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Age Diversity

Corso: Diversity Management e Cambiamento OrganizzativoUnità: 3

Docente: Marcella Mallen

COSA DICONO I NUMERI

L’IMPATTO SUL MERCATO DEL LAVORO

GENERAZIONI A CONFRONTO

VALORIZZARE IL GENERATION MIX

L’ETA’ IN AZIENDA – ESEMPI DI BUONE PRASSI

Cosa dicono i numeri

Trend socio-demografici

L’analisi dei trend socio-demografici evidenzia un importante cambiamento

nell’equilibrio fra le classi d’età, soprattutto in:

Europa America Giappone

Le ricadute in termini di:

• sostenibilità dei sistemi pensionistici• spesa pubblica nelle aree della salute e della cura della persona• impatto sul lavoro, occupazione e crescita economica• ripercussione sulle imprese in termini di gestione dei lavoratori con età

anagrafica avanzata

Il fenomeno dell’invecchiamento della popolazione costituisce una componente evidente della tendenza demografica e pone l’Italia sul livello dei paesi dell’Europa continentale.

Più recente è il fenomeno della riduzione del tasso di natalità che risente delle tendenze dei paesi dell’area europea mediterranea.

Ciò ha conseguenze importanti, che obbligano a una strategia chiara nelle politiche sociali e del lavoro.

Si tratta di cambiamenti dell’organizzazione sociale, famigliare ed economica, ma anche di modelli culturali nuovi a cui le scelte di welfare e di intervento sul mercato del lavoro stentano ad adeguarsi.

Scenario



Invecchiamento della popolazione

Allungamento dell’aspettativa di vita

Abbassamento dei tassi di fertilità dei paesi sviluppati

INVECCHIAMENTO DELLA

POPOLAZIONE


I trend in atto

Il tasso di fertilità nei paesi UE-27 è di 1,6 bambini per donna.

In Italia negli anni 70 superava i due figli per donna e nel 2016 si è assestata al 1,34 grazie alla spinta della natalità data dalla popolazione immigrata.

Per mantenere la popolazione costante il tasso dovrebbe raggiungere il valore di 2,1 figli per donna.

Nei Pesi Europei già nel 1990 la popolazione over 60 ha superato quella degli under 15. Questo fenomeno si verificherà a livello mondiale nel 2050.


Qualche numero dal mondo

Oggi la speranza di vita è di oltre 80 anni in 33 paesi

Nel 2050 si prevedono 2 miliardi di sessantenni

Nel 2050 la popolazione over 60 supererà quella degli under 15

Nel 1950 i sessantenni erano 205 milioni e nel 2012 è arrivato a 810 milioni (11,5% della popolazione mondiale)


QUOTA DI GIOVANI E ANZIANI SULLA POPOLAZIONE UE25, 1950-2050

Fonte: Ns. el. Su dati United Nations

L’impatto sul mercato del lavoro

L’OCSE prevede che in Italia nel 2050 vi saranno

1,3 persone a carico di ciascun lavoratore attivo

(tasso di dipendenza economica del 130%)


Per lungo tempo in Italia, fino alla recente riforma Monti-

Fornero, c’è stato un permanente sottoutilizzo dei

lavoratori anziani rispetto al resto d’Europa.

Le aziende italiane hanno favorito uscita anticipata dal

lavoro per i dipendenti più anziani a causa di peculiarità

strutturali e culturali proprie del caso italiano.


Per gli effetti della riforma Monti-Fornero del 2011 i

lavoratori dovranno restare obbligatoriamente più a

lungo in attività. Secondo le stime del Cnel nel 2020 le

forze lavoro nella fascia di età tra 57 e 66 anni potranno

essere circa 3,8 milioni con un incremento di 1,7 milioni

di persone rispetto al 2011.

Impatto sul mercato del lavoro

Invecchiamento e lavoro, i numeri chiave

Tasso di natalità Italia1964 19,7 e 20167,9

Numero di lavoratori attivi in Italia 2016: 23 milioniNumero di pensioni: 21 milioniNumero di pensionati: 16 milioniNumero posti di lavoro scoperti in Germania e UK nel 2030: 10 milioni

Tasso sostituzione lavorativa (20enni versus 65enni)1980: 1,4 – 2030: 0,6

Old age Dependency ratio (persone over 65 versus 15-64)18 nel 1985 – 36 nel 2016 – 50 nel 2030

Età media in Italia1960 28 anni e 2016 46 anni

Occupati fascia d’età 55-64Svezia 73% - Germania e UK 67% - Italia 47%

Dipendenti pubblici in Italia over 6534%

Generazioni a confronto

Generazione Veterani o tradizionale

Generazione Baby Boomers

Generazione X

Generazione Y o Millenials

19251945

19461964

19651981

19822000

Generazione Z1997201020012010


Generazione Veterani o tradizionale

19251945

Conservativi, rispetto per le regole e autorità

Avversi al rischio e leali verso l’organizzazione

Qualità del proprio lavoro

Formazione d’aula

Stile di apprendimento visivo e uditivo


Sicuri di sé, meno dipendenti da gerarchie

Ricerca di sicurezza e lavoro come realizzazione personale

Consenso e relazioni interpersonali

Formazione d’aula


Generazione Baby Boomers

19461964


Individualisti, scettici verso l’autorità

Cambiamento come crescita

Lavoro per obiettivi e work-life balance

Formazione d’aula e blended per sviluppo della leadership


Generazione X19651981


Relazioni paritarie e informali

Cambiamenti continui

Collaborazione, work-life balance

Formazione on the job, blended, e-learning

Stile di apprendimento tattile

Generazione Y o Millenials

19822000


Più esperti di Internet

Clima e pianta sono problemi che li riguardano da vicino

La privacy è una cosa seria, preferiscono wapp a facebook

Ai problemi danno una risposta rapida e con più alternative

Prediligono velocità alla precisione

Generazione Z20012010


Si parla di……

“Generation gap” o conflitto generazionale perché i

drastici cambiamenti nella sfera dell’economia e della società sembrano aver creato forti differenze e spesso barriere tra persone di generazioni diverse.

“Digital gap” tra generazioni creato dalle tecnologie

che escludono e marginalizzano coloro che non dispongono delle abilità o motivazioni necessarie.


Qualche termine……

Nativi digitali e Immigrati digitali, da una parte

coloro che sono nati e cresciuti in corrispondenza con la diffusione delle tecnologie digitali, dall’altra le persone che quando queste tecnologie si sono diffuse erano adulte.

Marc Prensky (2001)

App Generation per designare una generazione che

sta crescendo e strutturando i propri modelli di interazione e di apprendimento sulle tecnologie e che affronta i problemi attraverso l’uso di applicazioni.

Gardner e Davis (2013)


Ci sarà un "ponte", che lega le generazioni una

all'altra in quella catena evolutiva che ha portato l'uomo fino ad oggi, e che possa aiutare a trarre valore da queste differenze generazionali..


Azioni

Mentoring un ruolo fondamentale che svolgono i senior, degliesperti, dei "vecchi saggi": trasmettere il meglio, i "cromosomi"della cultura e delle competenze aziendali, attraverso larelazione di ispirazione e apprendimento esercitata nei confrontidelle giovani generazioni, di manager e di professional.

Reverse Mentoring indica proprio il fatto che ognuno esercita questo ruolo nel proprio ambito di competenza, creando così uno scambio e una crescita reciproca, anche fra vecchie e nuove generazioni.Ma perché accada, occorre conoscerne le basi cognitive e renderla un autentico processo organizzativo, insieme di apprendimento e di business.

Valorizzare il generation mix

Definizione di Generation mix

Il Generation mix può essere definito come la misura in cui un gruppo o un’organizzazione è eterogenea rispetto all’età dei suoi membri.

I ricercatori che si occupano di decision making, sostengono che……….


Generation mix: svantaggi

Aumento dei conflitti generazionali interni al team

Percezione di discriminazione fondata sull’età ha un impatto sulle prestazioni organizzative perché vige la convinzione che la prestazione ottimale del lavoratori sia situata nel range d’età 35-45 anni


Generation mix: vantaggi

Offre una vasta gamma di prospettive, competenze e punti di vista che sono ingredienti fondamentali per il miglioramento della creatività e dell’innovazione

Aumenta la qualità del processo di decisione perché si attinge da una gamma vasta di conoscenze e competenze. Meno evidenti sono i vantaggi nei compiti routinari che non richiedono knowledge sharing tra le persone

Aiuta le imprese a rispecchiare il mercato di riferimento e agevola la comprensione delle preferenze e delle esigenze della clientela

Massimizza il valore della diversità – affidabilità/coscienziosità dei senior


Generation mix: anziani sotto accusa

L’occupazione

totale di

un’economia

non è fissa

Ritardare il ritiro dalla vita attiva riduce l’occupazione dei giovani?

Una teoria

tutta da

smentire:

giovani e anziani

non sono

sostituibili tra

loro sul mercato

del lavoro


Generation mix: ricerche

Molti studi economici mostrano che

nei paesi dove i lavoratori più anziani

sono più attivi, tutti i gruppi di età ne

beneficiano e si creano più posti di

lavoro.

Studi basati su molte fonti – OCSE,

Eurostat, Current Population Survey

dell’U.S. Bureau of Labor Statistics –

arrivano alla conclusione che il

protrarsi della stagione lavorativa dei

soggetti più anziani non produce

perdite di lavoro per i giovani ma ha

l’effetto esattamente opposto.


Gestire l’Age di Diversitysignifica creare una cultura inclusiva e

meritocratica

L’età in azienda - esempi di buone prassi


Nel 1968 ha iniziato a fare l’elettricista.E oggi Enrico Loccioni ha un’azienda concirca 350 dipendenti e una sessantina dimilioni di fatturato.

«Una sartoria tecnologica, in cui ognisistema di misura, controllo, automazioneviene progettato e realizzato su misura peril cliente» da gente con un’età media di 33anni, la gran parte dei quali sono ingegnerie periti.

Anche qui però ci sono degli ‘anziani’, chenon vengono lasciati tranquilli ma coinvoltiin gruppi di lavoro, anche differenti rispettoalle loro mansioni, per contaminare lecompetenze in azienda.


Con la ‘Silver zone’ Loccioni recluta persone di una certa età che hanno voglia di rimettersi in gioco.

Così si va dal manager di fama al contadino che spiega ai figli dei dipendenti come si fa il miele.

Perché l’esperienza è un valore.

Sarà un caso che dal 2002 al 2007 la società che ha sede ad Angeli di Rosora, in provincia di Ancona, ha vinto il premio di miglior luogo di lavoro italiano?

La Silver zone


“D-Age” è un progetto lanciato nel 2102per lo studio delle esigenze eopportunità legate al personaleappartenente a generazioni diverse , conun focus particolare agli over 55 spessodetentori di know how importante perl’andamento della linea produttiva.

L’obiettivo del ‘D-Age’, è di lavoraresull’ergonomia dei posti di lavoro,sviluppando programmi sulla salute,valorizzando l’esperienza delle personealla fine del percorso professionale,favorendo la job rotation e migliorandola gestione di carriera.

“D-Age”


Il programma dell’azienda americana è diretto ailavoratori a ore, che costituiscono l’84% dellaforza lavoro di cui la maggior parte impiegata inlavori fisicamente stancanti negli hotel. Di questiil 43% sono over 45 e il18% over 55.

Le azioni riguardano il Cross-training checomprende la possibilità di essere trasferiti inaltre funzioni e affiancare all’attività abitualeanche attività meno logoranti fisicamente.

Inoltre con il Work Process Redesign vieneripensato il team di lavoro per alcune attività (es.pulizia delle stanze) associando un lavoratore piùgiovane a uno più anziano e dividendo tra lorotempi e responsabilità.

Cross-training e Work Process Redesign


Il programma di mentoring IBM èfinalizzato a favorire iltrasferimento di competenze,esperienze e know how da unagenerazione ad un’altragenerando ricchezza per l’interaorganizzazione.

Il Reverse Mentoring IBMprevede che il mentor sia piùgiovane del suo mente ed abbiaun’anzianità aziendale inferiore,ma possegga spiccate abilitàtecniche e sia in grado dicondividerle.

Reverse Mentoring IBM


Il progetto è supportato dal FondoEuropeo Sociale e coinvolge 40imprese – 200 dipendenti - delsettore alta qualità del Veneto(tessile e calzaturificio).

L’obiettivo è sviluppare lecompetenze dei lavoratori over45;per fare questo sono stati elaboratimodelli innovativi come il “flexibility-time”, “bank of the hours” e “schoolof the competences” un centro diformazione dove i lavoratori seniortrasmettono le competenze a quellipiù giovani.

Flessibilmente Oltre


Il progetto “Today for Tomorrow” vienemesso in atto da BMW all’apertura di nuovistabilimenti scegliendo forza lavoro piùeterogenea per evitare il pensionamento nellostesso momento di una quota considerevole dipersonale.

Il progetto inoltre mette al centro il benesseredei dipendenti al fine di ridurre lo stress fisicomigliorando le postazioni di lavoro e offrendolinee guida alimentari nelle mense.

L’obiettivo è quello di mantenere e prolungarel’employability dei lavoratori e ricollocaredipendenti con limitazioni nella performance.

Today for Tomorrow BMW


Il motto della Fondazione è :

“Lavorare, creare, dare”

La Fondazione, situata proprio vicino allo stabilimento Ferrero, accoglie pensionati che hanno lavorato in azienda per più di 25 anni – circa

1.500 - e prendono parte regolarmente ad attività artistiche culturali, sociali e di volontariato.

Fondazione Ferrero


E’ un’iniziativa messa in atto dalla Municipalità di Porto per preparare idipendenti alla fase di pensionamento.

Il programma cerca di prevenire eventuali problemi psico-socialiformando queste persone a vedere la pensione come una fase comunque“produttiva” della loro vita attraverso moduli su temi come:- sviluppo personale- promozione della salute- attività di volontariato- attività professionali extra

Municipalità di Porto


Un Care Center Humanitas, a Deventer nella zona di Amsterdam, per far fronte alle elevate spese ha offerto alloggi a studenti universitari in cambio di 30 ore mensili di affiancamento agli ospiti della casa di cura

per insegnare loro a inviare email, utilizzare social media o ancora mantenere contatti con Skype.

Giovani e vecchi insieme


A Cleveland negli Stati Uniti una casa di riposo e comunità di pensionati, ha cominciato già da anni ad accettare studenti dall’Istituto

di Arte e Musica.



In Italia, a Pisa e Piacenza, case di riposo e asili si sono consorziati per condividere gli spazi e scambiare compagnia, interazione e cura.




Tutto quello che vuoi Regia Francesco Bruni

https://www.youtube.com/watch?v=w7LNUMN-0WM


Elementi chiavePRASSI ELEMENTI CHIAVE

Reclutamento e selezione

Focus sulle competenze e non sull’età – eliminazione del limite di età sugli annunci di lavoro – impiego di personale qualificato – supporto di agenzie di reclutamento

Formazione Eliminazione dei limiti di età nell’accesso al training – monitoraggio del fabbisogno formativo – riqualificazione permanente delle competenze

Flessibilità orario di lavoro

Flessibilità orario – adeguamento turni – banca delle ore –pensionamento parziale - job rotation

Progettazione delle postazioni e dei ruoli

Attenzione all’ergonomia delle postazioni – job re design

Cross fertilizationgenerazionale

Scuole aziendali di competenza – gruppi di lavoro misto – mentoringe reverse mentoring

Outplacement e accompagnamento alla pensione

Adozione di misure preparatorie – forme flessibili di transizione o di pensionamento

Età e percezione dei lavoratori

La relazione tra work attitude ed etàUna ricerca quali-quantitativa condotta con l’obiettivo di indagarela relazione tra età e work-attitude e quali sono le percezioni deilavoratori in relazione al fenomeno dell’ageism.

Condotta su un campione di 1000 dipendenti provenienti daaziende multisettore e multinazionali, a parità di genere, con unlivello di istruzione medio-alto e con il 50% in fascia di età 30-45appartenente a ruoli di impiegati, quadri e minor percentuale didirigenti.

Gli aspetti maggiormente indagati sono relativi a:

cittadinanza organizzativa e propensione al cambiamentoIdentificazione organizzativaEngagementSoddisfazione per le pratiche orientate all’age


L’età non è correlata con comportamenti orientati al cambiamento

1 32 4 5 6 7

46-60 anni

30-45 anni

Meno di 30 anni

5.75

5.56

5.71

OCB-Change


L’età non è correlata con il grado di identificazione

1 32 4 5 6 7

46-60 anni

30-45 anni

Meno di 30 anni

5.89

5.81

5.81

Identification


L’età non è correlata con il grado di engagement

1 32 4 5 6 7

46-60 anni

30-45 anni

Meno di 30 anni

5.81

5.74

5.81

Engagement


Un’associazione negativa con la soddisfazione per le prassi legate alla gestione dell’età

1 32 4 5 6 7

46-60 anni

30-45 anni

Meno di 30 anni

5.18

5.47

5.35

Engagement

Ad oggi sono poche le aziende che stanno lavorando sul tema in modo sistematico, l’ancoraggio medio è ancora verso un modello

di gestione delle persone standardizzato.

L’approccio globale all’age diversity dovrebbe caratterizzarsi per:

la creazione di un clima organizzativo realmente inclusivo;

una focalizzazione sulla prevenzione dei problemi relativi alla

gestione dell’età in azienda;

un focus su tutta la vita lavorativa, non solo sui lavoratori anziani;

un approccio olistico in grado di includere tutte le politiche di

gestione delle risorse umane

Conclusioni

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