelta delibe-rata ma piuttosto il prodotto di una serie di circostanze fortuite, anche drammatiche.

Nato nel 1955 a Teheran, dopo aver completato gli studi presso la più prestigiosa scuola iraniana e aver svolto il servizio militare, Reza si trasferisce nel 1977 in Inghilter-ra per frequentare il college, avendo ben fermo il proposito di tornare in patria per lavorare nell’impresa di fa-miglia, una realtà importante nel Pa-ese che, da generazioni, opera in vari settori economici fra cui quello edile.

A spingere verso un percorso dif-ferente da quello originariamente sognato sono una serie di acciden-ti della storia, dalla rivoluzione isla-mica del 1979 sino alla guerra con l’Iraq negli anni Ottanta, che scon-

Dall’Iran con resilienzaAli Reza Arabnia: dalla settima generazione di una famiglia imprenditoriale iraniana al vertice di un’impresa italiana leader mondiale nell’impiantistica per il settore automotivedi Paolo Morosetti

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volgono profondamente il panorama politico, economico e sociale dell’I-ran. In pochi anni, infatti, si mani-festano rischi e ostacoli che spingo-no il giovane Reza a rivedere com-pletamente i propri progetti optan-do, a malincuore, per una carriera all’estero.

Se queste sono le circostanze sto-riche, l’avvicinamento di Reza all’I-talia si deve invece a questioni per-sonali ossia la decisione di sposarsi con Laura Neri. Si conoscono in In-ghilterra ai tempi del college e si uni-scono in matrimonio nel 1980. An-che Laura proviene da una famiglia imprenditoriale: il pa-dre, Giuseppe Neri, una prima genera-zione, è un ingegnere che nel 1976 compie il grande salto rilevan-do tramite un mana-gement buy-out la filia-le italiana del gruppo Drysys Carrier, mul-tinazionale americana attiva nella produzione di impianti di verniciatura, rinominandola Geico.

A causa delle condizioni instabili nelle quali versa il Paese di origine e delle scelte di vita, Reza si ritrova in Italia dove decide di cercare un lavo-ro per vivere, non potendo contare neanche sul patrimonio della fami-glia di provenienza dato che a parti-re dagli anni Ottanta la comunità in-ternazionale infligge pesanti sanzio-ni all’Iran bloccando i flussi finanzia-ri da e verso il Paese.

Autostima e senso di orgoglio, tratti tipici della cultura persiana, lo portano a non chiedere diretta-mente aiuto al suocero. Tant’è che i primi tempi sono segnati da sacrifi-ci: molti piccoli lavori a tempo deter-minato, senza per questo non dimen-ticare il completamento del ciclo di studi con il conseguimento della lau-rea in Business Administration pres-so l’Università americana John Ca-bot di Roma.

Nel 1982 si palesa un’opportuni-tà che segnerà il futuro: Giuseppe

Neri convince il genero ad accettare un’offerta di lavoro come contabile in un’azienda nigeriana nella quale detiene una partecipazione di mino-ranza e che opera nello stesso setto-re di Geico, utilizzando le sue tecno-logie in licenza. In Nigeria, dato che il carico di lavoro da contabile gli la-scia del tempo a disposizione, decide di promuovere un progetto di anali-si dei processi aziendali per miglio-rarne la qualità, di sua iniziativa, al di là delle mansioni associate al ruo-lo che gli è stato assegnato. Il risul-tato di tale lavoro viene apprezza-to dall’amministratore delegato lo-

cale che gli affida anche il compito di impostare il sistema di controllo di gestione. In poco tempo, Reza ha così modo di accreditarsi all’interno dell’organizzazione per la sua proat-tività, l’orientamento al risultato e la capacità di lavorare in squadra. Per-tanto, quando l’amministratore de-legato presenta le dismissioni, viene scelto e nominato come suo succes-sore. Corre l’anno 1984, Reza ha 29 anni e inizia la sua carriera manage-riale che lo porterà a gestire un’or-ganizzazione, essere responsabile dei risultati economici e guidarne lo svi-luppo strategico.

L’esperienza nigeriana si confi-gura come una palestra formidabile. Nella gestione Reza mostra capaci-tà di governo dell’economicità azien-dale e delle persone. Riconfigura il contesto organizzativo per valoriz-zare al massimo la forza lavoro loca-le, investe in formazione, interviene sugli spazi aziendali per renderli più ampi e confortevoli. Poi, nel momen-to in cui un colpo di Stato rende im-

possibile la prosecuzione delle atti-vità portate avanti dall’azienda sino a quel momento, si trova ad affron-tare anche una fase di discontinuità. Mettendo a frutto i suggerimenti e gli insegnamenti imparati dal padre e dal suocero, imprenditori di lungo corso, si dimostra capace di salvare l’azienda nigeriana da un futuro ri-disegnando il modello di business e introducendo una serie di innovazio-ni coerenti con i mutamenti ambien-tali in corso.

Nel 1987, d’accordo con il suoce-ro, Reza fa ritorno in Italia per assu-mere l’incarico di amministrare de-

legato della FAST di Gaggiano. Una picco-la azienda che produce tintometri e miscelato-ri di vernici in cui Giu-seppe Neri aveva inve-stito come socio di mi-noranza, che versa in una situazione di dis-sesto economico e fi-nanziario.

Nel nuovo incarico, mette in pra-tica quanto imparato sul campo in Nigeria. Studia in profondità l’orga-nizzazione e il mercato di riferimen-to e, poi, insieme ai nuovi collabora-tori elabora un piano di turnaround basato sull’introduzione di una serie di innovazioni. Ed è talmente sicuro delle proprie analisi e fiducioso sul-le prospettive di mercato che si po-trebbero dischiudere realizzando il piano, che riesce perfino a convince-re il suocero a rilevare l’intero capi-tale di FAST.

La scelta si dimostrerà vincente: la nuova strategia si riflette in risul-tati di successo, anche oltre le aspet-tative.

Nel 1994 la prematura scompar-sa del fondatore di Geico, Giuseppe, costringe la famiglia Neri ad affron-tare il delicato nodo del passaggio generazionale. Per i Neri è la prima volta, per Reza si tratta di un pro-cesso ben noto dato che la sua fami-glia di origine lo ha già vissuto più di una volta, sperimentandone anto le

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opportunità quanto le insidie. Fatto sta che gli eventi si susseguono con una certa rapidità, ponendo atten-zione a preservare la qualità del cli-ma familiare. Laura e Reza acquisi-scono le quote degli eredi non più in-teressati a continuare nell’avventu-ra imprenditoriale. Insieme giungo-no così a controllare il 56% del capi-tale di Gecofin, la holding finanzia-ria che detiene le quote di Geico e FAST, le due principali società ope-rative del gruppo.

In questo periodo, FAST produce ritorni economici più che soddisfa-centi e ha buone prospettive avan-ti a sé, mentre Geico attraverso mo-menti di crisi. Tant’è che Reza, nella posizione di nuovo leader del grup-po, decide di promuovere la ricerca di un socio industriale e finanziario per il rilancio. Lo troverà in Comau, gruppo FIAT, che nel 1997 entra nel capitale di Geico rilevando una quo-ta del 51% dalla holding.

Nel 1998 i componenti della fa-miglia Neri ancora nel capitale di Gecofin chiedono di essere liquida-ti: una richiesta non pianificata alla quale Reza e Laura non riescono a dar seguito solo attraverso il proprio

patrimonio personale. Affiora qual-che tensione nella proprietà dato che si confrontano diverse visioni sul fu-turo del gruppo. Per tutelare la se-renità dei rapporti, Reza si convin-ce ad avviare la cessione della par-tecipata FAST a un gruppo ame-ricano. Questo permette di dotare la holding dei mezzi finanziari per procedere nell’operazione di ricom-pattamento proprietario al termi-ne del quale Laura e Reza control-lano il 100% del capitale di Gecofin. La cessione è una delle decisioni più sofferte sul piano emotivo per Reza: in FAST è stato nei fatti l’imprendi-tore-fondatore, colui che ha trasfor-mato un’idea in un’impresa di media dimensione di successo e appetibile sul mercato internazionale. FAST ri-mane comunque sotto la sua direzio-ne per arrivare a diventare il nume-ro uno di settore in tutto il mondo.

Nei primi anni 2000 il gruppo FIAT vive una profonda crisi che lo porta ad avviare un piano di di-smissione di numerose partecipazio-ni non più ritenute strategiche, fra queste l’investimento in Geico. Seb-bene l’azienda attraversi nuovamen-te un momento di difficoltà, anche a

causa dei problemi della stessa FIAT, Reza e Laura decidono che è un do-vere morale riacquisire il controllo e impegnarsi nel rilancio. Si tratta di una scelta motivata da due sensibi-lità diverse. Da una parte, il ricordo dei tantissimi sacrifici fatti dal fon-datore, Giuseppe Neri, e il deside-rio di perpetuare la sua eredità im-prenditoriale; dall’altra parte, il de-siderio di voler dare un’opportunità e una speranza a tutte le persone che in Geico lavorano.

A questo punto Reza lascia il FAST per acquisire 100 per cen-to delle azioni Geico. L’operazione di riacquisto del 51% delle quote di Geico viene completata nel 2005 da parte della holding Gecofin. Reza as-sume il ruolo di Presidente e Ammi-nistratore Delegato e, all’età di 50 anni, si trova nuovamente in prima linea ad affrontare una situazione di crisi che richiede la ristrutturazione e il rilancio di una realtà prossima al dissesto, ove il clima organizzativo è deteriorato e con le banche pron-te a ritirare gli affidamenti. Analisi del mercato, revisione del modello di business, introduzioni di nuove inno-vazioni, formazione dei dipendenti, promozione di uno spirito di squadra e attenzione al benessere delle per-sone: questi sono alcuni degli ingre-dienti del piano di turnaround conce-pito e messo in atto. Oltre a questo, Gecofin sottoscrive un aumento di capitale per dotare la partecipata di mezzi freschi per il rilancio e assicu-rarsi il supporto del sistema banca-rio nel medio termine.

Appena si colgono i primi frut-ti dell’azione di risanamento, ecco incombere all’orizzonte una nuova crisi economica. Corre l’anno 2009, quello dell’avvio di una crisi di por-tata globale, quando alcuni clien-ti di Geico cancellano improvvisa-mente ordini importanti con il risul-tato di mettere nuovamente a repen-taglio una continuità aziendale an-cora fragile.

Le circostanze impongono di av-viare rapidamente un programma

Ali Reza Arabnia Group Chairman, President & CEO, Geico

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di riassetto aziendale per adegua-re la capacità produttiva al merca-to. In questo frangente, Reza assu-me con coraggio una decisione di natura fortemente imprenditoriale: pur non sapendo se i ritorni arrive-ranno nel breve e oppure nel lungo periodo, autorizza un piano di inve-stimenti in innovazione e sviluppo per far sì che Geico possa essere più competitiva e spiazzare i concorren-ti una volta che il mercato si ripren-derà. È in questo momento che na-sce il “Pardis Innovation Centre”, un centro di ricerca e sviluppo dotato di competenze e tecnologie molto avanzate a livello mondiale nel set-tore e che costituisce tutt’oggi una delle fonti del vantaggio competiti-vo dell’impresa.

Nel 2010 la domanda si ripren-de con ordini provenienti da Russia, Cina e Brasile. Sono segnali positivi, che non intaccano però il pragmati-smo dell’imprenditore Reza. La cri-si de 2009 ha influito strutturalmen-te sulle dinamiche competitive del settore dell’automotive a livello mon-diale rendendo tutto molto più com-plesso e incerto. Per dare un futuro sostenibile a Geico, conclude Reza,

è necessaria un’alleanza forte per ac-celerare nel processo di internazio-nalizzazione e raggiungere una mas-sa critica adeguata per competere in modo efficiente.

La nuova impostazione strategica prende corpo nel 2011 quando Ge-cofin sigla un’alleanza con  il con-corrente Taikisha, colosso giappo-nese diversificato in tre settori dif-ferenti fra i quali anche quello della verniciatura. Sul piano industriale, Geico ottiene la possibilità di parte-cipare alle gare internazionali come main contractor potendo presentar-si congiuntamente con il partner giapponese; mentre Taikisha può accedere e commercializzare la tec-nologia sviluppata da Geico. Insie-me, i due gruppi sono oggi presen-ti in 28 paesi con una rete di oltre 52 sedi e sei unità produttive, per un fatturato annuo di circa 1,8 miliar-di di dollari. Oltre 5000 dipendenti, dei quali più di 1000 sono ingegneri e specialisti nel settore della verni-ciatura dove Taikisha prende la le-adership principalmente per il mer-cato giapponese e coreano, mentre Geico diventa leader per il resto del mondo.

I valori La storia di Ali Reza Arabnia ri-

flette un insieme positivo di valori personali e valori imprenditoriali. Elementi che sono in parte simili a quelli che si possano ascoltare dal-la viva voce di tanti altri imprendi-tori italiani, tanto da suggerire che il dialogo italo-iraniano possa facil-mente partire da alcune basi cultu-rali comuni.

«Pensa bene, di’ bene, fai bene» è un motto di Zoroastro che il ri-flessivo Reza ama ricordare per raf-figurare alcuni dei valori persona-li in cui crede fermamente: rispetto, correttezza, senso di responsabilità, confronto a viso aperto e coerenza. Inoltre, non bisogna dimenticare il fortissimo attaccamento che egli ha anche nei confronti della famiglia: coesione e serenità sono considera-ti due fattori che favoriscono lo svi-luppo ordinato anche di un’impre-sa familiare.

Per quanto riguarda i valori im-prenditoriali, cinque sono quelli che emergono con maggior nitidezza dal breve excursus biografico:1. la centralità dell’innovazione tecno-logica. Reza, pur avendo una forma-

Il Pardis Innovation Centre nella sede Geico di Cinisello Balsamo

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zione manageriale e non ingegne-ristica, ha sempre prestato gran-de attenzione allo sviluppo di mi-gliori processi e prodotti in qualsia-si realtà ove abbia lavorato per por-tare sul mercato qualcosa di unico e che venga incontro ai bisogni dei clienti di oggi e di domani. Massima espressione di tale valore è la realiz-zazione del Pardis Innovation Cen-tre: uno spazio fisico e tecnologi-co ove l’innovazione prende corpo, grazie al contributo di tanti e va-lidi ingegneri e tecnici. I numerosi award internazionali ricevuti dall’a-zienda nel corso degli anni, proprio per l’innovazione, sono la dimostra-zione dei risultati di cui è foriero un simile approccio;2. la centralità delle persone. Reza si è trovato in più occasioni a subentra-re al vertice di aziende in crisi, in cui il morale dei dipendenti e i li-velli di engagement erano bassi. In questi contesti, diventa cruciale sa-per tirare fuori il meglio dalle per-sone, rimotivandole e spingendole a ritrovare l’entusiasmo per il proprio

lavoro. Centralità delle persone si-gnifica anche aiutarle a mantenere aggiornate le loro competenze non-ché creare ambienti lavorativi belli, ricercati, accoglienti per far sì che il benessere sia perseguito nei mi-nimi dettagli. Il design degli spazi interni della sede Geico di Cinisel-lo Balsamo, dove pochi anni fa è sta-to inaugurato il Giardino dei Pen-sieri di Laura come ambiente speci-ficamente dedicato al well-being dei dipendenti, rappresenta una testi-monianza unica di questa imposta-zione;3. l’orientamento di lungo termine. L’azione di Reza è rivolta al futuro, non solo quello prossimo, ma anche quello remoto. Chi guida deve sa-per riflettere in profondità – capa-cità di discernimento - e dovrebbe avere una cognizione chiara e pun-tuale di come possa evolversi il rap-porto fra impresa e il suo mercato di riferimento, per prendere decisioni lungimiranti e non di breve periodo. Una gestione di successo è pertan-to tale se è in grado di anticipare o

di governare coscientemente i pro-cessi di cambiamento e i mutamen-ti ambientali. Al contrario, una ge-stione di insuccesso è quella in cui l’impresa viene travolta da eventi prevedibili per mancanza di prepa-razione e proattività. La scelta di al-learsi con Taikisha è un’espressione dell’orientamento di lungo perio-do. Anziché preservare il controllo proprietario di Geico, Reza ha cre-ato le condizioni per consentire alla partecipata una crescita sostenibile e coerente con le dinamiche compe-titive del suo settore di riferimen-to. Anziché l’egoismo di alcuni im-prenditori che amano il controllo proprietario fine a se stesso, Reza ha costruito condizioni di sana con-tinuità aziendale prima di tutto per il bene dell’impresa;4. la responsabilità sociale. Reza è convinto che imprenditori e im-prese debbano saper contemperare tutti gli interessi aziendali e agire in modo socialmente responsabile, senza compromessi. Nella gestio-ne non si perseguono solo gli inte-

Il Giardino dei Pensieri di Laura nella sede Geico di Cinisello Balsamo

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ressi degli shareholder, bensì quel-li di tutti gli stakeholder, contempe-randoli fra loro. In questa direzio-ne si colloca, per esempio, lo sforzo di realizzare impianti di verniciatu-ra a zero impatto ambientale entro il 2020 oppure le iniziative assun-te a favore dell’occupazione giova-nile promosse dal gruppo Geico in una fase storica del Paese segnata da difficoltà per molti giovani a tro-vare un primo impiego;5. la resilienza imprenditoria-le. L’esperienza di Reza mette, infine, in luce una capacità di attraversare a testa alta con-dizioni avverse e tempi com-plessi, senza arrendersi o in-dietreggiare, né desistere di fronte a una sfida. Essere re-silienti, sul piano imprendi-toriale, si riflette in una ca-pacità di creare organizza-zioni capaci di perdurare nel tempo, adattarsi e saper-si innovare continuamen-te per cogliere ciò che c’è di positivo in ogni mutamen-to. Le vicissitudini dell’a-zienda nigeriana, in FAST e in Geico testimoniano tale resilienza.

Iran chiama ItaliaNonostante non ab-

bia più rapporti di affari con l’Iran, Reza ha sem-pre mantenuto un lega-me col Paese natio dove i suoi fratelli hanno con-tinuato la tradizione im-prenditoriale della fami-glia, diversificando le attività al di fuori del settore edile. Nei servizi di data centre, robotica e impianti-stica, Reza è quindi nella posizione di essere un profondo conoscitore tanto della realtà economica e sociale italiana quanto di quella iraniana.

A suo avviso, per poter fare busi-ness in Iran è anzitutto importante comprenderne e rispettarne la cul-tura. L’accoglienza e l’apertura ver-

so il prossimo sono due elementi chiave della cultura iraniana, che si manifestano anche nel modo in cui vengono gestiti i rapporti di affari.

Al contempo, gli iraniani hanno un vivo senso di orgoglio e di appar-tenenza per il proprio Paese e la pro-pria tradizione. Per questo, nei rap-porti personali, così come in quelli di affari, per gli iraniani è fondamenta-le poter trattare con i propri interlo-

cutori da pari, ponen-dosi sullo stesso livello. Per chi vo-glia fare affari con una contropar-te iraniana sono pertanto assoluta-mente da evitare atteggiamenti di prepotenza, superiorità o condiscen-denza.

D’altro canto, la gestione dei rap-porti di affari in questo Paese può essere faticosa, per esempio a livel-lo di tempistiche. Non di rado ca-pita di ricevere richieste urgenti e

impreviste da interlocutori che poi «spariscono» per mesi. Alla radice di questi atteggiamenti c’è la natu-ra estremamente gerarchizzata delle relazioni interne alle aziende irania-ne e, spesso, la necessità di dover ri-cevere autorizzazione dai propri su-periori oppure da autorità esterne che regolamentano il funzionamen-to del mercato.

La peculiare configurazione dell’economia iraniana, in cui lo

Stato gioca ancora un ruo-lo preponderante, impone poi una certa cautela prima di imbarcarsi in avventure imprenditoriali. Un primo passo per avviare una pre-senza in Iran potrebbe esse-re quello di siglare accordi commerciali oppure un’alle-anza non equity, per poi valu-tare se e come procedere nel-la creazione di joint venture. Le acquisizioni in questo Pa-ese sono difficili da realizzare poiché il contesto istituzionale non le favorisce ancora.

Quando si muovono i primi passi nel Paese, afferma anco-ra Reza, è molto importante prestare attenzione alla gestio-ne dei flussi finanziari e del si-stema dei tassi di cambio non-ché scegliere attori terzi e pro-fessionisti preparati e non im-provvisati per essere assisti in tutte le questioni contrattuali e amministrative non rischiando di infrangere, anche inconsape-volmente, l’insieme di sanzioni internazionali tutt’ora vigenti e le regole del gioco locali. Quelle

scritte e quelle che non lo sono, ma che guidano invisibilmente i com-portamenti. ■

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I VALORI

■ La centralità dell’innovazione tecnologica: grande attenzione allo sviluppo di migliori processi e prodotti per portare sul mercato qualcosa di unico e che venga incontro ai bisogni dei clienti di oggi e di domani ■ La centralità delle persone: saper tirare fuori il meglio dalle persone, rimotivandole e spingendole a ritrovare l’entusiasmo per il proprio lavoro

■ L’orientamento di lungo termine: una gestione di successo è tale se è in grado di anticipare o di governare coscientemente i processi di cambiamento e i mutamenti ambientali. ■ La responsabilità sociale: nella gestione non si perseguono solo gli interessi degli shareholder, bensì quelli di tutti gli stakeholder, contemperandoli fra loro.

■ La resilienza imprenditoriale: la capacità di attraversare a testa alta condizioni avverse e tempi complessi, senza arrendersi o indietreggiare, né desistere di fronte

a una sfida.