CMB, IN CORSO

IN CORSOOpinioni e notizie in CMB

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Porta NuovaVaresineIl più grande intervento di riqualificazionemai realizzato nel centro di Milano

NUMERO

INDICE / COLOPHONE A 07 / N 27 / P 02

inCorso on-line

Codice alfanumerico

Puoi scaricare questo e gli altri numeri all'indirizzo:http://www.cmbcarpi.it/comunicazione_houseorgan.php?categoria=house

Ecco cosa significano i codici in testa ad ogni paginaA = anno di pubblicazioneN = numero della rivista P = numero di pagina

Il Segretario comunica che egli sarebbe stato richiesto dalla Società Cooperativa di Consumo di Soliera per recarsi colà a funzionare da segretario ma che prima di rispondere se accetta o no tale carica ha avuto piacere di chiedere un parere al Consiglio su ciò. Il Presidente apre la discussione in merito. Bigarelli e Manicardi esortano il segretario a non abbandonare questa Società. Il Presidente esorta egli pure il segretario a rimanere confidando che incontrerà sempre la fiducia di tutti i soci come al presente.

Tratto dal Verbaledel Consiglio Direttivodella Cooperativa Braccianti22 Ottobre 1905

Scripta manentParola di verbale.

Periodico trimestrale di opinioni e notizieAnno VII. N° 27Direttore responsabile: Paolo ZaccarelliRedazione: Francesca Martinelli, Paolo Andreoli, Sara Lelii,Luca Padovano, Federico Sarti Contatti: Martinelli. [email protected] in Abbonamento Postale - 70% - DCB MO . Proprietario: CMB Società CooperativaVia Carlo Marx, 101, CARPI (MO) . Registrato al Tribunale di Modena il 26/06/2006 con il n° 1810. Progetto grafico: hicadvStampa: Nuovagrafica

inCorso

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TERNO AL LOTTOGioca i nostri numeri

Il numero dei graficidell'articolo sull'assemblea

I milioni di importo lavori dell'asse di arroccamento

Marzo giorno di chiusuradi questo numero di Incorso

Via libera al restauro del complesso fiorentino

PAG. 4 / ACQUISIZIONI

Il Museo dell'Opera del Duomo

Aggiornamento di Piano e Bilancio preventivo 2013

PAG. 9 / ASSEMBLEA

Il coraggio della prudenza

Novità da Porta Nuova Varesine

PAG. 5 / ZOOM

La città che sale

IN QUESTO NUMERO

RUBRICHE IN CORSO

PAG. 3 / CORREVA L’ANNOMillenovecentosessantanove

PAG. 18 / DIALOGHIVite di cantiere

PAG. 22 / INCURSIONILo sport spiega e insegna

PAG. 20 / PAGINE I.T.Il sistema che cambia

PAG. 23 / BREVI MA INTENSENews dalla nostra cooperativa

PAG. 16 / SCANNERI soci fotografano

INDICE / COLOPHONE A 05 / N 17 / P 02


18NUMERO

IN CORSO on-line

Codice alfanumerico

Puoi scaricare questo e gli altri numeri all'indirizzo:www.cmbcarpi.it/incorso

Ecco cosa significano i codici in testa ad ogni paginaA = anno di pubblicazioneN = numero della rivista P = numero di pagina

CollaborazioniinCorsoOltre a personale interno CMB,la redazione di inCorso si avvaledi collaboratori alcuni esterni

IRENE RUSSO

PAOLO LORENZI

Copywriter dell'agenzia Hicadv, aaaa bbbb ccccc, suo l'articolo a pag.9

Fotografo professionista dal 19XX, e accanito sostenitore del Modena Calcio. I suoi scatti corredano l'articolo su l'autostrada A28 alle pag. 20, 21 e 22

"Il Presidente informa che è stata vinta la gara dell'Ospedale di Crotone… Le altre gare cui si è partecipato e di cui si conosce l'esito sono state perdute… Presidente e Vice Presidente riferiscono al Consiglio sullo stato di disagio in cui si trovano gli operai di Carpi a Milano per quanto riguarda i viaggi. Siccome ora ci sono due cantieri: uno a Milano Gallaratese e uno a Monza, con la previsione di aprirne poi un altro a Pieve Emanuele, … essi vanno a sostenere, pro capite, una spesa di molto superiore a quella da loro sostenuta in passato".

Tratto dal Verbale del Consiglio Direttivo della Cooperativa Muratori29 maggio 1967

Scripta manentParola di verbale.

Periodico trimestrale di opinioni e notizieAnno V. N° 18

Direttore responsabile: Paolo ZaccarelliSegretaria di redazione: Francesca Martinelli

Spedizione in Abbonamento Postale - 70% - DCB MO . Proprietario: CMB Società CooperativaVia Carlo Marx, 101, CARPI (MO) . Registrato al Tribunale di Modena il 26/06/2006 con il n° 1810.

Progetto grafico: hicadvStampa: Nuova Grafica

IN CORSO

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TERNO AL LOTTOGioca i nostri numeri

Personale CMB impegnato nel cantiere dell'Autostrada A28

Percentuale di donne soci

Gli incontri nella prima fasedel progetto "Linneo"

Un waterfront d’eccellenza, e il futuro a portata di mano.

PAG. 5 / PRIMO PIANO

Livorno, tutto un altro porto

La cooperativa pianta i cantieri in una regione complessa, ma in grado di offrire interessanti prospettive di sviluppo.

PAG. 13 / SETTORE OSPEDALIERO

Orizzonte Puglia

Uno strumento per riconoscere i diritti di ciascuno e prevenire la discriminazione.

PAG. 16 / NUOVE NORME

10 in condotta

La Classifica 2010 del mensile "Costruire"

PAG. 18 / MERCATO

Chi sale e chi scende

L’autostrada A28 è destinata a cambiare in meglio la mobilità in un’area ad alta densità abitativa e di traffico.

PAG. 20 / AUTOSTRADE

Prossima uscita Conegliano Veneto

PAG. 9 / PRIMO PIANO / APPROFONDIMENTO

Waterfront, tra terra e mare

IN QUESTO NUMERO

RUBRICHE IN CORSOPAG. 3 / CORREVA L’ANNOMillenovecentoventotto

PAG. 4 / CARTA BIANCADalla redazione di Incorso

PAG. 10 / PAGINE I.T.Il sistema che cambia

PAG. 12 / INCURSIONIIl mondo oltre CMB

PAG. 23 / BREVI MA INTENSENotizie flash dalle sedi CMB

Il marchio della gestione forestale responsabileStampato su cartacertificata FSC®

proveniente da foreste gestite in maniera corretta e responsabile secondo rigorosi standard ambientali, sociali ed economici.Per info: www.fsc-italia.it


27NUMERO

Viabilità più fluida con il nuovo asse di arroccamento

PAG. 13 / INFRASTRUTTURE

Tutto intorno a Forlì

Una nuova rubrica ricca di storie

raccolte sul campo, in cantiere

o tra i corridoi dei nostri uffici.

Uomini e donne raccontano le

proprie esperienze di lavoro

dentro e fuori la cooperativa.

E CMB rivive la propria storia

da un altro punto di vista.

DIALOGHIA tu per tu con i soci

STORIA / MAESTRA DI VITA A 07 / N 27 / P 03

Immagini da un altro secolo

Correva l’anno

1969Autostrada CISA, Galleria ArtificialeNel cuore dell’Appennino, le cooperative carpigiane Muratori e Bracciantilavorano sul Lotto V per conto del Consorzio di Modena.Su queste fondamenta nasce la futura CMB.

A cura di: FrancescaMartinelli

Nei primi giorni del mese di febbraio si è concretizzata l'acquisizione dei lavori di ristrutturazione e ampliamento del Museo dell'Opera del Duomo di Firen-

ze. Il complesso sarà interessato per circa due anni da un impegnativo intervento di con-solidamento, restauro e ri-funzionalizzazione interna che porterà alla triplicazione della su-perficie espositiva, inglobando al suo interno quello che oggi rimane dell'ottocentesco Tea-tro degli Intrepidi.Il Museo, fra i più importanti poli espositivi mondiali di scultura sacra, possiede una serie di opere di valore inestimabile, che rappre-sentano l'apice della scuola scultorea rina-scimentale fiorentina, da Donatello ai Della Robbia, fino alla Pietà Bandini di Michelange-lo, la Porta del Paradiso dello scultore-orafo Lorenzo Ghiberti e l'altare d'argento del Bat-tistero di San Giovanni. Al termine dei lavori, quanto visibile nell'attuale sede sarà affianca-to da altri importanti opere, ora in restauro o conservate in depositi, e dalla ricostruzione lignea dell'originaria facciata del Duomo, uno degli elementi più tormentati della storia del-la costruzione della Cattedrale fiorentina.L'importanza dell'edificio e delle opere d’arte esposte, unitamente al lustro del committen-te che annovera tra le proprietà anche il Duo-mo di Santa Maria Del Fiore, il Battistero e il Campanile di Giotto, ne fanno un'acquisizio-ne di grande prestigio, che consoliderà con assoluta evidenza il ruolo di CMB nel settore del restauro di edifici storici.

A 07 / N 27 / P 04FIRENZE / ACQUISIZIONI

Via libera al restauro del complesso fiorentino legatoa Santa Maria del Fiore. Un’acquisizione di tutto prestigio. Di Federico Sarti

Il Museo dell'Opera del Duomo

A 07 / N 27 / P 05ZOOM / INTERVENTO IN DETTAGLIO

A cura di Marco Cruciani / Foto di Paolo Lorenzi

Milano cambia aPorta Nuova Varesine,grazie anche ascelte costruttivetecnologicamenteinnovative.

La cittàche sale


R icomponendo i tre progetti Garibal-di, Varesine e Isola, Porta Nuova si estende complessivamente per oltre 290.000 mq ed è il fulcro della nuovis-

sima «città che sale». Come linea di comu-nicazione con il quartiere circostante e tra i progetti, è stato possibile realizzare un si-stema pedonale continuo, caratterizzato da aree verdi, piazze, ponti e un grande parco che può garantire un collegamento sicuro e facile. L’area rappresenta così un model-lo di riqualificazione d’eccellenza e d’inno-vazione progettuale sostenibile. Il Progetto - realizzato da una squadra di 25 architetti, provenienti da otto differenti Paesi, coordi-nati dal committente Gruppo Hines - è stato ufficialmente presentato il 30 maggio 2007 nel corso di una conferenza stampa presso la Fondazione Riccardo Catella.

Il comparto “Varesine” è parte di que-sto complesso disegno di trasformazione di

una zona adiacente al centro storico, inseri-ta nel quadrante nord di Milano. L’area d’in-tervento delle Varesine ha dimensioni ap-prossimative di 330 m di lunghezza e 95 m di larghezza, ubicata tra la stazione Garibal-di e Piazza della Repubblica.

Varesine Srl, società partecipata da Hi-nes, Galotti, FonSai, Immobiliare Lom-barda, Premafin e Prima Sgr, ha affidato l'appalto del primo lotto e, in un secon-do momento, anche del secondo dell'area Porta Nuova Varesine a Co.Var, la consor-tile formata dalle due cooperative CMB e UNIECO. L'affidamento è avvenuto al ter-mine di una gara a inviti durata oltre 6 mesi.

LOTTO 1Il primo lotto ha previsto la realizzazione

di tre edifici a uso terziario e relativi posti auto per una superficie lorda di pavimento (Slp) complessiva di 43.000 mq. I due edifi-

ci bassi (9 piani su una base di 75x20 me-tri) sono contraddistinti dall’utilizzo di cal-cestruzzo ad alta resistenza Rck85, per la prima volta utilizzato in Italia, una tecnolo-gia all’avanguardia che consente di limitare le dimensioni dei pilastri.

Elemento caratteristico del primo lotto è la torre direzionale Diamante. Questo edifi-cio ha uno sviluppo verticale di 140 metri su una base di 30x50 metri; nonostante le di-mensioni imponenti risulta dinamico grazie alla sua forma irregolare dettata da un’arti-colazione volumetrica e da sbalzi che inter-rompono la linearità della facciata. La torre è costituita da 30 piani fuori terra e 4 livelli interrati, mentre il lay-out interno è caratte-rizzato da un nucleo centrale, che contiene tutti i servizi, circondato dall’open space, destinato agli uffici veri e propri.

Una delle sfide più grandi nella realiz-zazione di questa torre è stata la gestio-

PROSPETTIVEIn queste pagine alcune immaginidell'intervento CMB


ne organizzativa logistica-temporale del-le lavorazioni strutturali, poiché l’edificio è composto da una struttura in acciaio che si sviluppa attorno ad un nucleo centrale in cemento armato. L’accurata analisi iniziale, atta a ottimizzare le prestazioni e i costi di realizzazione, ha portato a scelte costrutti-ve tecnologicamente innovative, quali:• Sistema di Casseratura Peri RCS a ripre-sa scorrevole entro delle guide e sollevabi-le attraverso la gru• Gru Autorampante ACS incorporata all’interno del nucleo per la movimentazio-ne dei casseri, che ha svolto quasi autono-mamente tutte le operazioni necessarie per la costruzione del nucleo portante in c.a.• Sistema di adduzione del calcestruzzo in quota attraverso una pompa con Braccio stazionario Autorampante ACS incorpora-to all’interno del nucleo• utilizzo di una gru esterna, ancorata alle

colonne in acciaio, a servizio quasi esclusi-vo della movimentazione delle carpenterie metalliche (pilastri, travi e lamiere grecate) e successivamente per la posa delle cellu-le di facciate.

Il coordinamento di queste attività non è stato semplice, soprattutto per le interfe-renze tra le squadre addette al montaggio della struttura in carpenteria metallica e quelle impegnate nelle opere in calcestruz-zo, oltre alla presenza di mezzi pesanti adi-biti al trasporto di elementi metallici e di betoniere per il getto delle opere in calce-struzzo, che circolavano appesantendo la viabilità del cantiere.

Il percorso di studio, gestione e risolu-zione delle molteplici problematiche del cantiere ha senza dubbio contribuito ad aumentare l’affiatamento del team di com-messa. Allo stato attuale il Lotto 1 è il fase di consegna alla committenza.

LOTTO 2Il secondo lotto prevede la costruzione di

nove edifici ad uso residenziale e di un’area commerciale con relativi parcheggi per una superficie lorda di pavimento (Slp) di 40.000 mq. Gli edifici residenziali sono divisi in due tipologie caratterizzate dalle loro dimensioni: residenze basse costituite da 4/5 livelli e resi-denze alte con una dimensione in altezza mol-to più importante. In analogia con il Lotto 1, anche il Lotto 2 presenta quattro piani inter-rati adibiti a parcheggi, cantine e locali tec-nici.

Le residenze basse, denominate Ville Ur-bane, sono caratterizzate da un involucro esterno di gres porcellanato a casellario che conferisce una veste irregolare, nonostante la loro forma lineare. Le tre torri Solea, Aria e Solaria si elevano rispettivamente per 18, 21 e 39 piani. L’elemento distintivo del com-

Ente Appaltante: Hines Italia SGR

Tipologia lavori: Edifici direzionali e commerciali

Esecutore dei lavori: Co.Var (società consortile tra CMB e UNIECO)

Uffici: 43.000 mq

Residenziale: 33.000 mq

Commerciale: 7.000 mq

Posti Auto: 2.000

Calcestruzzo: 169.000 mc

Acciaio: 33.000 tonnellate


ciaio, utilizzato come “cassero a perdere”.Gli edifici alti hanno tuttora in corso sva-

riate tipologie di lavorazione: ai piani più alti troviamo la posa delle guide in carton-gesso, la distribuzione primaria degli im-pianti e la posa dei serramenti esterni; nei piani intermedi la formazione dei masset-ti e la chiusura delle pareti che delimitano le unità abitative all’interno dei singoli pia-ni e nei primi livelli finiture di alto pregio.

Gli appartamenti, in base agli Stacking Diagrams definiti dalla committenza, pre-sentano diverse tipologie di finiture che ne caratterizzano lo stile. All’interno possia-mo trovare pavimenti in gres, in marmo di carrara, in parquet, rivestimenti in mosai-co in vetro: tutti elementi che rendono que-sti appartamenti delle abitazioni di lusso.

Un’operazione da 247 milioni di euro con circa 500 operai al lavoro per costru-ire residenze e uffici griffati da archistar:

una scommessa per CMB, la quale ha visto, in questo progetto di grande impatto, il più grande intervento di riqualificazione mai realizzato nel centro di Milano. Grande im-portanza è data dall’innovazione costrutti-va, dove sostenibilità civica, infrastruttura-le e ambientale sono al primo posto nello sviluppo del progetto, nonché della costru-zione.

L’intero complesso edilizio Porta Nuova Varesine, infatti, è stato costruito garanten-do elevati standard di sicurezza e qualità, ottenendo i requisiti per la Certificazione Internazionale LEED.

Il progetto sarà al centro di una fitta rete di infrastrutture e trasporti, non ultima la nuova linea della metropolitana portando-lo, per l’Expo 2015, a essere un quartiere perfettamente integrato, vissuto dalla città, con grande soddisfazione di chi, come tutti noi, ha partecipato al suo sviluppo.

parto consta nella modalità costruttiva della struttura degli edifici Aria e Solaria, i cui so-lai sono stati realizzati in calcestruzzo arma-to post-teso. Sono caratterizzati inoltre dalla presenza di balconi con aggetti significativi pari a circa 3,70 m e da angoli vivi di pila-stri interni arretrati di circa 3 m rispetto agli angoli dell’edificio, per esigenze architetto-niche. Lo stato di avanzamento al momen-to vede il completamento di tutte le opere strutturali.

Per le Ville Urbane, le lavorazioni sui ri-vestimenti esterni stanno giungendo al ter-mine, mentre negli appartamenti si sta pro-seguendo al completamento delle opere di minima agibilità. Le parti comuni sono qua-si completate con una boiserie in rovere e una scala elicoidale con finitura in marmo e struttura in acciaio autoportante. L’uni-co parapetto calandrato è saldato in opera con l’intradosso della rampa, sempre in ac-

A 07 / N 27 / P 09ASSEMBLEA / AGGIORNAMENTO DI PIANO

A cura della Redazione / Foto di Fabio Boni

Il coraggiodellaprudenza

La voce dei soci, il Bilanciopreventivo 2013 e l’aggiornamento del Piano Industriale.

I l difficile momento storico ci induce a fare il punto e a dare voce al dibattito sulla crisi, dentro e fuori CMB. Oltre a uno stralcio della relazione del Presiden-

te Zini, nelle pagine che seguono riportia-mo l’esito delle due Assemblee delle sezioni soci di Roma e Milano. Due momenti molto partecipati in cui i Soci hanno manifestato una grande volontà di condividere le scelte espresse, con interventi incisivi.

ASSEMBLEA / AGGIORNAMENTO DI PIANO

1 2 3RICAVI NETTI (valori in milioni di euro) UTILE NETTO (valori in milioni di euro) PORTAFOGLIO ORDINI (valori in milioni di euro)

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3,6

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Prec. 2012 Prec. 2012 Prec. 2012Agg. 2014 Agg. 2014Budget 2013 Budget 2013 Budget 2013

565,4

3,2

1.07

5,4

1.04

9,3

1.84

9,5

18,5

Lavori Italia Servizi Lavori Estero

IL DISCORSO DEL PRESIDENTE ZINI

Per il Budget 2013 e l’aggiornamento del Piano Industriale, CMB presenta nu-meri in calo ma coerenti con i dati gene-rali del settore. Dei due milioni di posti di lavoro che l’edilizia offriva all’inizio della crisi, un quarto si sono volatilizzati e va-rie centinaia di migliaia sono coperti da ammortizzatori sociali. Un dramma de-stinato ad aggravarsi se nell’arco di due anni il settore non riprenderà fiato. Per fare un esempio, CMB ha perso 150 posti di lavoro perché costretta a non sostituire il personale andato in pensione: una scel-ta forse non traumatica, ma comunque do-lorosa. Del resto il mercato pubblico è ca-lato del 30%, l’immobiliare ha prodotto il 50% di vendite in meno di 5 o 6 anni fa e si continua a promuovere opere in fi-nanza di progetto con capitali di privati, a cui il sistema bancario italiano non è in grado di dare le risorse. Le nostre vendi-te immobiliari sono diminuite, nonostan-te la qualità dei prodotti e la prassi di dare inizio ai lavori solamente dopo aver rag-

giunto il 20% di prevenduto. Tuttavia il sistema bancario fatica a finanziare gli interventi e a concedere i mutui agli ac-quirenti, la gente compra meno e di con-seguenza a CMB manca la “benzina” per effettuare nuovi investimenti. In questo contesto, diventa fondamentale effettuare un’attenta selezione dei lavori da acquisi-re, sia per quanto riguarda le concessio-ni che per i committenti privati. È questo il caso di Coop Estense, alla ricerca di un interlocutore serio a cui affidare la costru-zione di un nuovo Centro Commerciale in Via Sigonio a Carpi. Quest’accurata sele-zione dei lavori è destinata a rallentare la crescita del fatturato e a incidere sulle ri-sorse umane, costringendoci a ricorrere in quantità maggiori agli ammortizzatori sociali. Ma l’alternativa non è praticabile, poiché comporterebbe un’ottusa accetta-zione di acquisizioni in perdita e in ulti-ma istanza la chiusura della cooperativa. Ai soci voglio lanciare un messaggio chia-ro: il lavoro c’è se c’è la cooperativa.

Nel corso dell’Assemblea di Milano, un socio anziano ricordava nel suo interven-

to che sono sempre stato “di braccino cor-to”. Ma per mantenere una liquidità che ci consenta di far fronte agli impegni pre-si, è necessario fare scelte equilibrate. Un esempio fra tutti: siamo primi nella gara di un’autostrada da un miliardo di euro in Libia, ma CMB e Unieco stanno valu-tando se non sia più saggio desistere piut-tosto che andare avanti, essendo venuto a mancare parte del sostegno delle banche. In un momento come questo, bisogna ave-re il coraggio della prudenza, avere la te-sta libera ma orientata sulla realtà per garantire la stabilità necessaria. Per im-piegare gli ammortizzatori, è fondamen-tale mantenere la fiducia che presto o tar-di ci saranno le condizioni per rientrare al lavoro, cercando frattanto di limitare le sofferenze. Se alcune figure ne risentono poco, in altri casi l’impiego della cassa in-tegrazione rende certi problemi inevitabi-li. In Emilia ad esempio siamo riusciti ad attenuare la CIGO anche grazie alle poli-tiche adottate dalla Regione Emilia Roma-gna con le ordinanze per la ricostruzione dopo il sisma dello scorso maggio. Scelte

A 07 / N 27 / P 10-11

54 CAPITALE INVESTITO (valori in milioni di euro)PATRIMONIO NETTO e INDEBITAMENTO (valori in milioni di euro)

PORTAFOGLIO ORDINI (valori in milioni di euro)

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400

300

200

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100

0Prec. 2012Prec. 2012 Agg. 2014Agg. 2014Agg. 2014 Budget 2013Budget 2013Budget 2013

217 220,6 225,1225,6 219,1 223,6

1.04

9,3

1.03

0,7

1.85

0,4

1.85

2

51 77,5

Project e Servizi Immobiliare CostruzioniPatrimonio netto di Gruppo Indebitamento netto di Gruppo

49,4 58,6 70,3

323,3 304,1 309,4

80,5 73,472,9

Lavori Italia Servizi Lavori Estero

che hanno consentito a CMB oltre a tante imprese artigiane di essere competitive in maniera trasparente e chiara. Se la Regio-ne non avesse adottato questi meccanismi, i nostri operai non avrebbero avuto l’op-portunità di un lavoro, anche se di picco-le dimensioni come nel caso dei recuperi di condomini e di capannoni industriali privati.Nell’utilizzo degli ammortizzatori è importante agire con la massima equi-tà, attuando una rotazione che tenga con-to del valore del socio e con una richiesta di maggiori sacrifici ai dirigenti. Si è scel-to di applicare le misure in modo orga-nizzato, creando una forte relazione tra le Divisioni di Milano e Carpi con quel-la di Roma, al momento in forte difficol-tà. Se la Divisione Lazio fosse stata lascia-ta sola, non avrebbe avuto cassa sufficiente per andare avanti: è lì che la crisi sta mor-dendo in modo più grave, con i riscontri sociali più acuti. Ma l’unione con le al-tre due Divisioni consente di tutelare un mercato insostituibile per CMB. Noi abbia-mo il dovere di difenderla, anche perché in prospettiva l’immobiliare si concentre-

rà a Milano e Roma, aree più dinamiche di sviluppo urbano. Un altro sacrificio che verrà chiesto a molti soci è la disponibili-tà agli spostamenti sul territorio: come si suol dire, ci vorrà “la valigia in mano” per andare dove la cooperativa richiede.

Ho apprezzato moltissimo le assemblee che si sono svolte nei giorni scorsi a Roma e Milano, per la capacità dei soci di chiede-re ai dirigenti anche cose “scomode”, sen-za allinearsi al pensiero dominante e con un grande desiderio di informazione. In molti vogliono sapere dove sta andando la cooperativa e partecipare attivamente alle decisioni, piuttosto che trovarsi davanti a fatti determinati senza un largo consenso.

Anche quest’anno mi interessa ricorda-re che i Soci hanno approvato il bilancio preventivo e l’aggiornamento del Piano in maniera unitaria, fatte salve alcune asten-sioni. Si tratta comunque di una “ricetta” fatta di sacrifici, che i Soci per primi han-no dimostrato di avere compreso e soste-nuto. La nostra parola d’ordine è “resiste-re” per riuscire a superare questa crisi.

Esistono altre prospettive strategiche,

ma in questo momento la problematica fi-nanziaria si sta facendo troppo stringente per sottovalutarla. Mentre a Reggio Emilia è a rischio un sistema che aveva una for-za enorme, noi di CMB stiamo rallentando il processo del Grande Gruppo Cooperati-vo, fondato sull’alleanza con Unieco e con-cepito per consentirci di mantenere la le-adership laddove le dimensioni aziendali rappresentano un fattore imprescindibile.

La nostra cooperativa è emblematica e io mi sento orgoglioso di rappresentarla. Abbiamo tante possibilità e bisogna por-tarle avanti con i passi giusti per non fare un salto nel vuoto. Ma io vi dico sincera-mente che sono fiducioso e ottimista.

Come d’abitudine, all’Assemblea Generale di Carpi sono inoltre intervenuti diversi rap-presentanti delle istituzioni: i Sindaci di Car-pi Enrico Campedelli e di Modena Giorgio Pi-ghi, la deputata On. Manuela Ghizzoni e gli ospiti Gian Carlo Muzzarelli, Assessore alle Attività Produttive della Regione Emilia Ro-magna, e il Presidente di Alleanza Cooperati-ve Italiane Giuliano Poletti.

ASSEMBLEA / AGGIORNAMENTO DI PIANO A 07 / N 27 / P 12

acquisiti in termini di organizzazio-ne, opportunità lavorative e margini. Chiediamo inoltre di essere aggiornati su opportunità e modalità di prosegui-mento del progetto Estero, con partico-lare riferimento agli sviluppi di mer-cato e ai rapporti con UNIECO e CMC. Crediamo sia corretto che i soci venga-no a conoscenza delle valutazioni con-dotte, i vantaggi e gli svantaggi delle diverse ipotesi di struttura organizza-tiva alternativa prese in considerazio-ne. Temi così strutturali necessitano di un chiaro piano aziendale che do-vrà essere rappresentativo dell’identità territoriale divisionale: infatti è nostra convinzione che il radicamento sul ter-ritorio sia un valore a cui non si pos-sa rinunciare e che la conoscenza di questo in termini di rapporti sia stato il motore del successo delle Divisioni e quindi di CMB.

A proposito di risorse umane, voglia-mo dare sostegno a una politica che dia la possibilità di reinvestire le risorse interne tramite una flessibilità di collo-camento anche sul territorio nazionale, attraverso la “riconversione” di alcu-ne figure professionali, supportata da

giusti percorsi di crescita atti a forma-re il personale operaio, tecnico, impie-gatizio sino alla futura classe dirigen-te chiamata a guidare la CMB dopo il “ricambio generazionale” e il necessa-rio processo di ristrutturazione azien-dale. La conquista di un Sistema di Ge-stione Integrato è stato il primo grande passo verso un processo di maggiore efficienza delle procedure aziendali. Anche il progetto LINNEO è stato pre-sentato come uno dei più importanti investimenti per traguardare la crisi più competitiva, con soci con compe-tenze e strumenti tali da essere il moto-re di una nuova e futura crescita.

Ad oggi abbiamo certezza dell’avvio di LINNEO nel solo settore amministra-tivo con il software ORACLE, che per sua natura è un sistema che porta effi-cienza quando trova riscontro e utiliz-zo in tutti i settori dell’azienda.

Vista l’entità degli investimenti fatti sia in termini economici che umani, la strada che ci sembra obbligatorio segui-re è quella di finalizzare tale progetto, consapevoli dell’eventuale necessità di mettere in campo ulteriori risorse per il completamento dei sistemi informatici.

Nell’Assemblea di Milanoil pensiero di molti Soci è statorappresentato in un documentoletto da Anita Novelli.Riportiamo in sintesi alcunibrani relativi ai temi strategicipiù rilevanti.

Il progetto di un Grande Gruppo Coo-perativo mirava alla creazione di una realtà imprenditoriale di dimensio-ni adeguate per affrontare l’estero e per rispondere alla necessità di reperi-mento di nuove risorse finanziarie, in-dispensabili in un mercato che richie-deva apporto di capitale privato per lo sviluppo delle grandi opere pubbli-che. La domanda è: in funzione delle attuali situazioni economico-finanzia-rie di CMB e UNIECO, è ancora possi-bile creare il Grande Gruppo Coopera-tivo? E quali sono i tempi e le modalità previste? Inoltre riteniamo importante essere informati dell’operato di Eure-ca International e che ci venga illustra-to lo stato reale di tale settore, con l’ag-giornamento dell’andamento dei lavori

fitto, figli che vanno a scuola, le bollette, l’assicurazione… E poi c’è l’impatto dal punto di vista morale.

Ci si sente colpiti in prima perso-na e ci sentiamo dire “Perché proprio a me? Io che per tanti anni ho dato tan-to alla Cooperativa è ora questo il rico-noscimento? Possibile che per me non ci sia un posticino?” C’è invece chi con grande dignità cerca di capire e si fa coraggio ed ancora una volta è disposto a sopportare il sacrificio e a stringere i denti. Di persone così ce ne sono tante, che in tutti questi anni hanno sempre lavorato in silenzio, hanno dato il me-glio di sé e ora che la CMB chiede un ul-teriore sforzo sono pronti.

Bisogna riconoscere che CMB sta fa-cendo un grandissimo sforzo. Si fa ca-rico di anticipare tutta la CIGO che è a carico INPS e la paga mese per mese ai lavoratori in busta paga e questo non viene fatto da tutte le aziende.

È stato fatto un accordo col Sindacato dove la CMB integra il netto della busta paga sino ad arrivare a 1.000 euro per-ché altrimenti non ci si arriverebbe con i massimali INPS. Insomma si cerca di affrontare le cose con serietà, e non da

dilettanti come a volte ci sentiamo dire. Credo che se iniziamo a fare uno sfor-zo e a ragionare come un’unica gran-de impresa, cercando di collaborare tra Divisioni senza vedere un nemico a tut-ti i costi, questo scambio di professiona-lità potrebbe arricchire ognuno di noi.

Ora le cose sono diverse, nell’animo di ognuno c’è tanta rabbia e preoccu-pazione. Credo di parlare non solo per me ma anche per tanti che non trovano il coraggio o le parole per esprimersi. Ognuno faccia la sua parte assumendo-si tutte le responsabilità.

Essendo socia da ormai oltre 30 anni e figlia di uno dei soci fondatori di que-sta Divisione, conoscendo tutti i sacrifi-ci fatti e le difficoltà superate, mai vor-rei che tutto finisse per non essere stati all’altezza di prendere le decisioni giu-ste al momento giusto.

Soprattutto non vorrei ci fossero am-bizioni personali o strategie di potere che possano distogliere l’attenzione da quello che è il problema principale: riu-scire a sopravvivere.

Anche perché stiamo parlando del nostro futuro e di quello delle nostre fa-miglie.

All’Assemblea di Roma,il bilancio preventivo 2013,ha creato momenti di intensodibattito. Tra gli altri è stato moltoapprezzato l’intervento di Luisa Casali, che ha fornito una lettura equilibrata e concreta della grave situazione che sta caratterizzando la Divisione in questi anni.

Occupandomi del Personale e del-la Gestione delle risorse umane vorrei fornire qualche numero più attinen-te al mio lavoro quindi situazione oc-cupazionale e ammortizzatori sociali. Un quadro pesante in Divisione Lazio, dove nel mese di febbraio 2013 sono coinvolti nel Contratto di solidarietà 22 impiegati e 5 operai e negli Accordi CIGO 11 impiegati e 40 operai. Noi de-gli Uffici del Personale ci troviamo ogni giorno a dover gestire queste problema-tiche e purtroppo ci rendiamo conto che dietro a ogni numero c’è una persona, o meglio una famiglia con tutti i suoi problemi, spese di casa, il mutuo o af-

SCHEDA LAVORO / ASSE DI ARROCCAMENTO FORLÌ A 07 / N 27 / P 13

Tutto intornoa Forlì

A cura di Federico Sarti / Foto di Paolo Lorenzi

Il nuovo Asse di Arroccamento pronto a rivoluzionarela viabilità del capoluogo emiliano.

SCHEDA LAVORO / ASSE DI ARROCCAMENTO FORLÌ

A ncora poche settimane di lavoro e CMB consegnerà ad ANAS l’Asse di Arroc-camento di Forlì. La messa a regime di questa importante arteria stradale,

cominciata nel 2007, consentirà di drenare il traffico cittadino proveniente dalla via Emilia, collegandosi con l’autostrada A14 attraverso l’interconnessione con la via Ravegnana in corrispondenza del cimitero monumentale della città, proseguendo in sotterranea fino al Sistema Tangenziale est (di cui CMB ha realiz-zato un lotto, vedi box accanto).Una volta completato, questo sistema inno-vativo rivoluzionerà la viabilità cittadina, che solo fino allo scorso decennio si trovava incar-dinata su strade di impianto di epoca romana, assolutamente inadeguate a rispondere alle necessità di un capoluogo di provincia urba-nizzatosi dagli anni Sessanta ad oggi.CMB si è occupata di due lotti che hanno ca-ratterizzato l'opera. Il primo, di collegamento tra la via Emilia e la Ravegnana, ha trattato l'allargamento di un'arteria pre-esistente, am-pliandola a due corsie per senso di marcia. No-nostante la presenza di traffico, l’adiacenza a un’area fortemente urbanizzata e alcune criti-cità riscontrate, il cantiere si è contraddistinto per la realizzazione di un rilevato di circa 3 km, inframezzato da una serie di opere d'arte quali i viadotti sul fiume Montone e sulla linea fer-

roviaria Forlì - Ravenna, nonché una serie di ponti mono-campata, rotatorie e svincoli.Decisamente più impegnativo il secondo lotto, anche perché inserito in un contesto ad alta densità residenziale e industriale: 4,3 km tra la via Ravegnana e lo svincolo a quadrifoglio di innesto alla Tangenziale est. L'opera principale che contraddistingue questo tratto è la galleria artificiale di 1 km di lunghezza, costituita da due canne di 9 m circa ciascuna, separate da un cavedio di 2 m che, in caso di emergenza, funge anche da collegamento tra le due carreg-giate attraverso nove by-pass pedonali.Le maggiori criticità, oltre alle evidenti conse-guenze di lavorare all'interno di un territorio cittadino caratterizzato dalla considerevole presenza di sottoservizi (reti idriche e gas, collettori fognari, linee elettriche e a fibra ot-tica, sulle quali sono state operate ripetute deviazioni propedeutiche agli scavi e alla re-alizzazione della galleria artificiale), è stato l’approntamento e la preparazione di tutte le aree oggetto dei lavori. Si sono rese necessa-rie demolizioni controllate in fasi di capannoni insistenti sul tracciato, la dismissione di un di-stributore di carburanti, la bonifica di terre e di una falda freatica inquinate, oltre ad approfon-diti scavi archeologici per alcuni ritrovamenti in corrispondenza della via Ravegnana.Trattandosi di un appalto integrato, il lavoro di

Ente appaltante: Anas Spa

Esecutori: CMB, CBR, CONSCOOP

Importo lavori: 74 milioni di euro

Lunghezza: 7,2 km

Diaframmi: 53.000 mq


Ferro: 17,5 milioni di kg

Pavimentazioni: 183.000 mq

FORLÌby numbers

Coordinate:44°13"21"N12°2"27"E

Altitudine:34 m s.l.m.

Superficie:228,19 km2

Abitanti:118.908

Densità:521,08 ab/km2

Pref. telefonico:0543

A 07 / N 27 / P 14-15

CMB è incominciato con la redazione del pro-getto esecutivo e si è completato con la rea-lizzazione dell'opera. Tra le molteplici criticità con le quali ci si è dovuti relazionare, va men-zionata quella determinata dalla spinta verso l’alto della falda freatica superficiale.Per far fronte a questa critica situazione in cor-rispondenza della galleria artificiale, si è resa necessaria l'adozione di un tappo di fondo di spessore fino a 2 m e di uno schema statico che prevedeva il contributo dei diaframmi la-terali della galleria e di quello dato dalle pare-ti del cavedio centrale, sul quale - attraverso le travi di copertura - si scarica il peso della struttura stessa oltre che del sovrastante terre-no. Le opere riguardanti le fondazioni speciali (quali pali e diaframmi) e quelle in cemento armato sono state realizzate con maestranze direttamente assunte dalla società consortile, e coadiuvate dall’utilizzo di attrezzature inno-vative quali i casseri motorizzati.Contraddistinta da numerose soluzioni atte a garantirne la sicurezza in esercizio, questo tratto di viabilità è stato voluto in galleria per limitarne l'impatto con le limitrofe zone resi-denziali e dispone di una importante centrale tecnologica collocata in un fabbricato di 1000 mq, realizzato ex novo sopra il tracciato e alle-stito sia nell’impiantistica elettrica che mecca-nica dal personale di CMB.

Non è la prima volta che CMB si trova impegnata sullo stesso territorio: erano gli anni tra il 2005 e il 2009 e si trattava di un lotto della Tangenziale Est di Forlì, la rete viaria deputata al collegamento fra le zone sud ed est della città e la vicina au-tostrada A14. La tratta è stata sviluppata per complessivi 3,2 km principalmente in trincea, a causa delle numerose interfe-renze con la viabilità locale e per limitare l’impatto dei lavori sull’abitato. L’opera è stata caratterizzata per la presenza, più unica che rara sul territorio nazionale, di una galleria artificiale che sottopassa la pista dell’aeroporto Ridolfi.La realizzazione di questa galleria (lun-ga 450 m ed eseguita attraverso la rea-lizzazione di diaframmi di 25 metri circa, con impalcato a travi a doppio T di 28 m di luce), ha garantito l’operatività dello scalo aeroportuale durante i lavori, attra-verso un preventivo temporaneo allunga-mento della pista all’estremità opposta a quella interessata dai lavori. Oltre a ciò, in ottemperanza alle Norme Internazionali IATA sul volo aereo, in tale tratta dell’in-frastruttura si è dovuto operare in orario notturno e in assenza di traffico aereo, per tutte quelle attività che avrebbero po-tuto interferire con le apparecchiature e i sistemi di controllo dello scalo.Hanno completato l’opera una serie di ponti, svincoli e rotatorie necessari all’in-terconnessione con la viabilità locale: tutte strutture che hanno reso necessarie continue modifiche alla viabilità locale per consentire l’esecuzione dei lavori.

Ente appaltante: ANAS Spa

Esecutori: CMB, CBR, SO.CO.GEN,Cons. Ravennate, Cons. C. Menotti

Importo lavori: 47 milioni di euro

Diaframmi: 32.000 mq


Ferro: 8,83 milioni di kg

Pavimentazioni: 90.800 mq

SISTEMATANGENZIALEDI FORLÌLOTTO 2

EFFETTO CMB / MESSA A FUOCO

I soci fotografanoa

A cura di: AndreaRosa

A 07 / N 27 / P 16

SCANNER

1

2

EFFETTO CMB / MESSA A FUOCO A 07 / N 27 / P 17

Davide FacchiniUN FOTOGRAFO IN CMB

Sono nato nel 1977 a Melegnano, paese alle porte di

Milano dove attualmente abito. Lavoro in CMB dal

2006 nel settore della produzione immobiliare come

assistente capo commessa. Non sono un fotografo, ma

mi sono divertito a farlo in occasione del mio viaggio

di nozze in Namibia, nel mese di Giugno.

Con una reflex rigorosamente impostata in automatico

(in futuro mi applicherò di più), ho cercato di “rubare”

immagini, colori, sfumature da un posto veramente

fantastico dove i paesaggi mutano completamente

anche dopo aver percorso piccole distanze (savana,

deserto, oceano…) e dove la semplice vista della

natura nel suo aspetto più puro trasmette emozioni

incredibili.

Le immagini che vi propongo sono state scattate

all’interno del Parco Nazionale Etosha; l’accesso al

parco è consentito con la propria auto, con l’unico

“consiglio” di rimanerne all’interno! Le foto cercano

di catturare quello che gli occhi hanno visto. Alcune

sfumature si perdono, come il giallo dei campi della

savana, ma le emozioni rimangono impresse. Come

quella di vedere gli animali nel proprio habitat e

tornare improvvisamente bambino.

1. Namibia - Namib Desert

2. Namibia - Damaraland

3. 4. 5. Namibia - Parco Etosha

6. Raccolta differenziata all'interno dei lodge

3

4

5

6

A 07 / N 27 / P 18

OGGISiriana Bertacchini è la Responsabile Facility della Divisione Centrale di CMB

Intervista a Siriana Bertacchini, primo ingegnere donna in CMB. Dall’ufficio programmazione al project financing, fino al Consiglio di Amministrazione:racconto di una carriera all’insegna del cambiamento.

VITE DICANTIERE

Primo ingegnere donna di CMB: che cosa ti ha spinto a scegliere un percorso di studi di questo tipo?È stata una scelta naturale in quanto le mate-rie che preferivo erano matematica e disegno e la loro fusione era Ingegneria Civile, anche se la scelta era inusuale, il clima non era par-ticolarmente favorevole: eravamo 4 donne su 200 studenti e, durante le lezioni, i docenti chiamavano sempre un ragazzo e una ragazza alla lavagna per gli esercizi. Puoi immaginare l’alternanza, eravamo diventate bravissime…Come è stato il tuo percorso di inserimento nel mondo del lavoro?Mentre studiavo insegnavo matematica in un istituto privato, mentre il primo lavoro che ho avuto come ingegnere è stato in CMB. Qui c’era una sensibilità diversa: nelle altre aziende il mio curriculum non veniva consi-derato e non ero mai stata convocata nep-pure per un colloquio conoscitivo. Quando sono stata assunta in CMB, nel 1990, mi occupavo dell’ufficio programmazione: un’e-sperienza che mi ha permesso di “vedere” la produzione in tutti i settori, pur occupando un ruolo esterno a quelli tradizionali del can-tiere. Era una posizione interessante sia per il flusso di informazioni e comunicazioni che passava dall’ufficio, che per il carico di inno-vazione che si stava sviluppando in quell’am-bito negli anni Novanta. Nell’ufficio, guidato da Guglielmo Malvezzi, abbiamo messo in-sieme quei sistemi di project management che utilizziamo ancora oggi, adattando visio-ni anglosassoni alla realtà italiana del settore costruzioni.Poi c’è stata tangentopoli. Come si è reagito alla crisi del 1992?È stata richiesta grande disponibilità nel re-inventarsi e anche qualche sacrificio: per alcuni mesi sono stata inviata all’ufficio programmazione di Milano. Era stata fatta una ristrutturazione profonda, soprattutto per quanto riguardava i servizi, ma per me l’importante era lavorare. Dopo mi sono spo-stata sui cantieri dell’Alta Velocità, prima al Cavet a Bologna e poi a Eurovie a Parma: lì ho cominciato con ruoli limitati alla program-mazione del cantiere, poi da responsabile dell’ufficio sono passata allo studio delle va-rianti, al controllo dei costi e alla gestione del contenzioso. Alla fine gestivo un ufficio di sette persone.Quando hai cominciato la nuova avventura delle gestioni? Che effetto è stato trovarsi fra gli ideatori di un nuovo comparto?Nel 2004, a un seminar commerciale, Ru-ben Saetti mi si avvicina e dice “ci sarebbe da vedere la gestione dei servizi nei project”. Non ne sapevo nulla, ma mi sono fidata. Con l’aiuto dello stesso Saetti e Oriano Padovani abbiamo cominciato con il coordinamento della progettazione dell’Ospedale di Bag-giovara. Oggi, dopo diversi anni, come CMB gestiamo diverse società e ci occupiamo di-rettamente della regia, del coordinamento dei servizi, della manutenzione degli arredi,

DIALOGHI / STORYTELLING

DIALOGHIA tu per tu con i soci

degli impianti, e della logistica automatiz-zata oltre alle attrezzature elettromedicali. Con un gruppo di giovani intraprendenti e tenaci di cui sono molto fiera.Quali cambiamenti sono necessari per pas-sare dalla mentalità del costruttore a quella del gestore?Oltre alle necessarie competenze tecniche, è indispensabile adottare una mentalità differente nell’eseguire i propri compiti, in quanto il cantiere su cui si lavora è un og-getto “caldo”, abitato, nel quale ci si rela-ziona con un cliente sensibile che richiede le nostre prestazioni, ma non può essere condizionato né messo a rischio nelle pro-prie attività primarie. Allora, se devi lavora-re su una sala operatoria, può essere che lo si debba fare di notte o prendere le ferie in maniera scaglionata per non sospendere i servizi o passare molto tempo in riunioni di coordinamento anche per interventi tecni-camente semplicissimi.Che sensazione si prova ad affrontare un ambito lavorativo innovativo? Le attività nuove fanno sempre paura, in più

c’è sempre chi stima i servizi linee “meno nobili” per la professione dell’ingegnere; un po’ come le manutenzioni, che vengono percepite come un sottoprodotto dell’edili-zia. Dal mio punto di vista, ho avuto grandi soddisfazioni: effettivamente può sembra-re un lavoro meno eclatante, ma si prova un senso di utilità quotidiano che gratifica moltissimo e ripaga di ogni fatica.Il cambiamento può essere un salto nel vuoto, ma qui in CMB è piuttosto “una por-ta che si apre e non sai cosa c’è dietro”. Mai il vuoto. Sono più le opportunità da co-gliere che le paure. Inoltre il cambiamento è una necessità inderogabile per garantire continuità alla nostra impresa e far sì che resti uguale a se stessa nei valori del lavoro e della cooperazione. E se ci viene chiesto, dobbiamo rispondere con convinzione.Quanto ha inciso il fattore “donna” sul tuo percorso di carriera?Come ingegnere ho sicuramente dovuto di-mostrare moltissimo: è quasi scontato che un ingegnere uomo debba avere un deter-minato percorso di carriera, mentre per le

donne ancora non lo è. Essere donna mi ha portato a non scartare percorsi anche col-laterali per la mia crescita professionale. È servito anche il coraggio di esplorare un settore nuovo, senza fermarsi a stereotipi e modelli “classici”, mettendosi in gioco e rischiando ogni volta. In CMB ho avuto comunque grande sostegno, sia nel mio percorso di carriera che per la mia vita fa-miliare.Oggi sei dirigente e fai parte del Consiglio di Amministrazione: che tipo di esperienza stai vivendo?Il Consiglio di Amministrazione è un’espe-rienza fondamentale, molto impegnativa so-prattutto sul fronte delle responsabilità che ti assumi di fronte all’Assemblea dei soci e all’azienda. Consente di crearsi un’immagi-ne completa di CMB e sarebbe necessario spingere ancora per la presenza di donne al suo interno: può fornire un punto di vista e un modo di sentire un po’ diverso, non migliore ma diverso, e la pluralità di sentire e pensare aiuta le imprese a evolversi e cre-scere continuamente.

A 07 / N 27 / P 19DIALOGHI / STORYTELLING

“Nello svolgere un servizio, il cliente non ti deve vedere.Il servizio è perfetto se non ci si accorge che è stato fatto.”

PAGINE IT / NOVITÀ IN AZIENDA

Nuovi strumenti, nuove tecnologie, nuove relazioni

A cura di: Luca Padovano

PAGINE I.T.

COMPARTI SEMPREPIÙ INTEGRATI

Come è noto, alla frase "stiamo la-vorando per voi" si associa un si-curo disagio immediato a fronte di un futuro possibile beneficio. E ciò vale anche per il Progetto

Linneo, il progetto aziendale di rinnova-mento completo dei sistemi informatici, processi e procedure aziendali, che dopo un 2012 di sangue e sudore per la messa in opera, sta vivendo un 2013 di sudore e sangue per la messa a punto.

Ma oggi parliamo di una buona notizia e di un passo avanti. È entrato in funzio-ne da pochi giorni il modulo della piatta-forma Oracle EBS denominato “Certifica-to di Pagamento (CdP)”, che permetterà ai tecnici di registrare i Certificati di Pa-gamento passivi in una base dati azienda-le unica e accessibile da tutta CMB, come stabilito dalla Direzione di Gruppo.

Oltre a fornire evidenza di un momen-to importante nella relazione tra CMB e Fornitore, il modulo CdP mette in con-tatto il comparto tecnico con quello am-ministrativo, ed entrambi con il mondo acquisti e con la procedura approvvigio-

namenti Ge.A. (Gestione Acquisti), at-tivando una relazione e una modalità di dialogo che non potrà che incrementare efficienza e efficacia dei processi: meno errori, più rapidità e ingranaggi che gira-no all’unisono. Benvenuti nel sistema in-tegrato.

Il “modulo CdP” è stato portato a ter-mine grazie al contributo fondamentale degli Uffici Programmazione delle tre di-visioni (Mauro Goldoni, Cinzia Meloni e Andrea Rosa) che, con il consueto sup-porto da parte dei Sistemi Informativi, hanno lavorato molto per rendere il più “usabile” possibile il sistema.

Facciamo qualche domanda a Carlo Alberto Bettini, Direttore della Direzione Ingegneria e Sistemi.

Bettini, perché il modulo CdP è così importante per la Direzione di Gruppo?

Il modulo CdP ha diversi scopi, tut-ti molto importanti. Il primo è consen-tire all’azienda di disporre prima pos-sibile delle previsioni dei costi e delle uscita di cassa, senza aspettare gli esi-

ti delle registrazioni contabili ammini-strative (fatture), che possono comple-tarsi mesi dopo l’evento formale che ha generato il costo. Il secondo è facilita-re i rilievi periodici, potendoli basare su “costi sospesi” già certificati a siste-ma. Peraltro le condizioni del mercato del credito presto ci imporranno la re-dazione di un tempestivo bilancio se-mestrale e dobbiamo essere preparati. Il terzo è facilitare i controlli ammini-strativi, riducendo la circolazione del-la carta.

Quindi è questo il valore del Siste-ma Integrato per il business?

È uno dei valori: con l’ERP, se ben utilizzato, il dato è unico e certo, e tutta l’azienda concorre a fare affluire i dati nella base dati aziendale limitando gli effetti negativi dei “colli di bottiglia”. Inoltre spinge a lavorare per processi, scandendo tempi e ruoli, e “costringe” a procedere ordinatamente: nel caso in esame non si potrà emettere il CdP se non si è firmato il contratto, se vie-ne superato l’importo contrattuale o se

Parte finalmente il nuovo sistema dei Certificati di Pagamento.Meno errori, più rapidità e una prospettiva di maggiore fluidità.

A 07 / N 27 / P 20-21

manca l’autorizzazione al subappalto: tre importanti “garanzie” per l’Azien-da.

Il Progetto Linneo sta procedendo grazie alla fatica e all’impegno di tut-ti. Nel 2013 entreremo in quella che io chiamo “fase del valore”.

Prima abbiamo impostato l’archi-tettura e attivato la parte ammini-strativa. Ora, dobbiamo consolidarle e attivare i componenti utili per la pro-duzione.

Che relazione trovi tra questo per-corso strategico e la crisi?

Purtroppo la crisi non aiuta e, come ben sai, non possiamo andare veloci come vorremmo e ci tocca “beccarci” ancora un po’ di improperi dai colle-ghi durante la messa a punto. Certo è che la transizione dal nuovo al vecchio è molto complessa; il passaggio dati ha creato molti problemi, non siamo an-cora a regime. D’altro canto, la crisi è uno stimolo per essere stringenti ed è in momenti come questi che si dovreb-bero ridurre le resistenze al cambia-

mento.Quindi, dobbiamo tenere duro.

Torneresti indietro?Non scherziamo. Il precedente Si-

stema Informativo era obsoleto e ave-va perso per strada pezzi importanti dell’azienda, che bene ha fatto nel cre-dere e investire in Linneo, che porta e porterà benefici e vantaggi sempre maggiori. Non dimentichiamo però che Linneo è un progetto di tutta l’a-zienda e che, per non vanificare i van-taggi dell’ERP, occorre anche cambiare metodi di lavoro, rispettare le regole, organizzarsi a matrice per processi: ri-tengo che stiamo andando nella giusta direzione per una CMB post-crisi più competitiva che mai.

Concludo con una citazione. Uno scrittore americano disse una volta che ci sono sempre due scelte nella vita: accettare le condizioni in cui viviamo o assumersi la responsabilità di cambiar-le. Ecco, prendiamoci questa responsa-bilità e in bocca al lupo a tutti.

GLOSSARIOSTATO AVANZAMENTOLAVORI (SAL)È il documento tecnico formale, redatto da CMB e sottoscritto dal Fornitore, che attesta l’esecuzione di specifiche attività di cantiere in termini di quantità e importi.

CERTIFICATODI PAGAMENTO (CDP)Stabilisce quanto dell’importo totale del SAL possa essere pagato come rata di acconto.

COSTO SOSPESOÈ un costo che l’impresa deve sostenere ma che non è ancora stato formalizzato da un documento contabile come la fattura. In due parole, è un costo “che si sa che arriverà”.

ORACLE EBSÈ la nostra piattaforma informatica di gestione di tutti i processi di contabilità generale, contabilità analitica, project management e gestione della produzione.

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)Sta a definire un sistema informatico “integrato” di governo e monitoraggio di tutti i processi aziendali.Parte integrante di un ERP è una base dati unica e aziendale, che contiene tutti i dati fondamentali per la gestione dei processi e facilmente accessibile e consultabile.

GESTIONEAPPROVVIGIONAMENTI (GE.A.)È la procedura aziendale di gestione e monitoraggio del processo di acquisto e qualificazione fornitori.

ALTRE STORIE / NON SOLO CALCIO A 07 / N 27 / P 22

Potreste non amare il basket, non sapere cosa siano il pick-and-roll (uno dei più frequenti schemi d’attacco), l’overcoaching (ecces-so di presenza dell’allenatore), il timing e lo spacing (due modi per cercare l’equilibrio, con la fluidità dei passaggi e la distanza fra i gio-catori), né sapere chi fosse Zhar-mukhamedov o perché Ron Artest si fa chiamare Metta World Pace, ma sono convinto che trovereste illuminante la lettura dell’ultimo li-bro di Ettore Messina.

Uscito un paio di mesi fa, ha per titolo “Basket, uomini e altri piane-ti”, è stato scritto con la collabora-zione di Flavio Tranquillo, e rac-conta i sei mesi passati da Messina nell’NBA, con l’incarico di consu-lente speciale nei Los Angeles La-kers.

Ora, se non sapete cosa sia l’NBA – la Lega professionistica del basket nordamericano – o chi sia Ettore Messina – il più carisma-tico e vincente fra gli allenatori ita-liani dell’ultimo quarto di secolo – forse ho dato troppo per scon-tato, ma non cambierò una virgo-la sull’interesse della lettura: un testo illuminante, suggestivo, che fa riflettere ben al di là della sfera sportiva.

L’appartamento con vista sull’o-ceano, la Maserati, l’aereo privato, le palestre più belle del mondo… La NBA è lusso, stress, stanchez-za, pochi allenamenti, tanti viaggi, esasperata preparazione tattica: “È un mondo che si può definire seve-ro e giusto, competitivo e spietato, arido e motivante”. Dopo 22 anni da capo allenatore, quella ai La-kers è una parentesi in cui Messi-na può dedicarsi alle aree che pre-dilige, “la preparazione e l’analisi”: una specie di dorato corso di ag-giornamento. Gli viene chiesto di valutare le prestazioni dei giocato-ri e collaborare agli allenamenti; in partita, siede in seconda fila, ogni

tanto l’allenatore Mike Brown gli fa prendere la parola durante un ti-me-out.

La stagione NBA 2011-12 è stata segnata dalla “serrata”, una specie di sciopero dei miliardari, finché non è stato firmato il nuovo con-tratto collettivo: partita in ritardo, la regular season si è ridotta a una corsa forsennata, 66 partite da gio-care in 124 giorni, in un Paese lar-go quattro fusi orari.

Con il suo staff, Mike Brown si confronta continuamente. Delega-re e responsabilizzare i collabora-tori, scrive Messina, stride con l’i-nevitabile voglia di controllo di chi è chiamato alla decisione fina-le. Ma dai collaboratori bisogna ri-ceve stimoli, non conferme di quel che già si pensa. L’allenatore italia-no segue un metodo fondato sul perfezionamento tramite allena-mento, diffida dei “colpi di genio”, della “mossa vincente”, dell’im-provvisazione: “per questo non mi vedrete mai provare in partita una cosa su cui non abbiamo lavorato in allenamento”. Messina sa di ave-re una reputazione, quella di es-sere “molto esigente”: esserlo, so-stiene, significa pretendere da se stessi quello che si pretende dagli altri.

La narrazione cronologica è in-tervallata da schede di approfondi-mento: in quella dedicata a Kobe Bryant, viene naturale il parago-ne con Sasha Danilovic, per il lo-ro “incutere rispetto e timore in parti uguali”; chi allena questi fe-nomeni deve ridurre il rischio che i compagni soffrano di “sudditan-za involontaria”, eccessiva defe-renza, e passino la palla appena il fuoriclasse è "quasi libero", deman-dando ogni responsabilità. Occor-re costruire un rapporto di fidu-cia bidirezionale, consapevoli che l’asimmetria potrà riproporsi (so-prattutto se il fuoriclasse fa senti-re gli altri “delle nullità guardando-

IncursioniArgomenti a tema libero✎

1000 parole scritte da RudiGhedini

li con aria schifata”). Messina si riconosce nell’autoi-

ronia di un grande allenatore come Gregg Popovich, che per spiegare come i suoi avessero ribaltato una partita quasi compromessa, dis-se: “Hanno smesso di fare le cose che gli avevo suggerito”. L’allenato-re non è un demiurgo, meriti e de-meriti sono innanzitutto di chi gio-ca; chi allena è piuttosto “un sarto, chiamato a cucire il miglior vestito possibile per quel fisico, o squadra che sia”, evitando che i giocatori si-ano più preoccupati di eseguire gli schemi, che di fare canestro. E in una squadra come i Lakers, se non si crede di poter essere competitivi per il successo finale, viene a man-care “la rabbia positiva” e si finisce per accettare la mediocrità.

Un’altra divagazione è dedica-ta allo sport praticato dai bambi-ni. Messina sostiene che fare sport di squadra sia fondamentale, per-ché mette di fronte a concetti es-senziali come ruolo e responsabili-tà. È sua opinione che almeno fino ai nove anni lo sviluppo della per-sonalità sia più importante della prestazione e del risultato, dunque “la dimensione del gioco deve pre-valere su quella dello sport”. Solo in seguito, va trasmesso ai ragazzi il senso della sfida: banalizzare le sconfitte è assurdo, servono a tra-smettere il rispetto dell’avversario, il pedagogico riconoscimento della sua superiorità.

Pianificando la costruzione di una squadra, se si ha la fortuna di disporre dei mezzi finanziari, il di-lemma diventa: scegliere i gioca-tori più forti a disposizione oppu-re quelli più adatti alla propria idea di pallacanestro? Risposta: van-no scelti i più bravi fra quelli che sanno rispondere alla doppia esi-genza – Team First, Defense First – “perché solo quando hai recupe-rato la palla con la difesa importa quale tipo di attacco vuoi giocare”.

Il mantra di Messina batte e ribatte sull’allenamento; chi “in palestra fa di più e meglio alla fine vince, per-ché meritocrazia nel basket non è una parola svuotata di significa-to come purtroppo accade troppo spesso lontano dal parquet”.

Ogni tanto affiorano ricordi bo-lognesi, dal leggendario Madison di Piazza Azzarita. La sfida vissuta a Los Angeles consiste nel gestire e, se possibile, far vincere i gioca-tori cestisticamente più intelligenti mai avuti, dotati di una cultura tat-tica strabiliante: Messina fatica a credere che Bryant possa conosce-re certi schemi ideati per Ginobili alla Virtus, dieci anni prima.

Nel descrivere come motivare i grandi giocatori, emerge un indi-retto paragone con José Mourinho. La rabbia, la rivincita, il sentirsi in guerra contro tutti costituisco-no uno straordinario propellente e sono sentimenti facili da susci-tare, però risultano molto dispen-diosi, vanno usati col contagocce. È preferibile rafforzare la fiducia nei propri mezzi e in quelli della squadra, nonché la responsabilità di ognuno nei confronti degli altri.

Ultimo approfondimento, la le-adership: ce ne sono di due tipi, quella silenziosa, basata sull’esem-pio e l’autocontrollo sotto pres-sione; e quella di chi “alza la vo-ce”, trascina e sprona i compagni, li aiuta nelle difficoltà e a volte li provoca. Non c’è relazione diretta fra leadership e valore del giocato-re: anzi, “spesso il leader è un gio-catore di medio talento con tanta predisposizione al lavoro in allena-mento”.

Quanto al rapporto fra allena-tore e giocatori, va mantenuta la giusta distanza; Messina non cre-de possibile l’amicizia “tra chi deve decidere quanti minuti giocherai e chi deve subire questa decisione”. Amici, semmai, si diventa dopo, quando le strade si separano…

Lo sport spiega e insegna Parola di Ettore Messina, grande allenatore di basket

FLASH / DAL MONDO CMB A 07 / N 27 / P 23

Ritagli di vita cooperativa✄

Brevi ma intense

CARICHECMB - UNIECO

8 MARZO

COMUNICAZIONE AI SOCI E AI DIPENDENTI

CARPI

CARPI

LE DONNE DI CMB PER LE DONNE DEL MALAWI

Nuovi fondi saranno stanziati a sostegno delle donne della co-operativa Andiamo del Malawi, su indicazione del gruppo di donne della Divisione Lombar-dia. I fondi derivano dai proven-ti delle Commissioni Attività Ri-creative delle Divisioni di CMB; in particolare, l’ammontare so-litamente destinato all’omaggio per la festa dell’8 marzo servi-

rà a finanziare l’allevamento avicolo all’interno della scuola femminile Tiyende Women in Development, con l’acquisto di pulcini per l’allestimento di un nuovo pollaio. In questo modo, una ricorrenza storica si è tra-sformata in un momento di sin-cera riflessione sul ruolo della donna, fra chi ha di più e chi non ha.

Dallo scorso febbraio Giuliano Poletti, già presidente nazionale di Legacoop, è stato nominato nuovo presidente dell’Allean-za delle Cooperative Italiane. A eleggerlo è stata un’Assemblea composta da 90 rappresentanti delle tre centrali cooperative Agci, Confcooperative e Legacoop, che a gennaio di due anni fa hanno dato vita all’Alle-anza delle Coo-perative Italiane e rappresentano, insieme, oltre 43.000 cooperati-ve, con 1.300.000 occupati, 140 miliardi di euro di fatturato e ol-tre 12 milioni di soci.Poletti, ospite all’ultima Assem-blea dei soci di CMB, si è detto onorato del nuovo incarico e

grande sostenitore della neces-sità di un cambiamento, che comprenda anche un progetto di unificazione della rappresentan-za del movimento cooperativo. “Ci dobbiamo mettere insieme

per contare di più, ma anche perché è necessario ela-borare un nuovo pensiero coope-rativo: effettuare un cambiamento culturale che su-peri le divisioni politiche e il par-titismo. L’A.C.I. è chiamata a

costruire una nuova economia sociale e solidale, dove cittadini e comunità siano soggetti attivi dello sviluppo, nel segno di una partecipazione responsabile alla crescita del Paese che garantisca diritti e maggiore equità sociale”.

CAMBIO AL VERTICE:GIULIANO POLETTIPRESIDENTE DI A.C.I.

Nella seduta del 12 marzo, il Consiglio di Ammi-nistrazione di CMB ha preso atto della richiesta avanzata dalla Cooperativa UNIECO al Tribunale di Reggio Emilia di poter accedere, ai sensi dell’art. 161 RD 16 marzo 1942 n. 267 (“L.F.”), alla proce-dura di concordato in continuità aziendale per fron-teggiare una fase di temporanea illiquidità, pur a fronte di un ingente patrimonio, e mettere in atto le più opportune iniziative per recuperare l’equilibrio finanziario della Cooperativa.Nel comunicato diffuso da UNIECO emerge la vo-lontà di giungere a un accordo di ristrutturazione della propria esposizione debitoria che salvaguar-di la continuazione dell’attività, la conservazione dell’integrità patrimoniale e sociale della coopera-tiva, nonché i diritti di tutti i creditori.Il Consiglio di Amministrazione di CMB ha espresso a UNIECO e ai suoi Soci le attestazioni della pro-pria vicinanza e solidarietà in questo difficile pas-saggio che la cooperativa sta attraversando, dando mandato al Gruppo Dirigente di CMB di far quanto possibile perché questi sentimenti si traducano in iniziative concrete nel comune interesse, in nome di quell’alleanza strategica che ha visto le due co-operative procedere in stretta sintonia nel corso degli ultimi anni. È evidente che questa situazione si frappone al percorso di integrazione previsto nel Piano Industriale: di fatto si interrompe nel breve periodo con la speranza di poterlo riprendere in un prossimo futuro, essendo più che mai attuali le ragioni dei processi di integrazione e rafforzamen-to delle strutture cooperative per competere in un mercato, italiano ed estero, sempre più difficile e rischioso. Pur in una situazione del Paese certa-mente complessa, che il recente risultato elettorale non ha contribuito a risolvere, si coglie l’occasione per confermare ai Soci la validità degli obiettivi re-centemente approvati in Assemblea, che troveranno una prima conferma nei risultati del bilancio 2012. Un messaggio di serenità e fiducia nel futuro che ci deve guidare nei prossimi mesi.

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