Dalla strategia alla mappa strategica - CFMT · 3 • alla definizione di un progetto di...

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Dalla strategia alla mappa strategica

Vittorio D’Amato

Tratto dal libro

“Passione, unicità, competenza e valore.

Come sopravvivere nell’era dell’ipercompetizione”

di Vittorio D’Amato, ed. FrancoAngeli, 2007

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“Il terreno della concorrenza cambia così rapidamente da rendere l’esperienza irrelevante o pericolosa”.

Gary Hamel

1. Le poche cose che contano della strategia: la mappa strategica L’eccessiva focalizzazione sui risultati annuali, trimestrali, mensili, settimanali, giornalieri ha fatto dimenticare le poche cose che realmente contano della strategia. Strategia signi-

fica decidere dove e come competere al fine di creare valore per tutti gli share-holder e tutti gli stakeholder. Questa de-finizione, che potete trovare nella mag-gior parte dei libri di strategia, dimentica un aspetto essenziale: strategia signifi-ca decidere dove e come competere al fine di creare valore per tutti gli share-holder e tutti gli stakeholder dopo aver

definito le poche cose che contano realmente. Nel corso di 20 anni di consulenza strategica ho potuto constatare come la mancanza di

pochi pilastri essenziali chiaramente definiti, esplicitati e comunicati attraverso

un’unica mappa strategica di facile lettura e comprensione, sia la principale causa di confusione e di demotivazione delle persone nella maggior parte delle aziende. Inoltre la mancanza di una mappa che permetta di capire quali siano le principali relazioni esistenti tra gli elementi essenziali che compongono le scelte strategiche causa un’enorme difficol-tà nello sviluppare una visione sistemica della propria impresa. La mappa da noi proposta consente di:

• effettuare una profonda riflessione su quali siano gli elementi essenziali della

strategia

• esplicitare i principali modelli mentali sottostanti le scelte strategiche

• condurre il top management in un viaggio strategico dal presente verso il futuro

• definire chiaramente i pilastri della strategia

• cogliere le principali relazioni causali tra le poche cose che contano realmente

della strategia

• comunicare con un unico foglio la mappa strategica d’impresa Il viaggio strategico proposto dalla mappa parte dal presente, da una riflessione su:

Chi siamo e perché esistiamo?

In cosa crediamo?

In cosa siamo veramente unici?

Dopo avere definito come l’impresa genera valore nel presente la mappa procede, condu-cendo il team di management a riflettere sul futuro:

Che sogno abbiamo? Il passo successivo è quello di generare una forte tensione creativa in azienda sprigionata dal gap esistente tra chi siamo e chi vorremmo essere. Questa tensione porta:

L’essenza della strategia sta nella capacità di creare il vantaggio competitivo di domani più veloce-mente di quanto i competitori non riescano a copiare i vostri attuali vantaggi competitivi.

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• alla definizione di un progetto di cambiamento necessario per trasformare il sogno in realtà

• alla stesura di una carta degli intenti strategici capace di delineare le principali azioni strategiche che dovranno essere attuate nel prossimo futuro.

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2. Chi siamo?

La mappa strategica parte dal presente, da chi siamo. Da qual è il nostro scopo ultimo, qual è la nostra ragione d’essere, qual è la nostra missione, qual è il motivo della nostra esistenza oltre al fatto di fare soldi.

Non v’è ombra di dubbio che il profitto è una condizione necessaria per l’esistenza ma non è un fine a se stesso, non può e non deve essere lo scopo ultimo dell’impresa. Il pro-fitto è come l’ossigeno, il sangue ed il cibo per il nostro corpo; ma non lo scopo della no-

stra vita. Lo scopo è più vasto delle specifiche attività, non è un prodotto, un servizio od una soluzione ma è qualcosa di più, qualcosa che viene prima del prodotto, del servizio e

della soluzione, è la soddisfazione ad un bi_Sogno ad una motivazione profonda sia

dei clienti che nostra. Lo scopo gioca inoltre un ruolo fondamentale nel determinare chi è dentro e chi è fuori dall’organizzazione. Un’organizzazione dotata di uno scopo chiaro è in grado di attrarre quelle persone i cui scopi personali sono in sintonia con quelli dell’organizzazione, e, al contrario allontana quelle persone i cui scopi personali sono in contraddizione con quelli dell’organizzazione.

“Create a

Cause, not a

‘business.’ ”Gary Hamel

“Create a

Cause, not a

‘business.’ ”Gary Hamel

“Management has a lot to do with answers. Leadership is a function of questions. And the

first question for a leader always is:

‘Who do we intendto be?’

Not ‘What are we going to do?’but ‘Who do we intend to be?’”

Max De Pree, Herman Miller
















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Come sottolineava David Pachard: “Vorrei discutere con voi le ragioni più profonde dell’esistenza della nostra azienda. In altre parole, perché siamo qui? Io credo che molti di voi pensino, sbagliando, che la nostra azienda esiste solamente per far soldi. Mentre ciò è sicuramente un risultato importante per un’azienda, noi dobbiamo scavare più a fondo e capire quali siano le reali ragioni dell’esistenza della nostra azienda. Nel momento in cui ci interessiamo a ciò, inevitabilmente perveniamo alla conclusione che una comunità di per-sone ha senso di esistere nel momento che collettivamente riesce a conseguire qualcosa che non si potrebbe fare individualmente. Potete guardarvi, intorno e vedere persone che sono interessate al denaro e a nient’altro, ma le vere forze sottostanti sono altre: soddisfa-re un bisogno, dare un servizio, fare qualcosa che dia valore”. Per capire veramente chi siamo e farlo anche comprendere agli altri, dobbiamo presentarci in modo completo, dob-biamo saper rispondere alle seguenti domande:

In che business siamo?

Che prodotto e servizio offriamo?

Chi sono i nostri clienti?

Che esperienza unica facciamo vivere ai nostri clienti?

Che contributo diamo alla Società nel suo complesso?

Come intendiamo procedere in termini di macro linee strategiche alla realizzazione

del nostro scopo?

La risposta a queste domande deve essere contenuta in poche righe. Si è proprio questa la sfida, conoscete il detto “se avessi avuto le idee chiare sarei potuto essere molto più breve” Molti confondono la descrizione di chi siamo, la missione, con descrizioni confuse che non chiariscono gli aspetti essenziali di chi siamo o elogiano i propri prodotti e servizi al posto di orientarsi a far vivere ai loro clienti un’esperienza indimenticabile attraverso l’utilizzo dei loro prodotti e servizi. Molti altri addirittura, dimostrano poca eleganza, concludendo con frasi simili a questa “tutto ciò ci permetterà di migliorare i nostri risultati...” Veramente pes-simo, sarebbe come una volta fatto un regalo precisare al festeggiato quanto lo abbiamo pagato. E’ evidente che se riusciremo a far vivere ai nostri clienti un’esperienza unica sa-ranno sicuramente disposti a riconoscerci il valore di quella esperienza vissuta, e se così non è, cambiate clienti.

Il caffè non è un prodotto, o meglio lo è, ma per Illy si trasforma in un’esperienza straor-

dinaria. Illy fondata nel 1933 da Francesco Illy, produce e vende in tutto il mondo un'unica miscela di caffè composta da no-ve varietà di pura Arabica per la preparazione di caffè espresso.Pochi sanno che dietro al piace-re di gustare un buon caf-fè espresso c'è una com-plessa tecnologia che in-veste ogni fase del pro-cesso: dalla scelta dei lot-ti migliori di caffè alla conservazione del prodotto finito. Un buon espresso è fatto da 50 chicchi di caffè assolu-tamente perfetti, ma in realtà l'espresso è una bevanda complessa che trae origine da

Missione

Deliziare i consumatori di tutto il mondocon un caffè eccellente ed una esperienza straordinaria che coinvolga sensi e spirito. Contribuire allo sviluppo del mercato e della cultura globale dell'espresso in un percorso unico, dal chicco alla tazzina, ove il prodotto migliore si combina alla conoscenza e ad una tradizione continuamente reinterpretata.

Missione

Deliziare i consumatori di tutto il mondocon un caffè eccellente ed una esperienza straordinaria che coinvolga sensi e spirito. Contribuire allo sviluppo del mercato e della cultura globale dell'espresso in un percorso unico, dal chicco alla tazzina, ove il prodotto migliore si combina alla conoscenza e ad una tradizione continuamente reinterpretata.

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1.500 sostanze chimiche, di cui 800 volatili e nella sua corretta preparazione sono coinvol-te ben 13 variabili chimico-fisiche indipendenti. Bere un caffè è una cosa, provare una esperienza straordinaria che coinvolga sensi e spirito è un’altra.

Attenzione! C’è posto quasi per tutti, anche per i caffè normali, ma non dimenticate-

vi mai che siamo nell’era dell’ipercompetizione e delle esperienze. Spontex nasce nel 1932 come industria tessile di Comptoir Des Textiles Artificiels inven-tando dal processo della viscosa un materiale che possiede le stesse qualità della spugna marina. Oggi Spontex, dopo un percorso di cambiamento condotto brillantemente da Ric-cardo Bianco, attuale Amministratore Delegato, studia, produce e distribuisce strumenti per la pulizia della casa, per la protezione delle mani e per l’igiene della persona. Ancora una volta massima focalizzazione non sui prodotti ma sui Bi_sogni che si vuole soddisfa-re: pulizia ed igiene.

Cosa ne dite degli amici della Harley Davidson che soddisfano da sempre the Rebel Life Style:

We fulfill dreams through the experience of motorcycling, by

providing to motorcyclists and to the general public an expanding line of motorcycles and branded products

and services in selected market segments.







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Se soddisfiamo sogni ed esperienze non c’è niente di me-glio che costruire luoghi dove i nostri clienti possono so-gnare e vivere insieme esperienze.Il museo Harley David-son aprirà a Milwaukee nel 2008 e sarà situato in un enorme spazio verde adiacente alla Menomonee River. Comprenderà ristoranti, caffè, negozi, luoghi di incontro e il museo. Il museo conterrà più di 400 motocicli Harley Davidson, la Harley Davidson modello KH del 1959 di Elvis Presley e la mitica King Kong, una Harley Davidson motorizzata con due motori. Si stima che una volta completato verrà visita-to da oltre 350.000 persone all’anno.

3. In cosa crediamo? La compilazione della mappa strategica procede con la identificazione di uno degli ele-menti più importanti: i valori. La costante attenzione rivolta nel corso degli ultimi anni alle competenze, ci ha fatto per-dere di vista qualcosa di molto più importante: i valori. Le persone scelgono, agiscono, decidono, vedono sulla base dei loro valori e non delle loro competenze. Nei miei seminari mi è spesso capitato di sottolineare, come ho fatto ora, l’importanza dei valori e di sentirmi rispondere “ma certo che li abbiamo dichiarati”.

Peccato che la maggior parte delle persone non sappia la differenza tra competenze

e valori. La maggior parte di loro ha dichiarato competenze e non valori: leadership, team work, at-tenzione ai dettagli, attenzione al cliente….ma questi non sono valori, sono competenze.

I valori sono i principi che per noi sono fondamentali e intrinsecamente desiderabili, ciò che ci fa dire che un certo modo di condotta od un certo modo di essere è personalmente o socialmente preferibile ad un altro, ciò che ci sta a cuore, i concetti fondamentali alla

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Missione e visioneMissione e visione

StrategieStrategie

StruttureStrutture Meccanismi Meccanismi

operativioperativi

ComportamentoComportamento

CompetenzeCompetenze

RisultatiRisultati

ObiettiviObiettivi

Missione e visioneMissione e visione

StrategieStrategie

StruttureStrutture Meccanismi Meccanismi

operativioperativi

ComportamentoComportamento

CompetenzeCompetenze

RisultatiRisultati

ObiettiviObiettivi

base del comportamento ideale. Potremmo essere disposti a venire ad un compro-

messo, a rinunciare a tutto ma non se ciò tocca un nostro valore. Un valore è una convinzione che parte dal nostro interno, uno stile di vita, un modo di es-sere che vorremmo trasferire ai nostri figli, ai nostri collaboratori, ai nostri colleghi.Un valo-re è un qualcosa di personale che non può essere copiato o preso in prestito da altri. A questo punto qualcuno potrebbe chiedersi se è proprio necessario andare così a fondo: “Perché l’azienda deve interessarsi di quali sono i miei valori? Se possiedo il livello di intel-ligenza e di competenze necessarie per ottenere risultati eccellenti, perché dovrebbe chiedermi di identificare i miei valori?” La risposta è semplice: nessuna conoscenza o in-telligenza è sufficiente da sola. Molti criminali hanno grandi conoscenze ed un elevato quoziente intellettivo; ma ciò che fanno con la loro conoscenza ed intelligenza è determi-nato dai loro valori. Il primo vero confronto è valoriale, dovete prima far breccia sulla componente umana poi sugli aspetti economici e sui benefit. I valori sono i precetti base dell’organizzazione che si riferiscono alle cose importanti sia nel business che nella vita, a come deve essere condotto il business, quale visione si ha

del genere umano, quale ruolo svolgere all’interno della società e che cosa non va asso-

lutamente fatto.

Se definite più di tre o quattro valori, può darsi che state confondendo i valori con le competenze o con le pratiche operative. I valori devono superare la sfida del tempo. Provate sempre a chiedervi: se le circostanze ci penalizzassero a causa dei nostri valori, li cambieremmo o no? Se in piena onesta non riuscite a rispondere no, allora quello non è un valore realmente im-portante per voi.

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Riportando le parole di Pilliamo O’ Brien, per oltre 30 anni CEO della Innover Insurance Company: “Se la maggior parte delle decisioni importanti viene presa dal Top Manage-ment, allora almeno da un punto di vista aziendale, i valori delle singole persone possono non essere considerati così importanti. Ma noi vogliamo che le decisioni siano prese lo-calmente, perché pensiamo che l’efficacia delle azioni aumenti tanto più si è vicini al punto di implementazione. Diventa quindi essenziale definire un set di valori che pervade l’organizzazione nel suo complesso.” Se all’interno di una comunità esiste un conflitto valoriale nasceranno contraddizioni, con-flitti, frustrazione e perdita di credibilità.

Le aziende non competono solo sul mercato “economico”,

ma anche sul mercato dei valori.

Se accetteremo ed agiremo in armonia con un unico set di valori, ci “rinforzeremo” l’un l’altro. Scopriremo che potremo anche aiutarci a prevenire scelte ed azioni sbagliate. Dobbiamo quindi cercare di far condividere i nostri valori ai collaboratori? Per carità non

fatelo. Investite invece tutto il tempo necessario per capire quali sono i valori delle

persone, confrontateli con i vostri e se li condividete fate tutto per trattenerle, in ca-

so contrario lasciatele andare via o non prendetele a bordo.

AmiciziaAvventura

Competenza

Pace

Libertà

Salute

Coraggio

AmiciziaAvventura

Competenza

Pace

Libertà

Salute

Coraggio

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4. In cosa siamo veramente unici? La compilazione della mappa continua nella identificazione dell’ultimo elemento che com-pone la parte relativa al presente. Le principali scelte sia sul “dove competere” che sul “come competere” dovrebbero basarsi il piu’ possibile su ciò che sappiamo fare: le com-petenze aziendali. Le competenze sono la dimostrazione concreta di ciò che una persona sa fare, che deriva dall’insieme di conoscenze acquisite nel tempo, dalle esperienze maturate e dalle attitudi-ni possedute. Tuttavia il possesso di competenze non è sufficiente per conseguire e man-tenere un vantaggio competitivo. Tutti possiedono competenze. Bisogna saper rispondere alla domanda: cosa siamo veramente bravi a fare? Cosa sappiamo fare meglio dei nostri competitori? Sì riusciamo a rispondere a queste domande, allora possediamo delle com-petenze che ci aiutano ad avere un vantaggio competitivo. Quando una competenza di-venta un elemento competitivo differenziante, si traduce in una competenza distintiva.

Le competenze distintive sono l’insieme delle conoscenze e delle capacità che

un’impresa ha accumulato negli anni e per mezzo delle quali viene riconosciuta e

apprezzata sul mercato ddaaii pprroopprrii cclliieennttii..

La competenza distintiva è ciò che l’organizzazione sa fare:

• in modo distintivo o esclusivo;

• in forma collettiva;

Per essere distintiva una competenza deve consentire benefici al consumatore, accre-scendo il valore del prodotto e del servizio offerto. La competenza distintiva rappresenta nel tempo un vero e proprio valore d’impresa in quanto origina nei concorrenti difficoltà di imitazione. Le competenze distintive vanno:

• riconosciute nella popolazione aziendale

• difese

• trasferite e diffuse all’interno

•• fatte evolvere

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Un giorno Alice arrivò a un bivio e vide un gatto seduto sul ramo di un albero a pochi passi di distanza. “Vorresti dirmi per dove debbo andare?”

Dipende molto dal luogo “dove dove

vuoi andarevuoi andare”, rispose il gatto.

“Poco mi importa dove voglio”, rispose Alice.

“Allora importa poco Allora importa poco

sapere dove devi andaresapere dove devi andare” soggiunse il gatto.

Un giorno Alice arrivò a un bivio e vide un gatto seduto sul ramo di un albero a pochi passi di distanza. “Vorresti dirmi per dove debbo andare?”

Dipende molto dal luogo “dove dove

vuoi andarevuoi andare”, rispose il gatto.

“Poco mi importa dove voglio”, rispose Alice.

“Allora importa poco Allora importa poco

sapere dove devi andaresapere dove devi andare” soggiunse il gatto.

Il primo aspetto è fondamentale, infatti, molte organizzazioni non sanno di sapere e, quin-di, non attivano azioni e piani di sviluppo, di difesa, aggiornamento e valorizzazione della propria base di competenze. Spesso le competenze sono parte automatica e implicita del saper fare di un’organizzazione e sono presenti in comportamenti abitudinari e scontati. Le competenze distintive devono a loro volta essere supportate da una base di compe-tenze più ampie, competenze trasversali o core, che devono essere possedute, con diffe-

renti gradi di approfondimento, da tutta l’organizzazione. Le competenze trasversali, de-

vono essere identificate, solamente dopo che sono state definite le competenze di-

stintive.

5. Che sogno abbiamo? Una volta definito il presente si passa alla creazione del futuro. Il passo successivo è quello di definire la visione, il sogno aziendale.

Che cosa è un sogno? Un sogno è una fantastica avventura che de-sideriamo vedere realizzata.

Un sogno è il risultato finale dell’immagine del possibile futuro che intendiamo costruire,

è una destinazione specifica, il “quadro”

di un futuro che vogliamo creare. La capacità di concentrarsi sul risultato finale che realmente si vuole conseguire, e non sugli obiettivi secondari, è un aspetto fondamentale nella definizione del sogno. Il sogno è assoluto e non relativo. E’ qualcosa che si desidera per il suo valore assoluto, non per la collocazione che ha in confronto a qualcosa d’altro. Al contrario degli obiettivi la visione non viene mai conseguita, è la stella che guida il nostro cammino.

Come afferma Angelo D’Arrigo: “In ogni evento c’è sempre una fase che precede la strategia. È la fa-

se dei voli mentali. In quella dimensione l’idea prende forma e consi-stenza e scende dal cielo della fantasia per poggia-re i piedi nella realtà.” La maggior parte delle per-sone ha un senso limitato del sogno.Quando esplici-tiamo ciò che crediamo di volere, la maggior parte delle volte diciamo quello di cui vogliamo liberarci. La totale mancanza di li-miti a priori nel sogno deriva dal fatto che esso si origina inizialmente come un gioco, che non deve dimostrare fin dall’inizio la sua ambizione operativa e reale. Tutto gli è permes-so, perché è solo un sogno. Come afferma Robert Fritz nel suo libro The Path of the Least Resistence: “Se non corriamo dietro all’impossibile, le cellule che presiedono alla nostra immaginazione si atrofizzeranno per mancanza di esercizio e non inventeranno più nulla.

La visione è il futuro. E’ infinita. E’ più grande della storia, più grande del bagaglio culturale, più grande delle ferite del pas-sato.

La visione è una questione di cuore con un’idea.

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Non percepiremo mai quel senso di euforia che ci deriva dall’aver reso possibile l’impossibile, ed in assenza di una simile esperienza troveremo conferma al nostro con-vincimento che la sola cosa ragionevole sia di desiderare ciò che ci risulta possibile. Un cerchio da cui non si esce.” E’ importante che il nostro sogno sia visibile alla mente. Si, dobbiamo sforzarci per co-struirne una rappresentazione visiva quasi palpabile, solo in questo modo si crea un anco-raggio capace di generare una costante tensione creativa. Senza non chiara rappresenta-zione di come dovrebbe essere il nostro futuro è molto difficile che ci si attivi per qualcosa di “confuso”.

Ogni cosa viene sempre creata due volte. Prima mentalmente poi fisicamente. Come afferma uno dei più grandi golfisti al mondo Jack Nicklaus: “Non tiro mai un colpo senza averlo prima ben visualizzato in mente. Prima di tutto “vedo” dove voglio mandare la palla. Poi “vedo” la palla che ci va, la sua traiettoria e il suo atterraggio. L’immagine successiva sono io che prendo lo slancio che trasformerà le immagini precedenti in real-tà.” Dal sogno individuale si deve passare al sogno collettivo, aziendale. Il sogno azienda-le nasce da un processo di dialogo che mira a raccogliere i migliori contributi di tutti i sogni personali per costruire un significato condiviso.Un sogno condiviso è una forza nei cuori delle persone, una forza che ha una potenza impressionante. Può essere ispirato da un’idea, ma una volta che va oltre, se è abbastanza avvincente, da acquisire il sostegno di più persone, non è una astrazione. E’ tangibile. Le persone cominciano a vederlo come se esistesse. Un sogno è veramente condiviso quando voi ed io abbiamo una rappresentazione simile e siamo impegnati l’un l’altro ad averla, non quando ciascuno di noi la possiede singolar-mente.Il sogno condiviso è fondamentale per l’apprendimento nelle organizzazioni perché offre la concentrazione e l’energia per apprendere. Mentre l’apprendimento adattivo è possibile senza una visione, l’apprendimento creativo avviene soltanto quando le persone si sforzano di conseguire qualcosa che per loro è molto importante. In effetti, l’intera idea dell’apprendimento creativo, espandere la capacità di creare, sembra astratta e priva di significato fino a quando i singoli non si entusiasmano per una visione che vogliono vera-mente realizzare.

Il nostro sognoIl nostro sogno

La VisioneLa Visione

oi di Spontex sogniamo e ci impegniamo ogni giorno per

creare un mondo più pulito e sicuro dove ognuno si sente più

protetto e felice.

iventare per tutti sinonimo di pulito. Di più: essere il pulito.

ssere riconosciuti come l’azienda dell’eccellenza nel

pensare e dell’entusiasmo nel fare.

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Il nostro sognoIl nostro sogno

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pensare e dell’entusiasmo nel fare.

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6 Una ossessione per la vittoria: gli intenti strategici Le aziende che sono riuscite a costruire significativi vantaggi competitivi hanno tutte dimo-strato un’incredibile capacità di sviluppare idee ambiziose che vanno ben oltre le loro at-tuali risorse e competenze. Tali aziende sono state capaci, come affermano Gary Hamel e C.K. Prahalad nel loro articolo Strategic Intent pubblicato sulla Harvard Business Review nel mese di luglio-agosto 2005, di generare una ossessione di vittoria a tutti i livelli dell’organizzazione e di sostenere continuamente tale ossessione nel corso dei successivi 5 -10 anni. La Canon perseguiva l’intento di “sconfiggere la Xerox”, la Honda desiderava diventare la seconda Ford nel mercato dell’automotive.

Questa ossessione di vittoria prende il nome di intento strategico. L’intento strategico è molto di più che una semplice ambizione. La definizione degli intenti strategici fa parte di un processo di management composto da alcune fasi fondamentali:

• definizione di macro-obiettivi capaci di motivare e canalizzare l’energia delle persone;

• spronare le persone a declinare tali macro-obiettivi in piani ed in azioni;

• utilizzare tali macro obiettivi come guida per l’allocazione delle risorse.

• Gli intenti strategici devono possedere tre caratteristiche fondamentali:

1. catturare l’essenza della sfida e della vittoria;

2. rimanere relativamente stabili nel tempo;

3. definire un target capace di sprigionare e di canalizzare gli sforzi e

l’intelligenza delle persone. L’obiettivo principale di ogni intento strategico è

quello di far calare il futuro nel presente. Gli intenti

strategici non sono idee che mirano a migliorare

il presente ma sono maggiormente delle idee

che mirano a sviluppare nuove opportunità per

il futuro. La domanda alla quale ogni intento stra-tegico deve rispondere non è: come l’anno prossi-mo sarà differente da quest’anno? Ma che cosa dobbiamo fare quest’anno in modo differente per

Gli intenti strategici rap-presentano un posiziona-mento futuro come leader di mercato oltre a definire le macro linee strategiche da utilizzare per consegui-re tale posizionamento.

Vision

Diventare il mito del caffè: essere uno dei momenti della giornata e, grazie a ciò, crescere nel mondo fino a soddisfare tutti coloro che amano la qualità dellavita.

Essere campione nella qualitàe nell'attenzione ai produttori di caffè, ai collaboratori e alle comunità.

Vision

Diventare il mito del caffè: essere uno dei momenti della giornata e, grazie a ciò, crescere nel mondo fino a soddisfare tutti coloro che amano la qualità dellavita.

Essere campione nella qualitàe nell'attenzione ai produttori di caffè, ai collaboratori e alle comunità.

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avvicinarci agli intenti strategici?

Mentre gli intenti strategici definiscono chiaramente i fini ed il loro significato, de-

vono rimanere sufficientemente generali nel definire i modi. Questa generalità deve permettere alle persone di sprigionare la propria creatività al fine di ridurre il più possibile il gap tra il presente e l’intento strategico definito. Gli intenti strategici devono rappresentare una sfida per l’organizzazione. Devono andare oltre le attuali risorse e le attuali competenze, devono sfidare il presente.Gli intenti strate-gici devono essere come una molla capace di far scattare in tutta l’organizzazione idee creative, idee capaci di non essere limitate dalle attuali risorse. La definizione degli intenti strategici rappresenta una della fasi principali per conseguire i futuri vantaggi competiti-vi.Perché l’intento strategico diventi una vera sfida per tutta l’organizzazione e si traduca in un reale vantaggio competitivo è indispensabile che il management sia capace di:

• creare un senso dell’urgenza

• sviluppare sistemi di benchmark e di competitive intelligence a livello individuale, al fine di trasformare la sfida da aziendale a personale

• fornire alle persone tutte le competenze necessarie per competere in modo efficace

• definire progetti capaci di avvicinare i risultati attuali agli intenti

Con Marco Morbidelli, Direttore Risorse Umane, Organizzazione e IT di ACRAF e del Polo Farmaceutico del Gruppo Angelini e Gianluigi Frozzi Amministratore Delegato di ACRAF e del Polo Farmaceutico del Gruppo Angelini ed il team dei Direttori abbiamo lavorato per costruire la mappa strategica di ACRAF. ACRAF è l’azienda farmaceutica del Gruppo An-gelini. Il Gruppo Angelini nato in Italia all'inizio del Novecento, è oggi un gruppo interna-zionale di medie dimensioni. L'offerta Angelini è una delle più qualificate e complete nel mercato del benessere: medicinali a prescrizione medica, farmaci generici, farmaci per l'automedicazione, prodotti per la disinfezione e la medicazione, prodotti salutistici e fitote-rapici e prodotti assorbenti per la cura e l'igiene personale. Nell’ambito dei farmaci a pre-scrizione medica Angelini è specializzata soprattutto nella terapia del dolore, in neuropsi-chiatria, ginecologia, terapia antibiotica e malattie da raffreddamento. In Italia, Angelini è un punto di riferimento indiscusso nel campo dell’autocura e della disinfezione con marchi storici quali Tachipirina, Moment, Tantum Verde, Amuchina. Tale mappa contiene gli elementi essenziali della strategia: missione, competenze distinti-ve, visione ed intenti strategici. In questo caso nella mappa non compaiono i valori e le competenze trasversali in quanto già definite e comunicate a livello di gruppo. Il progetto di definizione della mappa strategica è stato seguito da un progetto di de-ployment che ha coinvolto l’intera popolazione aziendale attraverso momenti di incontro con l’Amministratore Delegato ed il Direttore HR ed i Direttori Funzionali, che si sono sus-seguiti nei 6 mesi successivi alla stesura della mappa.

Gli intenti strategici devono forzare l’organizzazione, le risorse e le attuali competenze.

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2

34

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le n

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d il nostr

o lavoro

a s

oddis

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ne inere

nti a

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tangib

ile b

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innovative d

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tern

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peutiche,

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Dalla strategia alla mappa strategica - CFMT · 3 • alla definizione di un progetto di...

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