Crm Canvas case study

TESLA CASE STUDY

INTERAZIONE CON IL CLIENTE NEL SETTORE AUTOMOTIVE

driving innovation

CRM CANVAS

Greco Technologies & Arts Srl.

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CRM Canvas. Tesla Case Study

Tutti i diritti riservati © 2016 pag. 3

CRM CANVAS: Tesla Case Study 4

CRM Canvas: Interazione con il cliente nel settore Automotive 16

Case Study: Tesla Motors

Chi è Tesla

Acquisition

Retention

Visione complessiva del CRM CANVAS

5

5

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13

Il lancio dei nuovi prodotti nel mercato Automotive

Un modello collaudato

I rischi di CRM delle case automobilistiche

17

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Sommario

/344

CRM CANVAS: Tesla Case Study


pag. 5Tutti i diritti riservati © 2016

Case Study: Tesla Motors

Vi sono casi di Brand che gestiscono

l’ingresso nei loro mercati con modalità

completamente diverse dalle prassi

consolidate, introducendo molta

innovazione nella gestione del rappor-

to con il mercato. Tesla, ad esempio, ha

dovuto affrontare il lancio del suo

primo ed unico prodotto (Tesla Road-

ster, 2008) senza avere di fatto la

possibilità di coinvolgere in modo

significativo il suo target con campa-

gne massive, per la scarsità del prodot-

to, per l’indisponibilità di una rete

distributiva e la ridotta disponibilità di

risorse iniziale da destinare al Marke-

ting. Nel corso di questo articolo

mostreremo con l’ausilio del CRM

Canvas quali sono state le scelte

fondamentali di Tesla nella relazione

con il mercato e, in particolare, quali

sono stati i principali “goal” messi a

segno dal Brand Californiano nel corso

del suo complesso quanto avvincente

percorso.

Tesla è una nuova casa automobilisti-

ca completamente focalizzata sulla

produzione di veicoli completamente

elettrici, ad alte prestazioni e fortemen-

te innovativi.

L’azienda nasce nel 2003 nella famosa

Silicon Valley, da un gruppo di inge-

gneri fortemente animati dalla volontà

di dimostrare che i veicoli elettrici sono

realmente sostenibili e più convenienti

delle convenzionali tecnologie a com-

bustione utilizzate da ormai più di un

secolo.

Chi è Tesla



Oltre agli ideali di favorire una transi-

zione verso tecnologie più sostenibili,

gli ingegneri di Tesla hanno puntato a

creare dei veicoli ad alte prestazioni

con un allestimento di alta gamma ed

un design sia nella carrozzeria che

negli interni ispirati a canoni inediti;

ormai si parla di Tesla come di un

marchio del tutto assimilabile ad Apple

ancorché nel mondo delle auto.

Il primo modello è stato lanciato nel

2008, con un’accelerazione da zero a

cento Km/h in soli 3,7 secondi,

un’autonomia di 340 Km grazie alle sue

innovative batterie agli ioni di litio. Ne

sono state vendute più di 2.400 in più di

30 paesi. Nel 2012 Tesla ha lanciato il

suo secondo modello, il “Model S”, la

prima berlina di alta gamma completa-

mente elettrica. Con questo modello

Tesla ha ulteriormente migliorato le

caratteristiche del suo prodotto, introdu-

cendo criteri di confort e di sicurezza

innovativi e superando nuovamente le

aspettative generali nei confronti delle

auto elettriche. Alla fine del 2014 Tesla

aveva venduto più di 56.800 unità

facendo diventare il marchio una defini-

tiva e concreta evoluzione radicale nel

settore Automotive. L’ultimo modello di

Tesla è il “Model X”, uno sport utility

vehicle in grado di ospitare 7 persone

adulte; sebbene non sarà disponibile

sino ai primi mesi del 2016, già conta un

volume di prenotazioni che superano la

sua produzione stimata per un anno.

Oggi Tesla è un’azienda fra le più

performanti in termini di crescita e di

capitalizzazione nel mercato borsistico

USA.

Acquisition

Essendo il caso relativo ad un nuovo

Brand, le scelte di Acquisizione non

possono che rivestire un’importanza

critica, sebbene, come vedremo, anche

le scelte di Mantenimento che ha

implementato sin dall’inizio il MGMT

avranno un impatto molto importante

nella diffusione del prodotto. Le princi-

pali scelte in termini di Value Proposi-

tion Acquisition sono state le seguenti:



1. Le scelte di innovazione tecnologica di Tesla le potremmo definire estreme, di rottura in

un mercato dominato da tecnologie mature. Le forti innovazioni tecnologiche introdotte da

Tesla sono coerenti con l’obiettivo di differenziarsi subito ed in modo significativo dai com-

petitors che, a loro volta, possono contare su risorse consolidate, come le reti distributive

(dealership), la capacità produttiva per soddisfare la domanda, la notorietà e la customer

base del Brand. Il primo prodotto lanciato da Tesla è stato da subito pensato per attrarre

nuovi ed importanti segmenti di mercato: “eco-hipsters, affluent environmentalist and rich

early adopters” – ancora non soddisfatti adeguatamente dai prodotti esistenti sul mercato

sino al momento del lancio della nuova Tesla (2008). Per tale ragione la nuova auto è stata

progettata con dispositivi praticamente inediti sul mercato e per offrire benefici unici:

La Roadster offre perfor-

mance da supercar senza

le emissioni di una

supercar. Progettata con

particolare attenzione

all'efficienza, la Roadster a

zero emissioni ha un'auto-

nomia di 340 km per

ricarica (in base all'Europe-

an Electric Vehicle

Combined Cycle). Il veicolo

può essere ricaricato in

quasi tutte le prese e

dovunque nel mondo.

ZERO EMISSIONI

La Roadster, costruita in

fibra di carbonio, segna

l'inizio delle auto elettriche

premium. Il telaio mono-

scocca, costruito con

alluminio estruso e

rivestito di resina, aumenta

la rigidità e la resistenza

del veicolo, che rimane

comunque molto leggero.

UN PRODOTTO DA ÉLITE

Il motore ad induzione AC

e il cambio monomarcia

sono in grado di fornire

una coppia istantanea da 0

giri al minuto. Vengono

sviluppati fino a 400 N•m di

coppia e 288 cavalli, con

un'accelerazione da 0 a 97

km/h in 3.7 secondi.

COPPIA ISTANTANEA

Gli organi di trasmissione

elettrici forniscono una

reattivita' senza pari. La

Roadster diventa un'esten-

sione del conducente e

reagisce in un istante. Le

sospensioni personalizza-

bili opzionali permettono al

conducente di modificare

la metodologia di guida a

suo piacimento.

MANEGGEVOLEZZA SUPERIORE



2. Anche sul fronte della distribuzione del prodotto Tesla ha coerentemente introdotto forti

cambiamenti ed innovazioni rispetto ai competitors. Il CEO ha deciso da subito di mettere al

riparo il proprio prodotto dai conflitti di interesse della dealership ed ha optato per una

distribuzione completamente diversa, in grado di far percepire al meglio la filosofia del

marchio in un’esperienza unica e premiante sin dalle prime fasi del processo d’acquisto:

a. Tesla ha presentato il suo prodotto in “Factory-based Gallery”, cioè in concept

store controllati direttamente e creati in zone strategiche per i clienti target – shop-

ping center, quartieri culturali di città importanti, ecc. In queste location è possibile

fare un’esperienza totalmente dedicata alla filosofia del marchio Tesla, senza alcuna

pressione commerciale come normalmente avviene in uno showroom commerciale di

un dealer;

b. All’interno di queste aree commerciali è possibile incontrare dei “product specia-

list” che sono alle dipendenze dirette della fabbrica e non vengono remunerati sulla

base di commissioni sulle vendite. Lo scopo di questi professionisti è di esporre in

modo impeccabile tutte le caratteristiche tecniche più importanti del prodotto, fornen-

do supporto nell’acquisto;

c. L’acquisto del prodotto è stato demandato completamente al canale e-commerce,

nel quale il cliente può richiedere tutte le customizzazioni desiderate e completare in

totale autonomia tutto il processo formale d’acquisto, senza i vincoli di disponibilità

normalmente imposti dalla dealership. Queste scelte distributive hanno consentito a

Tesla di instaurare una relazione con il proprio target di riferimento molto innovativa e,

soprattutto, non sottoposta ai conflitti di interessi delle dealership che condizionano

continuamente le scelte dei competitors.



4. A questi continui Roadshow e

campagne stampa si è unita una delle

prime campagne massive di Social

MKTG sperimentate nel settore, che ha

completamente spiazzato i competi-

tors che sino a quel momento non

davano particolare importanza ai canali

Social. La campagna ha influito note-

volmente nel generare un potente e

positivo WOM sul Brand.

Per presentare il prodotto al mercato Tesla ha puntato su una strategia non convenzionale,

nella quale hanno giocato un ruolo decisivo:

3. La campagna di comunicazione fatta direttamente dal suo CEO – Elon Musk (2007

Entrepreneur of the Year), già famoso per aver fondato importanti start-up di successo

(fra cui Paypal venduta successivamente ad Ebay) – e dal suo staff di PR che si è concen-

trata da subito sull’oggettiva dimostrabi-

lità dei vantaggi che Tesla era in grado

di offrire; uno dei punti maggiormente

calcati nella campagna di comunicazio-

ne è stata la maggiore convenienza di

Tesla da un punto di vista economico,

facendo una valutazione complessiva

sui costi di acquisto e di gestione

dell’auto – total cost of ownership – con

un focus soprattutto sui costi di gestione

e manutenzione che in una vettura con

motore a combustione sono molto più

elevati a parità di prestazioni;



Possiamo passare in rassegna le

scelte di Tesla con il CRM Canvas in

modo da rendere ancora più evidente

l’armonia di tutte le scelte poste in

essere in tema di Value Proposition &

Customer Experience:

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PRODOTTI E SERVIZI VANTAGGI GENERATI DIFFICOLTÀ RIDOTTE

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Retention Customers

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Product specialist

Reale-commerce

Ceoimage

Pr

Socialwom

Total cost of

ownership

Riduzione costo of

ownership

Servizi aggiuntivi

nelle station

Rispetto per

l’ambienteDesign

innovativo

Service customi-zation

Abbattimento costi/tempidi ricarica

Altre prestazioni

Car customi-zation

TeslaRoadster

new technologies

Factory-basedgallery

Referral & loyalty

programs

Super chargerstation

3 di�erent battery options

Ampie possibilitàdi configu-

razione

Disponibilità e consegna trasparenti

Originalproduct

experience

Dealerconflict &pressure

Charging network

Intensive mktgo2o

Social sharing

& evolving



Retention

Ora vediamo quali sono state, invece,

le scelte strategiche più rilevanti fatte

da Tesla in termini di Retention. Come

vedremo, l’aver ragionato in quest’otti-

ca ha permesso al MGMT di Tesla di

influire pesantemente sullo sviluppo

del Brand durante e dopo il lancio della

Roadster:

1. Una delle caratteristiche principali

della VP di Tesla fa riferimento alle

possibilità di ricarica per le autovetture

una volta acquistate. In effetti era stato

fondamentale convincere il mercato su

questo aspetto in quanto una delle

maggiori “difficoltà” per gli aspiranti

clienti Tesla era proprio il rischio di

restare senza ricarica una volta in

marcia. Questo è stato, quindi, un

elemento fondamentale da considera-

re nella VP sia per la fase di Acquisition

che di Retention del cliente. La scelta

in questo caso è stata di investire in

una serie di “charging station” da disse-

minare lungo la rotta dei clienti nei

mercati obiettivo, a cominciare dalla California. L’obiettivo era di assicurare una ricarica

nel range di autonomia delle vetture, in modo da garantire il pieno utilizzo delle vetture su

lungo raggio. Sono state create quindi delle stazioni di ricarica in punti strategici delle

città e delle strade maggiormente trafficate, dotate gradualmente di confort crescenti

come hotspot wi-fi vicino a bar, ristoranti e zone commerciali.



2. Sempre in termini di Retention,

Tesla ha sin dall’inizio voluto stabilire

una relazione diretta con la propria

clientela premiandola per la preferenza

accordata e per la fedeltà mantenuta

diffondendo il Brand. In questo senso i

Loyalty&Referral Programs di Tesla

sono stati decisivi ed ancora un volta

hanno spiazzato i competitors che su

questo piano soffrono dei problemi

sopra menzionati di conflitto di interes-

si con le dealership, a cui praticamente

delegano quasi interamente la gestio-

ne della relazione post-vendita. Tesla

ha dall’inizio fatto percepire ai propri

clienti che è vicina a loro, nelle loro

scelte e nelle loro esigenze di mobilità

e non solo. Attraverso questi program-

mi ha inoltre confermato e rafforzato le

promesse iniziali sul total cost of ownership, riducendo in modo significativo i costi di

mantenimento dei veicoli per i clienti in misura direttamente proporzionale alla loro

fedeltà.

È ampiamente riconosciuto ormai che Tesla ha avuto la capacità di far sentire i propri

clienti “liberi” pur avendo attuato precise tattiche di Lock-in MKTG; ha premiato i clienti in

modo concreto e questi lo hanno percepito.

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Product specialist

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Total cost of

ownership

Riduzione cost of

ownership

Servizi aggiuntivi

nelle station

Rispetto per

l’ambienteDesign

innovativo



Altre prestazioni

Car customi-zation

TeslaRoadster

new technologies


Referral & loyalty

programs




razione


Originalproduct

experience


Charging network

Intensive mktgo2o

Social sharing

& evolving



Visione complessiva del CRM CANVAS

Di seguito vediamo il CRM Canvas di

Tesla nel suo complesso, in modo da

apprezzare le differenze rispetto agli

approcci “classici“ di Marketing e le

innovazioni introdotte nel concepire ed

implementare una nuova gestione

della relazione con il mercato:

Tesla CRM CANVAS

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Retention Customers

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Product specialist

Reale-commerce

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Total cost of

ownership

Riduzione cost of

ownership

Servizi aggiuntivi

nelle station

Rispetto per

l’ambienteDesign

innovativo



Altre prestazioni

Car customi-zation

TeslaRoadster

new technologies


Referral & loyalty

programs




razione


Originalproduct

experience


Charging network

Intensive mktgo2o

Social sharing

& evolving



I risultati ottenuti da Tesla dopo il suo

lancio sul mercato sono facilmente

visibili dagli annuali report pubblicati

on line, nei quali il dato certamente più

impressionante è la performance del

titolo della casa californiana scambiato

nel NASDAQ, dalla quale si può facil-

mente desumere l’efficacia ormai con-

clamata delle strategie implementate.

Dall’analisi del CRM Canvas è possi-

bile fare le seguenti osservazioni sulle

scelte del MGMT di Tesla in tema di

CRM:

1. Ha determinato in modo coerente gli attributi della VP, seguendo una strategia

precisa, ben focalizzata sul valore della Customization della Value Proposition;

2. Ha definito la propria VP in modo equilibrato sul fronte dell’Acquisition e della Retention

Strategy;

3. Ha costruito una Customer Experience del tutto coerente ed efficace, all’altezza delle

promesse fatte da un Brand che si è piazzato molto rapidamente ed efficacemente in un

ambito di mercato estremamente competitivo.

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$ 100

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Tesla Motors - Total Return

NASDAQ Composite - Total Return

Motor Vehicles and Passenger Car Bodies Public Company Group - Total Return

CRM CANVAS: Interazione con il cliente nel settore Automotive

/3416



Il lancio dei nuovi prodotti nel mercato Automotive

In un mercato molto competitivo

come l’Automotive, quando si lancia un

nuovo prodotto è prassi consolidata

cercare prioritariamente di generare un

contatto diretto fra il cliente e la rete di

vendita per eseguire un “test drive”: in

tal caso l’obiettivo della casa

automobilistica in termini di customer

experience è la migliore percezione

possibile delle caratteristiche funzionali

e tecniche dei veicoli attraverso il

canale più diretto del Customer Facing,

cioè l’incontro con la f.za vendite e

l’accoglienza del cliente in contesti

commerciali predisposti (le sedi delle

concessionarie o anche eventi). Questo

vale soprattutto per i clienti in fase di

Acquisition che iniziano concretamente

la loro esperienza d’acquisto con la

valutazione delle alternative, fase nella

quale l’apprezzamento diretto delle

novità di un prodotto può essere

effettivamente determinante.

L’importanza di questa esperienza

dipende molto dalla strategia e dalla

fase del ciclo di vita del Brand.

Si assiste normalmente, quindi, ad

uno sforzo importante dei brand Auto-

motive nel generare “lead” (potenziali

clienti interessati) per la forza vendite,

intorno alla quale ruota tutta la strate-

gia di lancio del nuovo prodotto.



Un modello collaudato

Di seguito riportiamo un esempio

semplificato di lancio di un nuovo

prodotto Auto, analizzato attraverso gli

schemi del CRM Canvas. Essendo

l’esempio generico, quindi non relativo

ad un prodotto preciso, non riproducia-

mo tutto il Canvas omettendo di ripor-

tare i vantaggi creati e le difficoltà

ridotte per ogni elemento della VP.

Quindi presentiamo un esempio di

lancio “standard”, riferibile alle case

automobilistiche più note (Fiat,

Volkswagen, Mercedes Benz, BMW,

ecc.) ed alle loro prassi più frequenti

nel recente periodo.

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Retention CustomersO-TO-O

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B. priorità f.za vendite dealership

A. eventi esclusivi

F.za vendite

dealership

Processo d’acquisto

Valori del

brand

Versioni del

modello

Attività recall

lead gmt

Novitàtecniche

Sessionitest drive nei dealer

Configura-zione veicolo Preventivo

Prenota-zione test

Pr - stampa

Mass-mktg su

segmenti

Social wom

Contatti preliminari

con f.za vendite

Anteprime/prove speciali

Pre-vendita

Lancio di un nuovo modello



Il modello intende porre in evidenza le

mosse tattiche principali che oggi una

casa automobilistica normalmente

mette in campo per supportare il lancio

di un nuovo prodotto.

Ognuna di queste scelte può essere

gestita in molti modi e nasconde

sempre possibilità di miglioramento

e/o innovazione. Vediamo nel dettaglio:

1. Per la customer base storica in genere si prevede un programma di MKTG specifico, che

punta ad avvicinare i clienti in anteprima offrendo loro, quindi, un vantaggio sull’acquisto

delle disponibilità iniziali. A tal proposito gli elementi della VP che si muovono sono i

seguenti:

a. Si organizzano degli “eventi esclusivi “ per i segmenti di clientela a maggior valore,

in cui si fanno delle prove particolari sui veicoli in uscita e si prendono contatti

con la f.za vendite. In questi casi si usa ormai aprire i canali Social per far partire

flussi di WOM con fan e followers;

b. La f.za vendite offre ai clienti storici una linea preferenziale e personalizzata nelle

trattative e nelle attività pre-vendita.

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A. eventi esclusivi

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Valori del

brand

Versioni del

modello

Attività recall

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Novitàtecniche



Prenota-zione test

Pr - stampa

Mass-mktg su

segmenti

Social wom


con f.za vendite


Pre-vendita



Questo approccio verso i clienti

storici può avere un’intensità molto

diversa a seconda della dimensione

della customer base del Brand e/o dei

suoi dealer di riferimento. Ad esempio,

in Italia la più recente rete Toyota avrà

un’intensità di Retention MKTG inferiore

rispetto alla ormai centenaria rete Fiat;

2. Per gli Acquisition Customers in genere si implementano le seguenti scelte:

a. Il lancio di nuovi prodotti si fanno coincidere o di poco anticipare da campagne di

comunicazione di massa imponenti, in cui il Brand cerca di mettere in evidenza i

propri fattori differenzianti;

b. Nello stesso tempo si organizzano campagne di comunicazione di massa mirate

sui segmenti di mercato target, sulle novità tecniche ed estetiche del prodotto. Fra

queste iniziative acquistano sempre maggiore importanza le campagne Digital che

hanno, tipicamente, i seguenti obiettivi:

Far conoscere le possibilità di configurazione di un veicolo ed il relativo pricing –

per tale ragione si sono diffusi molto rapidamente applicazioni web e mobile che

supportano il consumatore nella scelta e nella configurazione economica del

veicolo;

Permettere ad un potenziale cliente di prendere contatto con le strutture com-

merciali, per un test drive o semplicemente per iniziare una trattativa.

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A. eventi esclusivi

Valori del

brand

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modelloNovità

tecniche



Prenota-zione test

Pr - stampa

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con f.za vendite


Pre-vendita

Mass-mktg su

segmenti



c. A queste iniziative di comunicazione seguono eventi aperti al grande pubblico in

cui la rete di vendita mette a disposizione degli interessati i prodotti per le prove su

strada;

d. In queste occasioni la f.za vendite avvia i processi di vendita, per i quali assumono

sempre più importanza le attività di Lead Management – attività di recall dei clienti

interessati;

I rischi di CRM delle case automobilistiche

Come si può immaginare, una mano-

vra tattica così complessa può avere

un’efficacia molto variabile a seconda

di come si esegue ognuna delle scelte

prese in considerazione. In linea di

massima questo approccio è ormai

molto consolidato, sebbene i risultati

che genera possono variare notevol-

mente anche per sottili differenze nelle

sue decisioni di implementazione,

sempre più guidate dalla gestione

ottimale della relazione con il cliente.

Come già messo in evidenza, l’aspetto

che viene generalmente riconosciuto

come il più critico è proprio il compor-

tamento e l’atteggiamento della f.za

vendite della dealership, che resta di

fatto l’interfaccia più importante per il

consumatore e può determinare una

percezione da parte dello stesso

determinante ai fini della decisione

finale di acquisto.

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A. eventi esclusivi

F.za vendite

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Attività recall

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con f.za vendite


Pre-vendita



Le conseguenze più rilevanti di questo conflitto di interesse sono le seguenti:

1. Sempre di più i dealer concentrano nel proprio portafoglio e nelle proprie strutture com-

merciali diversi marchi, ognuno dei quali offre condizioni diverse ai dealers e tenta di

spostare il focus della f.za vendita sui propri prodotti. Può così accadere che il lancio di un

nuovo prodotto possa non essere adeguatamente sostenuto dalla f.za vendita perché

focalizzata su altri prodotti, oppure, ancora peggio, il lancio del nuovo prodotto può essere

sfruttato dai dealer per acquisire lead che vengono “dirottati” sistematicamente su prodot-

ti alternativi sui quali i dealer stessi riescono ad ottenere condizioni commerciali migliori;

2. Durante la fase di vendita i dealer tendono ad aggiungere servizi e politiche promozionali

in grado di distorcere la percezione della politica di pricing attuata sul prodotto. In questo

senso normalmente i dealers esercitano delle pressioni sulla vendita di un prodotto che

possono determinare un’esperienza d’acquisto pesantemente condizionata rispetto agli

obiettivi della casa costruttrice;

3. La forza vendite interna dei dealer viene normalmente motivata e incentivata a perseguire

obiettivi quantitativi in linea con quelli del dealer. La ricerca di efficienza diventa facilmente

prioritaria rispetto alla comunicazione sul prodotto e, conseguentemente, condiziona

pesantemente i processi di gestione del cliente nelle diverse fasi di vendita favorendo,

come già rilevato, processi standard nella vendita;

4. Sebbene l’acquisizione dei lead possa essere effettuata su diversi canali (online e offline),

la gestione degli stessi passa ancora tradizionalmente dalla f.za vendite della dealership

che, di fatto, utilizza approcci molto standard, soprattutto nei momenti di picco delle

richieste; naturalmente, la f.za vendite ha una capacità limitata di gestione dei processi di

vendita e dei lead che si risolve automaticamente in processi standard in misura diretta-

mente proporzionale ai lead generati ed alla disponibilità di risorse commerciali. Si verifica

sistematicamente, quindi, un collo di bottiglia proprio nei momenti di massima raccolta

commerciale, che impatta sia sulla qualità dei processi di vendita sia nella percentuale di

lead gestiti sui lead faticosamente creati.

Da questo punto di vista bisogna

tenere in considerazione i conflitti di

interesse dei dealers rispetto agli obiet-

tivi delle case automobilistiche.



Con l’ausilio del CRM Canvas possia-

mo mettere facilmente in evidenza

quali sono i punti deboli della strategia

di lancio di un nuovo prodotto in termini

di Customer Experience:

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Attività recall

lead gmt



Prenota-zione test

Mass-mktg su

segmenti

Social wom


con f.za vendite


Pre-vendita

Criticità emerse

TA Factory è un’azienda specializzata

nella parte di Business Intelligence

più attinente al Marketing ed al comporta-

mento dei clienti.

L’azienda ha la missione di dare ai propri

clienti un importante supporto in aree di

Management ancora poco conosciute e

presidiate, soprattutto dalle piccole e medie

imprese, fornendo soluzioni semplici, soste-

nibili e con proprietà intellettuale libera.

Lo stile flessibile ed eclettico dello Staff

consente un dialogo aperto con esperti di

diversi comparti del Marketing: da quello

analitico a quello più creativo.

L’azienda coniuga competenze tecnologi-

che importanti per lo sviluppo delle soluzio-

ni software necessarie al controllo delle

decisioni più importanti in ambito Marketing.

G

Domenico GrecoAutore del White Paper

“CRM CANVAS. Tesla Case Study -

Interazione con il cliente nel settore Automotive”.

1974, Executive Master in

Business Administration presso la SDA Bocconi School of

Management.

Inizia ad implementare soluzioni

CRM nel settore Automotive nel 1999. Il suo è stato uno dei primi

casi implementati in Europa di CRM completo a livello retail

con riconoscimenti nazionali ed internazionali. Nel 2008 passa

dal CRM operativo allo studio del “valore del cliente”; presenta

il primo «prototipo» di Customer Equity Management (CEM)

all’International Conference of Data mining – Pisa. Nel 2009

presenta il secondo prototipo di CEM al “Customer Centricity

Summit”, Los Angeles (USA). Oggi è alla guida di progetti di

Customer Intelligence e CRM come consulente di importanti

realtà della dealership italiana.

Greco Technologies & Arts S.r.l.Viale Mancini 15687100 Cosenza (CS) - ItaliaTel. +39 0984 32 3 69www.gtafactory.com DOMENICO GRECOemail: [email protected] Linkedin: it.linkedin.com/in/domenicogrecoSkype: dok.greco

Crm Canvas case study

Marketing

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