Cruscotto manageriale

Master Miga

2008

Key Performance Indicators (KPIs)• L’obiettivo strategico di un’azienda è di costruire una crescita

profittevole di lungo periodo dei suoi Business. • Per fare questo occorre non solo Generare nuova Domanda

attraverso l’offerta di prodotti e servizi competitivi, ma occorre dedicare una parte consistente delle risorse all’ Ensuring Supply al fine di soddisfare le richieste del mercato in termini di costi, velocità, flessibilità, disponibilità, varietà e servizio adeguato al vantaggio competitivo.

• Questi due processi di base debbono essere equilibrati in modo da assicurare un’ Ottimizzazione Economica del Business nel suo insieme

• Il risultato finale può essere migliorato agendo in maniera coordinata ed equilibrata: finalizzando correttamente l’interazione con i 4 mercati (output dei processi End to End) ed agendo sull’organizzazione interna (destinazione delle risorse in input ai processi ai fini dell’efficienza).

Key Performance Indicators (KPIs)

• Il legame fra l’efficienza dei processi e l’efficacia dei risultati è quantitativamente misurato dai KPIs

• Tali KPIs sono collegabili da un lato ai Value Drivers, fornendo indicazione sull’efficaia, e sono collegabili alle specifiche attività, fornendo indicazioni sull’efficienza

Indicatori delle Performance dei Processi (PPIs)

Vendite, ROS, ROIC, ATR,FCF, EPS,P/E

Gener. Dem. KPIs

Crescita VENDITE, Margine Profitto,Costo del capitale,…….

Crescita profittevole

Value Drivers

Indicatori Finanziari Supply Chain KPIs

Key Performance Indicators (KPIs)

• La Supply Chain partecipa al risultato aziendale agendo direttamente o indirettamente su numerosi elementi della catena del valore

• La qualità e il costo degli outputs dei processi di cui la SC è Owner è misurata da indicatori di performance che indicano l’efficacia e l’efficienza della stessa SC

Indicatori delle Performance dei Processi

Fatturato, ROS, ROIC, ATR, FCF, EPS,P/E

Gener. Dem. KPIs

Crescita VENDITE, Margine Profitto,Costo del capitale,…….

Crescita profittevole

Value Drivers

Indicatori Finanziari Supply Chain KPIs

PRODOTTIFINITI

MATERIALI

MANO D’OPERA

COSTI INDIRETTI

WIP + SL

MATERIE PRIME

LIQUIDITA’ IMMEDIATE

LIQUIDITA’ DIFFERITE

MAGAZZINO

ALTRE ATTIVITA’

IMPIANTI/ MACCHINE

IMMOBILI

ATTIVITA’ A BREVE

IMMOBILIZZI

VENDITE

ATTIVITA’

ROICROIC

REDDITIVITA’ VENDITE

VEL. ROTAZ. ATTIVITA’

SPESE DI VENDITA

SPESE AMMINISTR.

SPESE GENERALI

COSTO DEL VENDUTO

TOTALE COSTIE SPESE

VENDITE

REDDITO OPERATIVO

VENDITE

+

+ +

+

+ +

+

+ +

+

+ +

+

+

+

+

+

+

+ -

X

Es. INFLUENZA DELLE SCORTE SUL ROIC

ROS

ATR

Key Performance Indicators

• Pensare l’azienda come un Processo finalizzato alla crescita profittevole, a sua volta composto da n sotto-processi e usare una struttura integrata di misuratori di performance aiuta il management ad una gestione integrata e finalizzata e ad assicurare che gli sforzi di miglioramento di ciascun processo migliorino l’azienda nel suo complesso e che questo sia in linea con gli obiettivi finanziari dell’azienda.

• Non sono i KPIs in sè stessi, ma è il processo di definirli e di usarli come parte del ciclo di miglioramento continuo che migliorerà la performance complessiva dell’ Azienda.

• Oltre la Vision, comprendere anticipatamente dove i 4 mercati stanno andando, la Strategia da mettere in atto, per cogliere le opportunità e ridurre I rischi, sarà tanto più realistica quanto più chiara è la comprensione dei propri punti di forza e di debolezza.

• Un insieme organizzato di indicatori è fondamentale per indirizzare la “creatività” e dare giuste priorità ai progetti di cambiamento

FornitoriACQUISTI DEMAND

& SUPPLY PLANNING

CustomerService &

Distribution

VENDITE eMARKETING

ConsumatoriDistributori/Operatori

MANUFACTURING

SupplierService

Costo errori e perdite

Costi didistribuzione

Costi di produzione

Costo Mp Mc

Affidabilità

Velocità

Costi

Master ScheduleAttainment

Demand PlanAccuracy

Customer Service

IntermarketSupply

Stock CoverProd.Fin.

Stock Cover

MP MC SEMIL

KEY PERFORMANCE INDICATORS DELLA SC

Il diagramma che segue mostra i KPIs della SC, allineati secondo i tre assi principali: AFFIDABILITA, VELOCITA, COSTI

Relazioni tra KPIs e Value Drivers

La figura che segue evidenzia i collegamenti esistenti tra Key Performance Indicators, Process Performance Indicators della SC e Value Drivers.

La comprensione di questi collegamenti è fondamentale per individuare le aree di miglioramento e le priorità di intervento e per essere sicuri che i progetti di miglioramento siano in sintonia con gli obiettivi aziendali di crescita profittevole.

Primariamente i KPIs della SC sono relazionabili al Miglioramento del Margine di Profitto ed al Costo del Capitale: ottimizzando l’utilizzazione degli Assets e del Working Capital.

Se pure più difficilmente misurabile, esiste anche un legame con l’ Incremento delle Vendite in quanto migliorando affidabilità, velocità e servizio al Cliente viene migliorata la posizione competitiva e la fedeltà del Cliente

Margine diProfitto

CrescitaVendite

Int.CapitaleCircolante

Int.Capitale Fisso

Costo del Capitale

Durata dellaCrescita di

Valore

ValueDrivers

COLLEGAMENTO TRA KPIs DELLA SC E VALUE DRIVERS

Tasso diImposte sul

Reddito

CustomerService

CostoES

Grado di evadibilità

Valuedevelopment

Consegne On time

VMIDisponibilità

PFVMI

Stock coverc/o cliente

CommoditiesPerformance

PrezzoVs

Mercato

VariantiCosti

Produzione

Materialiobsoleti

DisponibilitàStock

UtilizzazioneCapacità

ServizioFornitori

Costo errori e dannegg.

AccuratezzaDel piano

Di Domanda

CostoRilavorazioni

UtilizzazioneCapacità

Mezzi di trasp.

Costi magazzino

Costi trasporto

Varianti costi

acquisto

Copertura Stock PF

PFscaduti

CostiDistribuzione

PFsvalutati

Master Schedule Attainment

Rispetto delPiano di Consegna

IntermarketService

RispettoPoliticheambiente

AccuratezzaInventari

Copertura Stock MAT

Relazioni Causa-EffettoEsistono delle relazioni causa-effetto che legano le attività di ciascun processo ai KPIs e quindi ai Value Drivers.

L’interfunzionalità del gruppo cui è demandato il compito di gestire Progetti di Miglioramento dei Processi ha il fine di tenere in debito conto gli “effetti collaterali” che si originano a fronte di interventi su specifiche attività. O viceversa, definiti gli obiettivi a livello di KPIs, la conoscenza di queste relazioni indirizza verso I processi e le attività influenti.

Di seguito alcuni esempi di calcolo dei principali KPIs della SC e delle principali interdipendenze esistenti nel territorio dell’Ensuring Supply

Relazioni Causa-EffettoEsistono delle relazioni causa-effetto che legano le attività di ciascun processo ai KPIs e quindi ai Value Drivers.

La conoscenza di queste relazioni consente di tenere in debito conto gli “effetti collaterali” che si originano a fronte di interventi su specifiche attività.

O viceversa, definiti gli obiettivi a livello di KPIs, la conoscenza di queste relazioni indirizza verso I processi e le attività influenti.

Di seguito alcuni esempi di calcolo dei principali KPIs della SC e delle principali interdipendenze esistenti nel territorio dell’Ensuring Supply

Supplier Service• Obiettivo: Misurare il servizio fornito all’Azienda dai suoi Fornitori di

materiali e componenti tenendo conto di tre elementi chiave: consegne entro i termini, corretta quantità, rispondenza alle specifiche

• Modalità di calcolo: Supplier Service(%)=

(Linee d’ordine consegnate in tempo, entro le tolleranze ed accettate)/(linee d’ordine richieste)

• Dimensioni: Fornitore, Tipo di servizio, Item, Tempo, Qualità, Buyer, Factory Planner

• Links: Margine di Profitto, Intensità del Capitale Circolante

• Commenti: La puntualità della consegna fa riferimento all’ ultima data consegna richiesta o all’interno del lead time concordatoEntro la tolleranza significa che la quantità consegnata è nei limiti della % di arrotondamento concordataAccettato va inteso nel senso di qualità conforme con le specifiche

SUPPLLIER SERVICE

esempio

Supplier Service = 1 / 4 = 25%

Item Qta

rich

Data

rich

Qta cons

toll Data

cons

accettata

Buon servi

A

B

C

D

100

100

100

100

4/5

4/5

10/5

10/5

96

100

100

90

5%

5%

5%

5%

4/5

5/5

10/5

10/5

SI

SI

NO

SI

SI

NO

NO

NO

SUPPLIER SERVICE

collegamenti

MasterScheduleattainment

Lavoro straordinario%

Costo del lavoro

Costo di trasformazione

Costo unitario

MARGINE DI

PROFITTO

StocK Cover PF

WORKINGCAPITAL

INTENSITY

KPIValue Driver

Value Driver

SUPPLIERSERVICE

KPI

Master Schedule Attainment• Obiettivo: Misurare che le quantità prodotte siano in linea con le

quantità settimanali concordate

• Modalità di calcolo: Master Schedule Attainment(%)=

(1- somma(abs(Piano - Actual))/somma(Piano))x100

• Dimensioni: Fabbrica, Product Category, Product Group

• Links: Margine di Profitto, Intensità del Capitale Circolante

• Commenti: Piano = Master Production Schedule formalizzato a inizio settimana

Actual = Produzione della settimana di qualità accettata Unità di misura omogenea per tutto il piano (casse/tons/pz, )Quando il ciclo di programmazione è giornaliero, il MSA va calcolato su base giornaliera e consolidato a livello mensile.Tale misurazione va effettuata anche per Comanufacturers e Copackers

articolo settimana

Produzione programma

ta

Qta

prodotta

Differenza

abs

commenti

1111

2222

3333

4444

totale

21

21

21

21

21

100

100

0

100

300

80

120

100

0

300

20

20

100

100

240

Al posto del 4444

Master Schedule Attainment esempio

Master Schedule Attainment = 1 - (240/300) = 20%

Master Schedule Attainment collegamenti

MasterScheduleattainment

Lavoro straordinario%

Costo del lavoro

Costo di trasformazione

Costo unitario

MARGINE DI

PROFITTO

StocK Cover PF

WORKINGCAPITAL

INTENSITY

KPIValue Driver

Value Driver

Accuratezza della Previsione• Obiettivo: Misurare l’attendibilità del piano della domanda (previsione di

vendita) concordato nel MFR o nel WFR. È composto da due indicatori: uno evidenzia l’accuratezza in valore assoluto, uno se c’è un consistente, sistematico under-over forecasting.

• Modalità di calcolo: Accuracy(%) = (1- somma(abs(DemandPlan -ActualDemand))/somma(DemandPlan))x100

Bias(%) = (somma(DemandPlan-ActualDemand)/ somma(DemandPlan))x100

• Dimensioni: Mercato, Canale, Punto di Consegna, KA, Categoria Prodotto, Gruppo Prodotto, Fabbrica

• Links: Intensità del Capitale Circolante

• Commenti: Il calcolo del DPA mensile fa riferimento al Consensus Demand Plan, risultante dalla revisione mensile fatta alla fine del mese precedente e alla domanda effettiva con scadenza nel mese. Deve esserci consistenza tra la definizione del DemandPlan e l’Actual Demand. L’Actual Demand dovrebbe rappresentare il totale degli ordini da consegnare nel mese e deve comprendere gli ordini cancellati per mancanza di Stock.

Il piano della domanda deve comprendere tutti i prodotti a stock venduti (anche Semilavorati)

DEMAND PLAN ACCURACY esempio

articolo

DP Actual D

diff ABS

diff

DP Actual D

diff ABS

diff

111

222

333

444

450

400

0

250

400

250

150

300

50

150

-150

-50

50

150

150

50

400

300

200

200

200

200

300

200

200

100

-100

0

200

100

100

0

totale 1100 1100 0 400 1100 900 200 400

febbraio marzo

Accuracy Bias Febbraio = 1-(400/1100) = 64% = 0/1100 = 0%Marzo = 1-(400/1100) = 64% = 200/1100 = 18%

Demand Plan Accuracycollegamenti

Demand Plan

accuracyGestione stock PF Copertura stock

Intensità delCapitale

Circolante

kpi

kpiValue driver

Customer Service• Obiettivo: Fornire una misura interna dell’affidabilità del servizio

fornito dall’Azienda ai suoi Clienti.

• Modalità di calcolo: 1)Case Fill Rate(%) = (1-somma(abs(casse cons.te in tempo – Casse richieste))/somma(casse richieste))x100

2) Line Fill Rate(%) = (Linee consegnate complete entro i tempi / Linee Ord. Richieste) x100

Dimensioni: Mercato, Canale, Punto di Consegna, KA, Categoria Prodotto, Gruppo Prodotto, SKU, KA, CustomerGroup, Cliente Merci, Canale, Sales Area, Magazz. di Consegna

Links: Vendite, Margine di Profitto, Intensità del Capitale Circolante, Durata della Crescita del Valore

• Commenti: per il calcolo di questo indicatore è necessario memorizzare a livello di singola transazione i seguenti dati:

• Qta originariamente ordinata• Qta consegnata• Differenza assoluta• Data di consegna richiesta• Data derivata dal lead time std• Data di consegna effettiva

Customer Service esempio

articolo Ordine 1 Cons. on

time

ABS

diff

Ordine 2 Cons. on time

ABS

diff

111

222

333

444

555

100

200

500

500

500

100

100

500

400

600

0

100

0

100

100

100

200

500

500

500

100

200

500

200

500

0

0

0

300

0

totale 1800 1700 300 1800 1500 300

ordine1 Ordine 2

Case fill rate Line fill rateOrdine1 = 1-(300/1800) = 83,3% = 2/5 = 40%Ordine 2= 1-(300/1800) = 83,3% = 4/5 = 80%

Customer Servicecollegamenti

Demand Plan

Accuracy

Gestione stock PFCopertura stock

Intensità delCapitale

Circolante

kpi

kpiValue driver

COPERTURA DEGLI STOCK DI MATERIALI E SL• Obiettivo: Misurare il livello degli stock di componenti nel Business.

Il valore dello stock ha un impatto importante nel Working Capital e dà indicazioni sulla velocità e flessibilità dei Fornitori. Livelli di stock troppo bassi, senza un adeguato controllo e flessibilità dei Fornitori possono dare luogo a perdite di tempo in produzione e cambiamenti ai piani all’ultimo minuto.

• Modalità di calcolo: Copertura(mesi,settimane,giorni)= Stock a inizio periodo / Consumo programmato nei periodi successivi Normalmente stock e consumi sono calcolati a costo standard

• Dimensioni: Mercato, Fabbrica, tipologia

• Links: Intensità del Capitale Circolante

• Commenti: la copertura dello stock espressa in settimane deve corrispondere al numero di settimane che risulterà coperta dallo stock “on Hand” sulla base degli utilizzi futuri programmati. Il piano degli utilizzi è basato sui fabbisogni pianificati dalla produzione.

COPERTURA DEGLI STOCK DI MATERIALI E SL

Stock

inizw1 w2 w3 w4 w1 w2 w3 w4 w5 Copert

ura

In sett

150 100 100 400 300 500 300 400 400 400 1,5

1000 100 100 400 300 500 300 400 400 400 4,2

2500 100 100 400 300 500 300 400 400 400 8

febbraio marzo

Copertura degli stock di PF

collegamenti

Copertura stock Intensità delCapitale

Circolante

kpiValue driver

Livello dello stock

COPERTURA DEGLI STOCK DI PRODOTTI FINITI• Obiettivo: Misurare il livello degli stock di Prodotti Finiti nel Business. Il valore

dello stock ha un impatto importane nel Working Capital e dà indicazioni sulla velocità, flessibilità e freschezza dei prodotti.

Livelli di stock troppo bassi, senza un adeguato controllo e flessibilità delle Fabbriche possono dare luogo ad un grado di evadibilità non adeguato

• Modalità di calcolo: Copertura(mesi,settimane,giorni)= Stock a inizio periodo / Piano della DomandaNormalmente stock e domanda sono calcolati a costo standard

• Dimensioni: Mercato, Gruppo Prodotti, SKU, DC, Fabbrica, tipologia

• Links: Intensità del Capitale Circolante• Commenti: la copertura dello stock espressa in settimane deve

corrispondere al numero di settimane che risulta coperta dallo stock “on Hand” e in transito sulla base delle previsioni operative concordate. Include tutti i prodotti gestiti a stock per il mercato domestico, l’export, l’intermarket.Nella giacenza si deve tenere conto di tutto lo stock di proprietà, indipendentemente dalla sua ubicazione, dal fatto che sia libero o bloccato o in attesa di rilascio.

COPERTURA DEGLI STOCK DI PF

Stock

inizw1 w2 w3 w4 w1 w2 w3 w4 w5 Copert

ura

In sett

150 100 100 400 300 500 300 400 400 400 1,5

1000 100 100 400 300 500 300 400 400 400 4,2

2500 100 100 400 300 500 300 400 400 400 8

febbraio marzo

Copertura degli stock di materali e sl

collegamenti

Copertura stock Intensità delCapitale

Circolante

kpiValue driver

Livello dello stock

COSTI DI DISTRIBUZIONE• Obiettivo: Seguire l’evoluzione dei costi per la distribuzione dei PF

dal punto di produzione al cliente, al fine di poter valutare l’efficienza del network distributivo e, dove necessario, i costi delle attività principali e la loro attribuzione ai prodotti e ai clienti.

• Modalità di calcolo: Costo di Distribuzione%= Costi distributivi/fatturato netto x 100.

Può essere dettagliato in:– Costi di trasporto % FATTURATO– Costi di Magazzinaggio % FATTURATO– Costi Amministrativi % FATTURATO

• Dimensioni: Mercato, Categoria Prodotto,Gruppo prodotti, SKU, Raggruppamento Clienti, Punto di Consegna ai Clienti, Sales Area

• Links: margine di contribuzione• Commenti: debbono essere considerati tutti i costi sostenuti: dal punto in

cui il prodotto viene preso in carico dalla produzione al punto in cui viene preso in carico dal cliente includendo riconsegne, merci danneggiate ed i relativi costi amministrativi, così come gli sconti logistici, le spese per l’incasso dei pagamenti in contrassegno, etc.

Costi di Distribuzione collegamenti

Costi di Distribuzione

Margine di contribuzione

kpi

Value driver

Costo della Fornitura

Costo per kg

Costo dell’ Ensuring Supply DRIVER TREE STRUCTURE

Utilizzazione Capacità produttivaCosto del Lavoro

Utilizzo Energia e UtilitiesVolumi di Produzione Fabbrica COSTO TRASFORMAZIONE

Livello di Conformità ambientaleLivello di tecnologie di proprietà

Performance delle linee di produzioneCosti di manutenzione

costi di distribuzione interna (no PF)

Consegne dirette ex FactoryEfficienza funzioni di Supporto COSTI DI DISTRIBUZIONE

Costo dei Trasporti COSTO ENSURING Costo per KGCosto dei Magazzini SUPPLY

Demand Plan Accuracy COSTO ERRORI PREVIS

Accuratezza contabileDomande dei Clienti COSTI AMMINISTRATIVI

Accratezza Forza di Vendita

Accuratezza Bill of MaterialsCosto MP-MC consumate COSTO MATERIALI

Costo Rework e Perdite

COSTI DI DISTRIBUZIONE driver tree

Consegne ex Factory

Costo attività HRcosti IS/affidabilità/velocità Efficienza Funzioni

Qualità Servizi Finanza di supporto Costi di Business

Distanza Media Consgna COSTI DIDimensione Ordine DISTRIBUZIONE

Servizio Fornitori Serv. Costo TrasportoUtilizzo Capacità Veicoli Costi di ES

Costi Handling interni Costo WareHouseCosti di Magazzinaggio

DISPONIBILITA’ STOCK driver tree

PF prossimi alla scadenza PF scaduti

Delivery Schedule AttainmentIMS Sales Forec.Accuracy DP Accuracy

Numero SKU

Line Performance Volumi di ProduzioneMaster Schedule Attainment per Fabbrica

%guasti meccanici/elet First Time Quality%non Conformità(qualità) STOCK Customer

Richieste di modifiche Ordini AVAILABILITY Service

Controllo Qualità/improvement Lead Time CQStock Control Review Cycle

Volumi di Produzione FabbricaGestione Stock PF Stock Cover PF

MSA

Rispetto termini di consegnaIntermarket Supply Supplier Service

Qualità della FornituraValue Development

Difficoltà attuative

Sin qui si è parlato del percorso per la definizione degli obiettivi di miglioramento della SC e di come misurarli con degli indici. Vediamo ora di analizzare le difficoltà attuative.Queste risiedono fondamentalmente:– A) nel disegno del network da ritarare costantemente

(posizionamento e ruolo dei nodi) in relazione ai requirements di servizio richiesti ed alla variabilità delle fonti (Fornitori) e dei destinatari (Clienti)

– B) nell’identificazione del punto di funzionamento ottimale tarando frequenza e quantità da produrre e da rifornire in modo da avere il minimo costo totale (= somma del costo di ripristino + costo di mantenimento del possesso)

Difficoltà attuative segue

– C) nella necessità di prevedere e ritarare i fabbisogni futuri (di Prodotti, di Materiali e di Risorse in genere) in ciascun nodo della rete e su orizzonti temporali adeguati all’ottimizzazione del costo di ripristino.

Alto livello di integrazione all’interno di ciascuna unità della catena

– D) nello stabilire relazioni di collaborazione con gli altri soggetti della filiera al fine dell’integrazione della propria catena del valore nel più generale sistema del valore (fornitore,produttore,cliente).

Capacità di dialogo (linguaggio e strumenti), trasparenza delle informazioni rilevanti, fiducia.

Regole generaliLa storia e Ie esperienze fatte hanno dimostrato che esistono deipercorsi virtuosi per arrivare all’ eccellenza in SC.Tali percorsi hanno come prerequisito la creazione di alcunecondizioni di base che, in ordine di priorità, sono:

AffidabilitàEfficaciaEfficienza e VisibilitàVelocità

VELOCITA’ di adeguarsi alle tendenze del Mercato e di adeguarsi alla Domanda sono armi competitive

EFFICIENZA della SC (KPIs,PPIs) misurata (VISIBILITA) e continuamente migliorata da team di progetto interfunzionali

EFFICACIA, affinchè i clienti/consumatori trovino i prodotti dove,quando e come serve consistentemente con le policy fissate

AFFIDABILITA’ di informazioni, comunicazioni, esecuzioneEs.:tutte le funzioni e le connessioni funzionano e sono ben sincronizzate1

2

3

4

Cruscotto Manageriale SINTESI• IL management aziendale, per decidere in maniera consapevole e

mirata, necessita di un cruscotto di indicatori di comando• Questi debbono essere strutturati in maniera tale da rappresentare

l’evolversi dell’azienda sia sotto il profilo dell’efficienza che dell’efficacia.

• Pilotaggi a vista basati solo sull’ intuito e sull’esperienza personale sono da evitare in quanto antitetici con le logiche del miglioramento continuo.

• L’intuito imprenditoriale è condizione necessaria ma non sufficiente. Se la strategia non è vincente l’azienda è perdente. L’intuito imprenditoriale va bene per captare I segnali deboli e per azioni di breaktrough creativo/innovativo ed è necessario quando occorre voltare pagina, ma non è sufficiente per la gestione quotidiana.

• La scarsa competitività di alcune aziende deriva anche dal fatto che troppo spesso si è confidato sulla creatività e genio italico non coniugandolo con il duro e paziente lavoro quotidiano di continua revisione critica e di continuous improvement.

• 1 cm al giorno tutti i giorni alla fine vale molto di più di 1 mt non si sa quando.