Cosa Caratterizza un High-Potential
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Transcript of Cosa Caratterizza un High-Potential
Sfide e rischi
relativi ai
programmi di
High Potential
Definire
l’High Potential Valutare
l’High-Potential
Valutare l’Aspiration
Valutare l’Ability
Valutare l’Engagement
Rinforzare
l’High Potential
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Più di valore oggi…
Gli HiPo sono più preziosi per le organizzazioni Una forte panchina di leadership porta a fatturati
maggiori e crescita dei profitti
…essenziale per il futuro
Valore per un’Organizzazione
HiPo vs. Non–HiPo
Quanto conta la Leadership Pipeline
Indice dei Cambiamenti Annuali
Non-HiPos HiPo
1. 00x
1.91x
Leadership
Debole
Leadership
Forte
Crescita
del
Fatturato
1. 0x 1.9x
Leadership
Debole
Leadership
Forte
1. 0x 2. 0x
Crescita
dei
Profitti
La Promessa dei Programmi High-Potential
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Molti non riescono a crescere… …e sono inefficaci
metà delle persone identificate
come HiPo abbandonano
il programma
nei primi 5 anni.
dei leader in un nuovo
ruolo non raggiunge i
propri obiettivi di
business. 46% 55%
1 1
Ci aiuta a capire perché:
HR professional è “soddisfatto” dei propri programmi
Solo
su su
HR professional non ha fiducia nei propri programmi.
6 2
La Realtà: Programmi Sotto-Performanti
5
46%
Senza una modalità accurata di identificazione dell’High Potential …
1 Solo
su organizzazioni utilizza dati di
valutazione oggettiva per
identificare gli high-potential.
…molte organizzazioni credono semplicemente che i loro high performer
siano anche i loro high-potential
Circa ½ di tutte le
organizzazioni manca di
un processo sistematico
per l’identificazione degli
high-potential.
Un Tallone di Achille Porta alla Formulazione di
un’Assunzione Errata
3
6
Solo il 15% degli high performer ha buone probabilità di essere high potential.
è veramente un HiPo 1 Solo
su 7
Focalizzare gli investimenti HiPo su così tante persone sbagliate comporta
uno spreco di risorse preziose ed un impoverimento della Leadership Pipeline.
Ritenere che gli high
performer siano anche high
potential significa che:
Non Tutti gli High Performer Sono High Potential
Sfide e rischi
relativi ai
programmi di
High Potential
Definire
l’High Potential Valutare
l’High-Potential
Valutare l’Aspiration
Valutare l’Ability
Valutare l’Engagement
Rinforzare
l’High Potential
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CEB High-Potential
Employee Model
Il collaboratore High-Potential
Un HiPo è un high performer in possesso di tre caratteristiche che gli permettono di crescere e avere successo in posizioni più senior e più critiche:
1.Aspiration – per crescere sino ai ruoli più senior.
2.Ability – per essere efficace in ruoli senior e di
maggior responsabilità.
3.Engagement – per impegnarsi con l’organizzazione
e non abbandonare ruoli più impegnativi.
HiPos
Aspiration
Ability Engagement
Una Migliore Definizione di High-Potential
La Sfida: Le organizzazioni devono valutare queste caratteristiche per identificare
accuratamente i loro veri HiPo.
Challenges
and risks facing
High-Potential
Programmes
Defining
High-Potential Assessing for
High-Potential
Assessing for
Aspiration
Assessing for Ability
Assessing for
Engagement
Reinforcing
High-Potential
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La capacità di prendere l’iniziativa e
assumersi dei rischi calcolati,
di assumere posizioni di
responsabilità e
di investire nello sviluppo personale e
spingere per i risultati.
.
Motivazione Comportamenti Aspiration Efficace
I driver che
rappresentano il
carburante del
successo di carriera.
Le azioni che
gli individui
mettono in atto per
promuovere il
successo di carriera.
La probabilità di
raggiungere
posizioni senior.
+ =
Trasformare la Motivazione in Successi di Carriera
Tangibili
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Motivazione + Comportamenti (overall metric)
Ca
mb
ia la
pro
ba
bil
ità
di s
uc
ce
ss
o
Q1 (Quartile
più basso) Q2 Q3 Q4 (Quartile
più alto)
11.0
0.0
5.5
10.6x 4. 1x 2. 0x 1x
10 a 1 contro
Come Questi Fattori Motivazionali e Comportamentali
Cambiano le Probabilità di Successo
Sfide e rischi
relativi ai
programmi di
High Potential
Definire
l’High Potential Valutare
l’High-Potential
Valutare l’Aspiration
Valutare l’Ability
Valutare l’Engagement
Rinforzare
l’High Potential
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Focus
Transazionale
Funzioni di
Leadership
Focus
Trasformazionale
Analizzare ed
Interpretare
Sviluppare
la Vision
Creare e
Concettualizzare
Adattarsi
e Reagire
Condividere
gli obiettivi Interagire e
Presentare
Supportare e
Cooperare
Ottenere
il sostegno
Guidare
e Decidere
Organizzare ed
Eseguire
Arrivare
al Successo
Imprenditorialità e
Orientamento al
Risultato
dei leader in un nuovo
ruolo non raggiunge i
propri obiettivi.
SHL TMS Leadership Benchmark
Tutti i professionisti con 10 anni o meno esperienza
Molto
Basso
Basso Alto Molto
Alto
Moderato
40%
0%
20%
1 in 2 1 in 4
46%
Sono in Grado di Gestire e Guidare?
14
Ab
ilit
y (
Pro
bab
ilit
à d
i essere
eff
icace in
…
)
Basso
Ba
sso
Alto
Alto
Aspiration
da sviluppare
Engagement
Chi rimarrà?
Rischio maggiore –
Ritorno Minore
Ability
da sviluppare
Aspiration (Probabilità di crescere …)
Un Quadro più Chiaro per la Valutazione
dell’High-Potential
Sfide e rischi
relativi ai
programmi di
High Potential
Definire
l’High Potential Valutare
l’High-Potential
Valutare l’Aspiration
Valutare l’Ability
Valutare l’Engagement
Rinforzare
l’High Potential
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Meno della metà degli high-potential
ha un’elevata intenzione di rimanere
con il proprio datore di lavoro.
Gli High Potential con alto
engagement hanno molte più
probabilità di rimanere.
Percentuale di Collaboratori con un’Elevata
Intenzione a Rimanere
Q4
2009
Percentuale di Collaboratori con un’Elevata
Intenzione a Rimanere
HiPo con basso
Engagement
HiPo con alto
Engagement
Q4
2010
Q4
2012
Q3
2013
60% 60%
0% 0%
30% 30%
23%
59%
Gli HiPo Rimarranno nell’Organizzazione se Hanno un
Alto Engagement
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Il «capitale» di Engagement di un dipendente
guida gli sforzi e l’intenzione a rimanere.
Engagement Capital Talent Outcome
Engagement Attuale
Impegno emotivo e razionale dei dipendenti basato sulla loro percezione delle esperienze passate e presenti
Sforzo discrezionale & Performance
Performance Organizzativa
Engagement Futuro
Impegno emotivo e razionale dei dipendenti basato sulle aspettative delle loro esperienze di lavoro future
Intenzione a Rimanere & Retention
Engagement Capital Framework di CEB
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Engagement Attuale
Mostra un alto livello di interesse nel lavoro
E’ orgoglioso dei risultati ottenuti nel lavoro
È ottimista anche quando si presentano situazioni negative
Investe tempo ed energia per fare le cose veramente bene
Si offre per svolgere lavoro extra e per aiutare gli altri in
caso di necessità
Engagement Futuro
Incoraggia gli altri a vedere l'organizzazione in modo
positivo
Propone di assumere incarichi che non fanno parte delle sue
responsabilità formali
Definisce piani di crescita di carriera personale assieme
all’organizzazione
Da priorità all’organizzazione e al team invece dei propri
bisogni ed esigenze personali.
Fa domande che mostrano il suo interesse per
l'organizzazione e il suo successo
Valutare l’Engagement del Candidato Oggi e Domani
I manager possono valutare l’engagement attuale e il potenziale
per il futuro engagement attraverso i comportamenti osservabili.
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Per gli HiPo il riconoscimento è
importante, ma a molti di loro non
viene neanche detto che sono
considerati HiPo.
Raramente le organizzazioni
chiedono agli high potential il loro
commitment in cambio di
opportunità di carriera.
Il 63% delle organizzazioni
non lo fa
‘’La tua organizzazione comunica agli High
Potential il loro status di HiPo?”
% delle organizzazioni che chiede ai propri high-
potential di impegnarsi per l’organizzazione
37%
Dillo Chiedilo
Assicurare l’Engagement per Trattenere gli High Potential
L’89% delle
organizzazioni non lo fa 11%
Sfide e rischi
relativi ai
programmi di
High Potential
Definire
l’High Potential Valutare
l’High-Potential
Valutare l’Aspiration
Valutare l’Ability
Valutare l’Engagement
Rinforzare
l’High Potential
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Gli High-Potential cercano ruoli e situazioni «stretch» che li preparino al
successo e nutrano la loro ambizione
Hanno un impatto quando rinforzano l’Aspiration:
Facendo leva sulle motivazioni principali che guidano l’aspirazione
Rafforzando i comportamenti che si traducono in successi di carriera tangibili
Creando un link e avvicinando percorsi di carriera di lungo termine
Hanno un impatto quando rinforzano l’Ability:
Focalizzandosi su capacità e competenze che costituiscono un vantaggio competitivo per l'organizzazione
Presentandosi agli high-potential come ruoli chiave per l’efficacia dell’organizzazione e per la loro stessa efficacia
Addestrare alla Leadership per Rinforzare Ability e Aspiration
Gli Stretch Assignment
Sfide e rischi
relativi ai
programmi di
High Potential
Definire
l’High Potential Valutare
l’High-Potential
Valutare l’Aspiration
Valutare l’Ability
Valutare l’Engagement
Rinforzare
l’High Potential
Cambiare le probabilità
per favorire il successo
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Le 5 Cose da Fare per Cambiare le Probabilità e
Favorire il Successo
Intervento strategico, in cui si pensa oggi a costruire per il domani, ma
bisogna far accedere delle cose
Chiara identificazione (Ability, Aspiration, Engagement)
Processo «End to End» in cui ogni componente è chiave (Identificare, Sfidare, Motivare)
Benchmark
Dimostrazione del Business Outcome (ROI)
