CONTROLLO DI GESTIONE PARTE I...gestione patrimoniale e finanziaria delle Camere di Commercio”...

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CONTROLLO

DI GESTIONE

PARTE I

A cura di Fabrizio Moretti

Istituto Tagliacarne - Roma, 18 novembre 2015

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LA GESTIONE

La gestione è l’insieme di tutte le operazioni messe in atto dal management nella propria organizzazione allo scopo di raggiungere gli obiettivi prefissati


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LA GESTIONE

La gestione vive tre momenti fondamentali:

Preventivazione

Attuazione

CONTROLLO


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IL CONTROLLO DI GESTIONE

Trad. di «MANAGEMENT CONTROL»

CONTROL significato di guida e non di ispezione o di verifica formale

MANAGEMENT natura gestionale del controllo (aspetto pratico)


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Per controllo di gestione si intende

l'insieme delle attività intese a

monitorare il corretto andamento

della gestione dell'Ente ed

orientarne le prestazioni in relazione

agli obiettivi definiti dal piano di

sviluppo


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E’ l’attività di guida e orientamento della gestione, in grado di assicurare che le risorse economiche ed i fattori produttivi a disposizione dell’Ente siano impiegati in modo efficace ed efficiente coerentemente agli obiettivi prestabiliti


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Strumento in grado di fornire alla direzione dell’Ente informazioni utili per comprendere meglio la situazione organizzativa al fine di decidere in maniera più efficace

Processo di raccolta, analisi e diffusione di informazioni utili per dirigere un’organizzazione


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IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI ENTI

PUBBLICI

Nelle amministrazioni pubbliche l'introduzione del concetto di controllo di gestione è rinvenibile già nell'art. 20 del D.Lgs. 29/93, avente ad oggetto la razionalizzazione della organizzazione delle Amministrazioni pubbliche e la revisione della disciplina in materia di pubblico impiego.

Il D.M. 23/07/1997, n. 287 “Regolamento concernente la disciplina della gestione patrimoniale e finanziaria delle Camere di Commercio” aveva normato all'art. 27 la programmazione e controllo di gestione all'interno degli enti camerali.

Il D.Lgs. 286/99 “Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'attività svolta dalle amministrazioni pubbliche...” disciplinava in maniera più compiuta la materia, prevedendo all'art. 1 c. 3 che “Gli enti locali e le camere di commercio, industria, artigianato e agricoltura possono adeguare le normative regolamentari alle disposizioni del presente decreto, nel rispetto dei propri ordinamenti generali e delle norme concernenti l'ordinamento finanziario e contabile.”

Il D.P.R. 2/11/2005, n. 254 “Regolamento per la disciplina della gestione patrimoniale e finanziaria delle Camere di commercio” definisce all'art. 36 il controllo di gestione, indicandone le funzioni ed incardinandolo alle dirette dipendenze del Segretario Generale.


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IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI ENTI PUBBLICI

L'evoluzione normativa evidenzia il passaggio da una semplice ricerca di economie sui costi della macchina pubblica, alla predisposizione di programmi e verifica degli obiettivi tesi al rispetto dei vincoli di efficienza, efficacia e qualità dell'azione amministrativa


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LA RUOTA DI DEMING


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LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

PIANIFICAZIONE

ATTUAZIONE

CONTROLLO

CORREZIONE


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GLI OBIETTIVI

Il controllo di gestione presuppone che vengano definiti e quantificati (ovvero, resi misurabili o valutabili) gli obiettivi organizzativi e che questi vengano riferiti a dei responsabili di unità organizzative più o meno ampie, i quali saranno valutati in base al grado di raggiungimento degli stessi

Gli obiettivi sono tradizionalmente espressi in termini quantitativo-monetari, ma non è escluso che oggetto di controllo possano essere anche obiettivi di tipo qualitativo


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TIPOLOGIE DI CONTROLLO

Controllo normativo

Controllo delle operazioni

Controllo sociale

L’attività di controllo esercitata in

un’organizzazione non mai è costituita

dall’applicazione di una sola di queste forme

di controllo ma al contrario esse coesistono

contribuendo insieme a veicolare l’operato

degli individui


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LE FUNZIONI DEL CONTROLLO DI

GESTIONE

Informare per scegliere

Determinare il costo di produzione dei beni

o servizi

Valutare l’efficienza nell’allocazione delle

risorse tra i processi/attività chiave

Motivare i responsabili

Evidenziare le responsabilità delle singole

funzioni

Costruire il sistema interno di valutazione e

distribuzione dei premi di produttività


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SISTEMA DI PIANIFICAZIONE

Per sistema di pianificazione si intende l’insieme delle procedure, dei processi e degli strumenti di supporto necessari ad assicurare la formalizzazione di piani strategici (Programma Pluriennale Relazione Previsionale e Programmatica) e la loro coerente trasformazione in piani operativi (Obiettivi e programmi Preventivo - Budget). In tal modo nell’Ente si distinguono ma allo stesso tempo si correlano gli obiettivi e le responsabilità politiche dagli obiettivi e responsabilità operative


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ORIENTAMENTO STRATEGICO

L’orientamento strategico di fondo di un’organizzazione può definirsi come la sua identità “profonda” o anche la parte nascosta e invisibile del suo disegno strategico, che sta al di sotto delle scelte concrete che si esplicano nel profilo strategico visibile.


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PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Per un orizzonte di medio-lungo termine deve essere attivato il processo di pianificazione strategica, attraverso il quale vengono definiti gli obiettivi strategici di fondo delle gestioni future e le linee strategiche da seguire per realizzarli.

Comporta quindi decisioni che, una volta assunte, condizionano l’attività dell’ente per più esercizi amministrativi.


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Sul piano strategico la pianificazione rappresenta il momento in cui:

va verificata la coerenza tra le linee programmatiche e il contesto reale ed attualizzato in cui l’Ente opera, riservandosi di aggiornare tali linee qualora siano intervenuti dei cambiamenti

va ricostruito il quadro delle risorse umane, finanziarie e strumentali necessarie

vanno individuati gli interventi programmatici specifici da realizzare nel corso dell’esercizio


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La pianificazione poliennale e il controllo strategico partono innanzitutto dall’individuazione dello scopo dell’ente e della sua mission


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SCOPO

Lo scopo della CCIAA è il fine per cui l’ente stesso è stato istituito nell’ordinamento ed è rinvenibile nell’articolo 1 della legge di riforma n. 580 del 1993, che può essere riassunto sotto il profilo economico nello sviluppo del sistema produttivo provinciale con l’adozione di politiche economiche ed industriali di crescita


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MISSION

La mission è l’obiettivo più generale possibile sul quale devono basarsi tutte le altre decisioni. La scelta della mission è una valutazione molto critica perché è da questa che derivano le strategie e poi, di conseguenza, i diversi programmi attuativi.

Ha una validità generalmente di lungo termine che può essere interrotta solo nel caso in cui vengano a verificarsi dei cambiamenti sensibili nella struttura dell’economia locale tale per cui risulterebbe necessaria una ridefinizione degli obiettivi generali


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PIANIFICAZIONE OPERATIVA

La pianificazione operativa, definita anche programmazione, identifica il processo attraverso il quale gli indirizzi di governo sono tradotti in piani di lavoro. In questa fase, il dettaglio informativo assume un maggior grado di analisi rispetto alla precedente. La realizzazione di quanto deciso in questa sede avviene attraverso la traduzione in piani operativi rivolti al breve termine (in genere periodi annuali o infrannuali) che, seguendo le linee strategiche precedentemente delineate, qualificano gli obiettivi intermedi a quelli di fondo.


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PIANIFICAZIONE OPERATIVA

Sul piano operativo la pianificazione rappresenta il momento in cui:

vanno identificate le responsabilità e gli obiettivi specifici di ciascuna area dirigenziale

vanno stimate le risorse necessarie a conseguire tali risultati

vanno negoziate risorse e obiettivi


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SISTEMA DI CONTROLLO

Insieme delle procedure, dei processi e degli strumenti di supporto necessari a monitorare gli obiettivi Strategici ed Operativi, al fine di valutarne il grado di conseguimento e la loro efficacia nel tempo, evidenziando in tempo utile eventuali criticità e suggerendo le azioni necessarie alla loro eliminazione. Allo scopo è necessario che l’Ente predisponga un set di strumenti adeguati ai fini della valutazione e del monitoraggio.


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IL CICLO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

Introduzione delle

azioni correttive


Analisi degli

scostamenti

Risorse/

azioni

Obiettivi

Misura dei

risultati

Sistemi contabili di

supporto al controllo

OGGETTO DEL

CONTROLLO

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IL SISTEMA DI BUDGET

Processo operativo che fissa gli obiettivi dell’Ente nel

breve periodo e ne riassume i risultati economico-

finanziari nel periodo amministrativo.

Attraverso questo strumento gli obiettivi operativi:

vengono resi misurabili, con la definizione di indicatori

e di un target (o traguardo)

vengono corredati della previsione delle risorse

(umane, finanziarie ecc.) necessarie al loro

conseguimento, misurate in termini monetari e

precisamente in termini di costo


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IL BUDGET AZIENDALE

Sostanzialmente si compone di tre sezioni:

1. Budget economico (costi e ricavi del periodo

considerato);

2. Budget degli investimenti (sintesi di una

programmazione pluriennale che tiene conto di

investimenti o rinnovo delle immobilizzazioni);

3. Budget finanziario (metodi per il recupero del

capitale necessario all’attività d’impresa; per

valutare se l’azienda potrà fare affidamento

esclusivamente alle proprie risorse o ricorrere a

capitali di terzi, dovrà contenere i dati delle fonti e

degli impieghi delle risorse finanziarie).


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ALL. B D.P.R. 254/05 - BUDGET DIREZIONALE

CCIAA 1)

Istituto Tagliacarne - Roma, 22 settembre 2015

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ALL. B D.P.R. 254/05 - BUDGET DIREZIONALE

CCIAA 2)

Istituto Tagliacarne - Roma, 22 settembre 2015

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GLI INDICATORI

PARAMETRI CAPACI DI FORNIRE UNA

INFORMAZIONE SINTETICA RELATIVA AD UNO

SPECIFICO FENOMENO

DI EFFICACIA rapporto tra un

risultato raggiunto e un obiettivo prestabilito

DI EFFICIENZA rapporto tra un

risultato raggiunto e le risorse impiegate per

raggiungerlo, espresse in termini di costo


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IL SISTEMA DI COSTING

L’attribuzione dei costi ai singoli

prodotti o processi avviene attraverso

diverse metodologie che definiscono il

sistema di costing

Es.:

IL SISTEMA PER CENTRI DI COSTO

L’ACTIVITY-BASED COSTING


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Classifica le strutture o le attività aziendali attribuendo i costi sostenuti

COSTI DIRETTI

COSTI INDIRETTI

Tale attribuzione può avvenire scegliendo di valutare solo i costi diretti (sistemi di direct costing o variable costing) oppure attribuendo anche i costi indiretti (sistemi di full costing)


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COSTI DIRETTI sono i costi che possono essere associati in modo univoco ad un prodotto o processo

COSTI INDIRETTI sono quei costi che possono essere associati alla produzione attraverso l’utilizzo di criteri di ripartizione denominati driver. Sono pertanto oggetto di stima o congettura a cura del controller


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L’ACTIVITY-BASED COSTING

Presenta due implicazioni principali:

La distinzione tra costi fissi e variabili tende ad essere sempre meno marcata

Si individuano differenti regimi di variabilità, non più legati ai soli volumi ma anche ad altre cause e ad orizzonti temporali più lunghi


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I costi variabili e fissi nel sistema tradizionale e

nel sistema activity-based costing

Sistema tradizionale Activity-based costing


VARIABILI

VARIABILI VS. UNITA’

VARIABILI VS. LOTTI

VARIABILI VS. N° PRODOTTI

FISSI

VARIABILI VS. N° PROCESSI

VARIABILI VS. N° MERCATI

FISSI O DISCREZIONALI

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IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE FINALE

Il Sistema di Costing consente di calcolare il margine di contribuzione finale

differenza tra ricavi unitari, costi diretti unitari e costi fissi unitari

R.U.

C.D.U. C.F.U. M.C.F.


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CENTRI DI COSTO

Si considerano tali le unità organizzative che pur non determinando in modo autonomo il livello del proprio output sono responsabili delle risorse impiegate per ottenerlo e sono caratterizzate da:

attività omogenee rispetto alla struttura organizzativa camerale

possibilità di attribuzione diretta dei costi

risultati misurabili


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CLASSIFICAZIONE DEI CENTRI DI COSTO

Secondo il criterio dell’attività prevalente:

CENTRI DI COSTO GENERALI: Unità preposte a svolgere attività rivolte al funzionamento generale dell’Ente (Affari Generali, Organi Istituzionali, …)

CENTRI DI COSTO AUSILIARI: Unità preposte alle attività di supporto ai CdC finali per la realizzazione dei servizi/attività (Ragioneria, Provveditorato, CED, …)

CENTRI DI COSTO FINALI: Unità preposte all’erogazione di beni e servizi ai «clienti finali» (R.I., Ufficio Metrico, Promozione, Camera Arbitrale, …)


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I CENTRI DI RESPONSABILITÀ

Identificano le unità organizzative nelle quali è suddiviso l’ente, a capo di ciascuna delle quali vi è un titolare che viene “responsabilizzato” per i risultati conseguiti.

Possono comprendere:

STANDARD

CENTRI DI COSTO

DISCREZIONALE

CENTRI DI RICAVO

CENTRI DI PROFITTO


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I CENTRI DI RESPONSABILITÀ

Si considerano tali le unità organizzative al cui vertice è posta di norma una figura dirigenziale che ha la responsabilità delle risorse assegnate e sui ricavi da realizzare.

Caratteristiche:

vi si svolgono più tipologie di attività

sono coordinate da un unico responsabile con qualifica di dirigente (ad un dirigente possono essere assegnati più CdR)

al responsabile sono assegnati obiettivi di sviluppo dell’area di cui è responsabile

un CdR comprende più Centri di Costo


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IL CONTROLLO CONCOMITANTE

Si svolge parallelamente alla gestione e consiste:

nella misurazione periodica degli indicatori, attraverso la rilevazione dei costi (diretti ed indiretti, per definire il cosiddetto costo pieno) e dei risultati

nell'attuazione di decisioni

Fornisce elementi per la valutazione del manager preposto al centro di responsabilità


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I costi per la realizzazione di un sistema

di controllo di gestione

Consulenza per la progettazione ed assistenza nella implementazione del sistema

Formazione del personale interno addetto al controllo di gestione

Acquisizione di un software specifico o realizzazione interna di strumenti ed applicazioni informatiche

Predisposizione di strumenti ed attività per la raccolta e registrazione dei dati

Per decidere quali informazioni produrre è necessaria un'analisi costi-benefici: è opportuno che l'informazione sia prodotta quando i benefici derivanti dalla sua disponibilità sono maggiori dei costi sostenuti per produrla


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CONTROLLO DI GESTIONE COME

SUPERVISIONE DEL FLUSSO GESTIONALE

Le varie relazioni vanno ad alimentare il Sistema Informativo Aziendale il cui zoccolo duro è dato dalla contabilità generale e dalla contabilità industriale (detta anche analitica) oltre ad una miriade di altri sistemi di rilevazione interni specifici


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STRUMENTI E TECNICHE DEL

CONTROLLO DI GESTIONE

Per la produzione delle informazioni utili al management il controllo di gestione utilizza un insieme di strumenti e tecniche di tipo contabile e non (es. anche di tipo statistico)

1) Budgeting (il budget è un bilancio di previsione)

2) Reporting

3) Analisi di bilancio per margini e indici

4) altre analisi


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1) BUDGETING

Redazione di budget annuali e di periodo

Confronto budget - consuntivo

Analisi di scenari what-if (simulazioni del tipo: che cosa accadrebbe se...?)

Revisioni periodiche del budget


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2) REPORTING

Stato patrimoniale riclassificato in base a criteri finanziari

Conto economico riclassificato in base al criterio di destinazione, con determinazione di importanti risultati intermedi, secondo due modelli principali (a costo del venduto, a valore della produzione)

Analisi verticali del conto economico e dello stato patrimoniale riclassificati (ad es. incidenza di singole voci di costo sul fatturato)

Confronto anno in corso – anni precedenti (di solito almeno tre)


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3) ANALISI DI BILANCIO PER

MARGINI E INDICI

Indici di solidità patrimoniale

Indici di elasticità

Indici di liquidità

Redditività del capitale proprio

Redditività del capitale investito

Confronto con i dati medi di settore

Vari benchmarking


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4) ALTRE ANALISI

Analisi del fatturato per categorie omogenee di prodotto, area geografica, canale distributivo, condizioni di pagamento e altre variabili rilevanti

Direct e full costing (distinzione costi variabili e costi fissi), relazione costi-volumi-risultati, break-even-point analysis (analisi del punto di pareggio), scelte di make or buy (produzione interna o acquisto da fornitori), scelte di mix

Analisi del magazzino per determinarne la rotazione, ecc.


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CONFRONTO TRA AMMINISTRAZIONE E

CONTROLLO DI GESTIONE


Amministrazione Controllo di gestione

Si occupa della reportistica destinata a soggetti

esterni alla direzione dell‘organizzazione: i soci, i

creditori, il fisco e gli altri stakeholder

Si occupa della reportistica destinata ad uso

interno del management

È altamente regolamentata (codice civile, testo

unico imposte dirette, principi contabili nazionali

e internazionali, prassi)

Non deve sottostare a queste regole ed anzi è

consigliabile che se ne discosti per produrre una

informativa più utile al management

Dà conto dei risultati di azioni ed accadimenti

passati (a consuntivo)

Si concentra prioritariamente sulle conseguenze

future delle azioni dell'azienda

Pone l'enfasi sulla precisione e sulla possibilità

di verifica delle informazioni

Pone l'enfasi sulla rilevanza e sulla tempestività

dell'informazione (un'informazione precisa, ma

tardiva è praticamente inutile)

Produce rendiconti sintetici relativi all'azienda

nel suo complesso

Produce rendiconti analitici inerenti le singole

divisioni aziendali

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Controllo strategico e di gestione nelle

CCIAA (artt. 35 e 36 D.P.R. n.254/2005)

L'attività di valutazione e controllo strategico, ai sensi dell’art. 35 del D.P.R. 254/2005, è finalizzata ad evidenziare gli spostamenti delle attività e dei risultati rispetto ai programmi individuati dal Consiglio ed agli standard prefissati, con lo scopo di determinare modalità di miglioramento nell'espletamento delle attività e dei servizi camerali. L'attività è altresì finalizzata alle eventuali correzioni da apportare alle linee di indirizzo ed ai documenti di programmazione.


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Controllo strategico e di gestione nelle

CCIAA (artt. 35 e 36 D.P.R. n.254/2005)

L'attività del controllo di gestione, ai sensi dell’art. 36 del D.P.R. 254/2005, verifica periodicamente la realizzazione dei servizi e dei progetti affidati ai dirigenti sulla base del sistema degli obiettivi annuali gestionali loro assegnati e degli indicatori di efficienza, di efficacia e di economicità dell'azione amministrativa camerale prefissati. Definisce altresì nell'ambito della programmazione operativa, modalità e tempi del processo di pianificazione della Camera di Commercio collaborando con i dirigenti nella predisposizione dei preventivi per le singole aree organizzative e secondo la periodicità fissata dal regolamento per il funzionamento degli uffici e dei servizi, nell'analisi dei dati di verifica del budget direzionale.


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IL SERVIZIO PER IL CONTROLLO DI

GESTIONE NELLE CCIAA

Ai sensi del comma 2 dell’art. 36 del D.P.R. 254/05 «La struttura incaricata dell'attività di cui al comma 1, è posta alle dirette dipendenze del segretario generale, al quale

riferisce nell'ambito delle sue competenze; lo stesso servizio, inoltre, supporta l'organo di valutazione strategica nell'attività di valutazione dei dirigenti.»


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LA GESTIONE NELLE CCIAA

INSIEME DELLE ATTIVITÀ POSTE IN ESSERE AL FINE DI PERSEGUIRE ALCUNI SPECIFICI

OBIETTIVI

identificati dalla missione istituzionale che deriva da un insieme di leggi nelle quali è delineato il quadro dei servizi, i destinatari, le modalità di erogazione, gli eventuali diritti o tributi associati, ecc.


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CARATTERISTICHE DELLA

GESTIONE NELLE CCIAA

dipendono dalla modalità con cui l’Ente trasforma le risorse disponibili (umane, economiche, finanziarie, strumentali, ecc.) in servizi e iniziative programmatiche per lo sviluppo delle imprese e del sistema economico locale


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DIMENSIONI DELLA GESTIONE NELLE

CCIAA

ORGANIZZAZIONE: intesa come la gestione delle

risorse organizzative (struttura, persone, canali di erogazione dei servizi, outsourcing, automazione, ecc.)

BILANCIO: intesa come la gestione delle risorse economiche, finanziarie e patrimoniali dell’Ente

PROGRAMMAZIONE: intesa come la gestione delle iniziative programmatiche, al fine di conseguire gli obiettivi prefissati

SERVIZI: intesa come la gestione dei servizi istituzionali al fine di garantire i livelli di servizio previsti dalla norma o prefissati come standard


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IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE

CCIAA

Può essere definito come un sistema operativo che coinvolge l’intera struttura camerale nelle fasi di progettazione, alimentazione e certificazione dei dati, in cui il controller svolge un ruolo di coordinamento. Tale sistema si basa su:

la definizione di obiettivi di performance

l’individuazione del sistema di misure (KPI - Key Performance Indicator) in grado di monitorare l’andamento della gestione e in particolare delle performance

l’organizzazione del processo di pianificazione e controllo in termini di attività, responsabilità, soggetti coinvolti, sistemi di supporto, fonti dei dati, certificazione dei dati, ecc.

l’analisi dei risultati e la produzione della reportistica a supporto dei diversi soggetti interessati (segretario generale, dirigenti, OIV, Organi)


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LA PERFORMANCE

È LA DISTANZA CHE LA INTERCORRE TRA L’OBIETTIVO E IL RISULTATO

Livello target Livello risultato

Performance 90%

OBIETTIVO RISULTATO

100 90


PERFORMANCE

DI

BILANCIO

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PERFORMANCE NELLA CCIAA


PERFORMANCE

ORGANIZZATIVE

PERFORMANCE

DI

PROCESSO

PERFORMANCE

DI

PROGETTO

EQUILIBRIO (MARGINI E COMPOSIZIONE)

CAPACITA’ DI PREVISIONE

FLUSSI FINANZIARI

ROTAZIONE DEBITI E CREDITI

SOSTENIBILITA’INVESTIMENTI

DIMENSIONAMENTO

OUSOURCING

POLITICHE DEL PERSONALE (PREMIALITA’)

MULTICANALITA’

ACCESSIBILITA’/DISPONIBILITA’

EFFICIENZA

LIVELLI DISERVIZIO

ECONOMICITA’

PRODUTTIVITA’

CUSTOMER SATISFACTION

EFFICIENZA

RISULTATI

ECONOMICITA’

PRODUTTIVITA’

CUSTOMER SATISFACTION

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KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI)

Grandezza in grado di misurare un aspetto caratteristico di un determinato ambito di osservazione.

Ad es. il tempo medio di evasione di una pratica, è un KPI che misura il livello di servizio di una specifica procedura amministrativa

Livello target Livello risultato

PERFORMANCE

Tempo medio Tempo medio =

di evasione di evasione 1 _ (TME risultato - TME atteso) %

atteso risultato TME atteso

(TME atteso) (TME risultato) =

10 gg 11 gg 1 – (11-10)/10 = 90%


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INDICATORI

1. INDICATORI DI PERFORMANCE

2. INDICATORI DI IMPATTO

3. INDICATORI DI COSTO BENEFICIO

4. INDICATORI DI EFFICIENZA

5. INDICATORI DI PRODUTTIVITA’

6. INDICATORI DEL LIVELLO DI SERVIZIO

7. INDICATORI DI STATO INPUT/OUTPUT DI PROCESSO


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1. INDICATORI DI PERFORMANCE

Misurano un risultato rispetto ad un dato obiettivo target

I1 (%) = 1 _ Target - Risultato

Target


Descrizione Obiettivo Risultato Indicatore

Numero di imprese che

hanno conseguito la

certificazione di qualità a

seguito di iniziative e

incentivi della CCIAA

40

50

125%

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2. INDICATORI DI IMPATTO

Misurano l’efficacia di una determinata azione (es. un progetto) rispetto all’obiettivo strategico per il quale l’azione era stata programmata

I2 (%) = 1 _ Grandezza (t) - Grandezza (t-1)

Grandezza (t-1)


Descrizione Certif. (t-1) Certif. (t) Indicatore


hanno conseguito la




40

50

25%

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3. INDICATORI DI COSTO BENEFICIO

Misurano il rapporto tra le risorse impiegate per conseguire un obiettivo e l’obiettivo stesso

I3 (€/beneficiario) = Costi diretti iniziativa

Numero beneficiari


Descrizione Costi diretti Certificazioni Indicatore


hanno conseguito la




Contributi =

€ 100.000

Personale =

€ 20.000

Tot. = € 120.000

50

2.400

€/impresa

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4. INDICATORI DI EFFICIENZA

Misurano il costo per unità di output generato

I4 (€/output) = Costi diretti processo nel periodo

Output del periodo


Descrizione Costi diretti Pratiche evase Indicatore

Costo per pratica R.I.

evasa

Funzionamento =

€ 50.000

Personale =

€ 200.000

Tot. = € 250.000

10.000

25,00 €

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5. INDICATORI DI PRODUTTIVITA’

Misurano le unità di output prodotto per unità di personale equivalente (FTE = full time equivalent). Indicano lo sforzo erogato o pianificato per svolgere una attività o un progetto

I5 (output/gg) = Output del periodo__

Giorni uomo consuntivati

sullo specifico processo


Descrizione gg personale

consuntivati

n. pratiche

evase

Indicatore

Pratiche R.I. evase 200 10.000 50

pratiche/gg

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6. INDICATORI DEL LIVELLO DI

SERVIZIO

Misurano grandezze definite dalla norma in maniera vincolante o dalla CCIAA come standard, relativamente al livello di servizio da raggiungere

I6 (unità di tempo) = Tempi di lavorazione

Pratiche evase


Descrizione Somma tempi di

lavorazione

N. pratiche

evase

Indicatore

Tempo medio di

evasione delle

pratiche R.I.

300

10.000

0,03

gg/pratica

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7. INDICATORI DI STATO INPUT/OUTPUT

DI PROCESSO

Misurano lo stato di avanzamento della trasformazione degli input in output all’interno di un processo

I7 (%) = N. pratiche evase (OUTPUT)

Totale pratiche in INPUT


Descrizione N. pratiche

INPUT

N. pratiche

evase OUTPUT

Indicatore

Tasso di evasione

pratiche R.I.

12.000

10.000

83,33%

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L’ARCHITETTURA DEL CONTROLLO DI

GESTIONE

GESTIONE PROGRAMMATICA DELLE ATTIVITÀ:

discende dalle priorità di intervento di volta in volta individuate nel programma pluriennale e annuale. Le priorità di intervento vengono perseguite attraverso la definizione di obiettivi strategici pluriennali, annualmente declinati in programmi di attuazione e progetti. Rientrano nell’attività programmatica i progetti dell’area promozionale, ma anche progetti di innovazione e/o miglioramento delle attività ordinarie.

GESTIONE DEI SERVIZI REGOLATI: le attività ordinarie sono oggetto di monitoraggio e valutazione sotto diversi punti di vista. L’obiettivo è di perseguire il raggiungimento di specifici livelli di servizio (target).Il processo di controllo si focalizza pertanto su tutte le aree di attività ordinaria (servizi), articolati in processi.


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L’ARCHITETTURA DEL CONTROLLO DI GESTIONE

CONTROLLO DI

GESTIONE


MONITORAGGIO E

VALUTAZIONE PER

PRIORITA’ DI INTERVENTO

MONITORAGGIO E

VALUTAZIONE DELLA

GESTIONE ORDINARIA

SUI SERVIZI

OBIETTIVI

STRATEGICI:

PRIORITA’

OBIETTIVI

ANNUALI:

PROGRAMMI

OBIETTIVI

OPERATIVI:

PROGETTI

COMPETENZE

ISTITUZIONALI

SERVIZI

PROCESSI

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COSTI DIRETTI COSTI INDIRETTI

PROCESSO

TEMPI DI LAVORAZIONE


INPUT - Istanze protocollate

OUTPUT

- Istanze evase

- Istanze sospese

- Istanze rigettate

Piano delle attività protocollazione delle istanze in ingresso

presa in carico e verifica requisiti formali

e sostanziali

se corretta, lavorazione della pratica,

altrimenti, rifiuto/sospensione

registrazione e archiviazione

comunicazione all’utente esito

lavorazione.

KPI Tempo medio di evasione

Tempo medio di lavorazione

Numero pratiche medie per addetto

Costo diretto del servizio

% istanze evase su istanze protocollate

% istanze sospese su istanze

protocollate

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COSTI DIRETTI COSTI INDIRETTI

PROGETTO

PIANO DEL PROGETTO (SCADENZE)


RISULTATI

- Imprese coinvolte

- Risorse medie per

impresa

- Benefici ottenuti

Piano delle attività Predisposizione del bando

Comunicazione e marketing dell’iniziativa

Acquisizione delle adesioni e preistruttoria

Accettazione domande e comunicazione

esiti istruttoria

Controllo documentazione e liquidazione

KPI Numero imprese aderenti

Tempo medio di lavorazione

Scadenze del progetto

% Budget utilizzato rispetto a quello

stanziato

Costo medio per impresa aderente

% di imprese che hanno conseguito risultati

coerenti con le strategie dell’Ente (es.

internazionalizzazione, innovazione, ecc.)

OBIETTIVI

- Imprese da

coinvolgere

- Risorse medie per

impresa

- Benefici attesi

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D.P.R. 254/2005 ART. 36 IL CONTROLLO DI GESTIONE

1. L'attività del controllo di gestione verifica periodicamente la realizzazione dei servizi e dei progetti affidati ai dirigenti sulla base del sistema degli obiettivi annuali gestionali loro assegnati e degli indicatori di efficienza, di efficacia e di economicità dell'azione amministrativa camerale prefissati. 2. La struttura incaricata dell'attività di cui al comma 1, è posta alle dirette dipendenze del segretario generale, al quale riferisce nell'ambito delle sue competenze; lo stesso servizio, inoltre, sopporta l'organo di valutazione strategica nell'attività di valutazione dei dirigenti. 3. La struttura definisce, altresì, nell'ambito della programmazione operativa, modalità e tempi del processo di pianificazione della camera di commercio collaborando, altresì, con i dirigenti nella predisposizione dei preventivi per le singole aree organizzative e, secondo la periodicità fissata dal regolamento per il funzionamento degli uffici e dei servizi, nell'analisi dei dati di verifica del budget direzionale.


73

PROCESSI


Funzioni

Istituzionali

Servizi Processi

A. Segreteria

generale e

organi

istituzionali

A.1. Affari generali A.1.1. Archiviazione

A.1.2. Protocollazione posta in entrata

A.1.3. Protocollazione posta in uscita

A.2. Segreteria SG e

Presidente

A.2.1. Gestione agenda appuntamenti

A.2.2. Supporto segretariale

A.3. Segreteria Organi

Istituzionali

A.3.1. Preparazione atti deliberativi

A.3.2. Organizzazione riunioni Organi

A.4. Pianificazione e

Controllo

A.4.1. Supporto al processo di

pianificazione

A.4.2. Supporto alla definizione del piano

delle performance

A.4.3 Monitoraggio e controllo delle KPI

A.5. Comunicazione

Istituzionale

A.5.1. Marketing istituzionale

A.5.2. Comunicazione esterna

A.5.3. Gestione sito internet istituzionale

74

PROCESSI


Funzioni

Istituzionali

Servizi Processi

B. Servizi di

supporto

B.1. Ragioneria B.1.1. Contabilità

B.1.2. Bilancio

B.1.3. Imposte tributi e tasse

B.1.4. Gestione conti correnti

B.2. Personale B.2.1. Trattamento economico

B.2.2. Trattamento giuridico e relazioni

sindacali

B.2.3. Trattamento previdenziale

B.2.4. Selezione, formazione e sviluppo

B.2.5. Comunicazione Interna

B.3. Provveditorato B.3.1. Acquisto beni e servizi

B.3.2. Gestione beni mobili e immobili e

inventario

B.3.3. Gestione minute spese

B.3.4. Gestione informatica

B.4. Diritto annuale B.4.1. Gestione D.A.

B.4.2. Gestione Ruoli D.A.

75

PROCESSI


Funzioni

Istituzionali

Servizi Processi

C. Servizi

anagrafici e di

regolazione del

mercato

C.1. Arbitrato e

Conciliazione

C.1.1. Gestione arbitrati

C.1.2. Gestione conciliazioni

C.2. Regolazione del

mercato e tutela del

consumatore

C.2.1. Borsa merci e sale di contrattazione

C.2.2. Gestione listini prezzi

C.2.3. Accertamento e raccolta usi e

consuetudini

C.2.4. Predisposizione e promozione

contratti tipo

C.2.5. Verifica clausole inique e vessatorie

C.2.6. Verifica pubblicità ingannevole

C.2.7. Concorsi a premio

C.2.8. Gestione prodotti agroalimentari

C.2.9. Gestione ambiente

C.3. Marchi e brevetti C.3.1. Registrazione Marchi e Brevetti

C.3.2. Gestione ricerche di anteriorità

76

PROCESSI


Funzioni

Istituzionali

Servizi Processi

C. Servizi

anagrafici e di

regolazione del

mercato

C.4. Attività ispettiva e

vigilanza sul mercato

C.4.1. Ispezioni metriche

C.4.2. Verifiche metriche

C.4.3. Certificazione e autorizzazione

laboratori, centri tecnici-officine e rilascio

conformità metrologica produttori

C.4.4. Attività ispettiva sicurezza ed

etichettatura

C.4.5. Procedimenti sanzionatori

C.5. Protesti

C.5.1. Istanze di cancellazione / sospensione

C.5.2. Pubblicazione elenchi protesti

C.5.3. Richiesta abbonamento elenco protesti

C.6. Servizi di sportello C.6.1. Rilascio visure, certificati, elenchi e

copia atti

C.6.2. Rilascio documenti a valere per l'estero

C.6.3. Vidimazione libri e registri

C.6.4. Rilascio attestazione parametri

economici per nulla osta attività

extracomunitari

77

PROCESSI


Funzioni

Istituzionali

Servizi Processi

C. Servizi

anagrafici e di

regolazione del

mercato

C.7 Sanzioni (II grado) C.7.1. Ordinanze

C.7.2. Contenziosi

C.7.3. Ruoli esattoriali

C.8 Registro Imprese C.8.1. Iscrizione nel R.I. e nel R.E.A.di atti /

fatti su istanza di parte (iscrizioni, modifiche

e cancellazioni)

C.8.2. Iscrizioni, modifiche e cancellazioni

d’ufficio

C.8.3. Accertamento infrazioni

amministrative

C.8.4. Supporto altre istituzioni per ricerche

dati su RI

C.9. Albo Artigiani C.9.1. Annotazione nel R.I. e iscrizione

all'A.I.A. su istanza di parte

C.9.2. Attività e segreteria C.P.A.

C.9.3. Accertamento infrazione

amministrativa

C.10 Albi e ruoli C.10.1. Rilascio licenze e autorizzazioni

C.10.2. Gestione esami

78

PROCESSI


Funzioni

Istituzionali

Servizi Processi

D. Promozione,

Studi,

formazione e

informazione

economica

D.1. Studi e statistica D.1.1. Informazione economica

D.1.2. Rilevazioni statistiche per altri committenti

D.1.3. Osservatori e gruppi lavoro

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PROGETTI


Priorità

strategiche

Programmi Progetti

1. Internazionaliz-

zazione

1.1. Partecipazione a

fiere

1.1.1. Fiera Internazionale “AAA”

1.1.2. Fiera Internazionale “BBB”

1.1.3. Fiera Internazionale “CCC”

1.2. Incoming 1.2.1. Incoming buyer Paese A

1.2.2. Incoming buyer Paese B

1.3. Formazione e ricerca 1.3.1. Workshop approfondimento Paese A

e Paese B

1.3.2. Master interaziendale per la

formazione e lo sviluppo professionale

dell’Export Manager

1.4 Servizi per l’export 1.4.1. Tutorship commercio estero

80

PROGETTI


Priorità

strategiche

Programmi Progetti

2. Innovazione 2.1. Sostegno

all’innovazione

2.1.1. Contributi a favore della registrazione

di marchi e brevetti

2.1.2. Workshop “la ricerca universitaria

incontra le imprese”

3. Sviluppo nuove

imprese

3.1. Imprenditoria

giovanile

3.1.1. Contributi a sostegno

dell’imprenditoria giovanile

3.1.2. Servizi a sostegno dello start-up di

nuove imprese

3.2. Imprenditoria

femminile

3.2.1. Contributi a sostegno dello sviluppo di

imprese femminili

3.2.2. Servizi a sostegno dello start-up di

imprese femminili

4.Sostegno alle

imprese

4.1. Credito 4.1.1. Fondi per la riassicurazione del

credito alle imprese

4.1.2. Formazione alle imprese: “La

gestione finanziaria”

81

PROGETTI


Priorità

strategiche

Programmi Progetti

5. Automazione e

multicanalità dei

servizi camerali

5.1. Dematerializzazione

dei flussi informativi

5.1.1. Protocollo informatico e archiviazione

sostitutiva

5.1.2. Informatizzazione procedure

amministrazione interna

5.2. Multicanalità 5.2.1. Sportello telematico dei servizi

ambientali

5.2.2. Sportello multicanale

6. Nuove

competenze

istituzionali

6.1. Arbitrato e

conciliazione

6.1.1. Potenziamento della struttura

6.1.2. Piano di marketing e comunicazione

dei servizi camerali di arbitrato e

conciliazione

7. Miglioramento

continuo

7.1. Formazione e

sviluppo del personale

7.1.1. Seminari di formazione e sviluppo

manageriale per dirigenti e P.O.

7.1.2. Progetto di attuazione legge

150/2009

82

IL CONTROLLER

È il Responsabile del controllo di gestione ed è colui che, in tutti i tipi di organizzazione, consente l’interpretazione e la valutazione dell’attività aziendale


83

PRINCIPALI COMPITI DEL CONTROLLER

Analizzare la contabilità analitica

Stendere il rapporto di gestione

Analizzare documenti e relazioni

Analizzare e controllare l’andamento economico-finanziario

Il Controller interviene a supporto delle diverse funzioni aziendali, al fine di consentire un reale controllo dell’attività. In sintesi è responsabile di tutte quelle attività specifiche che permettono di mantenere costante il monitoraggio della ‘performance’, il risultato tangibile degli obiettivi raggiunti dall'azienda, fornendo al management tutti gli elementi necessari per prendere decisioni su eventuali strategie correttive


84

COLLOCAZIONE DEL CONTROLLER

Risponde direttamente alla Direzione aziendale, gestendo tutti i flussi

informativi provenienti dal CED e dai vari responsabili di area


85

COMPETENZE DEL CONTROLLER

Il Controller è un tecnico di alto livello che deve conoscere:

natura, funzione e sistema della CCIAA

strutture e processi lavorativi, relativi all’organizzazione dell’Ente

metodi per effettuare le rilevazioni contabili, nonché per stendere ed analizzare il bilancio

tecniche per la rilevazione del fabbisogno finanziario

applicazioni statistiche e teorie della probabilità

tecniche di previsione, di controllo e di reporting


86

ATTEGGIAMENTI ED ATTITUDINI DEL

CONTROLLER - 1 -

Coinvolgimento: capacità di cogliere la trasversalità delle tematiche e dei problemi affrontati tra i diversi servizi/uffici; attitudine a gestire le attività e proporre soluzioni alle problematiche che emergono cogliendone le implicazioni su tutti i servizi direttamente o indirettamente coinvolti nel processo di lavoro; tendenza a promuovere in modo attivo lo scambio di conoscenze e informazioni tra uffici, al fine di generare elevati livelli di coordinamento e cooperazione

Disponibilità all’apprendimento: capacità di accogliere il nuovo come opportunità, accettandone l’incertezza e i rischi che ne derivano e valorizzando gli aspetti positivi; tendenza a creare fra i colleghi le condizioni organizzative e di clima al fine di favorire l’innovazione; attitudine a promuovere il cambiamento tramite la ricerca di nuove modalità di gestione delle attività e dei servizi


87

ATTEGGIAMENTI ED ATTITUDINI DEL

CONTROLLER - 2 -

Efficacia comunicativa: capacità di interloquire in modo autorevole con referenti interni ed esterni in modo da conquistare rispetto e fiducia indipendentemente dal ruolo ricoperto, perché credibile e coerente nelle azioni e negli atteggiamenti personali e professionali

Orientamento al cliente interno ed esterno: capacità di esprimersi, in forma scritta ed orale, in modo da assicurare la soddisfazione delle sue richieste

Orientamento al problem solving: tendenza a svolgere il proprio lavoro con energia e atteggiamento positivo; disponibilità verso le esigenze espresse dai colleghi e tendenza a ricercare le soluzioni migliori per fornire tuto il supporto richiesto; capacità nelle relazioni interpersonali ed attitudine al lavoro di gruppo


88

LA CONTABILITA’ ANALITICA

Il sistema di contabilità analitica è lo strumento che permette di rilevare e ripartire in modo corretto, tempestivo e significativo i fatti aziendali

È una tecnica, un metodo per determinare il costo di un progetto, un processo o un prodotto. Tale costo viene individuato sulla base di misurazioni dirette, attribuzioni arbitrarie (non solo valori effettivi ma anche stime e congetture) o processi di allocazione


89

CONFRONTO TRA CONTABILITÀ

GENERALE E ANALITICA


Contabilità generale Contabilità analitica

Scopo misurazione del reddito e del

capitale di funzionamento per

redazione bilancio d’esercizio

rielaborazione di dati di costo e

ricavo per supporto ad attività

decisionale e di controllo

Oggetto principale tutti i costi ed i ricavi derivanti da

operazioni con l’esterno

decisioni strategiche e operative

(prevalentemente costi e ricavi della

gestione caratteristica)

Aggregato considerato combinazione generale d’azienda funzioni o servizi o progetti

Criteri di classificazione natura (materie, salari, impianti) destinazione

Metodologia di rilevazione contabile in partita doppia contabile e/o extra contabile

Momento di rilevazione manifestazione della variazione

numeraria a seguito di scambi di

mercato

utilizzazione dei fattori produttivi nei

processi interni

Epoca di riferimento passato passato e futuro

Utilizzo direzionale continuativo e in via obbligatoria occasionale e in via facoltativa

Destinatari principali soggetti esterni soggetti interni

CONTROLLO DI GESTIONE PARTE I...gestione patrimoniale e finanziaria delle Camere di Commercio”...

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