E DI Z I ONI S T RAT E GI CHECollana ESPERIENZEBruno Susio (a cura di)con il contributo di L. Massoli, D. Migliozzi, M.M. Montagna, C. Morandini, A. Palumbo, C. Pezzo, C. Pierotti, D. Sartori, M.T. Severini, A. Soncini, G. ValiettiCopiare fa bene allaLesperienza del Benchmarking Q-Clubperformancea7ZcX]bVg`^c\XdbZbZidYdh^hiZbVi^XdeZgXdhigj^gZeZgXdgh^Y^b^\a^dgVbZcidZVeegZcY^bZcidXdci^cj^cZaaZdg\Vc^ooVo^dc^#lo innovazioni nollo organizzazioni richiodono idoo, onorgio o costanza nol porsoguiro i camliamonti. lo porsono, sposso, hanno lisogno di potor vodoro, toccaro con mano lo in-novazioni por capiro cho o possililo tarcola. Ci cho sino a oggi somlra utopia, domani potrollo ossoro roalta. lo porsono hanno lisogno di avoro dollo visioni, cioo dovono disporro di visto sul tuturo, cho oggi non vodono, por potorsi ponsaro in maniora ditto-ronto da como sono nollo stato attualo. ll sonso dol volumo cho stato cominciando a loggoro o proprio guosto. Daro a chi o intorossato la visiono o la chiavo di lottura stratogica o organiz-zativa por comprondoro una dcIIc prIncIpaII rIvoIuzIonI cho in guosti anni alcuno amministrazioni pulllicho stanno compiondo.Quosto volumo intatti tratta di una osporionza unica in ltalia. Quolla roalizzata da un gruppo di onti locali di grandi dimonsioni nollimpo-staziono o roalizzaziono di un sistoma pormanonto di contronto sullo portor-manco dollo loro organizzazioni. l comuni di Bcrgamo, BoIzano, MIIano, Modcna, 1orIno, 1rcnto o Vcnc-zIa, sin dal 200, hanno avviato, con il patrocinio dol DIpartImcnto dcIIa FunzIonc PubbIIca o il supporto motodologico di SIstcmaSusIo, una ini-ziativa donominata BQC - BcncmarkIng Q-CIub tinalizzata proprio allat-tuaziono sistomatica dol contronto tra lo portormanco roalizzato.EgZbZhhVcopiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubpresentazione>premessa6ll cosiddotto BcncmarkIng, cioo il procosso sistomatico di contronto con gli altri por impararo da chi o piu lravo, o una dollo piu importanti novita cho lo amministrazioni pulllicho stanno corcando di svilupparo. Sonza nossun vincolo di concorronza, lo amministrazioni pulllicho, so vogliono, possono organizzarsi por rondoro lo proprio portormanco controntalili con guollo di altro organizzazioni similari. Quosto consonto loro di potor avoro un motro di misura con i guali paragonaro la gualita o lotticionza doi sorvizi rosi o indivi-duaro in maniora oggottiva gli spazi di miglioramonto possilili.ll procosso dol Bonchmarking provodo inoltro cho lo osporionzo ritonuto mi-gliori (si dico in tormini tocnici i Bonchmark) siano proso ad osompio por capirocomoirisultatisonostatiottonutiocopiarnoguindilomodalitadi attuaziono.Tra i maggiori stimoli por lavvicinamonto dollo amministrazioni pulllicho a guosto procosso vo no sono duo in particolaro. llprimoonotocomoprocossodiritormadolinoatodal D.Lgs.150/2009, cho ta osprosso ritorimonto al toma dolla misuralilita dollo portormanco dogli onti pulllici. llsocondoinvocosiinsorisconolporcorsochopartodallaDIrcttIvaPcr una PubbIIca AmmInIstrazIonc dI QuaIIt, dol 2006, cho indica noi sisto-mi gia adottati a livollo ouropoo, tra cui in particolaro il Common Asscss-mcnt Framcwork, i ritorimonti principali da prondoro in considoraziono. Entramlo guosto novita normativo nollamlito dol lavoro pulllico pongono lacconto sul toma dollo portormanco tra gli onti.In qucsto IIbro vongono raccolto o mosso a disposiziono dol lottoro lospo-rionza roalizzata in guosti anni dal Bonchmarking Q-Clul. Essa o stata oggot-to ancho di un importanto convcgno nazIonaIc svoItosI a Bcrgamo ncI 2010 in piono dilattito sulla ritorma introdotta con il D.lgs. 1502009.Con un linguaggio somplico o discorsivo, ricco di osompi o di casi concroti, osso pu ossoro di roalo ausilio sia a chi dolla soltanto oriontarsi o chiarirsi copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubpresentazione>premessa7lo idoo su cosa possa signiticaro sia a chi dosidora roalmonto implomontaro nolla propria organizzaziono un procosso di contronto sistomatico o conti-nuo (Bonchmaking) con altri onti analoghi.Nolla prIma partc dcI voIumc vongono illustrato lo Idcc dI basc cho hanno condotto i comuni dol Bonchmarking Q-Clul a prondoro liniziativa o ad av-viaro guosta osporionza unica. ll BQC si insorisco organicamonto allintorno dollo moltoplici attivita cho il Dipartimonto dolla lunziono Pulllica sta roa-lizzando in guosti anni allinsogna dollo indicazioni dolla Dirottiva dol 2006 Por una Pulllica Amministraziono di Qualita. ll BQC trova spazio in uno dogli strumonti piu importanti dol Dipartimonto, il portaIc PAQ - uuuguaI:Iajag::I dodicato proprio alla dittusiono dollo osporionzo di occollonza nolla PA in ltalia o allostoro.Sono oggotto dolla prima parto la dcscrIzIonc dcIIc modaIIt attuatIvc dcI proccsso avviato sin dal 200 o lo carattoristicho di guosta osporionza. lntat-ti, oltro allaspotto di oporativita sui contonuti o doi rolativi motodi por indivi-duaro corrottamonto lo portormanco da misuraro, un aspotto tondamontalo o guollo dolla gostiono dol procosso di rolaziono tra i soggotti cho partocipano al contronto. NollasccondapartcdcIvoIumcsonoprosontatoloconcrotoosporionzo avviatodalBQCinguostianniattravorsoisuoicantIcrItcmatIcI.Sono guattrogliamlitiincuiilcontrontosistomaticoostatoimpostatoosista continuamonto implomontando: il sistoma di misuraziono dollo portormanco doi sorvizi dologati dallo Stato ai comuni, il sistoma di ascolto dol cittadino, i sistomi di misuraziono o valutaziono dollo politicho rolativo alla gostiono dol porsonalo o il sistoma di misuraziono dollo prostazioni ottorto nollamlito doi sorvizi por la prima intanzia. Por ciascuno di guosti tomi o stato costituito un gruppo di lavoro spocitico, comprondonto ancho il porsonalo doi sorvizi di-rottamonto intorossati. ll porcorso o i risultati ottonuti dai guattro cantiori dol BQCsonoportatiallattonzionodollottoroporconsontirodicomprondoro como o possililo roalizzaro il Bonchmarking tra amministrazioni od i vantag-gi cho so no possono ricavaro.copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubpresentazione>premessa81augu::~cI~:Ij:~:~uI~:Iuu~j::acuI::Iu::~,aucI~ :u u:u:ua ja:I~, au acc:~:c~:~ Ia cu:aj~:I~zza ua ja:I~ u: auu:u::I:aI:: ~ u:::g~uI: juIII:c: u~IIa u~c~:::Ia ~u :uj~II~uza u: ::j~u:a:~ :u cI:a:~ :I:aI~g:ca I~ uua-I:Ia u: cuJ:uIa:~ ~ u:gI::a:~ I~ j~:J:uauc~ u~II~ j:j::~:gau:zzaz:u:1Iu:I:1a~:~IaI::gu u: :~:::z: juIII:c: u: guaI:Ia j~:cI~ Ia g~uI~ :::a ~ :I:a I~u~ u~I j:j:: I~:::I::la tcrza partc dcI voIumc invoco prosonta una sorio di ritlossioni od cspc-rIcnzc dI BcncmarkIng rcccntI tra pubbIIcc ammInIstrazIonI ItaIIa-nc cd curopcc cho sono stato prosontato ancho nollamlito dol convogno di Borgamo Copiaro ta lono alla portormanco. Chiudo guosta parto una ritlossiono sul toma dol Bonchmarking in rolaziono alla possililo applicaziono nollamlito dolla pianiticaziono stratogica od alla programmaziono o controllo.Corroda il documonto una appondico cho riporta la nomonclatura nocossaria agli addotti ai lavori noncho una lilliogratia spocitica sul toma dol lonch-marking.copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubpresentazione>premessa9CAPITOIO1PARTE PRIMAIL BENCHMARKING Q-CLUB: LE ESIGENZE E IL METODOPcrchc il Bcnchmarking Q-ClubChiara Morandini Comune di Trento e coordinatrice del BQC 2007-2010 Bruno Susio SistemaSusio srl Consulenti di direzione1.LE MOTIVAZIONI INIZIALI DEL PROGETTO BENCHMARKING Q-CLUBI Comuni di Bergamo, Bolzano, Milano, Modena, Tori-no, Trento e Venezia, con il sostegno del Dipartimento dellaFunzionePubblicaeilsupportometodologicodi SistemaSusio, hanno dato vita, nel dicembre 2007, al-liniziativadelBenchmarkingQ-Club,doveQstaper Qualityaindicarelambitospecificodelconfrontosulla Qualit dei servizi offerti. IComuniaderentiavevanocollaboratoallindagineco-noscitiva condotta da SistemaSusio (marzo-aprile 2007) sullapplicazionenegliEntiLocalidellaDirettivaPer unaPubblicaAmministrazionediQualit(Direttiva Nicolais)1. Essi sono risultati, tra le amministrazioni locali di grandi dimensioni, quelle che avevano da pi tempo e con maggiori riscontri introdotto e applicato sistematica-mente gli approcci della qualit per il miglioramento con-tinuo dellorganizzazione. Daquilideadicreareunveroeproprioclubcheli potesseracchiudereecoinvolgereinunprocessosiste-matico di confronto rispetto alle migliori metodologie, alle prassi impiegate pi efficaci e ai risultati raggiunti attra-verso il loro impiego. In sostanza, un luogo di scambio reale dove poter creare diffusione e contaminazione delle cosiddette best practi-ces in ambito di Qualit. Infatti, se per le Amministrazioni pubbliche che si accin-1La ricerca SistemaSusio sullo stato di applicazione della Direttiva Nicolais stata divulgata da nume-rose testate web specializzate, tra cui quella del Dipartimento Funzione Publlica PAQ, dal Formez, dallAnci, da www.segretarientilocali.it, da www.comunicatoripubblici.it ecc. Inoltre, i principali risultati sonoriportatinelvolumeLaqualitpagadiB.Susio,E.Barbagallo,EdizioniStrategiche,Milano, 2009.10gonoaintrodurrenellapropriaorganizzazionelogichee strumenti della Qualit importante poter disporre delle testimonianze e delle esperienze gi maturate in ammi-nistrazioni similari (per evitare errori di impostazione e far leva sui punti di forza), per quelle che gi da anni hanno avviato percorsi di questo genere altrettanto importante potersi confrontare sugli impatti e sui risultati delle politi-che della Qualit e pi in generale sui risultati dellorganiz-zazione e sui processi che li hanno determinati. In pratica sui risultati di performance che lorganizzazione ottiene applicandolemetodologiecaratteristichedellapproccio della Qualit Totale. In particolare le Amministrazioni che si sono confrontate conilmodellodieccellenzaeuropeodelCommonAs-sessment Framework CAF2 sono in qualche modo forzate dal modello stesso a dare evidenza e misurare i risultati raggiunti e a valutarli anche attraverso il posiziona-mento rispetto ad altre amministrazioni. Lo scopo natural-mente non tanto di innescare uno spirito di competizio-ne fine a se stesso, quanto piuttosto, di avviare processi di emulazione positiva nellinteresse dei cittadini, desti-natari finali di ogni azione e sforzo di miglioramento. Infat-ti, una volta individuati i migliori risultati, fondamentale analizzare i motivi, le scelte organizzative e gli strumenti che li hanno determinati. Lanalisi di questi fattori facilita lesportazione di soluzioni e pratiche anche in altre or-ganizzazioni sia pure con tutti gli adattamenti necessari ealimentailcircolovirtuosodelmiglioramentoconti-nuo. In questo modo gli obiettivi di miglioramento posso-no essere ambiziosi ma possibili, proprio perch non fon-dati su livelli teorici di performance attesa o su processi e soluzioni da inventare, ma su esperienze concrete. Pur coninecessaridistinguocipermettedicostruireuna motivazione forte e togliere alibi al disimpegno. PARTF PRIVA[CAPITOIO 1]2Il Modello CAF, Common Assessment Framework, il riferimento a livello europeo per la pianificazione e programmazione delle attivit connesse al miglioramento continuo e alleccellenza delle organizza-zioni pubbliche. Riferimenti e approfondimenti in merito sono disponibili al sito www.qualitapa.gov.it.copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubmotivazioni iniziali>obiettivi>vantaggi per le amministrazioni>modalit diadesione>iniziative in atto>metodo>punti di forza, attenzione, rischi e opportunit112.GLI OBIETTIVI DEL PROGETTOLe organizzazioni che si sono cimentate nellapplicazione di modelli di eccellenza, come il CAF, e comunque di lo-gicheestrumentidiTotalQualityManagement3,sanno bene che i modelli tracciano la via, forniscono un metodo condiviso ma non definiscono i parametri, gli indicatori at-traverso i quali misurare la propria attivit e i risultati che siottengono.Individuareparametrieindicatoridimisu-razione e valutazione non facile per nessuna organizza-zione ma risulta ancora pi problematico per le Pubbliche Amministrazioni che operano in assenza di un contesto di mercato e di una tradizione consolidata in tal senso e in presenza invece di una maggior complessit decisionale, organizzativa e normativa. Gli obiettivi del progetto sono quindi la stretta conseguen-za di queste esigenze: in buona sostanza ci si resi con-to che misurare risultati e valutare politiche compresa quella della Qualit senza disporre di strumenti e metodi propri e costruiti secondo una logica Top-Down (dallalto verso il basso), rende pi difficile il confronto. Lobiettivo del Q-Club infatti quello di procedere alla costruzione condivisa di processi che favoriscono il confronto at-traverso la creazione di indicatori e metodi che sono defi-niti a partire da quanto ciascuno ha gi provato a fare. Liniziativa nasce proprio da un gruppo di Comuni che han-no avvertito forte questa necessit di confronto e hanno da subito aderito alla proposta di network. Si ragionato su quali potevano essere settori di comune interesse ri-spetto ai quali lavorare per trovare indicazioni e indicatori comunichepermettesserodifarebenchmarking,siadi risultatochediprocesso.Nellosvilupparequestiobiet-tivi, oltre a partire dalle esperienze dei partecipanti, ci si dati, come vincolo di fondo, di avere un riguardo parti-colare alla fattibilit delle proposte finali. noto, infatti, PARTF PRIVA[CAPITOIO 1]3Total Quality Management, o Qualit Totale, lapproccio manageriale allinnovazione e al miglioramen-to continuo delle organizzazioni che sin da met degli anni 80 del secolo scorso diffuso tra le impre-se e gli enti pubblici che vogliono eccellere. copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubmotivazioni iniziali >obiettivi>vantaggi per le amministrazioni>modalit diadesione>iniziative in atto>metodo>punti di forza, attenzione, rischi e opportunit12quanto il tempo e i costi del confronto possano costituire un ostacolo molto serio e si voleva evitare il pi possibile di creare ulteriori adempimenti. Naturalmente i conta sul fatto che qualsiasi cosa si decida di fare e applicare non eteroimposta ma frutto di una scelta consapevole, at-tentamente soppesata, valutata e condivisa. 3.I VANTAGGI PER LE AMMINISTRAZIONI CHE FANNO PARTE DEL Q-CLUBLobiettivo dei Comuni partecipanti, dintesa anche con il DipartimentodellaFunzionePubblicachesostienelini-ziativa e con SistemaSusio che ha il ruolo di supporto me-todologico al processo, dimettere a disposizione di chiunque, soprattutto attraverso il portale PAQ4 (il portale PAQ Per una Pubblica Amministrazione di Qualit il luogo ufficiale in cui trovare i materiali e i risultati delle esperienze del Benchmarking Q-Club), i risultati del lavoro del BQC quali indicatori o linee guida. Gli esiti della loro applicazioneequindilapossibilitdiconfrontoeindivi-duazionedellemiglioriprassiavvieneinvecesolamente allinterno del gruppo dei Comuni aderenti. I partecipanti quindi assumono lonere di condividere materiali ed espe-rienzepregresseediimpegnarsiattivamentenellavoro dianalisiedelaborazionemapossonopoicontaresulla possibilitdiconcretizzareilconfrontoesperimentareil miglioramento. Oltreacidaevidenziarechelostessopercorsodi costruzionediindicatoriolineeguidapermetteatuttii partecipanti di conoscere le esperienze altrui, di effettuare apprendimenti specifici, di mettere in comune soluzioni organizzative e informatiche e soprattutto di conoscere e poter contare su Amministrazioni e colleghi che, avendo condivisolospiritoeiprincipidifondocheanimanoil BQC, vedono il confronto come un valore e come motore PARTF PRIVA[CAPITOIO 1]4Lindirizzo della sezione del portale PAQ del Dipartimento della Funzione Pubblica a cui trovare i riferi-menti del Benchmarking QClub http://www.qualitapa.gov.it/it/benchmarking/benchmarking-qclub/copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubmotivazioni iniziali >obiettivi>vantaggi per le amministrazioni >modalit diadesione>iniziative in atto>metodo>punti di forza, attenzione, rischi e opportunit13dellinnovazione,senzaalcunagelosianpaura.Proprio perchraccogliereinformazionieconfrontarsirichiede tempo e impegno, costituisce un indubbio vantaggio il sa-pere di poter attivare in modo semplice e immediato una rete di colleghi disponibili a fornire saperi ed esperienze anche naturalmente al di l degli argomenti di lavoro indi-viduati di comune accordo, come meglio si potr apprez-zare nei successivi paragrafi. 4.LE MODALIT DI ADESIONE AL BENCHMARKING Q-CLUBLapartecipazionealBenchmarkingQ-Clubassoluta-mente volontaria e non vi alcuna selezione. OccorreperrientrarenellatipologiadiAmministrazioni cui liniziativa destinata per scelta del gruppo fondato-re.Inoltreoccorreassumereformalmentelimpegnodi condivisione e collaborazione che sono poi i principi fon-damentali del QClub. Nel portale PAQ, nella sezione dedicata al Q-Club dispo-nibile, tra i materiali, il documento recante leregole di funzionamento e anche il modello di richiesta di ade-sione, che stato riportato anche in appendice alla pre-sente pubblicazione. Per qualsiasi ulteriore chiarimento o richiesta di precisazione disponibile, sempre dal sito, il contatto e-mail. Le regole che il gruppo si dato prevedono la partecipa-zionediComunicapoluogodiprovinciacheabbiano maturato almeno tre anni di esperienza nellapplica-zionedeimodellidieccellenza(CAFoEFQM)oaltri modelli(es.BalanceScorecard),esianocertificatiISO 9001-200oabbianofattounpercorsosignificativodi pari durata nellapplicazione di logiche e strumenti della Qualit Totale (Total Quality Management). I motivi di questa scelta sono legati alla necessit di fare riferimento a realt confrontabili che gestiscano tipolo-gie analoghe di servizi, che abbiano riferimenti normativi PARTF PRIVA[CAPITOIO 1]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubmotivazioni iniziali>obiettivi>vantaggi per le amministrazioni>modalit di adesione>iniziative in atto>metodo>punti di forza, attenzione, rischi e opportunit14comunieche,avendofattogiunpercorsodiQualit, presumibilmentepossanogicontaresuesperienzedi misurazione di risultati, utilizzo di indicatori e applicazio-ne di strumenti tipici del TQM, cos che sia possibile, ri-spetto ai vari argomenti di volta in volta affrontati, partire dalle esperienze gi maturate per poter elaborare meto-dologieeindicatoridibenchmarkingdiprocessoe/odi risultato. Tuttiglientipartecipantidevonomettersiingiocodan-do il proprio contributo fattivo allo sviluppo delliniziativa. Ciascuno poi assume a proprio carico anche i costi legati alla partecipazione, principalmente quelli legati al tempo impiegato nella raccolta ed elaborazione dei dati e di tra-sferimento in occasione degli incontri plenari e riunioni di gruppo tematico. Anchelemodificheorganizzativeelesoluzionigenerate dalla partecipazione e dal confronto comportano natural-mente dei costi ma evidentemente questi si giustificano proprio rispetto al risultato del miglioramento. Quella della gratuit del progetto, fatta eccezione per i costi di cui si appena detto, costituisce una peculiarit del BQC che lo contraddistingue rispetto ad altre iniziative presentinelpanoramanazionaleeinternazionaleeche nasce proprio dalla scelta di attivare risorse, soprattutto umanechegiesistonoeperdimostrarechequalite miglioramento non sono necessariamente sinonimo di in-genti investimenti e di incrementi di spese. Il Comune di Trento ha avuto il coordinamento gene-rale del progetto Benchmarking Q-Club dal periodo della sua nascita sino al marzo 2010, cui subentrato il Co-mune di Milano.La guida del BQC prevista a rotazione tra i Comuni che partecipano al progetto. Glistessicomuniassumonoancheilcoordinamentodi ambitispecificidiapprofondimentoconcordatidalgrup-po, al fine di rendere pi efficiente e produttivo il lavoro cheoccorreportareavanti.Inallegatosonoriportatele regole di funzionamento che il BQC ha deciso di darsi per PARTF PRIVA[CAPITOIO 1]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubmotivazioni iniziali>obiettivi>vantaggi per le amministrazioni>modalit di adesione>iniziative in atto>metodo>punti di forza, attenzione, rischi e opportunit15la sua operativit e che sono pubblicate sul sito del Dipar-timento della Funzione Pubblica www.qualitapa.gov.it.5.LE INIZIATIVE IN ATTODalla sua costituzione, nel 2007, il Benchmarking Q-Club ha fatto passi da gigante. Dando per scontato che ogni avvio di iniziativa deve tene-re conto della necessit di allineare linguaggi, modalit di lavoro e molto altro ancora, in realt il gruppo dei comuni facenti parte del progetto riuscito a realizzare gli obiettivi che si era prefissato e anche ad andare oltre. Ogni ente partecipante ha dato il suo importante contribu-to non solo in termini di dati e informazioni da condividere maancheinfunzioneallaassunzionedelcoordinamen-to dei filoni sviluppati dal BQC nonch dallorganizzazione materialedegliincontritraipartecipantichesonostati ospitati a turno dalle citt facenti parte al Club. Le principali realizzazioni del Benchmarking Q-Club sono raccontate nel presente volume e possono essere di se-guito sintetizzate: aimpostazione, costruzione e applicazione di un siste-ma condiviso per lascolto dellutenza (si veda il ca-pitolo I sistemi di ascolto del cittadino) con speri-mentazione e consolidamento di una serie di indagini presso i servizi anagrafici e di stato civile dei comuni coordinamento: Comune di Milano;bprogettazione e applicazione di indicatori per la misu-razionedellaperformanceorganizzativadeiproces-si connessi ai servizi delegati dallo Stato (anagrafe, stato civile e elettorale), loro confronto e utilizzo per avvio di processi di miglioramento coordinamento: Comune di Bergamo;ccostruzione di un sistema di reportistica condivisa su-gli interventi relativi alle politiche del personale e alla formazione coordinamento: Comune di Modena;PARTF PRIVA[CAPITOIO 1]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubmotivazioni iniziali>obiettivi>vantaggi per le amministrazioni>modalit diadesione>iniziativein atto>metodo>punti di forza, attenzione, rischi e opportunit16dprogettazione e impostazione di un sistema di indica-tori di performance per quanto riguarda i servizi rivolti alla prima infanzia (Nidi) coordinamento: Comune di Venezia.Accanto a questi macroargomenti, sfruttando come det-to sopra la rete del BQC e lo spirito di confronto costruttivo che la anima, stato possibile realizzare approfondimenti paralleli e pi veloci su iniziativa del singolo Comune. Cos ad esempio il Comune di Trento ha proposto una se-rie di indicatori e raccolto i dati relativi forniti da molti degli aderenti per misurare lefficienza nella gestione del bilan-cio comunale, mentre il Comune di Milano ha promosso un confronto e raccolto esperienze sul miglioramento del benessere organizzativo. Aquesteiniziativesiaggiungonopoiquellediscambio bilaterale occasionato dalla conoscenza delle altrui espe-rienze e soluzioni organizzative. 6.IL METODO:BENCHMARKINGDI PRODOTTO/SERVIZIO E DI PROCESSOFin dal suo avvio, trovandosi a ragionare sugli ambiti nei quali concretizzare lesigenza di confronto che ha origina-to liniziativa, il Q-Club ha dovuto focalizzare la distinzione tra il benchmarking sulle caratteristiche dei prodotti,o meglio sugli indicatori di qualit dei servizi offerti ai cittadini,eilbenchmarkingsuiprocessidiorganiz-zazione dei servizi medesimi o comunque di gestione delle attivit dellorganizzazione.Gliambitisceltiinprimabattuta,servizidemograficie ascolto dei cittadini, hanno permesso di sperimentare en-trambe le tipologie di benchmarking.Perquantoriguardaiservizidemografici,sceltiperla lorocaratteristicadiuniformitdiprodotto,normativadi PARTF PRIVA[CAPITOIO 1]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubmotivazioni iniziali>obiettivi>vantaggi per le amministrazioni>modalit diadesione>iniziative in atto>metodo>punti di forza, attenzione, rischi e opportunit17riferimento e processi di erogazione e quindi pi adatti a una prima sperimentazione, ci si infatti posti lobiettivo di trovare indicatori comuni atti a rilevare il livello di qualit, ma anche di efficienza dei servizi stessi, con lo scopo ulti-mo di permettere lindividuazione di standard da persegui-re mutuati dalle best performance cos rilevate.Laltro tema ha riguardato invece lascolto del cittadini einquestocasolobiettivononeraconfrontarsisudati e risultati, anche se come si vedr non mancata que-sta opportunit, quanto piuttosto verificare in che modo i diversi Comuni avevano organizzato i processi di ascol-to, considerando sia la pianificazione degli strumenti sia lutilizzo dei risultati in funzione del miglioramento, e quali potevano essere le best practice idonee a ispirare un pro-cesso di ascolto ideale.Inentrambiicasi,ilprimopassoperlacostruzionedel confronto stata la rilevazione di quanto i singoli Comuni avevano elaborato in applicazione di logiche di Qualit To-tale, sia in termini di dati di attivit e indicatori di qualit dei servizi demografici, sia di processi di rilevazione della soddisfazione degli utenti dei servizi comunali, di gestione dellesegnalazioni,deisuggerimentiodeireclamiealtri strumenti di ascolto dei cittadini.Per comprendere da dove partire e il posizionamento ini-ziale di ciascuno dei comuni rispetto a questi temi sta-tarealizzataunaindaginediapprofondimentomediante un apposito questionario che ha consentito di tracciare lo stato dellarte e il punto di partenza del processo di con-fronto.Non sarebbe stato possibile definire come procedere nei passi successivi del benchmarking se prima non fossero state disponibili le informazioni relative agli strumenti uti-lizzati e alle metodologie diffuse tra gli enti partecipanti al confronto.Di seguito illustrato uno stralcio di uno dei questionari impiegatipercomprenderelostatodellartedeicomuni rispetto agli oggetti del benchmark.PARTF PRIVA[CAPITOIO 1]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubmotivazioni iniziali>obiettivi>vantaggi per le amministrazioni>modalit diadesione>iniziative in atto>metodo>punti di forza, attenzione, rischi e opportunit18Rinviando ai rispettivi capitoli approfondimenti o conside-razioni sul percorso seguito nella seconda parte di questo volume,evidentecheilrisultatofinalestatodiverso nei due ambiti di confronto.Infatti per il benchmarking sui servizi demografici si giunti alla costruzione di una griglia dettagliata e com-pleta di dati che ciascuno ha provveduto a rilevare e co-municare.Idatiraccolti,edeventualmentecombinati, hannodatoorigineaunatabellacomparativadiindica-tori complessivi che possono sostanzialmente costituire il quadro degli standard di qualit o indicatori di performan-ce per questa tipologia di servizi.Perilprocessodiascoltoinveceilconfrontohadato origineadellelineeguidabasatesulleesperienzepi significativeedesportabiliemersenellafasedirileva-zione. Per testare le linee guida e comprenderne il grado diapplicabiliteffettivaelutilitaifinidelconfrontosi per deciso di sperimentarne lattivazione attraverso la PARTF PRIVA[CAPITOIO 1]>>FIG. 1 Esempio: stralcio del questionario utilizzato per la rappresentazione dello stato dellarte dei comuni rispetto alla misurazione degli indicatori di performance dei servizi delegati dallo Statocopiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubmotivazioni iniziali>obiettivi>vantaggi per le amministrazioni>modalit diadesione>iniziative in atto>metodo>punti di forza, attenzione, rischi e opportunit19progettazioneerealizzazionediunindaginedicustomer satisfaction il pi possibile uniforme in tutti i Comuni ade-renti. La sua realizzazione ha permesso di valutare il metodo e di disporre di dati confrontabili sulla qualit percepita per un servizio, quello di anagrafe, parte dellaltro ambito di lavoro.Sulla base dellesperienza maturata, dei punti di forza e delle criticit emerse in entrambi i campi, che si avr mo-do di analizzare meglio nel paragrafo successivo, nel pro-seguo del lavoro sono stati individuati ulteriori due ambiti di confronto, quello del servizio di nidi dinfanzia e quello dellepolitichedelpersonaleedellaformazione,chesi sonomaggiormentesbilanciatisullacostruzionediindi-catori anche se poi, inevitabilmente, lutilizzo dei risultati in ottica di miglioramento impone di rivedere anche il pro-cesso.Questa seconda tornata di lavori si peraltro caratte-rizzata non solo per un suo pi deciso orientamento alla costruzione di indicatori, quanto per un cambio di metodo operativo. Lefasisalientidelprimoapproccioinfattisonostatela rilevazionedellostatodellartedipartenzaattraversola compilazione delle schede, la successiva elaborazione da partedelresponsabiledellargomentodilavoro,lindivi-duazionediunipotesicomunesullaqualeconfrontarsi con ciascuno degli aderenti per arrivare a una ipotesi con-divisa. Questaproceduraoperativasiperrivelataparticolar-mente impegnativa per tutti e soprattutto per chi ha as-sunto il ruolo di responsabilit dello specifico argomento.Acisiaggiungeilfattocheoperandonellaprimafa-se soprattutto a livello di responsabili qualit presenti nel gruppo di lavoro del BQC stato poi necessario un ulte-riore passaggio di approfondimento e raccolta dati con gli addetti ai lavori. Questohadeterminatoinalcunicasidegliinizialidisalli-neamenti che hanno richiesto pi passaggi di revisione e PARTF PRIVA[CAPITOIO 1]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubmotivazioni iniziali>obiettivi>vantaggi per le amministrazioni>modalit diadesione>iniziative in atto>metodo>punti di forza, attenzione, rischi e opportunit20aggiustamento delle proposte via via elaborate e affinate.Sulla base di questa esperienza, per i nuovi argomentisi aggiornato il metodo di lavoro partendo da una prima proposta di massima elaborata dai responsabili, dintesa con il coordinatore e con il supporto scientifico di Siste-maSusio, e su questa proposta si attivato sin da subito il confronto con i responsabili di merito individuati per cia-scun Comune. Attraverso due riunioni preliminari dei referenti di ciascun ambito,peravereunconfrontodiretto,eunsuccessivo lavoro a distanza di affinamento attraverso scambi di e-mail o approfondimenti bilaterali stato possibile, in tem-pibrevi,econminordispendiodienergie,giungereal-lelaborazione della griglia di indicatori condivisi.7.PUNTI DI FORZA E DI ATTENZIONE, RISCHI E OPPORTUNIT DEL BENCHMARKINGAlla luce dellesperienza realizzata in questi anni dai Co-muni aderenti al Benchmarking Q-Club possibile trarre alcuneconsiderazioni,checisiaugurapossanoessere utiliatutticolorochedesideranointraprenderequesto percorso.I principali punti di forza od opportunit che il confron-to sistematico consente di avere sono:Modalit comuni di misurazione non calate dallal-to: le esperienze anche recenti in tema di misurazione della performance degli enti pubblici mettono tutte in evidenza che qualsiasi tentativo di calare dallalto le misure da raccogliere senza tenere conto delle diversi-t evidenti che ci sono anche tra enti che si occupano dei medesimi servizi rischia di divenire un esercizio di stile poco utile e poco produttivo. invece testimoniato chiaramente dallesperienza del BenchmarkingQ-Clubcheperessereefficaceilpro-copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubmotivazioni iniziali >obiettivi>vantaggi per le amministrazioni>modalit diadesione>iniziative in atto>metodo>punti di forza, attenzione, rischi e opportunitPARTF PRIVA[CAPITOIO 1]21cesso di impostazione dei confronti deve essere atten-tamente costruito su misura rispetto alle possibilit che gli enti hanno di poter fornire e utilizzare le informazioni raccolte.Confrontisullabasedidaticondivisidagliope-ratori: il processo di costruzione delle misure da por-resottoosservazionidevepartiredadatifornitidalle strutture operative (i vari servizi dellente). un processo bottom-up, come si dice generalmente. Seiservizidellorganizzazionenonvengonocoinvolti sin dallinizio nella progettazione del sistema di raccol-ta delle informazioni si corre il rischio di non avere la percezione reale delle problematiche del servizio stes-so e quindi di formulare ipotesi di lavoro non concre-te. Il coinvolgimento del personale nella misurazione anche finalizzato ad attivare poi reali possibilit di mi-glioramento dei servizi che possono essere tali solo se chi gestisce i servizi intuisce dei benefici dallo sforzo che sta compiendo nella produzione di dati e informa-zioni. Unaretedicolleghiespertisucuicontare:velo-cemente attivabile, la rete dei colleghi che fanno par-te del BQC, si rivelata negli anni molto utile per per ottenere informazioni su esperienze gi fatte o dati su aspettispecificiecostruireunabasedipartenzaper affrontarenuoviserviziomiglioramentiofornirecon-fronti sempre pi richiesti anche dalla parte politica a sostegno delle proprie decisioni.Applicazione di strumenti messi a punto fattibile e semplice:sempliceperchgiconcretamentesperi-mentati. Ma anche poco costosa perch sfrutta le so-luzionigiprovatedaaltri.Inoltrerispondeaquanto richiesto dalle recenti disposizioni normative di riforma della PA e introduzione di sistemi di misurazione del-le performance.PARTF PRIVA[CAPITOIO 1]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubmotivazioni iniziali >obiettivi>vantaggi per le amministrazioni>modalit diadesione>iniziative in atto>metodo>punti di forza, attenzione, rischi e opportunit22I principali punti di attenzione o rischi che un processo di questo genere comporta sono:Superamentodellaresistenzaarisconoscerele eccellenzealtrui:nonsemplicepermolti,soprat-tutto se esperti della materia, riconoscere le eccellenze degli altri e accettare di adottare metodologie diverse da quelle a cui si abituati. LesperienzadelBQChainsegnatocheinmolticasi occorreveramentelacapacitdiesseredisponibilie aperti a ci che gli altri hanno da insegnare. Ma questo presuppone sapere riconoscere che i propri metodi possono essere anche migliorabili. un passo culturale in avanti molto importante.Messaadisposizionedituttitempoeimpegno:nonsolomaancheconoscenze,strumentiedespe-rienze,perchlacostruzionedellapprendimentoco-mune lo si ha solo se si lavora assieme. Questo comporta il dover impegnare non solo se stessi ma anche spesso le strutture operative che sono depu-tate a raccogliere e sistematizzare le informazioni utili per il Benchmarking. E non sempre esse sono disponibili a dedicare del tem-poacosechenonrientranostrettamentenelleloro funzioni specifiche. QuindichigovernaunprocessodiBenchmarkingde-ve riuscire anche a convincere e coinvolgere altri uffici spessonondirettamentesottolapropriasferadiin-fluenza. anche importante rispettare gli impegni e le scaden-ze concordate anche quando la quotidianit di lavoro nella propria amministrazione ne impone molte altre.Costanza e determinazione nella applicazione degli strumenti messi a punto:illavorodiBenchmarking comporta un impegno, peraltro ineliminabile, principal-mente di persone (e messa a punto di strumenti infor-PARTF PRIVA[CAPITOIO 1]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubmotivazioni iniziali >obiettivi>vantaggi per le amministrazioni>modalit diadesione>iniziative in atto>metodo>punti di forza, attenzione, rischi e opportunit23matici se si vuole automatizzare ad es. la rilevazione di dati e indicatori) e soprattutto nella prima fase.Lesperienza del BQC induce inoltre a qualche altra consi-derazione sulle seguenti criticit:la difficolt, soprattutto per quanto riguarda il bench-marking di processo, a incidere e modificare metodo-logie e scelte organizzative gi stabilizzate. Paradossalmenteproprioilfattochesitrattidiorga-nizzazioni di qualit pu rendere ancora pi difficile ladattamento e il cambiamento. Lelineeguidasullascolto,adesempio,possonoes-sere pi facilmente seguite e applicate da unAmmini-strazione che inizia che non da una che ha alle spalle diverse applicazioni e sperimentazioni e ha quindi indi-viduato un proprio metodo e necessita di mantenere la confrontabilit nel tempo;il mutare dei vertici politici e tecnici. Lintero argomen-to Qualit nelle Pubbliche Amministrazioni richiede un commitmentpoliticoilpiforteedecisopossibilee laconvinzionedelladirigenzanellorientareleproprie scelte e impostare obiettivi, organizzazione del lavoro e attivit secondo le logiche che ne sono alla base. Ci vale a maggior ragione nel benchmarking, dove non affatto scontata la disponibilit a mettersi in gioco, a cedere e acquisire know-how. Pucosaccaderecheaogniscadenzaelettoraleo inoccasionediriorganizzazioniinterneocambidel-laguardiavariamenteoriginatisiverifichiunrallen-tamentoounabattutadarrestodovutaallanecessi-t di riallineare i nuovi responsabili sui progetti avviati eribadirelescelte;nelpeggioredeicasiquestopu comportareanchelabbandonototalediprogettigi avviati.PARTF PRIVA[CAPITOIO 1]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubmotivazioni iniziali >obiettivi>vantaggi per le amministrazioni>modalit diadesione>iniziative in atto>metodo>punti di forza, attenzione, rischi e opportunit24CAPITOIO2Stratcgic c iniziativc ucl Dipartimcnto uclla Iunzionc Pubblica pcr la Qualit ncllc Pubblichc Amministrazioni Laura MassoliDipartimento della Funzione Pubblica Dirigente Servizio per la competitivit delle imprese e la qualit della vita dei cittadini1.LO SCENARIO INTERNAZIONALE IN TEMA DI QUALIT E MIGLIORAMENTO DEI SERVIZI: EUROPEAN PRIMER ON CUSTOMER SATISFACTION MANAGEMENT E LE INDICAZIONI OCSE Lepoliticheinternazionaliintemadiqualitsicon-traddistinguono per la scelta di raccomandare alle Ammi-nistrazioni Pubbliche luso di particolari strumenti nonch perlapresentazionedicasiebuonepraticheanchein otticadiconfrontoecomparazione.Lacooperazionein-formale tra le funzioni pubbliche dei paesi dellUnione Eu-ropea (EUPAN) stata senzaltro attiva in termini di stru-menti, di networking (attraverso il gruppo IPSG sui servizi pubblici e le conferenze europee sulla qualit) e supporto (in particolare con il ruolo dellEIPA CAF Resource Centre). In particolare lInnovative Public Service Group (IPSG) ha elaborato nel 2008 lo European Primer on Customer Sa-tisfactionManagement,ispiratoalCustomerinsightin publicservicesdelCabinetOfficeinglese,conlobietti-vo di dare conto e attuazione alle dichiarazioni contenu-tenelprogrammaEUPANdimediotermine2008-2009 sul tema Customer Satisfaction che invitava a raccogliere buonepratichedagliStatiMembri.Ilreportsottolinea limportanza di focalizzarsi, a seconda degli obiettivi del-lorganizzazione, sui miglioramenti legati a particolari fat-tori di qualit del servizio che, come stato presentato, hanno effetti diversi e strutturati sulla soddisfazione degli utenti, nellottica di concentrare risorse e priorit su que-sti e ottenere risultati positivi in termini di percezione. Dal punto di vista metodologico il Primer si basa sullo stru-mento Servqual che include sia la percezione dellutente sul servizio sia le sue aspettative riguardo a varie dimen-sioni dello stesso. I driver della qualit sono laccessibilit del servizio, la comunicazione, le competenze, la cortesia, 25la credibilit, laffidabilit, la capacit di risposta (respon-siveness), la sicurezza, gli elementi tangibili e la capacit di comprensione dellutente. La qualit misurata come gap tra percezioni e aspettative5.AlivellostrategicoilPrimersanciscelatransizionedal-la semplice misurazione della qualit a una gestione pi complessiva e inclusiva dellutente nelle varie fasi del ci-clo del servizio anche con un focus sullo scambio e il con-fronto tra le amministrazioni e con una significativa propo-sta,nellaquartasezioneHowtomeasureandmanage customersatisfaction,distrumentioperativiperanaliz-zare e valutare aspettative, bisogni, esperienze, percezioni e in generale la soddisfazione dellutente. In particolare si considerano non solo quei tools in grado di misurare ma anchealtristrumentichepossonodarcontodiazionie contributi pi partecipativi dei cittadini-utenti nei loro ruoli di progettazione/decisione/produzione condivisa. Gli strumenti proposti (accompagnati ciascuno da casi di vari paesi europei) sono: 1 Raccolta di informazioni dallo staff di front-offi-ce: che ha tipicamente, per il suo contatto continuo e ripetuto con lutente, una cognizione specifica e approfonditasucosaimportanteesignificativo per il cliente, su quali sono le criticit e gli episodi negativiaccaduti.Ingeneresitrattadiunafon-te di informazione poco utilizzata; sarebbe invece importante considerarla, per esempio in fase di ri-progettazionediunservizioeanchenellotticadi condividere con lo stesso staff i risultati di queste analisi per poter incidere sulla motivazione e inclu-sione degli operatori;2 Questionari sulla soddisfazione sia quantitati-vi che qualitativi (faccia a faccia, postali o auto-compilativi, telefonici, via web): prima di decidere 5Cfr. Parasuraman A., Zeithaml V.A. and Berry L.L. (1985), A conceptual model of service quality and its implication, Journal of Marketing , Vol. 49, Fall, pp. 41-50.PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi>politiche nazionali e azioni del DFP26quale il modo migliore per misurazione la soddi-sfazione degli utenti e quale questionario va utiliz-zato ci sono una serie di domande da porsi:cosa vogliamo fare con le informazioni raccolte?cosa vogliamo conoscere/sapere?quale il nostro target?come coinvolgiamo gli stakeholders?abbiamo bisogno di qualche strumento per rac-cogliere le informazioni che vogliamo?quale la cosa pi importante: confrontare i ri-sultaticonglialtrioavereinformazionispecifi-cheutilipersvilupparegliobiettividellanostra singola istituzione?chi il committente dellindagine e chi ne deter-r i risultati?il metodo utilizzato trasparente (per lutente e per il committente)?il servizio (e relativo processo) che vogliamo con-siderare trasparente?i benefici ottenibili da questa indagine sono si-gnificativi rispetto ai costi (economici, di tempo, di risorse umane) impegnati?3 Analisi del processo (customer journey map-ping mappatura del percorso del cliente): si tratta di una modalit di descrizione dellesperien-za di un cliente/utente nella fruizione/utilizzo di uno o pi servizi, dal primo momento di interazione fino alle reazioni finali. Questa metodologia permette di focalizzarsi su ci che davvero accade nel processo di erogazione di un servizio pubblico (piuttosto che sucichedovrebbeaccadere).Lanalisidelper-corsodellutenteprevedecheuninsiemediper-sone, con precedenti esperienze su un particolare servizio siano invitate da un facilitatore, che descri-veinizialmentelasituazionestandard,ariportare il loro reale vissuto. Tutto questo viene mappato in uno schema/diagramma di flusso, in cui sono an-PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi>politiche nazionali e azioni del DFP27che identificati i nodi/eventi cruciali del processo, giungendo alla fine a una ricostruzione esaustiva.4 Testdiusabiliteanalisidisitiweb:sitrat-tadiunostrumentoparticolarmentesignificativo quando si va a disegnare un nuovo servizio on line. Lanalisi di un sito web permette di ottenere le in-formazionisignificative:terminipiricercati,mo-dalit di accesso e di navigazione degli utenti nel sito, pagine da cui lasciano pi frequentemente il sito, pagine/sezioni pi visitate, durata della visita.5 Consultazione:unostrumentomoltoeffica-cequandopurisultareutilecoinvolgeremolti stakeholdersnelprocessodiprogettazionediun servizio;chiaramentenecessariousarelacon-sultazionenoncomemomentofinaledirevisione ma come uno strumento integrato in tutte le fasi del ciclo del servizio.6 Utilizzo dellICT per raccogliere i feedback degli utenti: quali e-mail, forum di discussione, chat, blog.7 Paneldicittadini/utenti:sitrattadiuninsieme di cittadini/utenti di un servizio che acconsentono partecipareastudi/analisidivariogenere,spes-so di tipo qualitativo. La selezione del panel un momento importante e sarebbe necessario evitare una sorta di autoselezione (i pi motivati decidono autonomamentedifarneparte)privilegiandouna scelta il pi possibile rappresentativa della popola-zione di utenti del servizio che si va ad analizzare.8 Intervistedigruppoefocusgroup:sitrattadi strumenti utili quando si sta lavorando su gruppi nu-mericamenteridotti,oppurepossonoservireaga-rantire una base di analisi qualitativa per ricerche pi estese.PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi>politiche nazionali e azioni del DFP289 Mistery shopper: consiste nellutilizzo di persone ben preparate per osservare e ripetere il processo di fruizione di un servizio di un utente, riportando tale esperienza in maniera dettagliata e il pi pos-sibile oggettiva. In genere questa attivit pu esse-re svolta di persona, per telefono o per e-mail. Vie-ne disegnato uno scenario complessivo che servir come schema-guida lungo il processo.10 Carte dei servizi: si basano su tre principi guida: standardorientatiallutente/cliente,comunicazio-ne, coinvolgimento.11 Utilizzo di commenti, giudizi positivi e reclami comefeedback:laraccoltadiquestifeedback deve essere strutturata e codificata.12 Open Space Technology: si tratta della creazione di un gruppo numeroso e variegato di persone che discutono su temi complessi. Non vi una selezio-ne dei partecipanti, n un inizio uguale per tutti, n una fine definita e il percorso abbastanza aperto e non strutturato.SulversanteOCSEsiregistrainveceunaattenzionepi forte verso le politiche pubbliche per la promozione del-la qualit e della partecipazione dei cittadini/utenti nella progettazione e nellerogazione dei servizi pubblici. In par-ticolare,lOCSEintervenutasultemadellaqualitdal 1987, anno in cui pubblica A survey of initiatives for im-proving relationships between the citizen and the admini-stration. Le indicazioni dellOCSE si distinguono da quelle dellUnioneEuropeaperporrelenfasisulladimensione macrodellaqualitesullapartecipazioneeilcoinvolgi-mentodeicittadini/utenti.ApartiredalvolumeCittadini come partner: manuale sullinformazione, la consultazio-neelapartecipazioneallaformulazionedellepolitiche pubbliche (2000), si offre una guida pratica, alle ammini-PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi>politiche nazionali e azioni del DFP29strazioni pubbliche dei paesi membri, volta a creare solide strutture di riferimento destinate a informare, consultare e associare i cittadini ai processi decisionali. Negli interventi pi recenti, permane il focus sulla parte-cipazione,benchcisiconcentriprevalentementesulla partecipazione come meccanismo per migliorare la qua-litdeiserviziedellepolitichepubbliche,piuttostoche come leva per rafforzare la fiducia. Si registra una inten-sa produzione di studi e linee guida su questo versante, specie nella componente Innovative Service Delivery del programma di lavoro 2009-2010 del Comitato Public Go-vernance: FocusonCitizens:publicengagementforbetterpolicy and services (2008): offre linee guida sulla impostazione e gestione dei processi inclusivi e di partecipazione.Partnering with Citizens and Civil Society for innovative servicedelivery(2011incorsodipubblicazione):il focusco-produzionedeiservizinellevarieformee nelle varie fasi; lobiettivo quello di conoscere le pra-tiche esistenti nei diversi Paesi, analizzandole nel loro ruolo di leve per linnovazione e la modernizzazione del settore pubblico.2.LE POLITICHE NAZIONALI E LE AZIONI DEL DFP IN TEMA DI QUALITAlivelloitaliano,Iltemadelmiglioramentodelleper-formanceedellaqualitdeiservizipubblicidatempo centraleneiprogrammidiriformadelsistemapubblico. A partire dalle linee programmatiche per la riforma delle amministrazioni pubbliche (Piano Industriale maggio 2008), si posto infatti laccento sulla necessit di mi-gliorarelaqualitdeiservizipubblicipromuovendouna gestione orientata al miglioramento continuo delle perfor-mance e alla soddisfazione dei clienti dei servizi pubblici e degli stakeholder. PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi >politiche nazionali e azioni del DFP30Tali obiettivi sono diventati ancora pi strategici con la re-cente riforma della pubblica amministrazione e in partico-lare con il decreto legislativo 150/2009, che mira a raf-forzare la capacit delle amministrazioni di porre in essere politiche pi efficaci e servizi pubblici migliori e definisce tra gliambitidimisurazioneevalutazionedellaperformance organizzativalarilevazionedelgradodisoddisfazionedei destinatari delle attivit e dei servizi anche attraverso mo-dalitinterattive,lamodernizzazioneeilmiglioramento qualitativodellorganizzazioneedellecompetenzeprofes-sionalielacapacitdiattuazionedipianieprogrammi, losviluppoqualitativoequantitativodellerelazioniconi cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazio-ne e collaborazione, nonch la qualit e la quantit delle prestazioni e dei servizi erogati. Secondo il modello propo-sto dalla riforma, il cittadino e la sua capacit di voce sono dunque al centro del sistema di misurazione e valutazione delle performance, perch sono la sua soddisfazione e la sua partecipazione al processo di creazione del valore il vero motore per definire i percorsi di miglioramento gestionale da intraprendere (delibera CiVIT 89/2010). La qualit, intesa come una delle dimensioni della performance organizzativa e volta al miglioramento della qualit dei servizi pubblici, dunque un concetto centrale che stato, negli ultimi anni, costantemente al centro dellinteresse del Dipartimento del-la Funzione Pubblica6. Traendo preziosi spunti da unespe-rienzaoramaipichedecennaleinquestoambito7,lap-6Cfr. Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica sulla rilevazione della qualit percepita dai cittadini del 24 marzo 2004; Direttiva del Ministro per lInnovazione e le Tecnologie e del Ministro per la Funzione Pubblica per la qualit dei servizi on line e la misurazione della soddisfazione degli utenti del 27 luglio 2005. A sup-porto dei riferimenti legislativi il Dipartimento della Funzione Pubblica ha inoltre avviato un percorso opera-tivo di lavoro sul tema della Customer Satisfaction che ha coinvolto centinaia di amministrazioni centrali e locali nella progettazione e sperimentazione concreta di indagini di misurazione della qualit percepita. 7A questo proposito va ricordato che il DFP lavora su queste tematiche a partire dalla fine degli anni 90, in particolare con il programma Cantieri, uniniziativa volta a stimolare i processi dinnovazione nelle pubbliche amministrazioni e realizzata con il contributo di alcuni partner pubblici e privati che svolgono azioni di soste-gno alle Amministrazioni Pubbliche. Cantieri si sostanziata in sperimentazioni di processi di innovazione organizzativa e funzionale, rapporti e manuali per le amministrazioni pubbliche, costruzione e messa in rete di progetti ed esperienze di eccellenza, assistenza alle amministrazioni e agli operatori pubblici impegnati nel cambiamento.PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi >politiche nazionali e azioni del DFP31proccio proposto dal DFP ha riguardato entrambi gli ambiti della qualit: sia cio gli elementi della qualit percepita dei cittadini-utenti che quelli della qualit tecnica erogata dalle amministrazioni, cercando di presidiare e coprire tutte le fasi che determinano la soddisfazione dei cittadini-utenti e potendo offrire cos alle amministrazioni un set di strumenti flessibili a seconda delle singole esigenze di valutazione. Questo orientamento volto allintegrazione degli indicatori diqualitpercepitaconaltriinternidiperformancedel-lorganizzazione,oltreaessereinlineacongliapprocci diffusi in molti paesi OCSE, potrebbe anche favorire luti-lizzo dei dati rilevati sulla qualit nei processi decisionali, fornendoalmanagementdellenteilquadrodicontrollo completo. In tal senso alcune iniziative del DFP, quali Mettiamocila Faccia che mira a rilevare la soddisfazione degli utenti deiserviziintemporealeeinmodosempliceeintuitivo attraverso luso degli emoticons o, ancora le Linee Guida per la misurazione della customer satisfaction in profondi-t che mettono a disposizione delle amministrazioni uno strumentooperativoeprontoallusopergestirelaCS eindividuareledimensionidiqualitdelserviziosucui intervenireprioritariamentepermigliorarlosonometo-dologie finalizzate alla valutazione della qualit percepita. Altri strumenti quali la valutazione civica che si focaliz-za invece sullo sviluppo di metodologie di analisi e valuta-zione della qualit effettiva dei servizi, a partire dal punti di vista dei cittadini e con il coinvolgimento degli utenti e degli stakeholder o Il Barometro della qualit dei servi-zi che volto a sperimentare un sistema di misurazione della qualit effettiva dei servizi pubblici offerti a livello na-zionale, sia da amministrazioni pubbliche, sia da imprese private, sono invece concentrati sugli aspetti della qualit tecnica (actual) ossia sui processi organizzativi e sulle pre-stazionieffettivamenteerogatedalleamministrazioni.In questo contesto, lesperienza del Benchmarking Q-Club,a cui il Dipartimento della Funzione Pubblica ha dato il suo patrociniofindallavvionel2008ancheattraversouno PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi >politiche nazionali e azioni del DFP32specifico spazio on line nel portale PAQ http://www.qua-litapa.gov.it/benchmarking/qclubabbracciaentrambigli ambiti della qualit erogata e percepita aggiungendo inol-tre lelemento del benchmarking finalizzando la compara-zione di pratiche e dati al miglioramento dei servizi e delle prestazioni delle amministrazioni partecipanti al club. Mettiamoci la Faccia: le emoticons per misurare la qualit dei serviziTra le iniziative del DFP legate allambito della qualit per-cepita Mettiamoci la faccia, lanciata dal Ministro Brunet-ta nel marzo 2009, finalizzata a promuovere la customer satisfactionattraversolutilizzodiinterfacceemozionali (emoticon) per raccogliere in tempo reale e in continuo il giudizio del cittadino cliente sul servizio ricevuto, disporre diunadescrizionesinteticadellapercezionedegliutenti di servizi e ottenere sia un giudizio complessivo sul livello di soddisfazione dei clienti, che un dettaglio pi specifico sulle motivazioni, in presenza di insoddisfazione. Leamministrazionichehannoaderitoalliniziativautiliz-zano il sistema di rilevazione MLF per misurare la qualit percepitadagliutentidiservizierogatiallosportello,al telefono e sul web. I servizi sottoposti a giudizio sono prin-cipalmente quelli a domanda individuale, erogabili attra-verso ununica interazione fra utente e amministrazione, a bassa complessit e a bassa intensit di relazione8.Per i servizi erogati allo sportello la rilevazione avviene attra-verso dispositivi elettronici opportunamente posizionati nel luogonelqualeavvienelerogazionedelservizio:itotem, installati nellarea di accesso agli sportelli, che rilevano la 8Di seguito le principali tipologie di servizi interessate dalla sperimentazione: CERTIFICATI E DOCUMEN-TI (front-office generico, servizio protocollo, richieste di accesso agli atti); LAVORO E POLITICHE SO-CIALI (servizi previdenziali e socio-assistenziali, orientamento e formazione professionale, occupazione, immigrazione); SERVIZI DI MOBILIT E TRASPORTI (TPL, ZTL, pagamento bollo, PRA); INFORMA-ZIONI ALLUTENZA (Urp, Call center, informazioni via web, servizi via sms, Banca dati statistica); SER-VIZI FINANZIARI E FISCALI (codice fiscale, anagrafe del demanio, catasto, gestione e riscossione tribu-ti,precontenzioso);nonchaltretipologiediservizioneisettoridellacultura,dellurbanistica, dellistruzione e della formazione, della sanit, del commercio e delle attivit produttive, del controllo e della tutela dei diritti.PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi >politiche nazionali e azioni del DFP33customersatisfactionperservizierogatidapisportelli;i touchpad, installati presso ciascuno sportello, che rilevano la qualit percepita per i servizi erogati dal singolo sportello. A prescindere dal canale di erogazione del servizio, la rileva-zione dei giudizi segue due passaggi consequenziali: in un primo momento lutente esprime il giudizio sintetico attra-verso le emoticon (giudizio positivo: faccina verde; giudizio sufficiente: faccina gialla; giudizio negativo: faccina rossa). Successivamente,solamentenelcasodigiudizionegati-vo,ilcittadinochiamatoaindicareilmotivoprevalente dellinsoddisfazione,scegliendotraquattromacro-opzioni di risposta standard che variano a seconda del canale, per esempio, nel caso della rilevazione allo sportello sono: tem-podiattesa,professionalitdellimpiegato/a,necessitdi tornare e risposta negativa (figura 1). Concadenzaperiodica,idatiraccoltivengonoanalizza-ti dalle amministrazioni per individuare ambiti e azioni di miglioramento del servizio erogato e inseriti in report per comunicare, ai destinatari dei servizi e agli stakeholder, i risultati della rilevazione. La trasmissione della reportisti-ca al DFP consente, infine, di valutare landamento del-liniziativa a livello nazionale. Al 31 marzo 2011, a due anni dallavvio di MLF con 5 am-ministrazioni pilota, sono 816 le amministrazioni che hanno aderito alliniziativa, con 532 sedi di sperimentazione attive >>FIG. 1 Mettiamoci la Faccia Interfacce di rilevazionePARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi >politiche nazionali e azioni del DFP34e 2.588 sportelli presso i quali gli utenti possono esprimere il giudizio sul servizio ricevuto. I feedback complessivamente raccolti sono oltre 6.600.000 con una percentuale preva-lente di giudizi positivi (82%). Dal punto di vista della tipo-logia delle amministrazioni partecipanti si osserva una netta prevalenza di quelle comunali (figura 2). Nellambito della stessa iniziativa MLF stata anche lan-ciata unazione specifica per i piccoli comuni che possono accedere a un finanziamento economico per gli acquisti di dotazioni tecnologiche necessarie per la rilevazione del-la customer satisfaction attraverso le emoticon.LazionedicoordinamentodelDFPsiesplica,oltreche come gi evidenziato, nella raccolta periodica di dati a fini del monitoraggio dellandamento delliniziativa, in unatti-vit di promozione e contatto con le amministrazioni, sia attraverso un help desk, sia tramite linee guida e vari altri strumenti di supporto (kit identit visiva, kit per la comu-nicazioneecc.)che,infine,attraversounaspecificase-zione on line del portale PAQ http://www.qualitapa.gov.it/customer-satisfaction/mettiamoci-la-faccia/dedicata alliniziativa e che mette a disposizione materiali, risorse e unarea riservata alle amministrazioni partecipanti. >>FIG. 2 Amministrazioni aderenti per tipologiaPARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi >politiche nazionali e azioni del DFP35La rilevazione della Customer Satisfaction in profondit: linee guida per le amministrazioniIl secondo strumento proposto dal DFP per la qualit perce-pita stato sviluppato nellambito delliniziativa Customer satisfaction in profondit e si tratta di un modello di rileva-zione della soddisfazione dei cittadini per valutare i servizi erogati attraverso gli uffici (off-line), il sito dellamministra-zione (on-line) e in multicanalit. La realizzazione del mo-delloCSinprofonditfruttodiunattivitdiricercae sperimentazione, iniziata nel 2008 e coordinata dal Dipar-timento della Funzione Pubblica, con il supporto scientifico delDipartimentodiScienzeAziendaliedEconomico-Giu-ridiche dellUniversit degli Studi Roma Tre e in collabora-zione con FormezPA. Il modello CS in profondit mette a disposizione delle amministrazioni tutti gli strumenti di inda-gine necessari a realizzare in proprio una rilevazione della soddisfazionedeicittadiniepermettediorientarelapro-gettazione dei sistemi di erogazione dei servizi pubblici sui bisogni effettivi degli utenti finali. Lobiettivo dunque quello di fornire un metodo standardizzato, pratico, rigoroso e vol-to ad acquisire informazioni confrontabili nel tempo e nello spazio relativamente al livello di soddisfazione del cittadino, per valutare la qualit dei servizi transattivi amministrativi; tale modello non si presta, viceversa, a valutare il livello di soddisfazione dei servizi erogati alla persona (per esempio lassistenza domiciliare ai disabili, le prestazioni diagnosti-che e terapeutiche ospedaliere ecc.). Lo strumento centrale del modello un questionario definito a partire da un impe-gnativo lavoro di confronto della letteratura internazionale, da una parte, e delle esperienze gi realizzate dalle ammi-nistrazioni, dallaltra che ha portato allindividuazione di un set di dimensioni e indicatori trasversali, riferiti cio a quella parte del servizio comune a tutti che deriva dalla scelta del canale di erogazione (sito web o sportello)9. In tal senso lo 9Ledimensionicomplessivamenteconsideratesono:accessibilit,adeguatezzadelleinformazioni, aspetti tangibili/design del sito (off-line/on-line), capacit di risposta, personale/miglioramento del rap-porto PA-cittadino (off-line/on-line), gestione del contatto con lutente e sicurezza (solo per on-line).PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi >politiche nazionali e azioni del DFP36stesso questionario pu essere utilizzato per la valutazione dellasoddisfazionerispettoallinsiemedeiservizifruitiat-traverso il portale o al front-office, nonch per singoli servizi erogati on-line o allo sportello; in questi ultimi casi sar so-lo necessario definire ulteriormente rispetto al format del questionario standard alcuni item specifici per la dimen-sione capacit di risposta. Le fasi proposte, sempre secondo un percorso standard, seguono un flusso logico-temporale di attivit: 1individuazione dei bisogni dei clienti;2individuazione del servizio prioritario sul quale effet-tuare lindagine/scelta dellinsieme;2.1definizionedegliitemspecificiperlavalutazione della soddisfazione rispetto ad un singolo servizio;3progettazione e somministrazione del questionario di indagine;4piano di campionamento;5raccolta e analisi dei dati;6report conclusivo sui risultati e predisposizione delle azioni di miglioramento.Lelemento innovativo del modello CS in profondit rap-presentato dal trattamento dei risultati dellindagine di cu-stomer satisfaction, che vengono letti e utilizzati ai fini del miglioramento effettivo della qualit dei servizi mettendo in relazione gli elementi del servizio con le diverse fasi del pro-cesso di erogazione. Pi precisamente, il modello consente di valutare molteplici aspetti della soddisfazione dei cittadini correlandola direttamente alle fasi di erogazione del servizio indagato. Questa soluzione permette di assistere i manager pubblici nelle scelte di miglioramento dei servizi, favorendo lallineamento tra il livello di qualit attesa dagli utenti e il livello di qualit erogata dalle amministrazioni. PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi >politiche nazionali e azioni del DFP37Si tratta di approccio trasversale alle valutazione della sod-disfazione dei cittadini, che pu essere applicato da qualsi-voglia amministrazione, centrale o locale e che, per tale ra-gione, favorisce lo scambio di informazioni, il benchmarking fraamministrazionieladiffusionedellebestpractice.Un ulteriore vantaggio del modello, e che deriva dal basarsi su una metodologia standard, dato dalle possibilit di com-parazione:siatraamministrazionisimili,peresempiosu uno stesso servizio, che per la stessa amministrazione, uti-lizzando il modello in momenti temporali diversi nellottica di verificarne gli scostamenti/miglioramenti. Gli strumenti di rilevazione progettati e le metodologie pro-poste sono state oggetto di validazione e sperimentazione sul campo per garantirne la piena applicabilit e affidabilit. Il modello stato, infatti, sperimentato su un panel di 8 am-ministrazionilocali:ComunidiBologna,Genova,Lamezia Terme, Napoli, Palermo, Parma, Prato e ASL di Salerno. Tra i risultati emerso che i vantaggi pi significativi riguar-dano la disponibilit di uno strumento di indagine facile e pronto da applicare e utile per valutare anche la qualit dei servizi erogati in multicanalit. Le attivit di sperimentazione hanno inoltre consentito lot-timizzazione di alcuni aspetti operativi al fine di avvicinarsi alle esigenze delle amministrazioni rendendo il modello effi-cace ed efficiente. Gli output del lavoro di ricerca e della sperimentazione sono molteplici. Sono state prodotte e sono disponibili nellapposita sezio-nePAQdedicataalliniziativahttp://www.qualitapa.gov.it/customer-satisfaction/cs-multicanale/dellelineeguidaper la valutazione della soddisfazione, specificamente centrate sulla tipologia del servizio oggetto di indagine e sul canale di erogazione ed in corso di ultimazione un manuale che, a partire dallintroduzione degli strumenti prodotti, presenta, con alcuni esempi, le fasi di applicazione operativa dellin-dagine per le amministrazioni, evidenziandone le peculiarit e differenze per i servizi on-line, off-line e in chiave di multi-canalit. PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi >politiche nazionali e azioni del DFP38La valutazione civica della qualit e il coinvolgimento dei cittadini-utentiSul fronte della qualit erogata, invece, le due iniziative pro-mosse dal DFP sono il progetto sulla valutazione civica rea-lizzato in collaborazione con FormezPA e Cittadinanzattiva e il Barometro della qualit dei servizi pubblici. Obiettivo del progetto Valutazione civica, iniziativa pilota a livello italia-no ed europeo, stata la messa a punto, a seguito di una fasedisperimentazione,diindicazioniemetodologieutili per valutare la qualit effettiva dei servizi a partire dal punto divistadeicittadiniemedianteunlorodirettocoinvolgi-mentonellestesseattivitdivalutazione.Inlineacongli ultimi orientamenti della letteratura e dei pi avanzati Pae-si OCSE, la valutazione civica si differenzia dalla customer satisfaction che caratterizzata dalliniziativa unidirezionale dellamministrazione che registra lopinione di un cittadino ancora troppo passivo attraverso indagini e survey, basan-dosi invece sul principio di co-production, per cui il cittadino contribuisceattivamenteallagestionediunserviziopub-blico. La collaborazione con Cittadinanzattiva ha permesso dibeneficiaredellesperienzaoramaidecennaledellaudit civicointrodottoinsanitnel2001eorainseritoinuna convenzionequadroconilMinisterodellaSalutenonch delle pratiche di valutazione nelle scuole attraverso il pro-getto Imparare sicuri. In tale contesto e nellambito di un protocollo tra il DFP e Cittadinanzattiva siglato nel 2009 e volto, tra laltro, al miglioramento delle relazioni tra cittadini e istituzioni, alla promozione della trasparenza e delle for-me di partecipazione dei cittadini, nonch alla diffusione dipratichedivalutazionecivicaperilmiglioramentodella qualit dei servizi, stata avviata questa attivit pilota, fo-calizzata sul tema della qualit urbana e che ha potuto con-tare anche su una passata esperienza (realizzata nel corso del 2008) finalizzata a una prima definizione e testing di un metodo e di strumenti dindagine. Dal punto di vista meto-dologico, la valutazione civica pu essere definita come una formadiassessment,ciounanalisinoncompiutamente strutturata,orientataavalutarep.es.lefficaciaelacoe-PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi >politiche nazionali e azioni del DFP39renza degli interventi o, come nel caso di questa sperimen-tazione, la qualit di particolari ambienti urbani frequentati abitualmente dai cittadini che, in partnership con le ammini-strazioni e le associazioni civiche, conducono direttamente il monitoraggio e la valutazione dei servizi. Lelemento della partnership fondamentale, in quanto la VC non un blitz o unattivit ispettiva ma unesperienza congiunta e condivi-sa tra lamministrazione, i cittadini e lassociazione civica, il cui ruolo di coordinamento e mediazione particolarmente importante. Un ulteriore elemento fondante e caratterizzante la valuta-zionecivicailconcettodipuntodivistadelcittadino, inteso sia quale punto specifico di osservazione della real-t che come capacit di interpretare le informazioni e di formulare, sulla base di esse, giudizi che esprimono quelle preoccupazioniequelleprioritdeicittadini.Nellambito del progetto lattenzione al punto di vista del cittadino si concretizzata a partire dalle fasi iniziali, attraverso lorganiz-zazione di un focus group, finalizzato a definire secondo un approccio bottom-up, le dimensioni e gli indicatori di qualit urbana da utilizzare poi nella fase di sperimentazione e mo-nitoraggio sul campo. Al focus group hanno partecipato molteplici stakeholder in-teressati al tema della qualit urbana cittadini, ammini-strazioni,associazionicivicheedesperticontribuendoa superare un approccio autoreferenziale alla definizioni di co-sa la qualit urbana e quali ne sono gli aspetti pi impor-tanti a fini di valutazione e dunque di miglioramento. Le componenti e dimensioni della qualit urbana definite a partire dal focus group e applicate in seguito nel monitorag-gio attraverso la metodologia di indagine sono le seguenti: a Sicurezza: incolumit fisica, sicurezza dellinfrastrut-tura pubblica;b Accesso, Adeguatezza e Affidabilit dei Servizi:presenza di standard, rispetto degli standard, gestio-ne dei reclami;PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi >politiche nazionali e azioni del DFP40c Connettivit: disponibilit di mezzi pubblici, traffico autoveicoli, pedonabilit;d Socialit: aggregazione strutturata;e Rifiuti solidi urbani: presenza e livello del servizio, presenza e quantit di rifiuti in strada;f Salubrit:igienecomplessivadellestrade,inqui-namentoufficialmenterilevato,areeverdi,areeper tempo libero e sport;g Manutenzione:decorourbano,illuminazione,mar-ciapiedi, deflusso e regime delle acque;h Sussidiariet: presenza di gruppi organizzati della so-ciet civile;i Soggettisocialideboli:presenzasenzadimora, servizi per senza dimora, prostituzione in strada;j Informazione ed emergenze: orientamento, segna-leticadibase,sportelliinformativi,serviziperemer-genze.La sperimentazione ha riguardato, nel corso del 2010, 14 citt delle regioni Campania, Puglia, Calabria e Sicilia e si focalizzata sul tema della qualit urbana intesa come qualit degli ambienti in cui i cittadini si muovono, vivono, socializzano, lavorano. In ciascuna citt, i cittadini sono sta-ti invitati al progetto attraverso una call, gestita dallammini-strazione in collaborazione con la sede locale dellassocia-zione. Il ciclo essenziale della valutazione civica si basa su: una raccolta di dati che possono essere prodotti dal mo-nitoraggiodirettodeicittadini(datidiretti)odallacon-sultazionedialtrefonti(datiindirettiegiinpossesso dellamministrazione);PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi >politiche nazionali e azioni del DFP41lelaborazionedelleinformazioniraccolteattraversoil trattamento dei dati stessi da parte dei cittadini;lemissionedigiudizi(siaspecificichesintetici)fondati sulle informazioni e rappresentative del punto di vista dei cittadini;la predisposizione di un report con lindicazione sia dei risultati del monitoraggio e dunque del livello di qualit urbana che con la proposta di suggerimenti per il miglio-ramento dei servizi monitorati.Unanalisi conclusiva dellesperienza pilota della Valutazione Civica ha permesso di acquisire elementi importanti in ter-mini di: partecipazionedelleamministrazioniedeicittadi-niallasperimentazione:lamaggiorpartedelleam-ministrazionihapresoparteallasperimentazionedella valutazionecivicadellaqualiturbanaconsiderandola come unoccasione per sperimentare nuove modalit di coinvolgimento dei cittadini. Qualche referente delle am-ministrazioniprecisachelapartecipazionesibasata sullesistenza di contatti e attivit gi sviluppate in col-laborazione con Formez e DFP. Per i cittadini invece, la fontediconoscenzapisignificativastatoilcontatto diretto con gli organizzatori (in primis i referenti civici) o ancheleattivitdicomunicazionerealizzateattraverso icanaliistituzionali(sitointernetdellamministrazione, brochure ecc.); contributo delle quipe locali: il lavoro dei gruppi che sulterritoriohannogestitolasperimentazione,stato considerato,siadaireferentidelleamministrazioniche dai cittadini, molto positivo soprattutto in termini di colla-borazione. Per i referenti delle amministrazioni le attivit gestitemeglioalivellolocalesonostatelaformazione e lorganizzazione del lavoro sul territorio, attraverso in-contri e riunioni. Anche dal punto di vista dei cittadini la formazione stata ben gestita cos come la selezione dei monitori, mentre meno efficaci sono stati ritenuti il coor-dinamento delle quipe e lorganizzazione del lavoro; rapportotraleamministrazioniecittadiniattivi:il PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi >politiche nazionali e azioni del DFP42ruolo dei cittadini attivi considerato particolarmente po-sitivo dai referenti delle amministrazioni non solo per la possibilit di trovare soluzioni inedite a problemi magari poco conosciuti ma, principalmente, per la possibilit di creare opportunit di partecipazione, sviluppare senso ci-vico e mostrare che possibile realizzare anche in modo diverso certe attivit. Da parte loro i cittadini ritengono che sia stato importante il contributo delle amministra-zioni per la raccolta indiretta dei dati e per lattivazione di canali formali per la risoluzione di vari problemi e giudica-no il rapporto con le amministrazioni buono/abbastanza cooperativo e, in alcuni casi, regolare/sufficiente; metodo basato sul punto di vista dei cittadini: la me-todologia utilizzata, fondata sullosservazione diretta de-gli spazi urbani ha evidenziato, per i cittadini, alcuni punti di forza importanti. Innanzitutto il vantaggio dellapproc-ciospaziale,chepermettedirilevarepersonalmentee direttamente le informazioni sul campo, allinterno della citt. Alcune criticit sono invece legate alla difficolt di selezionareunareaesemplificativadellacitt.Nelcor-so della sperimentazione, infatti, stato consigliato alle quipe locali di individuare un quartiere o unarea urba-na che potesse essere in qualche modo rappresentativa della citt stessa. Ma non tutte le citt sono identiche, dal punto di vista urbanistico, e ci richiede una riflessio-ne ogni volta particolare per definire quale sia o quali siano le aree pi adeguate per il monitoraggio. Questa scelta, ha detto qualcuno, ha reso parziale la rilevazio-ne perch non ha consentito di tenere in considerazione quartieri o spazi particolari della citt. Daltro canto, lat-tribuire ai cittadini la scelta dello spazio urbano da mo-nitorare,dandounicamentealcuneindicazionidimas-sima, rappresenta unulteriore concretizzazione del loro punto di vista e delle conoscenze sul proprio territorio di cui sono portatori; interesse delle amministrazioni per la valutazione civica: allinterno delle amministrazioni, la valutazione civica stata vista, in diversi casi, con riluttanza o con PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi >politiche nazionali e azioni del DFP43unentusiasmocontenuto.Spesso,infatti,sonostati solamente gli assessori direttamente interessati e, ma-gari, il sindaco o il responsabile delle politiche ambien-tali a dimostrare interesse per questa iniziativa. La cau-saditalereticenzaindividuataprincipalmentenella mancanza di tempo da parte dei funzionari, oberati da un quotidiano che fa perdere di vista le possibili inno-vazioni.Nonostantequestotuttiireferentiintervistati ritengono positiva lattivit di valutazione civica condot-ta, dichiarandosi convinti che, a essa, faranno seguito azioni di miglioramento concrete; interessedeicittadiniperlavalutazionecivica:i cittadinimonitoriconfidanonellimpegnodellammini-strazioneatrasformaregliesitidellavalutazionecivi-ca, a cui hanno preso parte, in azioni di miglioramento. Praticamentetuttiritengonochelaverpartecipatoal progetto abbia avuto un effetto sul modo di sentirsi cit-tadino e tutti si dichiarano pi fiduciosi nella possibilit che i cittadini possano, in generale, contribuire al mi-glioramento della qualit urbana; interesse della collettivit: sia i cittadini che i referenti delle amministrazioni hanno dichiarato che altri cittadini, non coinvolti direttamente nel progetto, hanno mostrato illorointeresseperliniziativa.Inqualchecasoquesta curiosit stata alimentata dai media locali che hanno informato dellesistenza del progetto e della sua evoluzio-ne. Lattivit delle quipe locali gruppi di persone muniti di griglie che passeggiavano per la citt osservando e an-notando ci che stavano vedendo ha destato curiosit e, a quanto pare, sono stati diversi i cittadini che hanno chiesto di poter essere informati sugli esiti dellattivit di monitoraggio e che hanno chiesto di poter essere coin-volti. Questo effetto non previsto fa sorgere nuovi inter-rogativi circa la possibilit di essere amministrazioni me-no autoreferenziali ma anche sullopportunit di essere cittadini pi aperti e disponibili alla collaborazione e alla partnership. Da questo punto di vista la valutazione civi-casenzaltroeffettodellespressionedelcapitaleso-PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi >politiche nazionali e azioni del DFP44ciale di una realt locale ma, come dimostra lesperienza della qualit urbana, diventa anche strumento e causa delsentirsicittadinienuovapossibilitperlammini-strazione di creare valore pubblico a pi voci10.Il Barometro della qualit dei serviziLiniziativa Barometro della qualit dei servizi pubblici, pro-mossa dal DFP con la collaborazione, nella fase pilota, di una serie di amministrazioni Agenzia delle Entrate, Auto-rit per lenergia elettrica e il gas, Automobile Club dItalia, Gruppo FS-Trenitalia, Istituto Nazionale Previdenza Sociale, Istituto Nazionale di previdenza per i dipendenti dellAmmi-nistrazione Pubblica, Poste Italiane, Unioncamere mira a raccogliere, rendere comparabili e diffondere indicatori sulla qualit effettiva dei servizi pubblici offerti a livello nazionale, siadaamministrazionipubbliche,siadaimpreseprivate. La qualit effettiva (actual), considerata un tratto costituti-vo dellefficacia di un servizio pubblico, riconducibile agli effetti prodotti dal processo di erogazione (delivery) sul ri-sultato finale o sulla prestazione offerta ai beneficiari che, a seconda dei casi, potranno essere cittadini, imprese o altre pubbliche amministrazioni. Il focus dunque sulle dimen-sioni di qualit del servizio e sulla capacit amministrativa (accessibilit, tempestivit ecc.), piuttosto che sulla qualit della prestazione professionale ove questa sia implicata (ad es. servizi educativi o sanitari). La finalit duplice: costruire un sistema condiviso tra le amministrazioni e visi-bile di dati che illustri landamento nel tempo della qualit effettiva di alcuni servizi, per contribuire successivamente a fissarne, con cognizione di causa, gli standard;promuovere iniziative sistematiche e visibili di misura-zione della qualit dei servizi (in senso amministrativo, come definito sopra) allinterno di settori giudicati par-ticolarmente rilevanti, sia per la debolezza delle espe-rienze di misurazione fin qui realizzate, che per latten-zione dimostrata dallopinione pubblica.10 Per tutta la documentazione legata al progetto della valutazione civica si veda http://www.qualitapa.gov.it/it/partecipazione/valutazione-civica/PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi >politiche nazionali e azioni del DFP45La misurazione intende produrre un indice sintetico (valido almenoperlasingolaorganizzazione)dellivellodiqualit del servizio, rispetto al quale sia possibile comparare livelli parziali di qualit (di servizio e di unit organizzativa), indi-viduando eventuali discrepanze. Dopo una prima fase de-dicata alla consultazione con le amministrazioni partner, si proceduto alla rilevazione dei dati e, successivamente, al loro trattamento (verifica di completezza e di coerenza delle informazionitrasmesse),procedendoallalimentazionedel databaseprevistoperlasperimentazione.Irisultatisono stati condivisi tra le amministrazioni partecipanti alla speri-mentazione. Infine, stato elaborato il Manuale tecnico del Barometro della qualit disponibile on-line sul portale PAQ http://www.qualitapa.gov.it/benchmarking/barometro-del-la-qualita/strumenti/programma-di-lavoro/ nel quale sono illustrate le principali caratteristiche tecniche del Barometro e, in particolare, sono indicati gli obiettivi conoscitivi, i tipi di indicatore e il metodo messo a punto per la elaborazio-nedeidati.Inoltresonopresentatialcunirisultatidellap-plicazionedelBarometroconseguitiutilizzandodatimessi adisposizionedalleamministrazionipartecipantiallaspe-rimentazione. Una fase successiva allinizio del 2011 si concentrata sulla valorizzazione dei risultati in connessione con lapplicazione del D.Lgs 150/2009, soprattutto in ma-teria di standard della qualit effettiva dei servizi pubblici. Si proceduto inoltre a calibrare e ottimizzare le scelte tecni-che compiute nel corso della sperimentazione, ampliando la gamma di metodologie fruibili, estendendo la sperimen-tazione (a nuove amministrazioni o tipologie di servizi), si-stematizzandolesoluzionitecnicheedirappresentazione dei risultati rivelatesi fin qui efficaci. Uno dei risultati rilevanti stata la realizzazione del tool-kit Barometro, un applicati-vo informatico ora disponibile on-line per le amministrazioni aderenti e che permette limmissione, lelaborazione, lana-lisi dei dati e la visualizzazione grafico-statistica dei risultati del Barometro, favorendo ladozione di procedure sistemati-che di misurazione e di rilevazione, nonch larchiviazione e lanalisi dei dati sulla qualit dei servizi erogati. PARTF PRIVA[CAPITOIO 2]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubscenario internazionale e miglioramento dei servizi >politiche nazionali e azioni del DFP46 46CAPITOIO3PARTE SECONDAIL BENCHMARKING Q-CLUB IN AZIONEI sistcmi ui ascolto ucl cittauinoAlessandro PalumboComune di Milano e coordinatore del BQC 2010-2011 Maria Morena MontagnaComune di Milano1.OBIETTIVI DEL CANTIERE SUI SISTEMI DI ASCOLTO DEL CITTADINOIl gruppo di lavoro sui processi di ascolto del cittadino si posto una serie di obiettivi, tra cui anzitutto lindividua-zione di una pratica comune di rilevazione sistematica dei reclami e della customer satisfaction nei servizi delle am-ministrazioni pubbliche aderenti al Benchmarking Q-Club.In tal senso si scelto di evidenziare i tratti comuni salien-ti delle indagini effettuate negli anni dagli enti che hanno aderito al tavolo tecnico. Leinformazionisonostateraccoltemedianteapposite schededirilevazionearticolateintregrandisezioni(ta-bella 1).Su questo fronte le criticit si sono riscontrate rispetto ai diversiapproccimetodologiciadottatineidiversienti,ai tempi di somministrazioni delle indagini, ai target di uten-zainteressati.Proprioperquestosilavoratoanzitutto per arrivare a condividere e utilizzare una metodologia co-mune, che rendesse i risultati confrontabili. Lamessaincomunedellediverseesperienzematurate ha avuto il non secondario effetto di rendere possibile il miglioramento reciproco, attraverso le migliori pratiche e di uscire dal pericolo di autoreferenzialit.Inoltre, lidea alla base del gruppo di lavoro era quella di nonlimitareilconfrontoaunasingolaindagine,madi rendere possibile una sua ripetizione nel tempo.472.LE AZIONI REALIZZATE DAL CANTIERE SUI SISTEMI DI ASCOLTO DEL CITTADINOIngenerale,illavorodelBQChaconsentitodirappre-sentare,attraversolacostruzionedilineeguidamesse a disposizione di chi fosse interessato sul sito www.qua-litapa.gov.it,diunveroepropriosistemadigovernance >>TAB. 1Mappa della rilevazione iniziale degli strumenti e sistemi di ascolto del cittadino BQCSEZIONE FINALIT AMBITI SONDATIPianificazione del processo di ascoltoRilevarecomevengonopianificate le iniziative di ascolto del cittadino, con quale livello di relazione con gli strumenti di programmazione ordi-naria (PEG; PDO ecc.) e con quale coinvolgimento da parte dei vertici organizzativi. aModalit di programmazione del processo di ascoltobCoinvolgimento dellalta direzione nella programmazione del processo di ascoltocConoscenza delle modalit in atto di ascolto del cittadinoStrumenti e approcciRilevare quali strumenti e approcci vengono utilizzati. Con quale perio-dicit e modalit vengono attivati. Gradodiutilizzodeglistrumenti usualidiascoltodelcittadino(in-dagini, focus group ecc.) o altri. In particolarecisifocalizzatisulla diffusioneomenodeglistrumenti diascoltoesullemetodologieim-piegate per il loro utilizzo.aFocus GroupbInterviste dirette aspettative/percezionecInterviste telefoniche (CATI)dQuestionari autocompilatieVerifica a caldo feedback post eventofInterviste nel luogo di prestazione del serviziogPanel interviste continuativehContatti tramite internetiGestione reclamijGestione suggerimenti/segnalazioniUtilizzo dei risultatiVerificarequaliesitihannolerile-va zioni di ascolto del cittadino per lindividuazionediareedimiglio-ramentooperprogrammarein-ter ventidirevisionedelservizio. Nonch come comunicare i risulta-tidelprocessodiascoltoecome vengonocoinvoltiicittadininel ritorno di informazioni, attraverso quali canali di comunicazione e con quali modalit.aModalit di programmazione di impiego dei risultati del processo di ascoltobComunicazione dei risultati del processo di ascoltocCoinvolgimento dei cittadini nel ritorno di informazionicopiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubobiettivi del cantiere>azioni realizzate>risultati ottenuti>considerazioni conclusivePARTF SFCONDA[CAPITOIO 3]48dellacustomersatisfactioncondivisotraicomunidel Benchmarking Q-Club, dove per sistema di governancesiintendelinsiemedimodelli,metodologie,strutturee strumenti per la gestione dei processi di rilevazione della soddisfazione degli utenti ed finalizzato a: 1 identificare e andare incontro ai bisogni e alle aspet-tative dei clienti/cittadini e dei city users;2 facendociinmodoefficaceedefficiente,mante-nendo e migliorando le performances complessive;3 definire il modello di governo per lapplicazione del-la Direttiva del Ministro della funzione pubblica sulla Customer Satisfaction (Direttiva 24.03.2004).Il sistema fonda i propri principi sui riferimenti normativi relativi a:famiglia di norme ISO 9000:2008 in cui la customer satisfactiondefinitacomelapercezionedelcliente su quanto i suoi requisiti siano stati soddisfatti e in cui con chiarezza vengono definiti come scopo di ogni or-ganizzazione;norma UNI 11098 Linee Guida per la rilevazione del-la Soddisfazione del Cliente e per la misurazione degli indicatori del relativo processo.Le metodologie da impiegare per la costruzione della go-vernance della misurazione della soddisfazione del citta-dino sono riassunte in un insieme di attivit che permet-tono di misurare e monitorare il grado di soddisfazione dei clienti utilizzando approcci diversificati:Approccio Uni/Iso 9000 (richiede la definizione di stan-dard di sistema);Approccio basato sui modelli TQM;Approccio basato su modelli statistici centrato sulle re-lazioni di dipendenza tra cause ed effetto. PARTF SFCONDA[CAPITOIO 3]copiare fa bene alla performancelesperienza del Benchmarking Q-Clubobiettivi del cantiere>azioni realizzate>risultati ottenuti>considerazioni conclusive49Gli strumenti per tale misurazione di seguito descritti sono: Focus group Indagine completa di customer satisfaction Questionario libero al termine del servizioFocus groupDescrizione:Ilfocusgroupunaformadiricercaqua-litativaincuiungruppopre-selezionatodiutentidiun servizio esprime le proprie considerazioni nei confronti del serviziostesso.Ipartecipantisonoliberidiinteragirese-guendo la traccia di alcune domande stimolo proposte da un conduttore.Obiettivi:Lafinalitdelfocusgroupdifaremergerein modospontaneolepercezionidegliutentiinrelazionea undeterminatoservizioesondareiloroatteggiamenti.I risultati del focus group costituiscono la base per la pro-gettazione di dettaglio di una indagine di rilevazione attra-verso un questionario.Indagine completa di customer sati