DAI SEGNALI DEBOLIDAI SEGNALI DEBOLIAL VANTAGGIO COMPETITIVOAL VANTAGGIO COMPETITIVO

didiAgostino La BellaAgostino La Bella

CC3

SommarioSommario

IntroduzioneIntroduzione

I segnali deboliI segnali deboli

Immaginazione e strategia, ovvero: il Immaginazione e strategia, ovvero: il valore della pianificazione strategicavalore della pianificazione strategica

CC33: Creare la Capacità di Cambiare: Creare la Capacità di Cambiare

Organizzazione e apprendimentoOrganizzazione e apprendimento

ConclusioneConclusione

Tecnologia A

Tecnologia B

Tecnologia C

Investimenti e tempo

Pre

staz

ion

i d

i p

rod

ott

o/p

roce

sso

Segnali deboliSegnali deboli

Significato incertoSignificato incerto

Elevato rumoreElevato rumore

FrammentarietàFrammentarietà

DinamicaDinamica

Natura ciclicaNatura ciclica

Forma spesso qualitativaForma spesso qualitativa

Immaginazione e conoscenzaImmaginazione e conoscenza

L’immaginazione è stata considerata L’immaginazione è stata considerata

fondamentale per l’interpretazione dei dati fondamentale per l’interpretazione dei dati

empirici fin dal XVIII secolo.empirici fin dal XVIII secolo.

L’immaginazione è uno dei principali L’immaginazione è uno dei principali

stimoli del progresso e dell’evoluzione.stimoli del progresso e dell’evoluzione.

La letteratura sulle “strategie” fa continui, La letteratura sulle “strategie” fa continui,

anche se spesso confusi, riferimenti anche se spesso confusi, riferimenti

all’importanza della sintesi creativa.all’importanza della sintesi creativa.

Dalla strategia militare……Dalla strategia militare……

La strategia e’ l’arte di impiegare i combattimenti per raggiungere gli scopi della guerra (Karl von Klausewitz)

La strategia studia le leggi di insieme della guerra. L’idea che un successo strategico sia determinato dalla semplice sommatoria di successi tattici e’ errata……(Mao)

……..a quella “corporate”..a quella “corporate”

La strategia consiste nella determinazione degli obiettivi di lungo periodo, nell’attuazione delle linee di condotta e nell’allocazione delle risorse necessarie alla loro realizzazione (Alfred Chandler)

La strategia competitiva (business strategy) persegue il raggiungimento di un vantaggio sostenibile nel tempo in un mercato circoscritto. La strategia aziendale (corporate strategy) persegue la creazione di valore attraverso la configurazione ed il coordinamento delle sue attività multimercato (Michael E. Porter)

A volte confondiamo……A volte confondiamo……

StrategiaStrategia

Gestione strategicaGestione strategica

Pianificazione strategicaPianificazione strategica

Il valore della pianificazione strategicaIl valore della pianificazione strategica

Rito o strumento efficace?Rito o strumento efficace?– Il cuore del processo è una serie di riunioniIl cuore del processo è una serie di riunioni– Questioni strategiche si mischiano con Questioni strategiche si mischiano con

problemi finanziari di breve periodoproblemi finanziari di breve periodo– Sacerdoti e stregoniSacerdoti e stregoni

Ripensare gli scopi:Ripensare gli scopi:– Rafforzare la comprensione del business e Rafforzare la comprensione del business e

dell’ambientedell’ambiente– Costruire menti preparateCostruire menti preparate– Accrescere la capacità innovativaAccrescere la capacità innovativa

tempofuturopresente

Livello di incertezza

bas

soal

to

Procedure operative Pianificazione strategica

Pianificazione tattica,esperimenti

Immaginazione strategica

Esigenzecontrapposte

Gap

Tensioneemotiva

Pressionedisgregante

Esigenzecontrapposte

Risposta

Gap

Tensioneemotiva

Pressionedisgregante

Tensionecreativa

Azione

La rispostaLa risposta C3

Creare la Capacità di CambiareCreare la Capacità di Cambiare

Fattori organizzativiabilitanti

Apprendimento ebase di conoscenza

C3

I tre livelli di cambiamentoI tre livelli di cambiamento

Azioni dirette dell’aziendaAzioni dirette dell’azienda

Aggiustamenti per migliorare le pratiche Aggiustamenti per migliorare le pratiche

correnticorrenti

Modifica dei comportamentiModifica dei comportamenti(“Chi ha detto che gli elefanti non(“Chi ha detto che gli elefanti non sanno ballare?”)sanno ballare?”)

Fattori abilitantiFattori abilitanti

Obiettivi condivisibili (capire e accettare)Obiettivi condivisibili (capire e accettare)

Adeguati sistemi di rinforzo (equilibrio tra Adeguati sistemi di rinforzo (equilibrio tra

incentivi e motivazioni intrinseche)incentivi e motivazioni intrinseche)

Modelli di ruolo e identificazione di gruppoModelli di ruolo e identificazione di gruppo

Leadership continuataLeadership continuata

Attività autonome e non ufficialiAttività autonome e non ufficiali

Knowledge base

Cre

ativ

ità

del

l’o

rgan

izza

zio

ne

E1

E2

E: indicatore relativo ai fattori abilitanti

E2 > E1

Decostruzione, ovvero:Decostruzione, ovvero:potarepotare le organizzazioni le organizzazioni

La gerarchia si autoalimentaLa gerarchia si autoalimenta

Sforzo continuo versoSforzo continuo verso

– L’appiattimento gerarchicoL’appiattimento gerarchico

– L’eliminazione di funzioni e strutture inutiliL’eliminazione di funzioni e strutture inutili

– La semplificazione dei controlli ridondantiLa semplificazione dei controlli ridondanti

– L’avvicinamento dei decisori alle operazioniL’avvicinamento dei decisori alle operazioni

Bilanciare profondità ed integrazioneBilanciare profondità ed integrazione

Tutte le organizzazioni contengono diverse Tutte le organizzazioni contengono diverse comunitàcomunità

Valorizzare le differenze che prevengono il Valorizzare le differenze che prevengono il “cultural lock-in”“cultural lock-in”

Sfidare i modelli mentaliSfidare i modelli mentali

Gestire e condividere la conoscenzaGestire e condividere la conoscenza

Mantenere il giusto livello di tensione Mantenere il giusto livello di tensione competitivacompetitiva

Attenzione alle aree di interfacciaAttenzione alle aree di interfaccia

Conclusione

Il futuro appartiene a coloroIl futuro appartiene a coloro

che credono ai propri sogni.che credono ai propri sogni.

((Eleanor RooseveltEleanor Roosevelt))