CIPA · Innovazione tecnologica per la nuova Filiale e Intelligenza Artificiale in banca Aprile...

Organizzazione e risorse

Soluzioni tecnologiche

Ambiti di utilizzo

An

no

2017

CIPA Convenzione Interbancariaper l’Automazione

Rilevazione sull’IT

nel sistema bancario italiano

Profili tecnologici e di sicurezza

Innovazione tecnologica per la nuova Filiale e Intelligenza Artificiale in banca

Innovazione tecnologica per la nuova Filiale e

Intelligenza Artificiale in banca

Aprile 2018

CIPA Convenzione Interbancaria

per l’Automazione

Rilevazione sull’IT nel sistema bancario italiano

Profili tecnologici e di sicurezza

Anno 2017

Rif. - RILTEC-2017 - 19

CIPA, 2018

Indirizzo Banca d’Italia Dipartimento Informatica Servizio Sviluppo Informatico Divisione Tecnologie Interbancarie Centro Donato Menichella Largo Guido Carli, 1 – 00044 – Frascati (RM)

Telefono +39 06 4792 6803

Fax +39 06 4792 6801

Email [email protected]

Website www.cipa.it Questo documento è disponibile nei siti internet della CIPA e dell’ABI. Stampa a cura della Divisione Editoria e stampa della Banca d’Italia.

http://www.cipa.it/

Coordinamento del gruppo interbancario

Banca d’Italia − CIPA Isabella Vicari ABI Lab Romano Stasi

Membri del gruppo interbancario

Banca d’Italia − CIPA Claudia Piscitelli Daniela Raimondi Paola Paparo Claudia Paone Daniela D’Amicis Francesco Cavallo Fabrizio Crocetti

ABI Lab Silvia Attanasio Marco Rotoloni

Banca Nazionale del Lavoro Carlo Cotroneo Alessandro Ciani Alfonso Consalvo

Monte dei Paschi di Siena Sandro Bellini Sabrina Ghilardi

UniCredit Giorgio Maria Redemagni Claudia Bettini Danilo Spizzi

Credito Emiliano – CREDEM Paolo Torelli Sara Giroldi

Intesa Sanpaolo Claudio Paglia Antonio Melina Rosario Ilardo

Deutsche Bank Roberta Crispino Luca Magni Daniela Trovato

UBI Banca Stefano Gaffuri Banca Sella Roberto Mosca Balma

Banco di Desio e della Brianza Luca Dettori Banco BPM Alberto Provedel

Christian Giancola Samuele Fraizzoli

Credito Valtellinese Luigi Crocco Banca Popolare di Sondrio Marco Tempra

Anna Fumasoni Cassa di Risparmio di Asti Paola De Zordi

Alessio Vessoso Crédit Agricole Cariparma Paolo Torelli

Emiliano Guareschi Ilario Barilli

Cassa di Risparmio di Ravenna Eleonora Baglioni Alessandro Cela Mediobanca Alessandro Campanini Fabrizio Minio Unipol Banca Lorenzo Guerzoni

Presentazione

La “Rilevazione sull’IT nel sistema bancario italiano”, curata da CIPA (Convenzione Interbancaria per

l’Automazione) e ABI (Associazione Bancaria Italiana), offre ogni anno un contributo di riflessione sugli aspetti economici, organizzativi e tecnologici connessi con l’utilizzo dell’Information and Communication Technology nel sistema bancario. Oltre che agli operatori bancari – ai quali vuole fornire elementi di confronto e di riferimento per le valutazioni funzionali alle scelte in ambito informatico – l’indagine si rivolge a tutti coloro che, a vario titolo, sono interessati a conoscere l’evoluzione dell’IT nel settore creditizio.

Da alcuni anni la Rilevazione si sviluppa in due distinte indagini.

La prima, dedicata all’esame dei profili economici e organizzativi dell’IT, analizza l’andamento dei costi IT, le principali finalità della spesa informatica, l’assetto organizzativo, le caratteristiche e la composizione del personale IT.

La seconda, a cui si riferisce il presente rapporto, è riservata ai profili tecnologici e di sicurezza ed esamina le scelte IT in materia di metodologie, strumenti e tecnologie innovative - utilizzati sia nel contatto con la clientela sia a supporto dei processi interni - nonché i connessi aspetti di sicurezza informatica. Nella presente edizione viene analizzato più estesamente il tema dell’evoluzione della Filiale bancaria, con l’obiettivo di rilevare le iniziative IT intraprese dalle banche per supportare il processo evolutivo in atto, e viene dedicato un approfondimento alla diffusione dell’Intelligenza Artificiale nel settore bancario.

I rapporti delle indagini sono resi disponibili sui siti internet della CIPA (www.cipa.it) e dell’ABI (www.abi.it).

La Presidenza della CIPA e la Direzione Generale dell’ABI esprimono apprezzamento per la collaborazione fornita dai gruppi bancari partecipanti alla Rilevazione e ringraziano i componenti del gruppo di lavoro che ha condotto l’indagine e redatto il presente rapporto.

IL PRESIDENTE DELLA CIPA

IL DIRETTORE GENERALE DELL’ABI

Ebe BULTRINI

Giovanni SABATINI

2017 Rilevazione tecnologica CIPA • ABI vii

Sommario

Sintesi dei risultati ........................................................................................................................... 1

Contenuto dell’indagine e caratteristiche del campione .......................................................... 5

Capitolo 1. Evoluzione della filiale bancaria ............................................................................ 7

Articolazione della rete territoriale dei gruppi bancari ..................................................................... 7 1.1

Processo di evoluzione della filiale .................................................................................................. 12 1.2

Il budget IT per l’evoluzione della filiale .......................................................................................... 19 1.3

Capitolo 2. L’IT per l’evoluzione della filiale ......................................................................... 23

Le iniziative IT per l’evoluzione della filiale ..................................................................................... 23 2.1

Le tecnologie per l’evoluzione della filiale ...................................................................................... 26 2.2

Capitolo 3. L’Intelligenza Artificiale in banca ........................................................................ 37

Iniziative IT in ambito Intelligenza Artificiale................................................................................... 37 3.1

Aspetti organizzativi ........................................................................................................................ 39 3.2

Ambiti di utilizzo dell’Intelligenza Artificiale ................................................................................... 42 3.3

Capitolo 4. Note metodologiche ................................................................................................. 47

Generalità ........................................................................................................................................ 47 4.1

Campione dei gruppi bancari .......................................................................................................... 47 4.2

2017 Rilevazione tecnologica CIPA • ABI ix

Indice delle figure

Figura 1 – Rappresentatività del campione dei gruppi per totale attivo .............................................. 5 Figura 2 – Attività bancaria ................................................................................................................. 6 Figura 3 – Modello distributivo territoriale dei gruppi bancari ........................................................... 7

Figura 4 – Articolazione della rete territoriale per tipologia di filiale ................................................. 8 Figura 5 – Numero medio di addetti nella filiale Tradizionale ............................................................ 9 Figura 6 – Numero medio di addetti nella filiale Hub ......................................................................... 9 Figura 7 – Numero medio di addetti nella filiale Spoke .................................................................... 10 Figura 8 – Numero medio di casse nella filiale Tradizionale ............................................................ 10

Figura 9 – Numero medio di casse nella filiale Hub.......................................................................... 11

Figura 10 – Numero medio di casse nella filiale Spoke ..................................................................... 11

Figura 11 – Categorie di orario di apertura ........................................................................................ 12 Figura 12 – Livello di diffusione dei modelli operativi di filiale ....................................................... 13 Figura 13 – Trend 2018-2020 dei modelli operativi di filiale ............................................................ 13 Figura 14 – Aree funzionali per modello operativo di filiale ............................................................ 15

Figura 15 – Interazione con personale in presenza per aree funzionali e trend 2018-2020 .............. 16 Figura 16 – Interazione con personale da remoto per aree funzionali e trend 2018-2020 ................ 17 Figura 17 – Interazione completamente digitale per aree funzionali e trend 2018-2020 .................. 18

Figura 18 – Iniziative di promozione e supporto al cliente per la nuova filiale ................................ 19 Figura 19 – Budget IT 2017 per il progetto di evoluzione della filiale – stanziamenti dedicati ........ 19

Figura 20 – Percentuale del budget IT 2017 per l’evoluzione della filiale e trend 2018-2020 ......... 20 Figura 21 – Spesa IT per l’evoluzione della filiale per ambiti tecnologici – situazione attuale ........ 21 Figura 22 – Spesa IT per l’evoluzione della filiale per ambiti tecnologici – trend 2018-2020 ......... 21

Figura 23 – Iniziative IT per l’evoluzione della filiale per ambiti tecnologici .................................. 24

Figura 24 – Collaborazione con fintech per l’evoluzione della filiale ............................................... 25 Figura 25 – Formazione del personale per l’evoluzione della filiale ................................................. 26 Figura 26 – Livello di utilizzo di soluzioni tecnologiche per l’evoluzione della filiale .................... 27

Figura 27 – Trend 2018-2020 di utilizzo di soluzioni tecnologiche per l’evoluzione della filiale .... 27 Figura 28 – Livello di utilizzo di nuovi paradigmi tecnologici per la filiale ..................................... 28

Figura 29 – Trend 2018-2020 di utilizzo di nuovi paradigmi tecnologici per la filiale ..................... 29 Figura 30 – Dispositivi e dotazioni per il cliente in filiale................................................................. 30 Figura 31 – Dispositivi e dotazioni per il cliente in filiale per aree funzionali.................................. 31

Figura 32 – Dispositivi e dotazioni per il cliente in filiale - area Accoglienza .................................. 32 Figura 33 – Dispositivi e dotazioni per il cliente in filiale - area Self service ................................... 32

Figura 34 – Dispositivi e dotazioni per il cliente in filiale - area Casse ............................................ 33 Figura 35 – Dispositivi e dotazioni per il cliente in filiale - area Consulenza ................................... 33 Figura 36 – Dispositivi e dotazioni per il cliente in filiale - area Back Office ................................... 34

Figura 37 – Dispositivi e dotazioni per il cliente in filiale - area Lounge.......................................... 34 Figura 38 – Dispositivi e dotazioni per il dipendente in filiale .......................................................... 35 Figura 39 – Dispositivi e dotazioni per il dipendente in filiale per aree funzionali ........................... 36 Figura 40 – Livello di maturità delle iniziative IT di Intelligenza Artificiale ................................... 37

Figura 41 – Fattori abilitanti e ostacolanti per l’attuazione di iniziative IT di IA ............................. 38 Figura 42 – Finalità delle iniziative IT di Intelligenza Artificiale ..................................................... 39 Figura 43 – Interventi organizzativi, gestionali e sul personale per le iniziative in ambito IA ......... 40 Figura 44 – Modalità di reperimento degli skill per iniziative di Intelligenza Artificiale ................. 40

CIPA • ABI Rilevazione tecnologica 2017 x

Figura 45 – Modalità di reperimento degli skill per iniziative di IA per classe dimensionale .......... 41

Figura 46 – Forme di collaborazione con aziende fintech per progetti IT di Intelligenza Artificiale 41 Figura 47 – Ruolo del partner tecnologico per progetti di Intelligenza Artificiale ........................... 42 Figura 48 – Rilevanza del potenziale contributo dell’Intelligenza Artificiale ai processi bancari .... 43

Figura 49 – Utilizzo dell’Intelligenza Artificiale per l’interazione con il cliente .............................. 44 Figura 50 – Utilizzo dell’Intelligenza Artificiale per il miglioramento dei processi aziendali ......... 45

2017 Rilevazione tecnologica CIPA • ABI 1

Sintesi dei risultati

La “Rilevazione sull’IT nel sistema bancario italiano - Profili tecnologici e di sicurezza” affronta, in questa edizione, il tema dell’innovazione tecnologica a supporto dell’evoluzione della Filiale bancaria e dedica un approfondimento all’adozione dell’Intelligenza Artificiale in banca, analizzando le scelte IT effettuate dalle banche in questi ambiti con l’obiettivo di innovare la rete distributiva e migliorare il rapporto con il cliente.

Il campione dell’indagine è costituito da 17 gruppi bancari1, che rappresentano l’84,8% dell’insieme dei gruppi bancari in termini di totale attivo2.

Già da alcuni anni, la rete territoriale dei gruppi bancari è interessata da un processo di evoluzione che, dal modello tradizionale, caratterizzato prevalentemente dalla presenza di filiali con uguale struttura e pari rilevanza organizzativa, conduce verso modelli più flessibili, che prevedono filiali con strutture e operatività diversificate all’interno della rete distributiva. Solo il 17,6% dei gruppi si avvale ancora di una rete tradizionale, a fronte dell’82,4% che ha adottato modelli più evoluti: il 35,3% ha optato per un modello distributivo territoriale articolato a livelli (con filiali “capofila” e filiali “satellite”) e il 47,1% ha scelto un modello misto/differenziato, con un’articolazione territoriale modulata in modo flessibile in funzione delle specifiche esigenze distributive.

Mediamente la rete territoriale è costituita per la maggior parte da filiali Tradizionali3 (63,8%), mentre le filiali Hub4 e le Spoke5 rappresentano ancora una quota ridotta pari, rispettivamente, al 12,1% e al 22%; il numero medio di addetti nella filiale Tradizionale è di 6 unità, nelle filiali di tipo Hub si attesta sulle 10 unità e nelle filiali Spoke scende a 3 unità.

Per l’analisi delle filiali sotto il profilo dell’operatività, è stata adottata una classificazione - basata sulla gamma di prodotti/servizi offerti, sulla tipologia della clientela di riferimento, sulla modalità di interazione prevalente - che prevede sia modelli più tradizionali e consolidati, quali filiale a piena operatività, a operatività ridotta, specializzata per segmento di clientela, specializzata per prodotti/servizi, sia modelli più innovativi, quali filiale flagship6 e virtuale7.

Emerge una netta preponderanza della filiale a piena operatività, con un livello di diffusione alto per l’82,4% del campione e medio per un ulteriore 11,8%, seguita a distanza dalla filiale a operatività ridotta e da quella specializzata per segmento di clientela, presenti rispettivamente nel 58,8% e nel 47,1% dei gruppi con differenti livelli di diffusione. I modelli di filiale virtuale e flagship sono segnalati da circa il 30% del

1 Dal punto di vista dimensionale, il campione è costituito da 5 gruppi Principali, 7 gruppi Medi e 5 gruppi Altri.

2 Il totale attivo fa riferimento al gruppo bancario comprensivo di tutte le sue componenti bancarie e non bancarie soggette a normativa prudenziale (es: banche, società strumentali, società finanziarie, SIM, filiali estere).

3 Filiale autonoma e indipendente, che tipicamente offre tutti i servizi.

4 Filiale capofila che svolge tutti i ruoli della filiale tradizionale, ma al contempo coordina alcune dipendenze (filiali Spoke).

5 Filiale satellite che riporta alla capofila (filiale Hub) e che per alcuni ruoli, servizi, o prodotti si avvale degli specialisti messi a disposizione da questa.

6 Filiale caratterizzata da una forte componente tecnologica e un elevato livello di innovazione finalizzati a migliorare la customer experience di clienti sempre più digitali.

7 Fornisce servizi unicamente attraverso canali a distanza e si distingue per l’assenza di un presidio fisico sul territorio pur mantenendo una struttura organizzativa riconducibile a quella delle filiali fisiche.

CIPA • ABI Rilevazione tecnologica 2017 2

campione, prevalentemente con livello di diffusione basso; minima risulta la presenza della filiale specializzata per prodotti/servizi.

Il 47,1% dei gruppi intende ridurre il numero delle filiali a piena operatività nel periodo 2018-2020 e una uguale percentuale prevede un aumento di quelle a operatività ridotta e delle flagship, attualmente ancora diffuse prevalentemente a livello basso; anche la filiale virtuale è indicata in aumento dal 41,2% del campione.

Di pari passo con l’evoluzione della filiale, evolvono le modalità di interazione della banca con il cliente nelle diverse aree funzionali. Attualmente l’interazione con personale in presenza rappresenta la modalità prevalente, soprattutto nelle aree Casse (94% dei gruppi), Consulenza (94%), Accoglienza (71%) e Back office (59%). Il trend per il 2018-2020 evidenzia un lieve decremento per le aree Consulenza (88%) e Accoglienza (65%) e una marcata diminuzione per le aree Casse (59%) e Back office (35%), a vantaggio di altre modalità più evolute.

L’interazione con personale da remoto, ancora poco diffusa e utilizzata quasi sempre in modo complementare ad altre modalità, è segnalata da meno della metà dei gruppi nell’area Consulenza e da circa un terzo nel Back office. Nel 2018-2020 in tutte le aree funzionali si prevede un aumento di questa modalità di interazione, per lo più in forma complementare.

L’interazione completamente digitale, anch’essa poco diffusa, è indicata come modalità prevalente solo nelle aree Self Service (41% dei gruppi) e Accoglienza (12%). La previsione mostra un trend in crescita in queste stesse aree e, in misura minore, nelle aree Consulenza e Casse.

Sotto il profilo economico emerge che nel 2017 il 94% del campione si è avvalso di un budget IT dedicato al processo di evoluzione della filiale. La percentuale della spesa IT impegnata dai gruppi varia da un minimo del 2% a un massimo del 38%, con una media del 10,8%. Quasi il 60% del campione stima un aumento di tale spesa nel 2018-2020, mentre il 35% ne indica la stabilità e un solo gruppo ne prevede la diminuzione. Le maggiori quote di spesa sono destinate, anche in prospettiva, all’ambito Applicativo e ai Dispositivi/dotazioni di filiale; meno rilevanti risultano invece gli ambiti Infrastrutture e Sicurezza.

L’analisi delle iniziative IT connesse con l’evoluzione della filiale conferma che l’ambito Applicazioni è quello in cui i gruppi risultano più attivi. In particolare, il 76,5% del campione ha avviato o prevede di avviare grandi iniziative progettuali, il 94,1% è impegnato in iniziative progettuali minori e l’82,3% in interventi di manutenzione evolutiva. Quasi un terzo dei gruppi ha concluso grandi iniziative progettuali nell’ambito Dispositivi/dotazioni di filiale e un ulteriore 47,1% le ha in corso o prevede di avviarle nel 2018-2020. Nell’ambito Infrastrutture prevalgono gli interventi di manutenzione evolutiva, avviati dall’82,4% dei gruppi e già completati per il 23,5%. L’ambito Sicurezza risulta meno coinvolto, anche in prospettiva, da specifiche iniziative IT connesse con l’evoluzione della filiale, segnalate da poco meno del 60% dei gruppi. Attività di studio e sperimentazione coinvolgono oltre l’80% del campione negli ambiti Applicazioni e Dispositivi/dotazioni di filiale e quasi il 60% negli ambiti Infrastrutture e Sicurezza.

Per la realizzazione degli interventi IT finalizzati all’evoluzione della filiale, quasi un gruppo su tre si è rivolto ad aziende fintech tramite accordi commerciali.

Le scelte tecnologiche si orientano soprattutto verso soluzioni consolidate quali strumenti per la filiale paperless, ATM evoluti multifunzione, sistemi di videoconferenza. Queste tecnologie sono anche quelle che mostrano il trend in crescita più significativo. Tecnologie più innovative non presentano allo stato attuale una grande diffusione, ma per il triennio 2018-2020 circa il 70% dei gruppi prevede un maggior ricorso a soluzioni di Intelligenza Artificiale e quasi il 60% a roboadvisor.

La nuova filiale risulta dotata di numerose tipologie di dispositivi a uso del cliente: la totalità, o quasi, dei gruppi mette a disposizione ATM standard, ATM evoluti multifunzione e tavolette grafometriche e oltre il 75% schermi informativi, PC/monitor/stampanti e tablet. Molteplici risultano anche le dotazioni in uso ai dipendenti, ai quali tutti i gruppi forniscono tavolette grafometriche e oltre l’80% lettori/scanner, smartphone aziendale, servizi di videoconferenza, tablet e PC portatili.


La Rilevazione si conclude con un approfondimento sull’adozione dell’Intelligenza Artificiale, tema di crescente interesse per il settore bancario, come confermato dai risultati dell’analisi: il 37,5% dei gruppi dispone già di applicazioni in esercizio, la metà ha in corso attività di studio e sperimentazione e oltre l’80% del campione prevede di avviare iniziative in tale ambito nel periodo 2018-2020.

Il commitment del management, la strategia aziendale e l’impatto sulla relazione con il cliente sono considerati fattori abilitanti da più dell’80% dei gruppi, mentre tra i fattori ostacolanti emergono i requisiti di sicurezza e compliance (57,1% dei gruppi) e il reperimento degli skill (50%), seguiti da livello di complessità della tecnologia e gestione del cambiamento.

Sebbene siano già in corso iniziative IT per l’adozione dell’Intelligenza Artificiale, i connessi interventi di natura organizzativa o gestionale sono stati avviati o completati solo da una minima parte dei gruppi: il 21,4% ha creato un centro di competenza e il 14,3% ha costituito task force dedicate, temporanee o permanenti, o ampliato i compiti delle strutture IT. In prospettiva interventi organizzativo/gestionali coinvolgeranno un numero decisamente più esteso di gruppi: in particolare, entro il 2020 il 71,4% del campione prevede di adeguare i paradigmi e le metodologie di sviluppo.

Sul piano delle risorse umane emerge che quasi l’80% dei gruppi ha avviato o prevede di avviare iniziative di formazione rivolte al personale IT e metà del campione al personale non IT. L’assunzione di risorse con specifiche competenze, segnalata dal 14,3% dei gruppi, è prevista da un ulteriore 28,6% nel triennio 2018-

2020.

Per il reperimento degli skill specialistici, oltre l’85% del campione si rivolge a società di consulenza o a vendor di soluzioni tecnologiche di Intelligenza Artificiale, mentre soltanto la metà dei gruppi si avvale di competenze interne o provenienti dal mondo accademico e poco più di un quarto ricorre ad aziende fintech.

Analizzando il contributo potenziale che l’Intelligenza Artificiale può apportare al miglioramento dei processi bancari8, emerge che i processi Business9 sono quelli che ne possono trarre maggior beneficio; tra questi spiccano Customer service (64% dei gruppi), Gestione dei canali di contatto con la clientela (50%), Credito (57%) e Finanza (50%). Un minore contributo potenziale risulta invece per i processi Functions10 dove solo Gestione sicurezza e Gestione sistemi informativi e telecomunicazioni sono segnalati da oltre la metà del campione.

L’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale nella relazione con il cliente coinvolge al momento meno della metà dei gruppi. La previsione per il 2018-2020 indica un trend in decisa crescita, in particolare per le attività di consulenza e supporto al cliente e per le interazioni scritte sui canali a distanza, entrambe previste dal 92,9% dei gruppi, nonché per le interazioni vocali sui canali a distanza, segnalate dall’85,7% del campione.

Per quanto riguarda invece l’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale a supporto dei processi aziendali, si osserva un maggior coinvolgimento dei gruppi bancari, con un trend uniformemente crescente nei vari ambiti. Ai primi posti si collocano CRM/supporto a iniziative commerciali e sicurezza informatica, segnalati rispettivamente dal 71,4% e dal 64,3% dei gruppi e, in previsione, dal 92,9%.

8 Per i processi bancari cfr. Tassonomia ABI Lab – versione 4.0

9 L’ambito Business comprende i Processi di Operations e i Processi di marketing, commerciali e customer service.

10L’ambito Functions comprende i Processi di governo e i Processi di supporto.


Contenuto dell’indagine e caratteristiche

del campione

La “Rilevazione sull’IT nel sistema bancario italiano - Profili tecnologici e di sicurezza” affronta, in questa edizione, il tema dell’Innovazione tecnologica a supporto dell’evoluzione della Filiale bancaria e dedica un approfondimento all’adozione dell’Intelligenza Artificiale in banca.

Vengono esaminati, in particolare: il modello distributivo adottato dai gruppi per la rete territoriale, il processo di evoluzione della filiale, attraverso l’analisi dei modelli operativi più diffusi e della loro articolazione in aree funzionali, le iniziative IT e le tecnologie a supporto della nuova filiale; il focus sull’Intelligenza Artificiale si pone l’obiettivo di rilevare il livello di maturità delle iniziative intraprese in tale ambito, i fattori abilitanti e ostacolanti, i processi bancari che maggiormente possono trarne giovamento e i possibili ambiti di applicazione.

Il campione dell’indagine è costituito da 17 gruppi bancari, che rappresentano l’84,8% dell’insieme dei gruppi bancari in termini di totale attivo11 (cfr. Figura 1).

Figura 1 – Rappresentatività del campione dei gruppi per totale attivo

11

Il totale attivo considerato, al 31.12.2016, fa riferimento al gruppo bancario comprensivo di tutte le sue componenti (bancarie e non bancarie) soggette a normativa prudenziale (es: banche, società strumentali, società finanziarie, SIM, filiali estere).

84,8%

15,2%

Gruppi esaminati

Gruppi non esaminati


Per questa Rilevazione si è confermato il criterio di classificazione dei gruppi bancari per dimensione operativa, in base al quale il campione viene suddiviso12 in:

5 gruppi Principali;

7 gruppi Medi;

5 gruppi Altri.

Considerando l’operatività bancaria, analizzata sulla base del margine di intermediazione13, si rileva che il campione dei gruppi esaminati svolge prevalentemente attività di tipo retail: mediamente il retail banking costituisce il 71,5% dell’operatività complessiva. Il 19,1% è costituito da attività di corporate and investment banking, il 4,8% da private banking, mentre altre forme di operatività sono residuali14 (cfr. Figura 2).

Figura 2 – Attività bancaria

12

Cfr. par. 4.2 – Campione dei gruppi bancari. 13

Riferito al perimetro CIPA (cfr. par. 4.2 – Campione dei gruppi bancari). 14

Es. finanza, asset liability management, tesoreria, servizi per enti pubblici.

Retail banking 71,5%

Corporate and investment banking

19,1%

Private banking 4,8%

Altre attività 4,6%

medie di % 17 gruppi


Capitolo 1. Evoluzione della filiale bancaria

Articolazione della rete territoriale dei gruppi bancari 1.1La rete territoriale dei gruppi bancari è interessata da alcuni anni da un processo di evoluzione che, dal modello tradizionale caratterizzato prevalentemente dalla presenza di filiali con uguale struttura e pari rilevanza organizzativa, conduce verso modelli più flessibili, che prevedono filiali con strutture e operatività diversificate all’interno della rete distributiva.

L’analisi svolta evidenzia che solo il 17,6% dei gruppi si avvale ancora di una rete di filiali tradizionale, a fronte dell’82,4% che ha adottato modelli più evoluti: il 35,3% ha optato per un modello distributivo territoriale articolato a livelli (con filiali “capofila” e filiali “satellite”) e ben il 47,1% ha scelto un modello misto/differenziato, con un’articolazione territoriale modulata in modo flessibile in funzione delle specifiche esigenze distributive (cfr. Figura 3).

Figura 3 – Modello distributivo territoriale dei gruppi bancari

Analizzando più in dettaglio le diverse tipologie di filiali presenti nelle reti territoriali dei gruppi, indipendentemente dal modello distributivo di riferimento, e prendendo in considerazione filiali Tradizionali15, filiali Hub16 e filiali Spoke17, emerge che mediamente la rete territoriale è costituita per la maggior parte da filiali Tradizionali (63,8%), mentre le filiali Hub e quelle Spoke rappresentano ancora una

15

Filiale autonoma e indipendente, che tipicamente offre tutti i servizi. 16

Filiale capofila che svolge tutti i ruoli della filiale tradizionale, ma al contempo coordina alcune dipendenze (filiali Spoke).

17Filiale satellite che riporta alla capofila (filiale Hub) e che per alcuni ruoli, servizi, o prodotti si avvale degli specialisti messi a disposizione da questa.

17,6 %

35,3 %

47,1 % Tradizionale

Articolato a livelli

Misto/differenziato

% di gruppi 17 gruppi

Capitolo 1 • L’evoluzione della filiale bancaria


quota ridotta pari, rispettivamente, al 12,1% e al 22%; completa il quadro un residuo Altro (2,2%) relativo a ulteriori specifiche tipologie non considerate.

Il dettaglio per classe dimensionale evidenzia che in media quasi i due terzi (64,9%) delle filiali dei gruppi Principali, oltre la metà (51,1%) di quelle dei gruppi Medi e l’80,4% di quelle dei gruppi Altri sono di tipo Tradizionale; le filiali di tipo Hub assorbono una quota simile in tutte le classi, compresa tra l’8,7% e il 14,6%, mentre le filiali di tipo Spoke variano tra il 30,8% nei gruppi Medi e l’11% nei gruppi Altri. Il raffronto fra le classi dimensionali evidenzia che i gruppi Medi hanno sviluppato maggiormente il modello distributivo articolato a livelli, seguiti dai gruppi Principali (cfr. Figura 4).

Figura 4 – Articolazione della rete territoriale per tipologia di filiale

L’analisi in termini di personale impiegato fornisce informazioni sugli aspetti dimensionali delle differenti tipologie di filiale in esame. Il numero medio di addetti nella filiale Tradizionale non supera le nove unità e mediamente si attesta sulle 6 unità (cfr. Figura 5).

80,4%

51,1%

64,9%

63,8%

8,7%

12,7%

14,6%

12,1%

11,0%

30,8%

20,5%

22,0%

5,4%

2,2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Altri(5)

Medi(7)

Principali(5)

Tutti(17)

Tradizionale Hub Spoke Altro

medie di % 17 gruppi



Figura 5 – Numero medio di addetti nella filiale Tradizionale

Passando alle filiali di tipo Hub, il numero medio di addetti è compreso tra 5 e 17, fatta eccezione per un gruppo che ne indica 28, e oltre la metà dei gruppi si attesta sotto le 10 unità (cfr. Figura 6).

Figura 6 – Numero medio di addetti nella filiale Hub

Nelle filiali Spoke infine, dove il numero medio di addetti varia da un minimo di 1 a un massimo di 6, l’organico medio è di 3 unità (cfr. Figura 7).

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

28

Nu

mer

o m

edio

di a

dd

etti

posizionamento individuale 14 gruppi

media = 6

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

28

Nu

mer

o m

edio

di a

dd

etti


media = 10



Figura 7 – Numero medio di addetti nella filiale Spoke

Approfondendo l’analisi sulle caratteristiche delle filiali, si osserva che tre quarti dei gruppi dotano la filiale Tradizionale di 1 o 2 casse, mentre un quarto dei gruppi ne prevede almeno 3 (cfr. Figura 8).

Figura 8 – Numero medio di casse nella filiale Tradizionale

Nelle filiali Hub tre quarti del campione segnala un numero medio di casse pari a 2, mentre i tre gruppi residui indicano valori variabili fino a 12, portando la media a 3 casse (cfr. Figura 9).

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

28

Nu

mer

o m

edio

di a

dd

etti


media = 3

0

2

4

6

8

10

12

Nu

mer

o m

edio

di c

asse


media = 2



Figura 9 – Numero medio di casse nella filiale Hub

Nelle filiali di tipo Spoke, infine, emerge una maggiore uniformità con poco più della metà dei gruppi che prevede un numero medio di casse pari a 1 e i restanti pari a 2 (cfr. Figura 10).

Figura 10 – Numero medio di casse nella filiale Spoke

Indipendentemente dalla tipologia di filiale, l’orario di apertura è prevalentemente di tipo tradizionale: il 76,9% del totale delle filiali del campione apre 5 giorni a settimana (dal lunedì al venerdì) con chiusura entro le 18.00 e un ulteriore 16,9% posticipa la chiusura oltre le 18.00; solo il 4,4% è aperto anche il sabato. Tipologie di orario più flessibile, con aperture inferiori ai 5 giorni a settimana, incidono per l’1,7% del totale, mentre altre categorie di orario (es. apertura da martedì a sabato, aperture stagionali) hanno un’incidenza del tutto residuale (cfr. Figura 11).

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Nu

mer

o m

edio

di c

asse


media = 3

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Nu

mer

o m

edio

di c

asse


media = 1



Figura 11 – Categorie di orario di apertura

Processo di evoluzione della filiale 1.2

Dalla rete territoriale nel suo complesso, il focus dell’indagine si sposta ora sui modelli operativi di filiale e sui relativi trend di evoluzione. Ai fini dell’analisi è stata adottata una classificazione dei modelli basata sulla gamma di prodotti o servizi offerti, sulla tipologia della clientela di riferimento, sulla modalità di interazione prevalente.

La classificazione adottata prevede sia modelli di filiale più tradizionali e consolidati, quali a piena operatività, a operatività ridotta, specializzata per segmento di clientela, specializzata per prodotti/servizi, sia modelli di filiale più innovativi, quale flagship e virtuale. La filiale flagship è caratterizzata da una forte componente tecnologica e un elevato livello di innovazione finalizzati a migliorare la customer experience di clienti sempre più digitali; la filiale virtuale, che si distingue per l’assenza di presenza fisica sul territorio pur mantenendo una struttura organizzativa riconducibile a quella delle filiali fisiche, fornisce servizi unicamente attraverso canali a distanza (Contact Center) o virtuali.

La fotografia della situazione attuale mostra una netta preponderanza della filiale a piena operatività, con un livello di diffusione alto per l’82,4% del campione e medio per un ulteriore 11,8%, seguita a distanza dalla filiale a operatività ridotta e da quella specializzata per segmento di clientela, presenti rispettivamente nel 58,8% e nel 47,1% dei gruppi con differenti livelli di diffusione; i modelli di filiale virtuale e flagship sono diffusi prevalentemente a livello basso, con percentuali dell’ordine del 30%, e minima risulta la presenza della filiale specializzata per prodotti/servizi (cfr. Figura 12).

4,4%

16,9%

76,9%

1,7%

0,1%

6 giorni a settimana

5 giorni a settimana con chiusura oltre le 18.00

5 giorni a settimana con chiusura entro le 18.00

meno di 5 giorni a settimana

Altro

% di filiali 17 gruppi



Figura 12 – Livello di diffusione dei modelli operativi di filiale

Esaminando il trend relativo al triennio 2018-2020 emerge che il 47,1% del campione intende ridurre il numero delle filiali a piena operatività, mentre una uguale percentuale prevede un aumento delle filiali a operatività ridotta e di quelle flagship, che presentano attualmente un livello di diffusione basso; anche la filiale virtuale è indicata in aumento dal 41,2% del campione (cfr. Figura 13).

Figura 13 – Trend 2018-2020 dei modelli operativi di filiale

82,4%

11,8%

11,8%

11,8%

17,6%

11,8%

5,9%

29,4%

23,5%

29,4%

29,4%

11,8%

A piena operatività

A operatività ridotta

Specializzata per segmento di clientela

Virtuale

Flagship

Specializzata per prodotti/servizi

Alto Medio Basso Nullo/Non risponde


47,1%

17,6%

41,2%

47,1%

5,9%

52,9%

52,9%

70,6%

47,1%

41,2%

76,5%

47,1%

5,9%

A piena operatività

A operatività ridotta

Specializzata per segmento di clientela

Virtuale

Flagship

Specializzata per prodotti/servizi

In Aumento Stabile In Diminuzione Non Risponde




Per meglio analizzare la struttura dei vari modelli operativi di filiale, è stata presa in considerazione, quale possibile denominatore comune agli eterogenei modelli individuati, l’articolazione in aree funzionali.

L’area funzionale di una filiale può essere uno spazio fisico dedicato o semplicemente un insieme di funzioni indipendenti da una precisa collocazione fisica, come nel caso della filiale virtuale.

Le aree funzionali individuate riflettono il percorso ideale che il cliente compie all’interno della filiale, fisica o virtuale che sia, nella quale viene accolto (area Accoglienza), compie le proprie operazioni in autonomia, ad esempio presso un ATM (area Self service), esegue operazioni di cassa con l’operatore (area Casse), riceve i consigli di un consulente finanziario (area Consulenza), fruisce dei servizi di Back office (area Back office) o si reca in una zona di attesa multifunzionale (area Lounge) per un’interazione più informale con la banca.

Nella Figura 14 sono state analizzate le aree funzionali per ogni modello operativo di filiale; il campione di analisi dei diversi modelli operativi è variabile in funzione della presenza o meno del modello all’interno del gruppo.

La filiale a piena operatività (presente per 16 gruppi) risulta sempre dotata delle aree Casse e Consulenza, mentre le aree Back office e Self service sono sempre presenti rispettivamente per il 68,8% e il 50% del campione. Le aree dedicate al cliente, Accoglienza e Lounge, hanno meno rilevanza in quanto risultano sempre presenti solo per il 25% e 12,5% dei gruppi.

La filiale specializzata per segmento di clientela (8 gruppi) è caratterizzata soprattutto dall’area Consulenza, sempre presente per l’87,5% del campione, seguita dalle aree Casse (50%) e Back office (37,5%), a indicare che le attività principali svolte in tale modello di filiale sono di consulenza finanziaria. Le aree dedicate al cliente, Accoglienza e Lounge, sono sempre presenti solo per un quarto del campione e l’area Self service si limita al 12,5%.

La filiale specializzata per prodotti/servizi, poco diffusa (2 gruppi), prevede solo le aree Accoglienza, Self service e Consulenza, sempre presenti per la metà del campione.

La filiale a operatività ridotta (10 gruppi), rispetto a quella a piena operatività, è caratterizzata dalla netta riduzione delle aree Casse e Back office, sempre presenti rispettivamente solo per il 30% e 40% del campione, mentre si conferma, pure se in lieve diminuzione, la rilevanza dell’area Consulenza (80% dei gruppi).

La filiale flagship (5 gruppi) si caratterizza per la rilevanza dell’area Self service, sempre presente per l’intero campione, seguita dalle aree Consulenza e Back office (80%). Coerentemente con la vocazione di maggiore attenzione alla clientela di questo modello, le aree Accoglienza e Lounge sono sempre presenti per il 60% dei gruppi; meno significativa la presenza dell’area Casse.

Nella filiale virtuale (6 gruppi), nella quale le aree corrispondono ad ambienti virtuali, prevalgono Back office e Accoglienza, sempre presenti per la metà del campione, seguite dall’area Consulenza, indicata da un terzo dei gruppi. È ovviamente del tutto assente l’area Self service, mentre un gruppo prevede un’area per servizi di Cassa.

Infine, 2 gruppi indicano modelli operativi di filiale diversi da quelli proposti (Altro), caratterizzati entrambi dalla presenza delle aree Accoglienza, Consulenza e Lounge.

In estrema sintesi, dal raffronto tra i vari modelli operativi emerge che le aree dedicate a un’interazione non strettamente legata all’operatività con il cliente, quali Accoglienza e Lounge, sono maggiormente presenti nelle filiali più innovative, quali le flagship, e che l’area Consulenza risulta significativamente presente in tutti i modelli operativi, ad eccezione della filiale virtuale (cfr. Figura 14).



Figura 14 – Aree funzionali per modello operativo di filiale

25%

50%

100%

100%

68,8%

12,5%

25,0%

12,5%

50,0%

87,5%

37,5%

25%

50%

50%

50%

20%

50%

30%

80%

40%

10%

60%

100%

20%

80%

80%

60%

50%

16,7%

33,3%

50%

100%

50%

50%

100%

50%

100%

62,5%

37,5%

18,8%

50%

37,5%

62,5%

37,5%

12,5%

37,5%

37,5%

60%

30%

20%

10%

10%

40%

40%

60%

20%

40%

16,7%

12,5%

12,5%

12,5%

37,5%

37,5%

25,0%

12,5%

25%

37,5%

50%

50%

100%

50%

100%

100%

20%

20%

50%

10%

50%

50%

20%

20%

33,3%

83,3%

66,7%

50%

16,7%

83,3%

50%

50%

50%

Accoglienza

Self service

Casse

Consulenza

Back office

Lounge

Accoglienza

Self service

Casse

Consulenza

Back office

Lounge

Accoglienza

Self service

Casse

Consulenza

Back office

Lounge

Accoglienza

Self service

Casse

Consulenza

Back office

Lounge

Accoglienza

Self service

Casse

Consulenza

Back office

Lounge

Accoglienza

Self service

Casse

Consulenza

Back office

Lounge

Accoglienza

Self service

Casse

Consulenza

Back office

Lounge

A p

ien

a o

per

ativ

ità

(16

)

Spec

ializ

zata

per

segm

ento

di c

lien

tela

(8)

Spec

ializ

zata

per

pro

do

tti/

serv

izi

(2)

A o

pe

rati

vità

rid

ott

a(1

0)

Flag

ship

(5)

Vir

tual

e(6

)A

ltro

(2)

Sempre presente Talvolta presente Non presente Non risponde

% di gruppi ( ) gruppi



L’analisi relativa alle aree funzionali prosegue con un approfondimento sulle modalità d’interazione del cliente con la banca distinguendo tra: interazione con personale in presenza, con personale da remoto o completamente digitale.

L’interazione con personale in presenza rappresenta attualmente la modalità prevalente nelle aree Casse (94% dei gruppi), Consulenza (94%), Accoglienza (71%) e Back office (59%); il trend per il triennio 2018-2020 evidenzia un lieve decremento per le aree Consulenza (88%) e Accoglienza (65%) e una marcata diminuzione per le aree Casse (59%) e Back office (35%) (cfr. Figura 15).

Figura 15 – Interazione con personale in presenza per aree funzionali e trend 2018-2020

L’interazione con personale da remoto è ancora poco diffusa e comunque utilizzata quasi sempre in modo complementare ad altre modalità, in particolare nelle aree Consulenza (41% dei gruppi) e Back office (24% in aggiunta a un 6% che la dichiara prevalente). Nel 2018-2020 in tutte le aree funzionali si prevede un aumento di questa modalità di interazione, per lo più in forma complementare; l’aumento maggiore è segnalato nell’area Consulenza (88% dei gruppi), seguita dalle aree Accoglienza, Back office e Casse (cfr. Figura 16).

71%

65%

29%

24%

94%

59%

94%

88%

59%

35%

47%

24%

6%

24%

18%

35%

6%

41%

6%

12%

12%

35%

12%

35%

24%

12%

53%

41%

29%

29%

41%

41%

Situazione attuale

Previsione 2018-2020

Situazione attuale


Situazione attuale


Situazione attuale


Situazione attuale


Situazione attuale


Acc

ogl

ien

zaSe

lf s

erv

ice

Cas

seC

on

sule

nza

Bac

k o

ffic

eLo

un

ge

Prevalente Complementare Assente




Figura 16 – Interazione con personale da remoto per aree funzionali e trend 2018-2020

La modalità di interazione completamente digitale è indicata come prevalente solo nelle aree Self Service (41% dei gruppi) e, in misura minore, Accoglienza (12%), mentre è considerata complementare ad altre forme di interazione principalmente nelle aree Casse (41% dei gruppi), Self service (29%) e Consulenza (24%). La previsione per il triennio 2018-2020 mostra un generale incremento, soprattutto come modalità complementare, di tale tipologia di interazione, soprattutto nelle aree Accoglienza, Self service, dove è segnalata complessivamente dall’88% dei gruppi, Consulenza e Casse, dove il 24% del campione la indica come modalità prevalente (cfr. Figura 17).

In sintesi, emerge che anche in prospettiva l’interazione con personale in presenza rimane la modalità decisamente prevalente, pur cedendo il passo anche ad altre forme di interazione.

6%

6%

12%

41%

6%

29%

6%

35%

41%

88%

24%

41%

12%

88%

59%

94%

71%

94%

65%

59%

12%

71%

53%

100%

88%

Situazione attuale


Situazione attuale


Situazione attuale


Situazione attuale


Situazione attuale


Situazione attuale


Acc

ogl

ien

zaSe

lf s

erv

ice

Cas

seC

on

sule

nza

Bac

k o

ffic

eLo

un

ge





Figura 17 – Interazione completamente digitale per aree funzionali e trend 2018-2020

L’innovazione nell’interazione banca-cliente richiede l’attivazione di iniziative di promozione e supporto alla clientela. Il 71% del campione ha già avviato attività di informazione attraverso i canali della banca e il restante 29% le ha pianificate nel 2018-2020; seguono le iniziative di formazione dei dipendenti per il supporto al cliente, intraprese dal 65% del campione e pianificate dal rimanente 35%. Molto diffuse, anche in prospettiva, risultano le campagne informative sui media digitali/social e le campagne promozionali effettuate tramite il Contact Center, segnalate rispettivamente dal 94% e dall’88% dei gruppi. Leggermente indietro appare l’assistenza dedicata alle operazioni self service in filiale, iniziativa attuata solo dal 29% dei gruppi ma pianificata dal 59%, a ulteriore conferma della gradualità del processo di evoluzione della filiale (cfr. Figura 18).

12%

12%

41%

47%

24%

12%

12%

47%

29%

41%

41%

29%

24%

41%

18%

12%

12%

24%

76%

41%

29%

12%

59%

47%

76%

59%

82%

76%

88%

76%

Situazione attuale


Situazione attuale


Situazione attuale


Situazione attuale


Situazione attuale


Situazione attuale


Acc

ogl

ien

zaSe

lf s

erv

ice

Cas

seC

on

sule

nza

Bac

k o

ffic

eLo

un

ge





Figura 18 – Iniziative di promozione e supporto al cliente per la nuova filiale

Il budget IT per l’evoluzione della filiale 1.3

A completamento dell’analisi sullo stato di avanzamento del processo di evoluzione della filiale, sono stati approfonditi alcuni aspetti di natura economica, con specifico riguardo alle iniziative IT a supporto della trasformazione in atto.

Il 94% dei gruppi segnala la presenza nel budget IT 2017 di stanziamenti dedicati al processo di evoluzione della filiale, evidenziando una notevole uniformità da parte del campione (cfr. Figura 19).

Figura 19 – Budget IT 2017 per il progetto di evoluzione della filiale – stanziamenti dedicati

29%

47%

47%

47%

53%

65%

71%

59%

29%

47%

29%

35%

35%

29%

12%

24%

6%

24%

12%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Assistenza dedicata alle operazioni self service in Filiale

Campagne informative sui media tradizionali

Campagne informative sui media digitali/social

Eventi

Campagne promozionali tramite Contact Center

Formazione dei dipendenti per il supporto al cliente

Informativa sui canali della Banca

Concluse/in corso Previste nel triennio 2018-2020 Non previste


94%

6%

Sì

No




Esaminando in dettaglio le percentuali individuali del budget IT riservate all’evoluzione della filiale, si osservano situazioni molto diversificate da gruppo a gruppo, con valori compresi tra il 2% e il 38%, a conferma del diverso stato di maturità del processo raggiunto dai singoli gruppi, e una media pari al 10,8%.

Quasi il 60% dei gruppi prevede un aumento di tale budget nel triennio 2018-2020 (colonne in verde), il 35% ne indica la stabilità (colonne in giallo) e un solo gruppo ne prevede la diminuzione (colonna in rosso). Interessante notare come gruppi con quote di budget già elevate, rispettivamente del 30% e del 15%, prevedano comunque di incrementare ulteriormente l’impegno economico per l’evoluzione della filiale (cfr. Figura 20).

Figura 20 – Percentuale del budget IT 2017 per l’evoluzione della filiale e trend 2018-2020

Al fine di caratterizzare meglio la spesa IT per l’evoluzione della filiale, è stato chiesto ai gruppi di ordinare i vari ambiti tecnologici per rilevanza della spesa sostenuta e di quella prevista nel triennio 2018-2020.

Emerge che gli ambiti più rilevanti sotto il profilo della spesa sostenuta al 2017 sono le Applicazioni e i Dispositivi/dotazioni di filiale, entrambi collocati al primo posto da un terzo del campione, seguiti a distanza da Infrastrutture e Sicurezza (cfr. Figura 21).

38%

30%

25%

15%

12% 10%

8% 8% 7% 6%

5% 5% 4% 4%

3% 2% 2%

media= 10,8%


59% 35% 6%

In aumento Stabile In diminuzione % di gruppi 17 gruppi

Trend 2018-2020:



Figura 21 – Spesa IT per l’evoluzione della filiale per ambiti tecnologici – situazione attuale

Applicando la stessa analisi alla previsione di spesa per il triennio 2018-2020, si conferma l’ordine di rilevanza degli ambiti tecnologici con una crescita significativa della percentuale dei gruppi (60%) che colloca in prima posizione l’ambito Applicazioni (cfr. Figura 22).

Figura 22 – Spesa IT per l’evoluzione della filiale per ambiti tecnologici – trend 2018-2020

11,8

17,6

35,3

35,3

11,8

23,5

29,4

35,3

11,8

41,2

35,3

11,8

64,7

17,6

17,6

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Sicurezza

Infrastrutture

Dispositivi/dotazioni di Filiale

Applicazioni

Prima posizione Seconda posizione Terza posizione Quarta posizione

% di gruppi

17 gruppi


5,9

5,9

29,4

58,8

23,5

29,4

29,4

17,6

17,6

47,1

29,4

5,9

52,9

17,6

11,8

17,6

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Sicurezza

Infrastrutture

Dispositivi/dotazioni di Filiale

Applicazioni

Prima posizione Seconda posizione Terza posizione Quarta posizione

% di gruppi

17 gruppi



Capitolo 2. L’IT per l’evoluzione della filiale

Le iniziative IT per l’evoluzione della filiale 2.1

Il quadro delineato dai gruppi per il processo di evoluzione della filiale rappresenta una situazione in piena evoluzione in tutti gli ambiti tecnologici, con una parte consistente del campione che ha in corso specifiche iniziative IT e pochi gruppi che le hanno già completate.

L’ambito Applicazioni è quello in cui i gruppi risultano più attivi: il 76,5% del campione ha avviato, o prevede di farlo, grandi iniziative progettuali, il 94,1% è impegnato in iniziative progettuali minori e l’82,3% in interventi di manutenzione evolutiva; di questi una quota che va dal 5,9% al 11,8% ha già completato le attività.

Nell’ambito Dispositivi/dotazioni di filiale il 29,4% dei gruppi ha già concluso grandi iniziative progettuali e un restante 47,1% le ha in corso o prevede di avviarle nel triennio 2018-2020. Iniziative progettuali minori e interventi di manutenzione evolutiva sono segnalati entrambi dal 70,6% dei gruppi.

Nell’ambito Infrastrutture prevalgono gli interventi di manutenzione evolutiva, avviati dall’82,4% dei gruppi e già completati per il 23,5%, seguiti dalle grandi iniziative progettuali (70,7%) e dalle iniziative progettuali minori (64,7%).

L’ambito Sicurezza risulta meno coinvolto, anche in prospettiva, da specifiche iniziative IT connesse con l’evoluzione della filiale, segnalate da poco meno del 60% dei gruppi.

Interessante notare che oltre l’80% dei gruppi indica attività di studio e sperimentazione, perlopiù in corso o pianificate, negli ambiti Applicazioni e Dispositivi/dotazioni di filiale e quasi il 60% negli ambiti Infrastrutture e Sicurezza (cfr. Figura 23).

Capitolo 2 • L’IT per l’evoluzione della filiale


Figura 23 – Iniziative IT per l’evoluzione della filiale per ambiti tecnologici

11,8

11,8

23,5

5,9

5,9

11,8

29,4

5,9

5,9

5,9

11,8

5,9

47,1

29,4

47,1

29,4

64,7

70,6

52,9

47,1

35,3

47,1

47,1

41,2

35,3

29,4

47,1

29,4

11,8

23,5

11,8

29,4

5,9

17,6

17,6

41,2

11,8

17,6

17,6

35,3

11,8

23,5

11,8

29,4

29,4

35,3

17,6

41,2

23,5

5,9

17,6

11,8

23,5

29,4

29,4

17,6

41,2

41,2

41,2

41,2

Grandi iniziative progettuali

Iniziative progettuali minori

Interventi di manutenzione evolutiva

Attività di studio o sperimentazione













Infr

astr

utt

ure

Ap

plic

azio

ni

Dis

po

siti

vi/d

ota

zio

ni d

i Fili

ale

Sicu

rezz

a

Concluse In corso Da avviare nel triennio 2018-2020 Non previste

% di gruppi

17 gruppi




Per la realizzazione di iniziative IT connesse con l’evoluzione della filiale, il 29,4% dei gruppi si rivolge ad aziende fintech, collaborando sulla base di accordi commerciali, mentre oltre i due terzi del campione non lo prevede (cfr. Figura 24).

Figura 24 – Collaborazione con fintech per l’evoluzione della filiale

Sul fronte interno, la maggior parte dei gruppi ha attuato iniziative di formazione sui nuovi modelli di filiale e sulle nuove tecnologie, rivolte in prevalenza ai dipendenti, IT e non IT, direttamente interessati dal processo di evoluzione della filiale.

Il personale di filiale è, come atteso, quello maggiormente coinvolto dalle attività di formazione, organizzate da oltre l’80% dei gruppi ed estese anche al personale non direttamente interessato da più di un terzo del campione.

Iniziative di formazione hanno riguardato anche il personale IT e quello delle sedi centrali per oltre il 70% dei gruppi; in questo caso la formazione risulta più fortemente indirizzata ai dipendenti direttamente coinvolti nel processo di evoluzione della filiale (cfr. Figura 25).

Sì, tramite accordo commerciale

29,4%

No 70,6%




Figura 25 – Formazione del personale per l’evoluzione della filiale

Le tecnologie per l’evoluzione della filiale 2.2

Come si è visto, il processo di evoluzione della filiale si compie attraverso scelte strategiche sulla rete territoriale, sul modello operativo di filiale, su nuove concezioni della distribuzione fisica degli spazi, sulla relazione diretta o a distanza con il cliente.

Le scelte tecnologiche attuate a supporto del processo descritto si orientano soprattutto verso strumenti consolidati. Considerando i livelli di utilizzo alto e medio, si collocano ai primi posti soluzioni per la filiale paperless, indicate da tutti i gruppi, ATM evoluti multifunzione18 (88,2%), sistemi di videoconferenza (64,7%); poco meno della metà del campione si avvale di chioschi/totem e postazioni self service, volti a rendere autonomo il cliente, e infine oltre un terzo dei gruppi si avvale di sistemi evoluti per il controllo degli accessi e di sistemi di riconoscimento biometrico (cfr. Figura 26).

18ATM cash in/cash out, ATM con riciclo del contante, ASD (Assisted Self-service Devices), ASSTs (Assisted Self Service

Terminals).

17,6

11,8

41,2

17,6

17,6

35,3

52,9

64,7

47,1

58,8

58,8

47,1

23,5

17,6

11,8

17,6

17,6

17,6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Personale IT

Personale non IT di Sede centrale

Personale non IT di Filiale

Personale IT

Personale non IT di Sede centrale

Personale non IT di Filiale

Nu

ovi

mo

de

lli d

i fili

ale

Nu

ove

tec

no

logi

e

Tutto il personale Solo personale direttamente interessato Non previsto Non risponde

% di gruppi

17 gruppi di




Figura 26 – Livello di utilizzo di soluzioni tecnologiche per l’evoluzione della filiale

La previsione per il triennio 2018-2020 evidenzia che le tecnologie già maggiormente in uso, ossia soluzioni per la filiale paperless, ATM evoluti multifunzione e sistemi di videoconferenza, sono quelle che mostrano il maggiore trend di crescita; seguono postazioni self service e chioschi/totem, in aumento per oltre la metà del campione. Interessante notare che nessun gruppo prevede una riduzione dell’utilizzo di queste tecnologie (cfr. Figura 27).

Figura 27 – Trend 2018-2020 di utilizzo di soluzioni tecnologiche per l’evoluzione della filiale

5,9

11,8

11,8

11,8

23,5

11,8

35,3

58,8

23,5

23,5

35,3

23,5

52,9

52,9

41,2

64,7

64,7

52,9

52,9

35,3

11,8

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Altro (Strumenti di collaborazione)

Sistemi riconoscimento biometrico

Sistemi evoluti di controllo degli accessi

Postazioni self service

Chioschi/Totem

Sistemi di videoconferenza

ATM evoluti multifunzione

Soluzioni per Filiale Paperless

Alto Medio Basso o nullo Non risponde

% di gruppi

17 gruppi


5,9

35,3

35,3

58,8

64,7

70,6

70,6

82,4

58,8

64,7

41,2

29,4

29,4

29,4

17,6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Altro (Strumenti di collaborazione)

Sistemi evoluti di controllo degli accessi

Sistemi riconoscimento biometrico

Chioschi/Totem


Sistemi di videoconferenza


Soluzioni per Filiale Paperless

In aumento Stabile Non risponde

% di gruppi

17 gruppi



Paradigmi tecnologici di impatto più innovativo non presentano allo stato attuale una grande diffusione: soltanto roboadvisor e vetrine animate/interattive sono utilizzati in modo significativo da due gruppi e RFid Alert Technology da un gruppo; tra altri paradigmi, non considerati nell’analisi, un solo gruppo segnala la tecnologia a ultrasuoni (cfr. Figura 28).

Figura 28 – Livello di utilizzo di nuovi paradigmi tecnologici per la filiale

Nel triennio 2018-2020 i maggiori trend di crescita, comunque presente per tutte le nuove tecnologie, riguardano le soluzioni di Intelligenza Artificiale, segnalate dal 70,6% dei gruppi, e roboadvisor (58,8%), seguite da vetrine animate o interattive, indicate da poco più di un terzo del campione (cfr. Figura 29).

5,9

5,9

5,9

11,8

5,9

100

100

100

100

100

94,1

88,2

88,2

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Realtà virtuale/aumentata

Soluzioni di Intelligenza Artificiale

Beacon Technology

Heat Map Technology

Gaming/Entertainment Applications

Altro (Tecnologia ultrasuoni)

RFid Alert Technology

Vetrine animate/interattive

Roboadvisor

Alto Medio Basso o nullo Non risponde

% di gruppi

17 gruppi




Figura 29 – Trend 2018-2020 di utilizzo di nuovi paradigmi tecnologici per la filiale

La nuova filiale viene dotata di molteplici tipologie di dispositivi e servizi a uso del cliente: ATM standard, ATM evoluti multifunzione e tavolette grafometriche sono indicati dalla totalità, o quasi, dei gruppi, seguiti da schermi informativi e PC/monitor/stampanti, entrambi segnalati dall’82,4% del campione. Tablet e chioschi di accoglienza o totem sono resi disponibili da più del 70% dei gruppi e più della metà offre al cliente postazioni self service, connettività WIFI e servizi di videoconferenza; del tutto residuale la presenza di schermi interattivi (2 gruppi) e visori per la realtà virtuale/aumentata (1 gruppo) (cfr. Figura 30).

5,9

5,9

11,8

11,8

17,6

23,5

35,3

58,8

70,6

94,1

88,2

88,2

82,4

76,5

64,7

41,2

29,4

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Altro (Tecnologia ultrasuoni)

Realtà virtuale/aumentata

Gaming/Entertainment Applications

Heat Map Technology

Beacon Technology

RFid Alert Technology

Vetrine animate/interattive

Roboadvisor

Soluzioni di Intelligenza Artificiale

In aumento Stabile Non risponde

% di gruppi




Figura 30 – Dispositivi e dotazioni per il cliente in filiale

Il quadro delle dotazioni rese disponibili al cliente nelle diverse aree funzionali19 della filiale mostra che PC/monitor/stampanti sono presenti in tutte le aree, con una maggiore diffusione in Casse, Consulenza e Back office, mentre ATM standard o evoluti sono sostanzialmente sempre presenti nell’area Self service; le tavolette grafometriche sono utilizzate tipicamente nelle aree Casse e Consulenza; gli schermi informativi e, meno diffusamente, i chioschi/totem sono prevalentemente posizionati nell’area Accoglienza; infine la connettività WIFI è disponibile in tutte le aree, più diffusamente in Accoglienza e Lounge (cfr. Figura 31).

19

Per la descrizione delle aree funzionali della filiale cfr. commento alla Figura 14

.

5,9%

11,8%

52,9%

52,9%

58,8%

70,6%

76,5%

82,4%

82,4%

94,1%

94,1%

100%

Altro

Visori realtà virtuale/aumentata

Schermi interattivi

Connettività WIFI

Servizi di videoconferenza


Chioschi/totem

Tablet

PC/Monitor/Stampanti

Schermi informativi

Tavolette grafometriche


ATM standard

% di gruppi risposte multiple

17 gruppi



Figura 31 – Dispositivi e dotazioni per il cliente in filiale per aree funzionali

Analizzando in dettaglio gli strumenti a disposizione del cliente distintamente in ogni area, si osserva che l’area Accoglienza è dotata prevalentemente di schermi informativi (82,4% dei gruppi) e chioschi o totem (58,8%), seguiti da PC/monitor/stampanti, connettività WIFI e tablet, tutti indicati da più del 40% del campione (cfr. Figura 32).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Accoglienza Self service Casse Consulenza Back office Lounge


17 gruppi


17 gruppi



Figura 32 – Dispositivi e dotazioni per il cliente in filiale - area Accoglienza

L’area Self service, come atteso, è dotata soprattutto di ATM standard (100% del campione), ATM evoluti multifunzione (94,1%) e, in misura minore, di postazioni self service, segnalate da oltre un terzo dei gruppi (cfr. Figura 33).

Figura 33 – Dispositivi e dotazioni per il cliente in filiale - area Self service

Nell’area Casse i dispositivi di maggiore utilizzo sono tavolette grafometriche e PC/monitor/stampanti, indicati rispettivamente dall’88,2% e dal 70,6% del campione; seguono a distanza le postazioni self service, presenti per circa un terzo dei gruppi (cfr. Figura 34).

82,4%

58,8%

47,1% 47,1% 41,2%

11,8% 11,8% 11,8% 5,9% 5,9% 5,9%


17 gruppi


17 gruppi

100 94,1%

35,3%

23,5% 23,5% 17,6%

11,8% 5,9% 5,9%


17 gruppi


17 gruppi



Figura 34 – Dispositivi e dotazioni per il cliente in filiale - area Casse

Anche l’area Consulenza è dotata prevalentemente di tavolette grafometriche (76,5% dei gruppi) e PC/monitor/stampanti (58,8%), seguiti da servizi di videoconferenza e tablet, segnalati da più di un terzo del campione (cfr. Figura 35).

Figura 35 – Dispositivi e dotazioni per il cliente in filiale - area Consulenza

Nell’area Back office, come atteso, i dispositivi a disposizione della clientela si riducono sensibilmente, riducendosi di fatto a PC/monitor/stampanti, presenti per oltre la metà del campione (cfr. Figura 36).

88,2%

70,6%

29,4% 23,5%

17,6% 17,6% 17,6% 11,8%

5,9%


17 gruppi


17 gruppi

76,5%

58,8%

41,2%

35,3%

23,5%

17,6%

5,9%


17 gruppi


17 gruppi



Figura 36 – Dispositivi e dotazioni per il cliente in filiale - area Back Office

Infine, nell’area Lounge oltre un terzo del campione offre ai clienti la connettività WIFI; seguono schermi informativi e postazioni self service, resi disponibili dal 17,6% dei gruppi (cfr. Figura 37).

Figura 37 – Dispositivi e dotazioni per il cliente in filiale - area Lounge

Esaminando le dotazioni per i dipendenti, emerge che tutti i gruppi forniscono tavolette grafometriche, il 94,1% lettori e scanner e l’88,2% lo smartphone aziendale, mentre servizi di videoconferenza, tablet e PC portatili sono resi disponibili da oltre l’80% dei gruppi; interessante notare che soltanto il 23,5% del campione prevede postazioni per lo smart working (cfr. Figura 38).

52,9%

17,6% 17,6%

5,9%


17 gruppi


17 gruppi

35,3%

17,6% 17,6%

11,8%

5,9%


17 gruppi


17 gruppi



Figura 38 – Dispositivi e dotazioni per il dipendente in filiale

L’analisi per aree funzionali mostra che il personale dell’area Consulenza è, in generale, quello maggiormente dotato di dispositivi e dotazioni: in particolare, smartphone aziendale, fornito da oltre l’80% dei gruppi, PC portatile e tavoletta grafometrica (oltre il 75%), tablet, servizi di videoconferenza e soluzioni di instant messaging/collaboration (poco meno del 60%); lettori e scanner e tavolette grafometriche sono diffusi tra il personale dell’area Casse per la quasi totalità del campione, mentre soluzioni di instant messaging/collaboration sono utilizzate prevalentemente nell’area Back office (oltre il 70% dei gruppi) e, per quasi il 60% del campione, nell’area Casse e, come già visto, Consulenza. La connettività WIFI e quella ultraveloce sono disponibili in tutte le aree, con percentuali massime intorno rispettivamente al 50% e al 30% del campione, mentre le postazioni di smart working sono presenti solo nell’area Back office per circa un quarto dei gruppi (cfr. Figura 39).

23,5%

29,4%

70,6%

76,5%

82,4%

82,4%

82,4%

88,2%

94,1%

100%

Altro

Postazioni di smart working

Connettività dati ultraveloce

Connettività WIFI

Soluzioni di Instant Messaging/Collaboration

PC portatile

Tablet

Servizi di videoconferenza

Smartphone

Lettori e scanner

Tavolette grafometriche


17 gruppi


17 gruppi



Figura 39 – Dispositivi e dotazioni per il dipendente in filiale per aree funzionali

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Accoglienza Self service Casse Consulenza Back office Lounge


17 gruppi


Capitolo 3. L’Intelligenza Artificiale in banca

Iniziative IT in ambito Intelligenza Artificiale 3.1Analizzando il livello di maturità delle iniziative IT basate sull’Intelligenza Artificiale emerge, a conferma dell’interesse del settore bancario verso questo nuovo ambito tecnologico, che la maggioranza dei gruppi (81,2%) prevede di avviare iniziative nel triennio 2018-2020, la metà del campione ha in corso attività di studio e sperimentazione, mentre il 37,5% dispone già di più applicazioni in esercizio. Soltanto il 12,5% del campione segnala di avere una sola applicazione in produzione e la stessa percentuale dichiara di non avere iniziative in corso (cfr. Figura 40).

Figura 40 – Livello di maturità delle iniziative IT di Intelligenza Artificiale

L’analisi delle opportunità e dei vincoli che favoriscono o condizionano l’attuazione di iniziative IT di Intelligenza Artificiale mostra che i fattori ritenuti abilitanti o fortemente abilitanti sono, per oltre l’85% dei gruppi, il commitment del management, la strategia aziendale e l’impatto sulla relazione con il cliente, seguiti da competenza e proattività dei fornitori (64,3%); tra i fattori ostacolanti o fortemente ostacolanti emergono i requisiti di sicurezza e compliance (57,1% dei gruppi), il reperimento degli skill (50%), il livello di complessità della tecnologia e la gestione del cambiamento (entrambi al 35,7%).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Iniziative previste nel2018-2020

Attività distudio/sperimentazione

Piùsoluzioni/applicazioni in

produzione

Piùsoluzioni/applicazioni in

fase di sviluppo

Una solasoluzione/applicazione

in produzione

Nessuna iniziativa incorso/prevista


16 gruppi


16 gruppi

Capitolo 3 • L’Intelligenza Artificiale in banca


È interessante notare come fattori potenzialmente ostacolanti, quali la sostenibilità economica e il livello di maturità della tecnologia, siano invece considerati abilitanti o fortemente abilitanti dalla metà dei gruppi (cfr. Figura 41).

Figura 41 – Fattori abilitanti e ostacolanti per l’attuazione di iniziative IT di IA

Esaminando le finalità delle iniziative di Intelligenza Artificiale realizzate o pianificate nel triennio 2018-2020, si osserva che quasi tutti i gruppi dichiarano di intraprenderle per aumentare l’efficienza dei processi interni e più dell’80% per migliorare i risultati di business o l’interazione con la clientela; meno consolidato appare l’obiettivo di adottare nuovi modelli operativi e di business (cfr. Figura 42).

7,1

7,1

7,1

14,3

14,3

14,3

14,3

14,3

21,4

42,9

50,0

7,1

21,4

21,4

35,7

7,1

42,9

35,7

42,9

42,9

50,0

71,4

28,6

42,9

35,7

42,9

42,9

57,1

57,1

57,1

28,6

35,7

28,6

35,7

28,6

35,7

14,3

42,9

14,3

7,1

42,9

35,7

21,4

7,1

28,6

50,0

14,3

7,1

7,1

14,3

7,1

7,1

7,1

7,1

7,1

14,3

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Reperimento degli skill

Gestione del cambiamento

Formazione del personale non IT

Formazione del personale IT

Livello di complessità della tecnologia

Requisiti di Sicurezza e Compliance

Cultura aziendale

Livello di maturità della tecnologia

Fattori esogeni/di scenario

Competenza e proattività della Funzione IT

Competenza e proattività dei fornitori

Impatto sulla relazione con il cliente

Sostenibilità economica

Strategia aziendale

Commitment del management

Fortemente abilitante Abilitante Neutro Ostacolante Fortemente ostacolante

% di gruppi

14 gruppi




Figura 42 – Finalità delle iniziative IT di Intelligenza Artificiale

Aspetti organizzativi 3.2

Interventi organizzativi, gestionali o sul personale propedeutici all’adozione dell’Intelligenza Artificiale sono stati prevalentemente pianificati per il triennio 2018-2020 e solo una minima parte del campione li ha già avviati o completati.

In particolare, tra gli interventi organizzativi o gestionali in corso o conclusi, rilevano la creazione di un centro di competenza per l’Intelligenza Artificiale, segnalato dal 21,4% dei gruppi, la costituzione di task force dedicate, permanenti o temporanee, e l’ampliamento dei compiti delle strutture IT, indicati dal 14,3% dei gruppi; tra gli interventi pianificati nel 2018-2020 si colloca al primo posto, davanti a quelli già segnalati in corso, l’adeguamento dei paradigmi e delle metodologie di sviluppo che coinvolgerà entro il 2020 il 71,4% del campione.

Analizzando gli interventi sul personale, si osserva che la formazione specifica del personale IT, indicata da poco meno dell’80% dei gruppi, risulta l’iniziativa più diffusa, sia allo stato attuale sia in prospettiva, seguita dalla formazione del personale non IT (50% entro il 2020). L’assunzione di personale con specifiche competenze, che ha già interessato il 14,3% dei gruppi, è prevista da un ulteriore 28,6% nel 2018-2020 (cfr. Figura 43).



Figura 43 – Interventi organizzativi, gestionali e sul personale per le iniziative in ambito IA

Data la portata innovativa delle tecnologie di Intelligenza Artificiale, non sorprende che soltanto la metà dei gruppi ricorra a competenze interne per il reperimento degli skill specialistici necessari, a fronte di oltre l’85% che si rivolge a società di consulenza o a vendor di soluzioni tecnologiche di IA e di un 50% che si avvale dell’expertise del mondo accademico e della ricerca; poco più di un quarto del campione instaura partnership con aziende fintech (cfr. Figura 44).

Figura 44 – Modalità di reperimento degli skill per iniziative di Intelligenza Artificiale

14,3

21,4

14,3

14,3

7,1

28,6

14,3

14,3

50,0

35,7

7,1

42,9

64,3

50,0

35,7

28,6

35,7

42,9

78,6

42,9

28,6

21,4

50,0

57,1

Ampliamento compiti strutture IT

Creazione centro di competenza per l'IA

Costituzione task force dedicate permanenti

Costituzione task force dedicate temporanee

Adeguamento di paradigmi/metodologie di sviluppo

Formazione specifica personale IT

Formazione specifica personale non IT

Assunzione personale con specifiche competenze

Inte

rven

ti o

rgan

izza

tivi

o g

esti

on

ali

Inte

rven

ti s

ul

pe

rso

nal

e

Concluso/in corso Previsto nel 2018-2020 Non previsto


14 gruppi


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Competenze outsourcer

Partnership con Fintech

Competenze interne

Expertise dal mondoaccademico/ricerca

Vendor di soluzioni tecnologiche di IA

Società di consulenza


14 gruppi


14 gruppi



L’analisi per classe dimensionale evidenzia che i gruppi Principali e Medi sono più orientati a rivolgersi a società di consulenza e a vendor di soluzioni tecnologiche di Intelligenza Artificiale, mentre sono meno propensi a collaborare con aziende fintech o a ricorrere alle competenze di outsourcer (cfr. Figura 45).

Figura 45 – Modalità di reperimento degli skill per iniziative di IA per classe dimensionale

L’analisi di dettaglio sulle forme di collaborazione instaurate con aziende fintech nel campo dell’Intelligenza Artificiale mostra che tutti e quattro i gruppi interessati ricorrono ad accordi commerciali, un gruppo opta per forme di finanziamento e un gruppo si limita a collaborazioni saltuarie (cfr. Figura 46).

Figura 46 – Forme di collaborazione con aziende fintech per progetti IT di Intelligenza Artificiale

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Pri

nci

pal

i (5

)

Med

i (7

)

Alt

ri (

2)

Pri

nci

pal

i (5

)

Med

i (7

)

Alt

ri (

2)

Pri

nci

pal

i (5

)

Med

i (7

)

Alt

ri (

2)

Pri

nci

pal

i (5

)

Med

i (7

)

Alt

ri (

2)

Pri

nci

pal

i (5

)

Med

i (7

)

Alt

ri (

2)

Pri

nci

pal

i (5

)

Med

i (7

)

Alt

ri (

2)

Società di consulenza Vendor di soluzionitecnologiche di IA

Expertise dal mondoaccademico/ricerca

Partnership conFintech

Competenzeoutsourcer

Competenze interne


14 gruppi


numero di gruppi ()



Nella realizzazione di progetti di IA, il partner tecnologico ricopre un ruolo rilevante per il 42,9% dei gruppi e un ruolo complementare, rispetto alle competenze presenti in azienda, per un altro 42,9%; soltanto un gruppo gli attribuisce una funzione meramente strumentale (cfr. Figura 47).

Figura 47 – Ruolo del partner tecnologico per progetti di Intelligenza Artificiale

Ambiti di utilizzo dell’Intelligenza Artificiale 3.3

L’approfondimento sull’Intelligenza Artificiale si conclude con un’analisi sugli ambiti di applicazione all’interno del settore bancario.

Tenuto conto del livello di maturità ancora contenuto delle iniziative adottate, si è scelto di analizzare il contributo potenziale che l’Intelligenza Artificiale può apportare ai processi bancari20, indipendentemente dal livello di adozione della tecnologia da parte dei gruppi.

In generale, emerge che i processi dell’ambito Business21 sono quelli che possono trarre maggior beneficio dall’introduzione della IA; tra questi spiccano, con una valutazione di rilevanza alta, Customer service (64%) e Gestione dei canali di contatto con la clientela (50%) nell’area Processi di marketing, commerciali e customer service e Credito (57%) e Finanza (50%) nell’area Processi di Operations.

Risulta invece un minore contributo potenziale nell’ambito Functions22 dove registrano valori significativi solo i processi Gestione sicurezza (57%) e Gestione sistemi informativi e telecomunicazioni (50%) nell’area Processi di supporto; tra i Processi di governo, segnalati con rilevanza alta o media da non più del 50% del campione, rilevano Gestione del rischio e determinazione del patrimonio di Vigilanza e Gestione della compliance, entrambi segnalati, con rilevanza alta, dal 21% dei gruppi (cfr. Figura 48).

20

Per i processi bancari cfr. Tassonomia ABI Lab – versione 4.0 21

L’ambito Business comprende i Processi di Operations e i Processi di marketing, commerciali e customer service. 22

L’ambito Functions comprende i Processi di governo e dai Processi di supporto.

Rilevante 42,9%

Complementare 42,9%

Strumentale 7,1%

Non presente 7,1% % di gruppi

14 gruppi



Figura 48 – Rilevanza del potenziale contributo dell’Intelligenza Artificiale ai processi bancari

14%

7%

21%

7%

21%

7%

7%

14%

50%

57%

7%

7%

7%

7%

21%

29%

36%

57%

50%

21%

36%

36%

50%

14%

64%

29%

36%

43%

29%

36%

21%

21%

36%

29%

21%

14%

21%

43%

21%

14%

14%

14%

64%

43%

36%

36%

57%

36%

29%

43%

79%

29%

71%

50%

50%

50%

57%

57%

71%

57%

57%

29%

29%

79%

57%

71%

79%

93%

79%

64%

7%

21%

7%

14%

21%

29%

36%

7%

7%

7%

Pianificazione strategica

Allocazione risorse e definizione del budget

Controllo di gestione

Gestione del rischio e determinazione del patrimonio di vigilanza

Processo di audit

Gestione della compliance

Relazioni esterne

Comunicazione interna

Organizzazione

Gestione sistemi informativi e telecomunicazioni

Gestione sicurezza

Risorse umane

Amministrazione

Gestione tesoreria aziendale

Supporto e consulenza legale e tributaria

Gestione organi sociali e partecipazioni

Supporto logistico e tecnico

Gestione contante e valori

Servizi bancari tipici

Servizi accessori

Credito

Finanza

Incassi e pagamenti

Sviluppo e gestione piano di marketing

Gestione portafoglio prodotti

Gestione canali di contatto con la clientela

Pianificazione e sviluppo commerciale

Customer service

Pro

cess

i di g

ove

rno

Pro

cess

i di s

up

po

rto

Pro

cess

i di O

pe

rati

on

sP

roce

ssi d

i mar

keti

ng,

com

mer

cial

i e c

ust

om

er s

ervi

ce

Alta Media Bassa o nulla




Analizzando l’ulilizzo dell’Intelligenza Artificiale nella relazione con il cliente emerge che, in tutti e quattro gli ambiti esaminati, a fronte di un livello di utilizzo attuale che non vede mai coinvolta più della metà del campione, la previsione per il triennio 2018-2020 indica un trend in decisa crescita.

Gli ambiti più significativi sono Attività di consulenza e supporto al cliente23 e Interazioni scritte sui canali a distanza24, segnalati con livello di utilizzo attuale medio-basso dal 42,9% del campione; la percentuale dei gruppi che ne prevedono l’utilizzo nel periodo 2018-2020 sale al 92,9%, di cui circa la metà con livello alto.

Seguono le Interazioni vocali sui canali a distanza25, segnalate dal 28,6% dei gruppi ma con un trend in decisa crescita (85,7%) e, da ultimo, l’ambiente di Filiale26 dove, a fronte di un utilizzo attuale dell’IA nullo, metà del campione dichiara di prevederne l’adozione nel triennio 2018-2020 (cfr. Figura 49).

Figura 49 – Utilizzo dell’Intelligenza Artificiale per l’interazione con il cliente

L’analisi dell’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale a supporto dei processi aziendali evidenzia invece un maggior coinvolgimento dei gruppi bancari, con un trend uniformemente crescente nei vari ambiti.

Ai primi posti si collocano CRM e supporto a iniziative commerciali e Sicurezza informatica, segnalati rispettivamente dal 71,4% e dal 64,3% dei gruppi e, in previsione, entrambi dal 92,9%, di cui circa la metà

23

Possibili tecnologie di riferimento: Intelligent Virtual Assistant, Roboadvisor, AI Recommendation product engines, AI Search engines, Personal Banker BOTs, etc.

24Possibili tecnologie di riferimento: BOTs conversazionali testuali, motori semantici intelligenti a supporto della gestione delle e-mail, etc.

25Possibili tecnologie di riferimento: BOTs conversazionali vocali, IVR vocali intelligenti, etc.

26Possibili tecnologie di riferimento: Droidi di accoglienza, etc.

50,0%

21,4%

42,9%

7,1%

7,1%

28,6%

14,3%

35,7%

14,3%

42,9%

7,1%

35,7%

14,3%

14,3%

28,6%

28,6%

7,1%

35,7%

57,1%

7,1%

71,4%

14,3%

57,1%

7,1%

100%

50%

Livello di utilizzo attuale








Inte

razi

on

i scr

itte

sui c

anal

i a d

ista

nza

Inte

razi

on

i vo

cali

sui c

anal

i a d

ista

nza

Att

ivit

à d

ico

nsu

len

za e

sup

po

rto

al c

lien

teA

mb

ien

te d

i Fili

ale

Alto Medio Basso Nullo




con un livello di utilizzo alto; segue l’ambito Iniziative di automazione e industrializzazione, segnalato attualmente dal 57,1% dei gruppi e in previsione dall’intero campione. Interessante notare che i processi di Supporto ai gestori, che vedono un utilizzo attuale dell’Intelligenza Artificiale limitato al 35,7% dei gruppi, registra una crescita pari a più del doppio (92,9% dei gruppi) per il trienno 2018-2020 (cfr. Figura 50).

Figura 50 – Utilizzo dell’Intelligenza Artificiale per il miglioramento dei processi aziendali

7,1%

35,7%

7,1%

42,9%

14,3%

7,1%

35,7%

7,1%

50,0%

14,3%

42,9%

7,1%

35,7%

21,4%

42,9%

21,4%

64,3%

42,9%

42,9%

42,9%

21,4%

14,3%

35,7%

28,6%

28,6%

21,4%

42,9%

7,1%

35,7%

7,1%

14,3%

14,3%

28,6%

35,7%

35,7%

35,7%

50,0%

21,4%

64,3%

7,1%

28,6%

7,1%

42,9%

14,3%

35,7%

7,1%

71,4%

14,3%

42,9%















Sup

po

rto

alle

de

cisi

on

i /al

l'op

erat

ivit

àSu

pp

ort

o a

i ge

sto

ri

CR

M e

su

pp

ort

o a

iniz

iati

veco

mm

erci

ali

An

alis

i dei

dat

iSi

cure

zza

info

rmat

ica

Ric

on

osc

ime

nto

ad

ista

nza

o in

pro

ssim

ità

Iniz

iati

ve d

iau

tom

azio

ne

ein

du

stri

aliz

zazi

on

e

Alto Medio Basso Nullo



Capitolo 4. Note metodologiche

Generalità 4.1

L’indagine è basata su uno specifico questionario, pubblicato sul sito Internet della CIPA (www.cipa.it); i dati sono stati acquisiti tramite l’infrastruttura di raccolta dati via Internet (INFOSTAT) della Banca d’Italia, accessibile, mediante apposito link, dal sito della CIPA.

La classificazione utilizzata nell’analisi del campione dei gruppi bancari è riportata nel successivo paragrafo 4.2.

Le elaborazioni relative alla ripartizione percentuale di grandezze vengono effettuate rapportando le diverse componenti al totale e mediando successivamente i risultati ottenuti (“media di %”).

Le percentuali di gruppi indicate nelle rappresentazioni grafiche (“% di gruppi”) sono calcolate rapportando il numero di soggetti che forniscono una specifica risposta rispetto al totale dei rispondenti. In alcune analisi, un singolo soggetto può fornire più risposte e quindi comparire più volte nelle percentuali fornite; in tal caso viene riportata l’indicazione “risposte multiple”.

I valori numerici riportati su alcuni grafici possono risentire dell’arrotondamento alla prima/seconda cifra decimale. Pertanto, la somma dei valori rappresentati può non risultare pari al 100%.

Campione dei gruppi bancari 4.2

Alla presente indagine ha aderito un campione di 17 gruppi su un insieme selezionato fra i primi gruppi bancari per totale attivo. Al fine di meglio evidenziare le scelte strategiche operate all’interno di gruppi il più possibile affini, agli stessi è stata assegnata la classificazione per dimensione operativa, utilizzando lo stesso criterio adottato nella Rilevazione economica - esercizio 201627.

Applicando tale classificazione, il campione risulta così composto: 5 gruppi Principali, 7 gruppi Medi e 5 gruppi Altri (cfr. Tabella 1).

Nella presente indagine con il termine “gruppo” si indica la realtà del gruppo all’interno del perimetro nazionale, limitatamente alle componenti bancarie e alle società strumentali, IT e non IT, che operano a supporto dell’attività bancaria (c.d. perimetro CIPA).

27

Il criterio prevede l’utilizzo, come parametro dimensionale, del “Totale Attivo” (aggregato della Matrice di Vigilanza Consolidata). Il “Totale Attivo” considerato (al 31.12.2016) si riferisce al gruppo bancario comprensivo di tutte le sue componenti, bancarie e non bancarie, soggette a normativa prudenziale. Pertanto le classi dimensionali dei gruppi sono definite come segue:

Principali per totale attivo > 100 miliardi di euro;

Medi per totale attivo ≤ 100 miliardi e > 20 miliardi;

Altri per totale attivo ≤ 20 miliardi.

Capitolo 4• Note metodologiche


Tabella 1 - Classificazione dei gruppi per dimensione

5 gruppi Principali

1030 Gruppo Monte dei Paschi di Siena

2008 Gruppo UniCredit

3069 Gruppo bancario Intesa Sanpaolo

3111 Gruppo Unione di Banche Italiane – UBI Banca

5034 Gruppo Banco BPM

7 gruppi Medi

1005 Gruppo bancario Banca Nazionale del Lavoro

3032 Credito Emiliano – CREDEM

3104 Gruppo Deutsche Bank

5216 Gruppo Credito Valtellinese

5696 Gruppo Banca Popolare di Sondrio

6230 Gruppo Credit Agricole Cariparma

10631 Gruppo bancario Mediobanca

5 gruppi Altri

3311 Gruppo Banca Sella

3440 Gruppo Banco di Desio e della Brianza

6085 Gruppo Cassa di Risparmio di Asti

6270 Gruppo Cassa di Risparmio di Ravenna

20052 Gruppo bancario Unipol Banca

CIPA · Innovazione tecnologica per la nuova Filiale e Intelligenza Artificiale in banca Aprile...

Documents

Transcript of CIPA · Innovazione tecnologica per la nuova Filiale e Intelligenza Artificiale in banca Aprile...