Controllo di Gestione Aziende Vino

Il controllo di gestione per aziende vitivinicole

Il controllo di gestione per l’azienda vitivinicola

Dalla parte dei viticoltori


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Brogi & Pittalis SrlVia delle Panche 79

FirenzeO55 3424720

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La Brogi & Pittalis

La Brogi & Pittalis è una società di consulenza specializzata nella realizzazione di interventi in diverse aree tecniche e settori produttivi, a

supporto del miglioramento di aziende, organizzazioni e consorzi di aziende.

La Brogi & Pittalis è una società di consulenza specializzata nella realizzazione di interventi in diverse aree tecniche e settori produttivi, a

supporto del miglioramento di aziende, organizzazioni e consorzi di aziende.

Il corso che presentiamo nasce dalla sintesi di queste esperienze nel settore vitivinicolo ed è

stato già realizzato con successo presso i consorzi del Vino Brunello di Montalcino, e della Denominazione della Vernaccia di San

Gimignano e del Vino Nobile di Montepulciano.

Il corso che presentiamo nasce dalla sintesi di queste esperienze nel settore vitivinicolo ed è

stato già realizzato con successo presso i consorzi del Vino Brunello di Montalcino, e della Denominazione della Vernaccia di San

Gimignano e del Vino Nobile di Montepulciano.


Com’è il bicchiere?


Chi fa il prezzo del prodotto?

Il prezzo del prodotto lo fa il mercato?

Il prezzo del prodotto lo fa l’azienda?


Il consumo del vino è in crescita?

SI; 42,50%

NO; 57,50%

Fonte: indagine FIPE - 2004


Italia Francia - L’anno del sorpasso


Lo stato dell’arte

• Fate un budget delle vendite?• Avete un budget finanziario?• Avete un budget degli investimenti?• Controllate il budget dei costi fissi?• Gestite il budget dei costi variabili?• Programmate un budget economico annuale?• Con che frequenza fate un controllo?• Chi si occupa del controllo?


Il processo di controllo

OBIETTIVI

RISULTATIMEZZI

pertinenza efficacia

efficienza


Finalità del Controllo di Gestione

• Guida per la Direzione verso un Processo Decisionale consapevole, efficace ed efficiente.

• Strumento di coordinamento organizzativo per la delega ed attribuzione di responsabilità

• Condizione necessaria per la motivazione dei propri collaboratori

PER AVERE LA GESTIONE SOTTO CONTROLLO

PER FARSI LE DOMANDE GIUSTE


Caratteristiche che il Controllo di Gestione deve avere

• SELETTIVO AFFIDABILE• SEMPLICE TEMPESTIVO

In una parola…

EQUILIBRATO


COSA FARE PER

COSA FARE (L’OBIETTIVO)

QUANDO CHI LO DEVE FARE

CON QUALI RISORSE

?

Le domande giuste


Schema di Pianificazione e Controllo

Definizione degli obiettivi

Svolgimento delle operazioni

Misurazione dei risultati(costi effettivi)

Attribuzione delle risorse(Costi standard)

Analisi degli scostamenti

Azione correttivaRidefinizione

Degli obiettivi

Adeguamento risorse

Azione correttivaModifica Processi

Modifica utilizzo risorse

ConfrontoTra obiettivi e

risultati

Nessuna azione





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VOGLIO MA NON POSSO!

Che cosa si potrebbe fareChe cosa si potrebbe fare

Che cosa si dovrebbe fareChe cosa si dovrebbe fare

Che cosa si può fareChe cosa si può fare

Che cosa si vuole fareChe cosa si vuole fare

Opportunità/minacce ambientali

Valori/aspirazioni della Direzione

Punti di forza/debolezza

Analisisituazione

esterna

Analisisituazione

interna

Responsabilità sociali

STRATEGIAdi VENDITA


Gli elementi del BUDGET

Quindi si può parlare di Budget quando sono stati definiti FORMALMENTE:

1. Il sistema di obiettivi quantitativi (volume vendite, volume costi fissi, incidenza costi variabili, qt. di bottiglie, prezzo medio, n° clienti…)

2. Il sistema di obiettivi qualitativi (sviluppo, consolidamento, ristrutturazione, miglioramento immagine, miglioramento del prodotto, …)

3. Le responsabilità organizzative sottese al raggiungimento degli obiettivi

4. Gli intervalli del controllo


LA STRUTTURA DEL CORSO

PRIMA GIORNATA

DETERMINAZONE DELL’UTILE E PUNTO DI

PAREGGIO

TERZA GIORNATA

LA GESTIONE DELL’EQUILIBRIO

FINANZIARIO

SECONDA GIORNATA

PROGRAMMAZIONE ECONOMICA E PREZZO

DEI PRODOTTI

QUARTA GIORNATA IL CHECK UP AZIENDALE

DALLA PARTE DEIVITICOLTORI


La Prima Giornata – Il punto di pareggio

• Scoprire come si determina il volume di fatturato raggiunto il quale l’azienda copre i costi fissi e comincia a guadagnare

• Individuare gli indicatori di efficienza economica per l’azienda vitivinicola

• Realizzare la distinzione tra costi fissi e costi variabili

• Riclassificare la contabilità secondo una logica gestionale

ANALIZZARE LA STRUTTURA DI REDDITO DELL’AZIENDA


DETERMINAZIONI INDICI DI CONTROLLO

CLASSIFICAZIONE DEI COSTI IN FISSI E

VARIABILI

IMPUTAZIONE COSTI NELLE GESTIONI

ARTICOLAZIONE ATTIVITA’ IN GESTIONI

RICLASSIFICAZIONE SITUAZIONE CONTABILE

QUANTIFICAZIONE INDICI DI CONTROLLO

La contabilità gestionale

DALLA SITUAZIONE CONTABILE ALLA CONTABILITA’ GESTIONALE


COSTI RICAVI

Magazzino Finale

Vendite 1.000.000

30.000

RISULTATO ECONOMICO

Conto economico tipo ANNO 200…

Magazzino Iniziale 50.000

Acquisti di materiali

20.000Manodopera e contrib.

Lavorazioni Esterne 25.000

Interessi ed oneri banc. 25.000

Fitti passivi 50.000

Telefoniche 7.500

5.000Consulenze

10.000Tasse e Tributi

200.000Stipendi e contrib.

50.000

Interessi su mutui 7.500

Perdite su Crediti 5.000

Ammortamenti 15.000

250.000

Provvigioni

25.000Materiali di consumo

€ 285.000


Ricavi 1.000.000Utilizzo acquisti

200.000

GESTIONE MANODOPERA DIRETTA

GESTIONE LAVORAZIONI 25.000

GESTIONE FINANZIARIA 25.000

ONERI FIGURATIVI 50.000

COSTI DI STRUTTURA

20.000

STRUTTURA OPERATIVA

50.000

ONERI RETTIFICATIVI 15.000

INDIVIDUARE GLI STANDARD (Produzione 200…= 625.000)

270.000

GESTIONE COMMERCIALE

VALORE AGGIUNTO 730.000

MARGINE DI CONTRIBUZIONE NETTO 585.000

RISULTATO ECONOMICO 285.000

73,00 %

2,00 % 2,50 %

2,50 %

5,00 %58,50 %

28,50 %

25.000COSTI DI PRODUZIONE

MARGINE DI CONTRIBUZIONE LORDO 660.000 66,00 %

2,50 %

35.000 3,50 %

20,00 %

5,00 %

1,50 %

0,040

0,040

0,032

0,080

0,040

0,432

1,600

1,168

1,056

0,936


RICAVI TOTALI

IL PUNTO DI PAREGGIO

COSTI FISSI

Q

€

COSTI VARIABILI

Reddito obiettivo

PERDITA

UTILEPUNTO DI PAREGGIO


La formula del punto di pareggio

P* =Totale costi fissi

Margine di contribuzione %

"P*" rappresenta il fatturato raggiunto il quale ho realizzato un margine di contribuzione assoluto sufficiente a coprire i miei costi

fissi, e quindi a garantire il pareggio economico

VERIFICA LA SOLUZIONE


La seconda giornata - Il prezzo del prodotto• La determinazione degli obiettivi aziendali

• Determinare quali elementi compongono il prezzo dei prodotti

• Costruire il Cruscotto di Controllo Periodico

METTERE LA GESTIONE SOTTO CONTROLLO

• Calcolare il punto di pareggio a quantità

• Determinare il prezzo minimo di pareggio data una determinata quantità di prodotto


UTIL

E

“LA COMPOSIZIONE DELLA BOTTIGLIA”


QUAL E’ IL PREZZO MINIMO CUI L’AZIENDA PUO’ VENDERE PER

RAGGIUNGERE ALMENO IL PAREGGIO GESTIONALE?

(Costi variabili diretti*Quantità)+C.FissiP*= Quantità

(1 – Costi variabili indiretti %)

(Costi variabili diretti*Quantità)+C.FissiP*= Quantità

(1 – Costi variabili indiretti %)

IL PREZZO MINIMO


QUAL E’ LA QUANTITA’ MINIMA DI PRODOTTO CHE L’AZIENDA DEVE VENDERE AL PREZZO OBIETTIVO PER RAGGIUNGERE ALMENO IL PAREGGIO GESTIONALE?

Q*= Costi fissi (prezzo – costo variabile)

Q*= Costi fissi

(prezzo – costo variabile)

LA QUANTITA’ MINIMA

VERIFICA LA SOLUZIONE





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• Dalla lettura della Situazione Patrimoniale agli indici di controllo della situazione finanziaria

• L’autofinanziamento per il sostegno degli obiettivi di budget

• La tecnica della leva finanziaria per individuare il livello massimo di indebitamento

• La determinazione dei flussi di cassa prospettici per capire la capacità dell’azienda di creazione di valore

La terza giornata – La situazione finanziaria

SOTTOPORRE A CONTROLLO LE DINAMICHE FINANZIARIE


Alcuni Indici di Redditività aziendale

ROE(Return on equity)

Reddito nettoCapitale netto

ROS(Return on sales)

___Reddito operativo__Vendite

___Reddito operativo___Capitale Investito

_____Vendite_____Capitale Investito

__Reddito operativo_Vendite

ROI(Return on

investment)

=

=

=

ROI(Return on

investment)=

Rotazione dell’attivo Redditività delle vendite

x


IL FABBISOGNO FINANZIARIO

1 2 3 4 5 6 7

Capitale Circolante Commerciale

Immobilizzazioni

FabbisognoFinanziariopermanente

FabbisognoFinanziariotemporaneo


Incontri individuali con i consulenti della Brogi &

Pittalis per la valutazione della propria

situazione aziendale verificando i metodi e le

tecniche presentate nel corso dei tre incontri,

realizzando un CHECK-UP del PROPRIO

ANDAMENTO economico-finanziaria aziendale

La quarta giornata - Lo sportello consulenziale

METTERE IN PRATICALE CONOSCENZE ACQUISITE

OTTENERE UN REPORT FINALE


PERCHE’ FORMAZIONE

1) Impegno non

eccessivo

2) Convenienza

economica

3) Opportunità di

confronto





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