Cartesio idee e strumenti per eccellere

Busacca & Associati

Dal al 1985 lavoriamo a fianco dei nostri clienti

per aiutarli a conquistare e difendere una posizio-

ne competitiva superiore.

Il nostro sforzo costante è quello di studiare e met-

tere a disposizione dei nostri clienti opportunità di

business sempre innovative, ma la nostra passio-

ne sono i modelli, gli strumenti ed i metodi per la

gestione e valorizzazione della base clienti.

Marketing, Vendite e Customer Care sono le aree

funzionali nelle quali abbiamo le competenze più

originali e la maggior esperienza; CRM, Customer

Profiling, Customer Loyalty, modelli distributivi

e sistemi di caring gli strumenti che conosciamo

meglio. I nostri clienti principali sono aziende pri-

marie delle Telecomunicazioni, del Credito, della

grande distribuzione e dei trasporti, ma spesso sia-

mo anche al fianco di piccole e medie aziende di-

namiche e desiderose di crescere.

In questo volumetto sono raccolti sei articoli, scritti

da nostri professionisti, dove vengono illustrati al-

trettanti modelli e strumenti che hanno caratteriz-

zato la nostra recente esperienza professionale.

Se volete conoscere meglio Busacca & Associati

visitate il nostro sito www.busacca.it o chiamateci

allo 02.43980498.

Antonino Busacca

Pietro Cum

Vincenzo Gallucci

CCCCCartartartartartesioesioesioesioesio

Il cliente è la fonte del vantaggio competitivo e la customer satisfaction è ladirezione da seguire per mantenere alta la qualità della relazione azienda-cliente

Customer satisfaction, bussola per il vantaggiocompetitivo

Sviluppare la customer satisfactionMisurare e agire: il piano operativo di sviluppo della soddisfazione si basasulla messa a punto di strumenti concreti e sul lancio di interventi di breve,

medio e lungo periodo

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Il Modello di Orientamento CommercialeUn importante strumento di indirizzo strategico che, classificando i clienti eprospect in base alle loro potenzialità di sviluppo, supporta azioni mirate susegmenti specifici e singoli clienti

Marketing non convenzionale, modelli e strumenti peril successoPer conquistare l’attenzione dei clienti, sempre più impermeabili ai messag-gi pubblicitari, è fondamentale che le aziende interagiscano con loro, al finedi renderli ambasciatori spontanei del brand e spingerli ad alimentarepassaparola virali

Agire sui problemi del clienteCapire i problemi che i clienti incontrano nell’utilizzo di un prodotto o di unservizio consente di lanciare azioni immediatamente efficaci per l’incre-mento della soddisfazione e della fedeltà

Concedere ancora credito al cliente?Ridurre efficacemente l’entità dei crediti scaduti e minimizzare i costi direcupero

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49

3

Il cliente è la fonte del vantaggio competitivo e la customer satisfactionè la direzione da seguire per mantenere alta la qualità

della relazione azienda-cliente

Busacca & Associati

I

E’

Customer satisfaction,bussola per il vantaggio

competitivo

il cliente che determina il successo o il fallimento di un prodotto, diun business o di un'impresa. Il valore di quest’ultima è dato dal va-lore dei suoi clienti, e quello dei clienti è determinato dal credito di

fiducia che l'azienda è stata in grado di creare nella mente e nel cuore diciascuno di loro. Parlando con molti manager, in azienda, si scopre chetutto ciò risulta chiaro, che il legame fra soddisfazione dei clienti migliori,fedeltà, valore e posizione competitiva di successo è oramai un fatto acqui-sito. Tuttavia, in una sorta di perverso parallelismo, sembra sempre più dif-ficile, per la maggior parte delle aziende, riuscire a creare una relazione coni propri clienti che possa essere giudicata realmente soddisfacente. I nostrifamiliari, i nostri amici, tutti coloro con cui entriamo in contatto, ci raccon-tano di frequenti esperienze negative nei confronti della banca, dell'opera-tore telefonico, dell’assicurazione, solo di rado ci riferiscono della comple-tezza di un'informazione, dell'assistenza soddisfacente ottenuta in occasio-ne di un problema complesso, della rapidità di un intervento.

4

CARTESIO

Ci deve essere qualcosa di strutturalmente sbagliato se pressoché tutte leaziende spendono ingenti somme in progetti di customer care, di CRM o,semplicemente, di formazione, mentre sono solo poche quelle che possonovantarsi di offrire ai propri clienti esperienze globalmente positive. Il pro-blema è uno ed è insito nel codice genetico di gran parte delle aziende.Effettivamente proprio l'insieme di processi organizzativi, di procedure ope-rative, di modelli di misurazione e di reporting, di valori espliciti ed impli-citi, di tutto quanto regola in maniera quasi immutabile la vita e l'operativitàaziendale costituisce un vero e proprio codice genetico che, perfezionatosinel corso degli anni, regola in ogni dettaglio l'attivitàdell'organismo azienda. Nel passaggio dalla realtà arti-gianale a quella industriale, il codice genetico della granparte delle aziende si è sviluppato nella direzione di unasempre maggiore efficienza nella transazione, mentrela relazione, la chiave del cuore e della mente del clien-te, veniva progressivamente messa da parte fino adatrofizzarsi e a diventare una sorta di male necessario.

Se ci pensiamo bene, alla base di ogni attività imprenditoriale esistonodue principali flussi di valore: dall'azienda al cliente, in prodotti e servizi, edal cliente all'azienda, in termini prevalentemente monetari, di prezzo. Laloro somma costituisce la transazione. Se questi due flussi sono allineati ecoerenti la somma del valore totale scambiato è positiva, il cliente percepi-sce di ricevere un valore superiore al prezzo pagato, l'azienda riporta unprofitto e può svilupparsi. L'allineamento fra i due flussi che costituisconola transazione è dato dalla qualità della relazione fra azienda e cliente. Nellarealtà artigianale è l'artigiano stesso, concentrando in sé tutte le funzionid'impresa, il garante della qualità della relazione e del conseguente allinea-mento dei flussi di valore. Con il crescere della complessità, la relazionetende a divenire sempre più flebile e i due flussi di valore divergono. Inmolte organizzazioni il risultato è uno solo: una relazione quasi inesistentee l'efficienza della transazione messa al centro di tutti gli sforzi di migliora-mento. Allora, entrando in contatto con queste organizzazioni, come clien-te ma anche come consulente, si ha la sensazione che l'organismo aziendalesia arrivato a vivere il cliente, l'utente, il paziente, il cittadino, come unasorta di corpo estraneo, un male imposto dal destino, del quale si potrebbesenza dubbio fare agevolmente a meno e senza il quale tutto funzionerebbemeglio.

5

Customer satisfaction, bussola per il vantaggio competitivo

La realtà tuttavia è un'altra: il cliente, l'utente, il paziente, il cittadinocostituiscono, se soddisfatti e fedeli, la sola e l'unica vera fonte del valore edel vantaggio competitivo, e le aziende che riescono a comprenderlo e adattrezzarsi di conseguenza ottengono risultati di gran lunga migliori e piùduraturi della media.

Le aziende che riescono a riprogrammare il proprio codice genetico nel-la direzione della relazione sono quelle che imparanodi nuovo a riconoscere nel cliente, nel suo valore, lafonte prima del vantaggio competitivo e del propriovalore per gli azionisti. In realtà la capacità diffusa emetabolizzata di gestire efficacemente il cliente è oggipiù che mai alla base del vantaggio competitivo, men-tre la capacità di liberare il valore inespresso racchiusonella clientela migliore, attuale e potenziale, comuni-cando efficacemente ed in maniera concreta tutto ciòalla comunità finanziaria risulta il fattore primario di crescita del valorereale per gli azionisti e dei corsi stessi di borsa nel medio-lungo termine.

Strategia e vantaggio competitivoStrategia e vantaggio competitivoStrategia e vantaggio competitivoStrategia e vantaggio competitivoStrategia e vantaggio competitivo

Il concetto di vantaggio competitivo è strettamente legato alla disponi-bilità di una qualche capacità o competenza esclusiva che consenta di pri-meggiare nei confronti della concorrenza. Un tempo esistevano elementichiari ed indiscutibili alla base di tale vantaggio; un brevetto, una posizio-ne geografica, l'accesso a materie prime particolari davano spesso a questoconcetto una materializzazione indiscutibile. Nella prima parte del Nove-cento le fonti del vantaggio competitivo erano talmente chiare ed evidentiche nessuno osava metterle in discussione.

Oggi non è più così, globalizzazione degli approvvigionamenti,globalizzazione della logistica e globalizzazione dell'informazione hannomesso il cliente al centro del gioco, hanno dato inizio all'era del cliente.

6

CARTESIO

Non vince più, se non per un breve tempo, chi ha la tecnologia migliore,o la posizione geografica più favorevole, vince chi ad una buona tecnologiao ad un'efficace posizione associa una brillante capacità di gestire efficace-mente il cliente, conquistando la quota maggiore della clientela migliore,ovvero godendo della sua soddifsazione e della sua fedeltà.

Se chiedete ad un gruppo di uomini di azienda di fornirvi la loro visionedel concetto di strategia, con ogni probabilità otterrete risposte direttamen-te o indirettamente collegabili ai piani, ai programmi, alla pianificazione, allungo periodo, al fatto di prendere decisioni coerenti ed orientate al futuro.

Qualcuno vi parlerà della capacità di prevedere ed anticipare gli scenariche si verificheranno da qui a due o tre anni, e qualcun altro più accortoprobabilmente vi parlerà di focus, di concentrazione su pochi e definiti obiet-tivi. Ciò che colpisce in queste discussioni è, viceversa, come nessuno o

quasi fra gli intervistati colleghi la parola strategia aiconcetti di competizione, di gara, di guerra. Ancora piùdifficile è ottenere risposte collegate al concetto di valo-re dell'impresa per gli azionisti. In una competizione o inuna guerra vince effettivamente solo chi sa costruirsi esa mantenere un vantaggio e, grazie a quest'ultimo, puòincrementare la propria posizione, il proprio valore. E

strategia è tutto ciò che consente di raggiungere e mantenere una posizionedi vantaggio sui concorrenti. Il problema è che molti uomini di azienda siostinano ancora a scambiare il mezzo per lo scopo. Essi cioè non si rendonoconto che pianificazione, focus, scenari e decisioni coerenti non rappresen-tano che altrettanti mezzi e strumenti per individuare, conseguire e mante-nere un vantaggio competitivo nei confronti della concorrenza, con lo sco-po ultimo di accrescere il valore del business, dell'azienda o, in generale,dell'organizzazione in cui operano. In altre parole l'obiettivo della gestionestrategica di un'impresa è sempre l'accrescimento del suo valore e l'essenzadi ogni strategia che possa definirsi tale è la ricerca, il conseguimento ed ilmantenimento di un vantaggio competitivo sostenibile e difendibile. Anco-ra una volta il corredo genetico aziendale, involutosi attorno alla transazio-ne, ai suoi processi e alle sue procedure, fa sì che ci si concentri sempre suattività interne, quali piani, programmi obiettivi, limitando o eliminandoqualunque confronto serio e reale con la concorrenza.

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Il motivo è che questo confronto vede sempre come arbitro il cliente eche per uscire vincenti dal confronto competitivo sareb-be necessario disporre di relazioni efficaci con la clien-tela più che di transazioni efficienti.

Purtroppo l'evoluzione ha relegato i cromosomi dellarelazione in una posizione secondaria e subalterna e ilcorredo genetico prevalente porta l'azienda istintivamentea rifiutare il confronto, a rimuovere i concetti stessi diconcorrenza e di vantaggio competitivo che vedono come arbitro il cliente.Il problema è che i cambiamenti nella forza contrattuale della clientela pro-vocati dall'era dell'informazione hanno reso vecchio e inadatto il corredogenetico orientato alla transazione e posto le premesse per una delle piùgrandi mutazioni nella storia dell'impresa moderna. Le imprese che hannola transazione al centro del loro corredo genetico sono inevitabilmente de-stinate a soccombere, a favore delle nuove imprese relazionali e di quelleche hanno saputo riprogrammare verso la relazione, verso il cliente e versola competizione il proprio corredo cromosomico.

Ogni impresa ha solo due modi per vincere: proporre e vendere prodottie servizi sostanzialmente simili a quelli proposti dai concorrenti ad un prezzosensibilmente inferiore o, viceversa, proporre e vendere prodotti e servizirealmente migliori dei propri concorrenti ad un prezzo analogo o di pocosuperiore. Queste sono le due condizioni ultime che verificandosi con con-tinuità nel tempo sono indicative del raggiungimento e della disponibilitàdi un reale ed efficace vantaggio competitivo. Nella sua semplicità questaformulazione è stata, a suo tempo, rivoluzionaria e ha modificato radical-mente il concetto stesso di strategia spostando l'attenzione dal processo dipianificazione strategica al concetto di gestione strategica, ovvero di ricer-ca continua di vantaggi competitivi sostenibili e difendibili. Se osserviamocon attenzione questa formulazione, ci accorgiamo di come nelle condizio-ni per il vantaggio competitivo l'arbitro principale sia il cliente.

Il cliente e il vantaggio competitivoIl cliente e il vantaggio competitivoIl cliente e il vantaggio competitivoIl cliente e il vantaggio competitivoIl cliente e il vantaggio competitivo

8

CARTESIO

Il vantaggio competitivo e, di conseguenza, lo sviluppo del valore del-l'impresa sono strettamente legati a tre concetti: il vendere, ovvero la conti-nuità dell'acquisto da parte della clientela, i concorrenti, ovvero il raffrontocontinuo che la clientela fa fra la proposizione di vendita dei concorrenti ela nostra, ed il prezzo, ovvero il corrispettivo richiesto a fronte del valore,tangibile ed intangibile, erogato al cliente. Di questi tre concetti due sonointegralmente riconducibili al cliente, alla qualità della sua esperienza conl'impresa a confronto con la qualità dell'esperienza con i concorrenti e, indefinitiva, al suo comportamento d'acquisto. Il terzo concetto, il prezzo, ècorrelato più propriamente a fattori gestionali e produttivi interni all'impre-sa. Ne possiamo concludere che la posizione competitiva di un'impresa èsempre decretata, per una parte preponderante, dalcliente e dal suo livello di soddisfazione.

Infatti è indiscutibile che quando diciamo prodotti

o servizi simili o realmente migliori ci riferiamo im-plicitamente al valore del prodotto o del servizio inquestione, avendo ovviamente come termine di pa-ragone il prezzo. Ma a ben guardare chi stabilisce inultima analisi se quello che l'impresa offre è simile,o realmente migliore di quanto offerto dai concorrenti? Chi decide quale siail valore del prodotto o del servizio offerto e se tale valore sia proporziona-to al prezzo richiesto? Evidentemente ed indiscutibilmente è solo il cliente.E questa decisione è espressa in maniera inequivocabile mediante l'acqui-sto. Quindi è corretto affermare che il cliente, tramite la sua soggettiva per-cezione di valore formatasi progressivamente nei differenti momenti di con-tatto realizzati nel corso del suo processo di acquisto, di riacquisto o diabbandono, in una parola nel corso del ciclo di vita della sua relazione,condiziona la maggior parte del vantaggio competitivo di un'impresa. Laparte rimanente è rappresentata dal prezzo, ovvero dalla capacità dell'aziendadi dominare competitivamente i fattori di costo connessi all'intera catenadel valore.

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Vantaggio competitivo e soddisfazione dei clientiVantaggio competitivo e soddisfazione dei clientiVantaggio competitivo e soddisfazione dei clientiVantaggio competitivo e soddisfazione dei clientiVantaggio competitivo e soddisfazione dei clienti

Valore e prezzo, così come percepiti dal cliente, sono quindi in definiti-va i parametri ultimi del vantaggio competitivo e, di conseguenza, dell'in-cremento di valore dell'impresa. E, non a caso, sono anche i parametri cheregolano i due flussi di valore azienda-cliente e cliente-azienda ed il relati-vo allineamento. Ma a ben guardare non è tanto la misura in assoluto diquesti due parametri la condizione importante, quanto il loro raffronto, ilprezzo in rapporto al valore percepito e viceversa. E' quindi un rapporto enon un valore assoluto l'essenza ultima del vantaggio competitivo. Vincecioè l'impresa in grado di erogare con continuità ai propri clienti rapportivalore/prezzo superiori a quelli erogati dai concorrenti. Infatti tale rapportorisulta massimizzato in due modi. Se si abbassa il denominatore, ovvero sesi riesce a vendere qualcosa di simile, di pari valore, rispetto ai propri con-correnti ad un prezzo sensibilmente inferiore. In alternativa, il rapporto simassimizza anche incrementando il numeratore, ovvero riuscendo a vende-re qualcosa di realmente migliore, a più alto valore, rispetto ai propri con-correnti ad un prezzo analogo o di poco superiore. E' quindi evidente comeil rapporto valore/prezzo risulti di importanza fondamentale nella gestionestrategica del cliente, ovvero la gestione mirata al conseguimento di un van-taggio competitivo. Nei nostri modelli questo rapporto, che indica anche lacapacità di mantenere allineati i due flussi di valore, assume una denomina-zione sintetica e suggestiva: soddisfazione. In conclusione il vantaggiocompetitivo è decretato dalla capacità di erogare ai propri clienti un rappor-to valore/prezzo migliore di quello erogato dai concorrenti o, in altre paro-le, un'impresa dispone di un vantaggio competitivo se è in grado di soddi-

sfare i clienti meglio dei concorrenti.

Questa affermazione sintetizza in maniera efficace le due condizioni vi-ste prima ed apre la strada ad una visione realmente strategica della gestio-ne del cliente. È quindi la capacità di creare nel cliente con continuità un'espe-rienza positiva che origina il vantaggio rispetto ai concorrenti e che creavalore per gli azionisti.

Il concetto di valore va visto quindi in termini duplici: è valore, per ilcliente, ciò che l'azienda eroga al cliente ma è anche valore, per l'impresa eper gli azionisti, ciò che il cliente trasferisce all'azienda in termini di prezzopagato a fronte del valore ricevuto.

10

CARTESIO

Il vantaggio competitivo si crea quando questo flusso bidirezionale fattodi valore in entrata e valore in uscita realizza una somma positiva, facendosì che ad ogni relazione il cliente sia soddisfatto ed il valore dell'azienda siaaumentato di una determinata quantità. Perché il valore fluisca liberamentequesti due percorsi devono sempre procedere in parallelo. È quindi lacustomer satisfaction la vera bussola per il vantaggio competitivo e la capa-cità di svilupparla con continuità rappresenta l'obiettivo primario per il ma-nagement realmente motivato verso la competitività delle propria organiz-zazione.

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Misurare e agire: il piano operativo di sviluppo della soddisfazione si basasulla messa a punto di strumenti concreti e sul lancio di interventi

di breve, medio e lungo periodo

Busacca & Associati

I

ran parte delle aziende italiane è ormai consapevole dell’importan-

za della customer satisfaction: i clienti soddisfatti sono la fonte pri-

ma del vantaggio competitivo. A fronte di tale consapevolezza, molte

aziende dispongono di sistemi di misurazione della soddisfazione: osserva-

tori, ricerche qualitative e quantitative, mystery shopper, e così via. E qui

sorge spesso un primo problema: gli strumenti di misura di per sé non ser-

vono a nulla, se poi non vengono utilizzati per intervenire sulle aree criti-

che e soprattutto per verificare ex post l’efficacia delle azioni.

Sembra scontato, ma poche ricerche di mercato possono essere tanto

autoreferenziali quanto quelle sulla customer satisfaction. Inoltre, la tenta-

zione di individuare un’area critica e lanciare un’azione di miglioramento,

difficilmente permetterà di conseguire risultati tangibili e durevoli. La sod-

disfazione del cliente coinvolge infatti tutta l’azienda, ed è quindi l’intera

organizzazione che deve intervenire in maniera organica, secondo criteri di

azionabilità, di sostenibilità e di incentivazione dei manager e dei dipen-

denti chiamati al presidio del cliente.

G

Sviluppare

la customer satisfaction

12

CARTESIO

Infine, una corretta strategia di sviluppo della soddisfazione deve poter

presidiare sia il breve termine con azioni di risoluzione dei principali pro-

blemi del cliente e di monitoraggio del referral index; sia il medio termine

intervenendo sui singoli item di soddisfazione e quindi sulle percezioni

complessive; sia infine il lungo termine, attraverso un

corretto approccio alla costruzione della reputazione del-

l’azienda. Tutto questo, con una forte attenzione alla co-

municazione interna ed esterna delle azioni intraprese e

dei risultati ottenuti, con un’enfasi particolare su

economics e benefit case.

Dal 2005 Busacca & Associati rende disponibile l’Osservatorio sulla

Customer Satisfaction nei Servizi - ICSI (Italian Customer Satisfaction

Index), con l’obiettivo di dotare il sistema economico-finanziario italiano

di una metrica sulla soddisfazione della clientela che risponda a criteri

standard e che, quindi, permetta comparazioni ed analisi che supportino

decisioni ed azioni a livello macroeconomico, di settore ed azienda. I risul-

tati permettono una lettura approfondita della capacità delle aziende italia-

ne di porre realmente il cliente al centro delle proprie attività, con diverse

conferme ed alcune sorprese.

Un fenomeno che emerge in tutta la sua evidenza è lo stretto legame che

intercorre tra soddisfazione e risultati aziendali: innanzitutto, le aziende

che presentano valori ICSI più elevati e duraturi nel tempo mostrano anda-

menti di borsa superiori a quelli del mercato. Il valore del titolo, per le

aziende quotate, sembra decisamente in grado di rappresentare la capacità

dell’azienda di creare valore, a partire proprio dai ricavi assicurati da clienti

soddisfatti e fedeli. Le analisi mostrano poi la stretta correlazione che nel

settore del Credito viene misurata tra il Return on Assets (utile netto/totale

attivo) e la crescita nella soddisfazione. Allo stesso modo nel settore della

Telefonia Mobile, possiamo osservare un indice di correlazione superiore a

0,9 tra soddisfazione e tasso composto di crescita dei ricavi. O ancora nella

La soddisfazione dei clienti è legata ai risultati aziendaliLa soddisfazione dei clienti è legata ai risultati aziendaliLa soddisfazione dei clienti è legata ai risultati aziendaliLa soddisfazione dei clienti è legata ai risultati aziendaliLa soddisfazione dei clienti è legata ai risultati aziendali

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Sviluppare la customer satisfaction

Distribuzione dei Carburanti, dove il legame è diretto tra delta soddisfazio-

ne e quota di mercato.

Risultati altrettanto convincenti si ottengono misurando il legame tra il

referral index, cioè l’attitudine dei clienti a consigliare i prodotti dell’azien-

da, e i principali indicatori di performance tipici dei diversi settori.

E d’altronde, è proprio nei settori a maggior tasso di competizione che

emergono le migliori strategie di sviluppo della customer satisfaction: per

fare un esempio il settore del trasporto aereo, dove consapevolezza dei clienti,

reputazione delle compagnie aeree e capacità di risolvere i problemi più

frequenti in fase d’uso riescono a far guadagnare sette punti percentuali ad

uno dei principali carrier. Oppure nel settore delle Assicurazioni, dove si è

registrato nell’ultimo anno il maggior fermento in termini di azioni di svi-

luppo del cliente e di conseguenza le maggiori variazioni dell’ICSI rispetto

ai 12 mesi precedenti. O infine nel settore della Grande Distribuzione Or-

ganizzata, la cui attitudine all’ascolto del cliente e alla realizzazione di effi-

caci piani d’azione tattici ha permesso ai principali player di eccellere nella

classifica della regolarità dell’ICSI negli ultimi tre anni.

L’abilità nella messa a punto degli strumenti di misura della customer

satisfaction, e soprattutto la capacità di pro-

gettare e lanciare efficaci piani di azione sulla

soddisfazione, sono quindi alla base di un’ef-

ficace strategia di creazione di valore e di con-

seguimento di vantaggi competitivi sostenibili

e difendibili nel tempo.

Approcci parziali e non del tutto adatti all’obiettivoApprocci parziali e non del tutto adatti all’obiettivoApprocci parziali e non del tutto adatti all’obiettivoApprocci parziali e non del tutto adatti all’obiettivoApprocci parziali e non del tutto adatti all’obiettivo

Qualunque intervento di presidio o sviluppo della soddisfazione si basa

sulla messa a punto di adeguate metriche di misura del fenomeno, e sul-

l’applicazione di modelli rigorosi e strumenti operativi che consentano di

comprendere, rappresentare e quindi intervenire sulle percezioni dei clien-

ti e quindi sul reale valore che l’azienda riesce ad erogare ai propri clienti.

14

CARTESIO

Nonostante ciò l’esperienza e l’osservazione dei casi di insuccesso han-

no molto da raccontare. Gli errori in fase di progettazione e realizzazione

degli strumenti di misura sono all’ordine del giorno e i budget spesi inutil-

mente possono amche essere rilevanti. Ma ciò che più lascia traccia profon-

da è legato ai costi associati all’utilizzo di strumenti di misura inadeguati o

parziali.

Vediamo quindi a titolo di esempio alcuni di questi errori, per poi illu-

strare un approccio organico alla misura della soddisfazione che permetta

di fare tesoro degli sbagli degli altri, e di affrontare con metodo ed autore-

volezza un tema così complesso ed importante per qualsiasi azienda di mer-

cato.

Errori nella scelta dello strumento di misura

• Sistemi di ascolto ridondanti e complessi rispetto alla necessità di otte-

nere risultati in breve tempo;

• scarsa focalizzazione sulle reali criticità del cliente;

• sistemi di misura di tipo accademico, che rappresentano con estremo

dettaglio le percezioni dei clienti, ma scarsamente utilizzabili per orien-

tare le attività e i processi ad impatto sul cliente;

• scarsa attenzione all’incentivazione di manager e dipendenti, che non

riescono a fare propri i problemi e le esigenze dei loro clienti.

Errori di realizzazione

• Impianti di ricerca complessi che rendono instabili le misurazioni ed

inaffidabili i risultati;

• questionari lunghi e complessi, che provocano il rifiuto all’intervista e

l’inattendibilità delle risposte;

• costi elevati, che di colpo causano la sospensione delle ricerche

e vanificano gli sforzi fatti fino a quel punto;

• continui cambiamenti nei questionari e nelle tecniche di rilevazione, che

non permettono di costruire uno storico in base al quale monitorare l’ef-

fetto delle azioni intraprese.

Errori di “visione parziale”

• Focalizzazione solo sul breve termine, con la conseguente per-

dita della visione d’insieme;

• approccio puramente tattico, che mira a chiudere le falle e non permette

di affrontare nella sua interezza il “fenomeno soddisfazione”;

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• scarsa attenzione al vantaggio competitivo, causata dalla mancanza di

confronto coi competitor e alla sostanziale autoreferenzialità degli stru-

menti di misura;

• visione unicamente di lungo termine, che non consente di

ottenere quick-win di miglioramento e alla lunga scoraggia il manage-

ment dell’azienda.

L’elenco non è esaustivo, ma è senz’altro sufficiente per cogliere tutta

l’opportunità di sviluppare un approccio organico quale quello illustrato

nel seguito dell’articolo.

L’approccio Busacca & AssociatiL’approccio Busacca & AssociatiL’approccio Busacca & AssociatiL’approccio Busacca & AssociatiL’approccio Busacca & Associati

E’ possibile gestire un fenomeno solo se lo si misura e se si comprendo-

no appieno le cause che lo determinano . Da qui la necessità di realizzare

sistemi di misura della customer satisfaction realmente in grado di com-

prenderne le cause e di supportare concretamente sia la definizione di chia-

re strategie di intervento, sia di conseguenza il lancio di azioni di migliora-

mento, valutandone poi ex-post efficacia ed efficienza. Solo in questo modo

i risultati conseguiti potranno essere mantenuti nel tempo, creando le basi

per il conseguimento di vantaggi competitivi sostenibili rispetto ai concor-

renti. Tutto questo, assicurando che in azienda le risorse impegnate sui pro-

cessi ad impatto sul cliente siano motivate ed incentivate nel conseguimen-

to di livelli di eccellenza nella soddisfazione dei clienti stessi. In definitiva,

la necessità sempre più stringente è di realizzare strumenti di misura che

garantiscano il raggiungimento dei tre obiettivi di azionabilità, sostenibilità

e incentivazione, che permettano cioè di:

•

lanciare progetti efficaci di miglioramento della customer satisfaction

rendendo possibile un efficace monitoraggio dei risultati (azionabilità);

• comunicare efficacemente agli azionisti ed alla comunità finanziaria la

capacità di mantenere i risultati nel tempo (sostenibilità);

• orientare realmente i comportamenti aziendali verso la customer

satisfaction (incentivazione).

16

CARTESIO

A partire da questi obiettivi di fondo, Busacca & Associati ha messo a

punto e sperimentato negli ultimi dieci anni un approccio organico, con

strumenti e metriche complementari rispetto all’orizzonte temporale di ri-

ferimento, al tipo di risultati conseguibili e alla complessità realizzativa. I

modelli di riferimento sono tre, come mostrato nella figura che segue,

sintetizzabili così:

1. Problem Detection. Il modello dell’analisi dei problemi realizza un ap-

proccio tattico al miglioramento della soddisfazione, partendo dal presup-

posto che una forte riduzione dell’insoddisfazione deriva proprio dal risol-

vere i tre o quattro problemi maggiormente avvertiti dal cliente in fase di

acquisto ed utilizzo dei prodotti e servizi dell’azienda. Lo strumento di

rilevazione fornisce una classifica dei principali problemi e permette di

avviare interventi quick-win per un rapido incremento della soddisfazione.

2. Italian Customer Satisfaction Index - ICSI. In questo caso lo strumento

misura un indice sintetico di soddisfazione e un insieme di circa 20 item di

dettaglio che ne approfondiscono le diverse componenti. L’individuazione

degli item critici (elevata importanza e bassa soddisfazione) permette il

lancio di azioni mirate, ma anche la messa a punto di un piano di sviluppo

della soddisfazione di ampio respiro, che comprenda anche azioni strategi-

che di ri-orientamento dei processi aziendali.

3. Referral Index. Questa metrica, di semplice realizzazione, permette di

monitorare con buona frequenza la propensione dei clienti a consigliare

l’azienda ai propri conoscenti ed è un utile strumento da

utilizzare nell’ambito dei sistemi incentivanti di manager

e dipendenti, con lo scopo di orientare l’azienda verso obiet-

tivi di soddisfazione direttamente collegati con la loyalty e

il passaparola dei clienti fedeli.

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L’approccio Busacca & Associati integra risultati di brevee azioni strutturali

Vediamo ora alcune considerazioni che ci permetteranno di approfondi-

re le metriche e i modelli proposti.

Problem detectionProblem detectionProblem detectionProblem detectionProblem detection: rilevare i problemi più sentiti dal cliente: rilevare i problemi più sentiti dal cliente: rilevare i problemi più sentiti dal cliente: rilevare i problemi più sentiti dal cliente: rilevare i problemi più sentiti dal cliente

In azienda non si ha sensibilità dei problemi che si impongono ai clienti.

Per poca concretezza, perché i punti di contatto con il cliente sono spesso

deformanti e perché ciò che il cliente dice viene ascoltato dal management

con il filtro delle proprie convinzioni radicate e con la lente dei miti aziendali.

Tuttavia i problemi del cliente sono la fonte prima di spunti per lanciare

azioni crash sulla customer satisfaction. Non solo: esempi concreti e ricer-

L’approccio proposto e una sintesi dei tre modelli vengono riportati nel-

la figura che segue.

Referral Index

Monitoraggio della propensione

a consigliare l’azienda

Monitoraggiodei risultati

Incentivazione

Interviste

Customer Satisfaction - ICSI

Misurazione della

soddisfazione complessiva e sui driver della relazione

Azioni crash e interventi strutturali

Competitive intelligence

Focus group

+

Interviste

Problem detection

Individuazione dei problemi più rilevanti nella relazione azienda-cliente

Quick Win

Referral Index

Monitoraggio della propensione

a consigliare l’azienda

Monitoraggiodei risultati

Incentivazione

Interviste

Customer Satisfaction - ICSI

Misurazione della

soddisfazione complessiva e sui driver della relazione

Azioni crash e interventi strutturali

Competitive intelligence

Focus group

+

Interviste

Problem detection

Individuazione dei problemi più rilevanti nella relazione azienda-cliente

Quick Win

18

CARTESIO

che empiriche dimostrano come il grado di soddisfazione della clientela sia

inversamente correlato alla percentuale di problemi rilevati e comunicati.

Andamento dell’indice di soddisfazione della clienteladi Bank of America

Nel mettere a punto un modello di analisi dei problemi, la difficoltà con-

siste di solito nell’identificare quelli realmente rilevanti in un determinato

mercato e per un determinato prodotto. La metodologia di studio del mer-

cato più utilizzata a livello internazionale, con numerose esperienze di suc-

cesso anche in Italia, è quella denominata Problem Detection, creata negli

USA e perfezionata in Svezia. Questo metodo si basa sulla convinzione che

le persone trovino più facile lamentarsi e trovare dei difetti, poiché questo è

insito nella natura umana, mentre non lo è il dare suggerimenti costruttivi.

Identificando dapprima i problemi e facendoli successivamente mettere

in ordine di importanza da un campione significativo della clientela in cia-

scuna fase del processo di acquisto, uso ed abbandono, otterremo una lista

di problemi organizzata per priorità. Risolvendo i primi otterremo notevoli

risultati in termini di customer satisfaction, mentre trascurando gli ultimi

potremo conseguire risparmi rilevanti.

19


Struttura del modello Problem Detection

ICSI: misurare le determinanti della soddisfazioneICSI: misurare le determinanti della soddisfazioneICSI: misurare le determinanti della soddisfazioneICSI: misurare le determinanti della soddisfazioneICSI: misurare le determinanti della soddisfazione

Il principale strumento di rilevazione della soddisfazione della clientela

è un modello che collega la soddisfazione percepita dal cliente con un in-

sieme di componenti elementari (item), ciascuno dei quali rappresenta un

singolo elemento della soddisfazione complessiva. Tale scomposizione è

necessaria perché la soddisfazione è un concetto multidimensionale e com-

plesso, costituito cioè da una serie di fattori distinti tra loro e spesso

sovrapposti.

Gli item sono a loro volta raggruppati in macro-aree di soddisfazione,

relative ad esempio ad offerta, relazione, immagine e qualità tecnica. Il ri-

sultato aggregato è l’indice di customer satisfaction (CSI), che rappresenta

il grado di soddisfazione del cliente medio.

Non riesco a capire se ho perso o ho guadagnato…

Quando serve non trovo mai un interlocutore…

Non ho mai tempo per “fare il punto”…

Mi sembra che il gestore non faccia i miei interessi

Il gestore non tiene in considerazione le mie scelte

Problemi Chiave(possibili quick-win)

Non Problemi(possibili saving)

Il modello Problem Detection rileva i problemi più sentiti dal cliente

Non riesco a capire se ho perso o ho guadagnato…

Quando serve non trovo mai un interlocutore…

Non ho mai tempo per “fare il punto”…

Mi sembra che il gestore non faccia i miei interessi

Il gestore non tiene in considerazione le mie scelte

Problemi Chiave(possibili quick-win)

Non Problemi(possibili saving)

Il modello Problem Detection rileva i problemi più sentiti dal cliente

20

CARTESIO

Ad ogni item viene poi associato un valore di impatto sulle macro-aree

di soddisfazione e quindi sul CSI, così che gli item risultino univocamente

caratterizzati dai valori soddisfazione/impatto. Diventa così immediata

l’individuazione delle aree di intervento e quindi la definizione della strate-

gia di azione più opportuna. Posizionando gli item in matrice vengono così

stabilite azioni concrete:

• di miglioramento sulle aree di debolezza (elevato impatto e bassa soddi-

sfazione);

• di presidio e mantenimento sulle aree di forza;

• di potenziale risparmio di risorse, in questo caso sugli item a basso im-

patto e ad elevata soddisfazione percepita.

L’efficia operativa del modello si basa sulla corrispondenza item-kpi (key

performance index) di processo che consente di definire dei parametri

funzionali con effettivo impatto sulla soddisfazione e, di conseguenza, la

possibilità di pianificare il miglioramento tramite un piano di azioni molto

concreto ed, eventualmente, l’inserimento dei kpi individuati nel sistema

incentivante.

Struttura del modello ICSI

ItemAree

Soddisfazione

Relazione

Servizio

Qualità

Immagine

Copertura

Qualità audio

Velocitàconness. ati

Velocità

Chiarezza

Efficacia

…..

…..

KPI

Numero droppedCalls/mese

…..

…..

Funzioni az.li

Rete

Sistemi

Sistemi

Cust. care

Sistemi

…..

…..

Numero reclami/mese

Numero reclami/mese

Numero squillialla risposta

Tempo mediodi risposta query

Tempo mediochiusura ticket

N. Mediorichiamate

Indici funzionali

Rete

Sistemi

Cust. care

Il modello ICSI permette la costruzione di indici per l’MBO

Cust. care

Cust. care

Accessibilità.

ItemAree

Soddisfazione

Relazione

Servizio

Qualità

Immagine

Copertura

Qualità audio

Velocitàconness. ati

Velocità

Chiarezza

Efficacia

…..

…..

KPI

Numero droppedCalls/mese

…..

…..

Funzioni az.li

Rete

Sistemi

Sistemi

Cust. care

Sistemi

…..

…..

Numero reclami/mese

Numero reclami/mese

Numero squillialla risposta

Tempo mediodi risposta query

Tempo mediochiusura ticket

N. Mediorichiamate

Indici funzionali

Rete

Sistemi

Cust. care

Il modello ICSI permette la costruzione di indici per l’MBO

Cust. care

Cust. care

Accessibilità.

21


Referral IndexReferral IndexReferral IndexReferral IndexReferral Index: monitorare la loyalty: monitorare la loyalty: monitorare la loyalty: monitorare la loyalty: monitorare la loyalty

Il referral index si basa sulla considerazione che un cliente che consiglia

agli amici un prodotto o un servizio di una determinata azienda mostra di

essere lui stesso soddisfatto e fedele. Si consiglia ciò che si è direttamente

sperimentato e di cui si è soddisfatti: l’indice è dunque una sintesi molto

efficace di un intero insieme di fenomeni, quali la soddisfazione, l’inten-

zione al riacquisto, il coinvolgimento emotivo nei confronti di un prodotto

o servizio. Quest’ultimo punto è particolarmente importante: un cliente

mediamente soddisfatto continua ad acquistare quel prodotto, finché non

trova di meglio, e generalmente non reclama; un cliente molto soddisfatto

invece finisce per essere coinvolto nell’utilizzo del prodotto, e quando arri-

va a parlarne agli amici e a consigliarne l’acquisto, mostra di essere diven-

tato un vero e proprio testimonial dell’azienda. E’ quindi evidente che un

elevato indice di referral rappresenta una situazione estremamente positiva,

ancor più che un elevato livello di soddisfazione overall.

Struttura del Referral Index

Propensione a raccomandare l’azienda e il prodotto a conoscenti

Soddisfazione Loyalty

Il modello del Referral Index consente di monitorare la loyalty







22

CARTESIO

L’altro vantaggio è che il Referral Index è molto semplice da misurare: i

questionari contengono sostanzialmente una sola domanda, e sono quindi

veloci da realizzare, poco costosi e soprattutto esenti dai problemi di

affidabilità che i lunghi questionari della customer satisfaction possono pre-

sentare, ove non ben progettati. Questa caratteristica permette di monitorare

il referral index con una cadenza relativamente elevata (ogni 6-12 mesi),

che tra l’altro si presta molto bene per la messa a punto di sistemi incenti-

vanti di breve e medio termine. Il rovescio della medaglia è evidentemente

la totale mancanza di elementi idonei a lanciare azioni di miglioramento:

l’indice è uno solo e non viene articolato in item elementari, come accade

invece per il modello ICSI. D’altra parte, proprio per questo le due metriche

sono tra loro complementari e vanno di solito realizzate entrambe.

Metodi di misura complementari ed integrabili tra loroMetodi di misura complementari ed integrabili tra loroMetodi di misura complementari ed integrabili tra loroMetodi di misura complementari ed integrabili tra loroMetodi di misura complementari ed integrabili tra loro

Riassumiamo qui le più rilevanti caratteristiche delle metriche e dei mo-

delli proposti. L’analisi dei problemi ha generalmente un orizzonte di breve

termine e fornisce elementi concreti e immediatamente sfruttabili per il lan-

cio di interventi quick-win. La customer satisfaction, rilevata sinteticamen-

te con l’ICSI e arricchita dagli item elementari, fornisce un approccio strut-

turato ed organico al manager, che dispone così di elementi per attivare sia

azioni crash sugli item critici, sia azioni strutturali di recupero della soddi-

sfazione overall.Infine, il referral index presenta il pregio della semplicità,

ma anche quello di comprendere in sé in modo sintetico la maggior parte

delle percezioni rilevate in dettaglio dalle altre metriche; tali caratteristiche

non permettono di utilizzare il referral index come strumento analitico per

il lancio di piani di azioni, ma consentono invece di atti-

vare a costi molto contenuti un importante osservatorio

per il monitoraggio del sentiment del mercato nei con-

fronti dell’azienda e per l’incentivazione dei dipendenti.

23


I cinque take-awayI cinque take-awayI cinque take-awayI cinque take-awayI cinque take-away

Misurare e agire: il piano operativo di sviluppo della customer satisfaction

si basa sulla messa a punto di strumenti concreti e sul lancio di interventi di

breve e medio periodo.

Tre chiari obiettivi: azione, sostenibilità, incentivazione, a loro volta le-

gati alla possibilità di: lanciare progetti efficaci di miglioramento, comuni-

care la capacità di mantenere i risultati nel tempo, orientare realmente i

comportamenti aziendali.

I problemi del cliente innanzitutto: questi costituiscono un formidabile

spunto per il lancio di azioni crash con l’obiettivo di un rapido recupero nel

caso di bassi indici di soddisfazione o di indicatori in calo repentino.

Concretezza e incentivazione: misurando il referral index è possibile ot-

tenere un monitoraggio efficace e poco costoso, specialmente a supporto

dei sistemi incentivanti interni.

Strumenti di misura integrati e complementari, fortemente allineati al-

l’esigenza di presidiare e sviluppare customer satisfaction e reputazione

aziendale sui diversi orizzonti temporali.

L’approccio Busacca& Associati: principali caratteristiche dei modelli

Modello Cadenza Pros/Cons Origine

Problem

Detection2- 3 anni

• Estrema concretezza• Azioni immediate

• Pesantezza del questionario

• USA/Svezia - PDS• Metodologia utilizzata nel marketing per evidenziare la value proposition

ICSI 2 – 3 anni

• USA - ACSI• Europa - EPSI• Record ultradecennali su centinaia di aziende in tutti i settori

Referral

Index6 – 12 mesi

• USA - NPS• Numerosi casi aziendali

• Standard Internazionale• Output ottimali per azioni strutturali• Agevole link con l’MBO

• Pesantezza questionario

• Estrema concretezza• Una sola domanda• Monitoraggio per MBO

• Assenza di indicazioni per lanciare azioni

Modello Cadenza Pros/Cons Origine

Problem

Detection2- 3 anni

• Estrema concretezza• Azioni immediate

• Pesantezza del questionario

• USA/Svezia - PDS• Metodologia utilizzata nel marketing per evidenziare la value proposition

ICSI 2 – 3 anni

• USA - ACSI• Europa - EPSI• Record ultradecennali su centinaia di aziende in tutti i settori

Referral

Index6 – 12 mesi

• USA - NPS• Numerosi casi aziendali

• Standard Internazionale• Output ottimali per azioni strutturali• Agevole link con l’MBO

• Pesantezza questionario

• Estrema concretezza• Una sola domanda• Monitoraggio per MBO

• Assenza di indicazioni per lanciare azioni

24

Il Modello diOrientamento Commerciale

Un importante strumento di indirizzo strategico che, classificando clientie prospect in base alle loro potenzialità di sviluppo, supporta azioni mirate

su segmenti specifici e singoli clienti

Busacca & Associati

e capacità di classificare la clientela e di orientare conseguentemente le

strategie risultano di particolare valore al crescere della pressione

competitiva e della turbolenza ambientale, quando l'esigenza del presi-

dio dei margini e delle occasioni di reddito impone selezione dei clienti e

differenziazione delle azioni. Il Modello di Orientamento Commerciale trova

numerose applicazioni concrete a supporto delle attività di marketing, vendite e

customer care, con particolare riferimento ai settori del Credito, delle Teleco-

municazioni, delle Utilities, delle Assicurazioni, dell’Editoria, dei Trasporti e dei

servizi in generale.

L

25

Il Modello di Orientamento Commerciale

In settori in rapido e continuo mutamento - quali Credito e Telecomunicazio-

ni- lo sviluppo tecnologico e le evoluzioni competitive comportano, da un lato,

nuove occasioni di sviluppo e profitto, ma dall'altro introducono nuovi concor-

renti e nuovi modelli competitivi. In tale scenario, la redditività aziendale è forte-

mente minacciata da tre fattori:

1. la riduzione dei prezzi per ipercompetitività sull'offerta di base

2. l'acquisizione di clienti marginali a redditività decrescente

3. la crescita del nomadismo della clientela tra i competitor in gioco

Si pensi, ad esempio, alla rapida diffusione dell'internet banking o all'avvento

di soluzioni Tlc avanzate di internet Mobile.

La risposta fisiologica dell'azienda all'ipercompetizione si sostanzia nell'au-

mento dell'attenzione alla relazione col cliente e dell'enfasi posta sulla customer

loyalty: politiche e strategie aziendali sono sempre più concentrate sulla

fidelizzazione dei migliori clienti favorendo il riacquisto e realizzando così un au-

mento delle capacità di generazione di valore.

Infatti, l'azienda crea vantaggio competitivo quando riesce a mantenere un

equilibrio tra il valore erogato e percepito dal cliente e il prezzo pagato dal clien-

te stesso. Tale equilibrio può essere assicurato nel tempo soltanto da un efficace

sistema di relazione azienda-cliente che sia in grado di assicurare il persistere di

elevati livelli di soddisfazione e loyalty.

In tale contesto, il Mo-

dello di Orientamento

Commerciale supporta

la relazione mirata con il

cliente nell'ambito di un

processo strutturato di

fidelizzazione, pervenen-

do ad azioni mirate e

focalizzate su target de-

finiti.

Il sistema di relazione azienda-cliente

CLIENTE

PR

EZ

ZO

VA

LO

RE

RELAZIONE

AZIENDA

CLIENTE

PR

EZ

ZO

VA

LO

RE

RELAZIONE

AZIENDA

Contesti applicativi del modelloContesti applicativi del modelloContesti applicativi del modelloContesti applicativi del modelloContesti applicativi del modello

26

CARTESIO

Tutto il processo è basato su una profonda conoscenza dei clienti (abitudini

di spesa, preferenze di consumo, processi di acquisto) e del mercato di riferi-

mento (trend di mercato, struttura aziendale, performance, diffusione territoria-

le), ottenuta capitalizzando le informazioni disponibili sia interne (comportamentali

di consumo, dati descrittivi da contratto) sia esterne (socio-demografiche e de-

scrittive del business da ricerche e fonti istituzionali).

I clienti vengono pertanto analizzati - e classificati - sia in base alla redditività

attuale sia alle potenzialità di sviluppo, per definire le priorità di intervento e di

investimento, differenziabili - se necessario - anche per ogni singolo cliente.

Ad esempio, sarà possibile differenziare le strategie commerciali in base alla

redditività attuale e potenziale dei clienti:

• le migliori risorse di vendita saranno dedicate ai clienti ad alta redditività e

fidelizzazione;

• la vendita telefonica sarà utilizzata per campagne rivolte ai clienti a minor

potenziale;

• ai segmenti con alte prospettive di sviluppo si indirizzeranno offerte mirate.

Il risultato sarà l'ottimizzazione dell'efficienza aziendale realizzando in-

crementi di valore con il presidio dei clienti migliori e lo sviluppo mirato delle

potenzialità di mercato.

CARATTERIZZAZIONECARATTERIZZAZIONE RELAZIONERELAZIONE

Il Cliente viene

identificato e caratterizzato in

termini descrittivi, comportamentali

e predittivi

Il Cliente viene

classificato per valore potenziale

e fidelizzazione

Si formula una

strategia relazionale

differenziata per target

Modello di Orientamento Commerciale

Si realizza un

sistema coerente di azioni sui

target definiti

CLASSIFICAZIONECLASSIFICAZIONE ORIENTAMENTOORIENTAMENTO

Il processo di fidelizzazione

CARATTERIZZAZIONECARATTERIZZAZIONE RELAZIONERELAZIONE

Il Cliente viene

identificato e caratterizzato in

termini descrittivi, comportamentali

e predittivi

Il Cliente viene

classificato per valore potenziale

e fidelizzazione

Si formula una

strategia relazionale

differenziata per target

Modello di Orientamento Commerciale

Si realizza un

sistema coerente di azioni sui

target definiti

CLASSIFICAZIONECLASSIFICAZIONE ORIENTAMENTOORIENTAMENTO

Il processo di fidelizzazione

27


La gestione strategica del cliente è realizzata dal Modello perseguendo i se-

guenti obiettivi concreti:

1. il presidio di margini e redditività dell'intera base clienti

2. la fidelizzazione dei clienti migliori

3. lo sviluppo mirato di clienti ad elevate potenzialità

4. il recupero di clienti ad elevato valore

In particolare, tramite il posizionamento dei clienti nella Matrice di

Orientamento, il Modello consente di definire le priorità d'azione e di associare

a ciascun cliente strategie relazionali mirate.

Il posizionamento in Matrice viene effettuato in base a specifiche valutazioni:

• il potenziale reddituale di ciascun cliente per il settore (o LifeTime Value);

• la penetrazione attuale su tale potenziale (Customer Share o Fidelizzazione).

I Clienti risultano così posizionati nelle seguenti quattro macro-categorie:

• Diamanti: clienti ad elevato valore potenziale altamente fidelizzati;

• Sfide: clienti ad alto potenziale ma poco fidelizzati;

• Ambasciatori: clienti con valore potenziale contenuto ma per i quali l'azien-

da è il fornitore di riferimento;

• Marginali: clienti sui quali l'azienda è scarsamente presente e con limitato

potenziale.

Cliente con limitata prospettiva di vendita

Cliente ad alto potenzialedove l’azienda è poco presente

Cliente che esprimecon l’azienda il suo elevato potenziale

Cliente fidelizzato ma con basse prospettive

+-

+- Marginali

Sfide

FIDELIZZAZIONE

POTENZIALE

Ambasciatori

Diamanti

Matrice di orientamento®

Cliente con limitata prospettiva di vendita

Cliente ad alto potenzialedove l’azienda è poco presente

Cliente che esprimecon l’azienda il suo elevato potenziale

Cliente fidelizzato ma con basse prospettive

+-

+- Marginali

Sfide

FIDELIZZAZIONE

POTENZIALE

Ambasciatori

Diamanti

Matrice di orientamento®

Obiettivi del modelloObiettivi del modelloObiettivi del modelloObiettivi del modelloObiettivi del modello

28

CARTESIO

Sulla base della classificazione operata, il Modello suggerisce differenti stra-

tegie commerciali per ciascuna categoria di clienti:

• Sviluppo o Recupero (Sfide): per i clienti che si segnalano per potenziale

inespresso;

• Partnership (Diamanti): per i clienti che esprimono con l’azienda tutto il

loro elevato potenziale;

• Mantenimento (Ambasciatori): per i clienti fedeli ma a basso potenziale;

• Gestione selettiva (Marginali): per i clienti a limitate potenzialità e limitato

valore attuale.

In tal modo sarà possibile definire azioni concrete di sviluppo e retention

distinte per ambiti di applicazione: dalla generazione di liste per campagne mira-

te, all’assegnazione mirata delle risorse di vendita, alla definizione di profili ver-

ticali d’offerta per segmenti definiti.

La Matrice di Orientamento è utilizzabile a differenti livelli decisionali; infatti,

dal momento che fornisce informazioni puntuali sul singolo cliente, consente di

supportare:

1. strategie commerciali a livello di direzione generale (definizione di offerte

mirate a segmenti di mercato definiti, assegnazione di fasce di clientela a dif-

ferenti canali di vendita, ...)

2. strategie di geomarketing a livello di singola area commerciale (definizione di

obiettivi di incremento vendita, assegnazione di clienti ad area manager, ...)

3. micro-strategie commerciali a livello di singolo portafoglio-clienti (pianifica-

zione delle visite, definizione di singole priorità di visita da parte di ciascun

venditore, ...)

In conclusione la classificazione nella Matrice di Orientamento si segnala

per semplicità concettuale ed efficacia applicativa: risultano chiare, immediata-

mente e a tutti i livelli, le potenzialità applicative e l’im- mediato supporto che lo

strumento può dare alle attività di vendita e relazione.

Dato tale contesto, l’efficacia del Modello di

Orientamento è direttamente proporzionale all’ac-

curatezza della stima del potenziale di sviluppo dei

clienti sia in termini quantitativi (capacità di spesa) che

in termini qualitativi (caratteristiche degli acquisti) in

modo da formulare strategie mirate di marketing, ven-

dite e customer care.

29


La stima del potenziale di sviluppo ha come obiettivo la definizione del volu-

me complessivo e del mix di acquisti di un certo bene o servizio che ciascun

cliente potrebbe effettuare.

Il Modello di Orientamento Commerciale stima le potenzialità di sviluppo

del mercato basandosi sull’ipotesi che sia possibile allineare al comportamento

d’acquisto dei migliori clienti tutti i clienti con simili caratteristiche.

Innanzitutto è necessario individuare un insieme di segmenti sufficientemente

differenziati tra loro e simili al loro interno, tali che i comportamenti di acquisto in

ciascuno di essi siano quantitativamente e qualitativamente omogenei. La costru-

zione dei segmenti di riferimento viene effettuata selezionando il sottoinsieme di

variabili di input maggiormente correlate alla variabile target e, quindi, effettiva-

mente discriminanti dei comportamenti d’acquisto (ad esempio: micro-settore,

fatturato aziendale, area geografica per la clientela affari; professione, età, zona

di residenza, per la clientela privata).

Successivamente, all’interno di ciascun segmento sarà possibile, conoscendo

nel dettaglio il comportamento dei migliori clienti (detti benchmark) stimare con

Metodologia di stima dei potenzialiMetodologia di stima dei potenzialiMetodologia di stima dei potenzialiMetodologia di stima dei potenzialiMetodologia di stima dei potenziali

Esempio di matrice di orientamento di un venditore affari Tlc

15

35

55

75

10% 30% 50% 70% 90%

PENETRAZIONE

POTENZIALE

Media: 31%

Media: 18 linee

Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati primario Operatore Telefonico

Esempio di matrice di orientamento di un venditore affari Tlc

15

35

55

75

10% 30% 50% 70% 90%

PENETRAZIONE

POTENZIALE

Media: 31%

Media: 18 linee

Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati primario Operatore Telefonico

30

CARTESIO

sufficiente precisione il comportamento di tutti gli altri. La numerosità dei clienti

benchmark in ciascun segmento è definita in base a obiettivi, caratteristiche e

costi del Modello.

La scelta dei benchmark in ciascun segmento è il punto centrale del Model-

lo in quanto su tali clienti viene effettuato il calcolo dei coefficienti che fornisco-

no il potenziale di sviluppo, così come sintetizzato dal grafico seguente

La bontà dell’output del Modello non può prescindere da un approfondito

studio del mercato di riferimento per coglierne peculiarità, trend, propensioni e

caratteristiche di fondo. Infatti, la definizione statistica del potenziale di mercato

deve essere preceduta da un’attenta analisi dello scenario e dell’ambito competitivo

di riferimento.

L’accurata analisi dello scenario di riferimento contribuirà alla precisione del-

le stime oltre che al corretto inserimento del Modello nei processi decisionali

delle linee aziendali utilizzatrici finali.

In sintesi, la metodologia di stima dei potenziali si articola nei seguenti passi

principali:

1. Analisi dello scenario di riferimento

2. Individuazione di un numero ridotto di variabili descrittive sufficientemente

correlate alla variabile target

CLIENTIBENCHMARK

ALTRI CLIENTI

Fatturato

Area geografica

Microsettore

Stima delle linee potenziali

Stima dei consumi potenziali mediante clienti benchmark

Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati

CLIENTIBENCHMARK

ALTRI CLIENTI

Fatturato

Area geografica

Microsettore


CLIENTIBENCHMARK

ALTRI CLIENTI

Fatturato

Area geografica

Microsettore


Stima dei consumi potenziali mediante clienti benchmark


31


3. Costruzione di segmenti di aziende, sufficientemente disomogenei tra loro e

omogenei al loro interno

4. Selezione, in ciascun segmento, dei clienti benchmark

5. Allineamento delle aziende di ciascun segmento ai comportamenti dei clienti

benchmark

Il Modello di Orientamento Commerciale trova applicazioni in numerosi

settori e in particolare in quelli del Credito, delle Telecomunicazioni, delle Utilities,

delle Assicurazioni, dell’Editoria e dei Tasporti. In tali settori il Modello è stato

applicato con sucesso a supporto della gestione strategica del cliente. Nel detta-

glio le applicazioni che hanno dato prova di maggiore efficacia si focalizzano nei

seguenti ambiti aziendali:

1. Vendite: definizione priorità di contatto ed allocazione risorse di vendita

2. Marketing: supporto alla definizione di offerte mirate

3. Retention: campagne di contatto e promozioni ad hoc su segmenti definiti

4. Customer Care: differenziazione del livello di servizio

Ovviamente, a seconda dell’area di utilizzo del Modello - e dell’Industry d’im-

piego - si perverrà ad una declinazione degli obiettivi di fondo di conoscenza ed

orientamento in funzione del livello di dettaglio necessario.

1. Le Vendite (diretta ed indiretta) utilizzano il Modello sia a supporto dell’at-

tività di fidelizzazione dei clienti a maggiore valore attuale e potenziale, sia

nella definizione delle priorità di prospecting (fasce di po-

tenziale per industry ed area geografica).

Il Modello di Orientamento supporta la pianificazione degli

incentivi alla forza vendita, definendo gli obiettivi di aumen-

to della penetrazione o contenimento delle cessazioni. Inol-

tre è più agevole ripianificare efficacemente il mix di canale

in funzione dei potenziali stimati. Il grafico seguente sintetiz-

za le strategie per una banca multicanale.

Principali impieghi del modelloPrincipali impieghi del modelloPrincipali impieghi del modelloPrincipali impieghi del modelloPrincipali impieghi del modello

32

CARTESIO

2. Le attività di Retention e Customer Care utilizzano il Modello per diffe-

renziare le modalità di presidio della clientela: il presidio diretto è affidato ai

venditori migliori (spesso associato a incentivi mirati) e si concentra sui clienti

ad elevato potenziale, mentre il presidio telefonico, affidato al Customer Care,

è rivolto a liste di clienti a minori potenzialità. Il grafico seguente sintetizza le

strategie di presidio per un operatore di Tlc.

MATRICE DI ORIENTAMENTOMATRICE DI ORIENTAMENTO

PRESIDIO DEDICATO AI

VENDITORI E INCENTIVI MIRATI

STRATEGIE DI CANALESTRATEGIE DI CANALE

ABPenetrazione

PotenzialeA

B

Sfide Diamanti

Marginali Ambasciatori

20% 30%

25% 25%

CAMPAGNE AD HOC DI

RETENTION E TELEFONICHE

DEL CUSTOMER CARE E

INCENTIVI MIRATI

Strategie di vendita di un operatore Tlc

Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati Operatore TLC





ABPenetrazione

PotenzialeA

B

Sfide Diamanti


20% 30%

25% 25%

CAMPAGNE AD HOC DI


DEL CUSTOMER CARE E

INCENTIVI MIRATI





ABPenetrazione

PotenzialeA

B

Sfide Diamanti


20% 30%

25% 25%

CAMPAGNE AD HOC DI


DEL CUSTOMER CARE E

INCENTIVI MIRATI


Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati Operatore TLC


Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati Operatore TLCFonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati Operatore TLC

SEGMENTAZIONE CLIENTISEGMENTAZIONE CLIENTI

Alta priorità di azione

55 %

23 %

��

11 %

11 %

AB

B

A

Fidelizzazione (AUM)

Patrimonio stimato LISTE SELEZIONATE PER

PROMOTORI FINANZIARI

LISTE SELEZIONATE PER CAMPAGNE BANCA TELEFONICA


Strategie di vendita di una banca multicanale

Fonte: Elaborazione Busacca & Associa ti su dati Banca Multicanale

��

�� Bassa priorità di azione�

� �

SEGMENTAZIONE CLIENTISEGMENTAZIONE CLIENTI

Alta priorità di azione

55 %

23 %

��

11 %

11 %

AB

B

A

Fidelizzazione (AUM)

Patrimonio stimato LISTE SELEZIONATE PER

PROMOTORI FINANZIARI

LISTE SELEZIONATE PER CAMPAGNE BANCA TELEFONICA


Strategie di vendita di una banca multicanale

Fonte: Elaborazione Busacca & Associa ti su dati Banca MulticanaleFonte: Elaborazione Busacca & Associa ti su dati Banca Multicanale

��

�� Bassa priorità di azione�

� �

33


3. Infine il Modello è utilizzato efficacemente dal Marketing a supporto della

definizione di offerte mirate su segmenti specifici. Si pensi al lancio di nuovi

profili verticali d’offerta, così come il test dei concept di prodotto. L’attività

infatti potrà limitarsi ai segmenti e/o alle aree geografiche a maggiore poten-

ziale, contenendo significativamente il rischio di marketing. Tale utilizzo è par-

ticolarmente marcato nei settori dove sono presenti servizi ad elevato conte-

nuto di valore, dove la sperimentazione di nuove tecnologie e nuovi servizi è

agevolata dalla focalizzazione sui segmenti di mercato ad elevato potenziale.

L’utilizzo del Modello di Orientamento Commerciale nel settore delle Te-

lecomunicazioni è abbastanza consolidato. In tale area il Modello consente di

registrare performance particolarmente significative, tanto per quanto riguarda

la bontà delle stime di potenziale quanto per ciò che concerne l’efficacia del

supporto alle attività di vendita e retention. Inoltre va sottolineato che le Tlc si

mostrano particolarmente attive nell’utilizzo del Modello, segnalandosi il suo

impiego anche a supporto della definizione di offerte verticali per segmenti spe-

cifici di mercato.

Dopo circa un anno di utilizzo a regime del Modello presso un primario

operatore telefonico ne sono state analizzate le performance. L’analisi condotta

sulla forza vendita che utilizza regolarmente il supporto del Modello di Orienta-

mento ha fornito le evidenze che seguono:

1. il 90% dei venditori dichiara di utilizzare positivamente il Modello a supporto

dell’attività operativa di vendita

Performance rilevate nel settore delle TlcPerformance rilevate nel settore delle TlcPerformance rilevate nel settore delle TlcPerformance rilevate nel settore delle TlcPerformance rilevate nel settore delle Tlc

34

CARTESIO

2. rispetto ai non utilizzatori, i venditori che utilizzano regolarmente il Modello

per definire le proprie priorità evidenziano performance superiori e aderenti

alle indicazioni del Modello stesso.

Analizzando gli ampliamenti di linee per cliente nel periodo di riferimento gli

utilizzatori evidenziano in media performance superiori del 70% rispetto ai non

utilizzatori. Inoltre le performance degli utilizzatori risultano in linea con le indica-

zioni di potenziale fornite dal modello, ossia decrescenti in funzione del poten-

ziale del cliente; mentre quelle dei non utilizzatori evidenziano andamenti pura-

mente casuali. Ciò dimostra un concreto supporto del Modello all’efficienza di

vendita, con risultati evidenti e misurabili.

Utilizzatori e motivi di utilizzo del modello

Ampliamenti di linee a cliente realizzati nel periodo di riferimento

Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati operatore

Media ampliamenti: +70% Cessazioni clienti: - 50% Cessazioni linee: - 30%

Utilizzatori NON Utilizzatori

Alto Medio Alto Medio Basso BassoPotenziale Alto Medio Alto Medio Basso Basso




Ampliamenti di linee a cliente realizzati nel periodo di riferimento

Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati operatoreFonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati operatore







“UTILIZZA IL MODELLO?”“UTILIZZA IL MODELLO?”

Sì, Molto

72%

Sì, abbastanza

17%

No

11%

Altro

9%Per assegnareobiettivi

16%

Per avere unalista ordinata

30%

Per assegnarepriorità agli

agenti

45%

PRINCIPALI MOTIVI DI UTILIZZO DEL PRINCIPALI MOTIVI DI UTILIZZO DEL MODELLOMODELLO

Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su intervi ste dirette

“UTILIZZA IL MODELLO?”“UTILIZZA IL MODELLO?”

Sì, Molto

72%

Sì, abbastanza

17%

No

11%

Altro

9%Per assegnareobiettivi

16%

Per avere unalista ordinata

30%

Per assegnarepriorità agli

agenti

45%

PRINCIPALI MOTIVI DI UTILIZZO DEL PRINCIPALI MOTIVI DI UTILIZZO DEL MODELLOMODELLO

Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su intervi ste diretteFonte: Elaborazioni Busacca & Associati su intervi ste dirette

35


L’utilizzo del Modello di Orientamento Commerciale nel settore bancario

è diffuso sia nell’ambito retail sia in quello corporate potendosi avvalere di una

disponibilità di dati descrittivi del cliente oggettivamente elevata. In tale contesto

il Modello ha trovato impieghi particolarmente diffusi sia a supporto dei canali di

gestione e sviluppo (promotori, gestori, filiali, web, banca telefonica) sia nella

definizione dei livelli di servizio dei Contact Center.

Come per le Telecomunicazioni, anche nel settore bancario gli impieghi del

Modello di Orientamento fanno registrare performance positive con chiari ef-

fetti sull’efficienza di vendita e post-vendita. In particolare, all’analisi delle per-

formance rilevate si segnalano le seguenti evidenze:

1. Nel caso di una banca retail la conoscenza del potenziale ha permesso di

ottenere un delta ricavi più che doppio consentendo la focalizzazione degli

incrementi degli asset gestiti sui clienti a maggiori potenzialità.

2. In una banca corporate la clientela ad alto potenziale è stata sviluppata

selettivamente con recuperi di efficienza in termini di incremento di valore del

cliente e riduzione del tasso di abbandono.

Sfide Marginali Sfide Marginali

Ricavi incrementali: + 213%

NON Conoscendo il Potenziale Conoscendo il Potenziale

Incremento degli asset su clienti retail

Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati banca retail

Sfide Marginali Sfide Marginali

Ricavi incrementali: + 213%

NON Conoscendo il Potenziale Conoscendo il Potenziale

Incremento degli asset su clienti retail

Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati banca retailFonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati banca retail

Performance rilevate nel settore del creditoPerformance rilevate nel settore del creditoPerformance rilevate nel settore del creditoPerformance rilevate nel settore del creditoPerformance rilevate nel settore del credito

36

CARTESIO

3. Infine, la differenziazione del livello di servizio del post-vendita ha comporta-

to, per una realtà multicanale, impatti significativi sulla soddisfazione dei mi-

gliori clienti.

Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati banca multicanale

Differenziazione livelli di servizio di un contact center banca retail

Altri clienti Diamanti

Circa il 75% dei Diamanti si ritiene soddisfatto del servizio

- 83%

9%

53%

Attesa in coda

- tempo medio in secondi -


- 78%

2%

9%

Chiamate abbandonate

- % su totale chiamate -


Circa il 75% dei Diamanti si dichiara molto soddisfatto del servizio

- 83%

9

53

Attesa in coda



- 78%

2%

9%



Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati banca multicanale

Differenziazione livelli di servizio di un contact center banca retail


Circa il 75% dei Diamanti si ritiene soddisfatto del servizio

- 83%

9%

53%

Attesa in coda



- 78%

2%

9%




Circa il 75% dei Diamanti si dichiara molto soddisfatto del servizio

- 83%

9

53

Attesa in coda



- 78%

2%

9%



Risultato del piano di sviluppo su clienti corporate

Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati banca corporate

� Valore medio del cliente: + 31%

� Tasso medio di abbandono: - 22%

Clienti al mese 0 Clienti al mese 12

+ 15%

� Valore medio del cliente: + 31%

� Tasso medio di abbandono: - 22%

Clienti al mese 0 Clienti al mese 12

+ 15%

37


ConclusioniConclusioniConclusioniConclusioniConclusioni

Con particolare riferimento ai settori del Credito e delle Telecomunicazioni,

al crescere della competizione e della turbolenza ambientale si è assistito negli

ultimi anni ad una crescente attenzione degli operatori per l’erosione dei margini,

quest’ultima derivata principalmente da:

1. crescente disponibilità di informazione

2. crescente differenziazione dell’offerta di base

3. sfide da nuovi servizi e/o nuove tecnologie

4. offerta disponibile su canali alternativi

5. guerra dei prezzi stimolata dai nuovi entranti

La risposta vincente in entrambe i settori è stata quella di adottare un proces-

so strutturato di relazione e fidelizzazione della clientela volto a:

1. razionalizzare lo sforzo commerciale in base a chiare priorità di visita

2. focalizzare le azioni di marketing sui segmenti ad alto potenziale

3. differenziare i livelli di servizio del post-vendita

In tale contesto l’obiettivo di sviluppo della redditività è stato perseguito con

successo facendo leva sul Modello di Orientamento Commerciale che ha

reso disponibile in azienda una conoscenza approfondita, mirata e quantitativa

delle esigenze del cliente stesso e dei comportamenti di acquisto, attuali e po-

tenziali.

L’ampio spettro di impieghi del Modello, sia tattici sia strategici, dalla gene-

razione di liste per campagne sino alla definizione del target per nuovi profili di

servizio, ne fa uno strumento prezioso e, soprattutto, collaudato per instaurare

selettivamente una proficua e duratura relazione con il cliente finale. Realizzando

così concretamente l’obiettivo finale della strategia di loyalty: acquisire e tene-

re legati i migliori clienti meglio dei concorrenti.

38

Agire

sui problemi del cliente

I

Capire i problemi che i clienti incontrano nell’utilizzo di un prodottoo di un servizio consente di lanciare azioni immediatamente efficaci

per l’incremento della soddisfazione e della fedeltà

Busacca & Associati

n azienda non si ha sensibilità sui problemi che vengono imposti ai

clienti. Per poca concretezza, perché i punti di contatto con il cliente

sono spesso deformanti, perché ciò che il cliente dice viene ascolta-

to dal management con il filtro delle proprie convinzioni radicate e dei miti

aziendali. Tuttavia i problemi del cliente sono la fonte prima di spunti per

lanciare azioni crash sulla customer satisfaction.

Cercando di migliorare rapidamente customer satisfaction e loyalty, le

aziende commettono spesso alcuni errori. Se disporre di un sistema affida-

bile e standardizzato per la misurazione della customer satisfaction è la

premessa essenziale per influenzare con i sistemi incentivanti i comporta-

menti aziendali, identificare i tre-quattro problemi che il cliente avverte e

agire con decisione rappresenta il modo migliore e più sicuro per avere

risultati nel breve periodo. La prima parte di questo articolo illustra le diffi-

coltà che le aziende incontrano nel comprendere i problemi più pressanti

dei propri clienti, la seconda parte descrive in dettaglio un approccio che

permette di identificare con estrema precisione i problemi dei clienti nel-

39

Agire sui problemi del cliente

l’uso di un prodotto o di un servizio consentendo di lanciare azioni crash di

incremento della soddisfazione.

Tale approccio rappresenta la chiave che molti manager oggi cercano: il

punto di inizio del processo di cambiamento e di riprogrammazione del

codice genetico aziendale verso la relazione con il cliente, ovvero ciò che

tutti dentro e fuori dall’azienda attendono e chiedono.

Metriche strutturate o azioni sui problemi?Metriche strutturate o azioni sui problemi?Metriche strutturate o azioni sui problemi?Metriche strutturate o azioni sui problemi?Metriche strutturate o azioni sui problemi?

Ogni azienda dovrebbe disporre di un processo di monitoraggio della

customer satisfaction che risponda ai requisiti di Azionabilità, Sostenibilità

e Incentivazione. Ovvero:

a) che permetta di lanciare piani azione per lo sviluppo della customer

satisfaction;

b) che consenta di comunicare alla comunità finanziaria la sostenibilità nel

tempo dei risultati aziendali;

c) che permetta di orientare verso la customer satisfaction i comportamenti

aziendali tramite un’incentivazione mirata.

Un Sistema di Ascolto basato sul modello ICSI1 soddisfa queste caratte-

ristiche. Il punto è che il Sistema di Ascolto, paragonabile ad una sorta di

piano dei conti della soddisfazione, come un buon sistema contabile forni-

sce le coordinate di navigazione sul lungo raggio ma di-

venta difficile da utilizzare se si rendono necessarie azioni

forti in grado di raddrizzare rapidamente una situazione di

relazione con la clientela gravemente compromessa o in

fase di calo verticale. In altre parole se il Sistema di Ascol-

to risulta efficace nel governare la customer satisfaction di

un’azienda già orientata verso questo obiettivo, potrebbe

da solo rivelarsi eccessivamente complesso e articolato se

l’obiettivo è quello di mettere in movimento un’azienda

1ICSI- Italian Customer Satisfaction Index

40

CARTESIO

incagliata in termini di customer satisfaction. In questo caso un approccio

quale quello qui proposto mostra di essere più facilmente percorribile e

maggiormente efficace nel breve termine e rappresenta un ottimo punto di

avvio per poi passare alla realizzazione di un Sistema di Ascolto aziendale.

Un programma che agisca direttamente sui problemi merita quindi at-

tenzione poiché, come abbiamo visto, sono proprio i problemi, più ancora

dei benefici, il terreno dove viene vinta o persa la sfida della customer

satisfaction. L’analisi dei problemi del cliente è quindi un’attività che ogni

azienda che voglia fare della customer satsfaction la propria strategia do-

vrebbe effettuare con una certa cadenza. Ripetiamo, l’analisi dei problemi

non è un processo che debba funzionare a regime come il Sistema di Ascol-

to integrandosi nella struttura organizzativa aziendale a tutti gli effetti. Nel

caso dell’analisi dei problemi si tratta di una ricerca sul cliente, non una

come tante, ma condotta con un fine ed un metodo ben precisi. Tuttavia

come tale deve essere realizzata con una periodicità da misurarsi in termini

di anni. Infatti a valle di questa ricerca vanno identificati progetti di azione

che dovranno successivamente essere realizzati e di cui il Sistema di Ascol-

to ed un sistema di Customer Profiling potranno monitorare avanzamento

ed effetti. E’ importante ancora una volta, quindi, non confondere l’analisi

dei problemi con il Sistema di Ascolto. La prima indaga un aspetto chiave

ma limitato del mercato di riferimento ed andrebbe svolta con frequenza

non superiore ai due-quattro anni, il secondo ha come obiettivo una descri-

zione dinamica del mercato di riferimento nel suo insieme e deve prevedere

una cadenza trimestrale o semestrale.

Conoscere ciò che i clienti subisconoConoscere ciò che i clienti subisconoConoscere ciò che i clienti subisconoConoscere ciò che i clienti subisconoConoscere ciò che i clienti subiscono

In Italia solo un’azienda su tre ha un’idea, almeno approssimativa, di

quanto renda ciascun cliente, del suo grado di fedeltà o dello share of wallet

raggiunto. Una su due dispone di una strumentazione per la misurazione

periodica della customer satisfaction ma solo una su dieci è in grado di

fornire una valutazione statisticamente attendibile dei cinque più importan-

ti fattori che influenzano la soddisfazione della propria clientela e del grado

41


2Elaborazioni Busacca & Associati su dati Osservatorio ICSI.

di soddisfazione conseguito in ciascun fattore2 . Ma se andiamo più sul con-

creto le cose si complicano ulteriormente. Invitati ad elencare i dieci pro-

blemi maggiormente sentiti dai propri clienti, nella maggior parte dei casi i

manager non sono in grado di dare risposte corrette. Nessuno, preso singo-

larmente, è capace di elencare più di tre dei dieci problemi realmente gravi

per il cliente. Ma come può accadere che manager affermati e riconosciuti

da tutti come validi ed efficienti si rivelino così poco capaci di conoscere i

propri clienti e i loro problemi nell’acquistare ed utilizzare i prodotti forni-

ti? Proviamo a vederne le cause.

Una prima motivazione è puramente tecnica. I manager sono abituati a

discutere utilizzando termini astratti, considerando il cliente una sorta di

entità virtuale, che prende esistenza soltanto al momento dell’atto di acqui-

sto, non esistendo prima e cessando di esistere subito dopo. Ne deriva un

atteggiamento distaccato, astratto nei confronti dei problemi, questi vice-

versa molto concreti, che il cliente deve affrontare. Inoltre la grande fami-

liarità che i manager hanno con i prodotti che realizzano e vendono li rende

assolutamente inadatti a valutare l’impatto di problemi spesso banali che

rendono difficile la vita del cliente e ne fanno crollare i livelli di soddisfa-

zione.

Una seconda motivazione è attribuibile proprio ai numerosi punti di con-

tatto con la clientela di cui ogni azienda dispone che, a prima vista, sembra-

no un valido canale per ottenere segnali ed infor-

mazioni, ma che spesso si traducono in fonti di er-

rori. Il momento di contatto istituzionale maggior-

mente rilevante è il customer care. Tale servizio

rappresenta uno dei più efficaci strumenti a sup-

porto di ogni strategia di loyalty, tuttavia è impor-

tante non lasciarsi trarre in inganno dalle statisti-

che relative alle motivazioni di reclamo. Il segmento

costituito da coloro che presentano spontaneamen-

te reclami è infatti costituito in gran parte da due sottogruppi: gli utilizzatori

infrequenti ed i reclamatori abituali. I primi hanno verso il prodotto o il

servizio aspettative molto lontane dalla realtà, mentre i secondi tendono a

protestare comunque e dovunque. L’acquirente abituale raramente protesta

e se si rivolge al customer care non è per lamentarsi ma perché ha un pro-

42

CARTESIO

blema reale che non è riuscito a risolvere da solo. Altre occasioni di contat-

to hanno luogo quando componenti dell’alta direzione incontrano formal-

mente o informalmente clienti. Notiamo tuttavia che se l’amministratore

delegato incontra un cliente è probabile che quest’ultimo sia molto soddi-

sfatto o molto insoddisfatto. Infatti solo i commenti di queste due categorie

riescono a risalire la catena gerarchica fino al top management. Il cliente

medio rimane anonimo, le sue opinioni sconosciute. Lo stesso vale per i

giudizi, le opinioni ed i commenti riportati al top management da amici,

parenti o colleghi. Considerazioni che iniziano con frasi del tipo quando

mio figlio ricarica la sua carta prepagata... oppure io stesso quando vado

in banca... non possono essere considerate significative. Intanto, molto più

spesso di quanto non si creda, le aziende utilizzano tali informazioni per

modificare, anche radicalmente, le loro strategie di marketing.

Anche la comunicazione fra acquirente e fornitore spesso è fuorviante.

Un servizio scadente, ad esempio, provoca inevitabilmente una sola reazio-

ne: proteste circa il prezzo. Se un cliente afferma: Il prezzo è eccessivo

raramente è l’importo in sé che viene contestato. In realtà ciò che egli vuole

esprimere implicitamente è che la somma algebrica dei benefici e dei pro-

blemi (ovvero il valore) che ritiene di ottenere dal prodotto o dal servizio

non giustifica il prezzo richiesto. Nella pratica, quanto maggiori sono i pro-

blemi che il cliente si trova a dover affrontare, tanto maggiori sono le pro-

babilità che lo stesso inizi a discutere il prezzo e ad avviare un processo di

abbandono.

Ascoltare i clienti senza pregiudiziAscoltare i clienti senza pregiudiziAscoltare i clienti senza pregiudiziAscoltare i clienti senza pregiudiziAscoltare i clienti senza pregiudizi

Il capo di ogni azienda dovrebbe periodicamente uscire ed incontrare i

propri clienti, non solo alcuni ben selezionati ma, girando sistematicamen-

te, visitare quelli soddisfatti, gli insoddisfatti, gli indifferenti. Non tutti i

clienti, ma un certo numero che, però, ne rappresenti un po’ tutte le opinio-

ni. La discussione, durante questi incontri, dovrebbe seguire delle linee guida

prefissate.

Dovrebbe coprire un certo numero di argomenti, utilizzare alcune parole

43


Dovrebbe coprire un certo numero di argomenti, utilizzare alcune parole

chiave ed alcune domande di approfondimento, in modo da esser certi di

aver coperto tutti gli aspetti del prodotto o del servizio. Il pericolo di una

conversazione a ruota libera è quello di avvitarsi su qualche dettaglio o di

orientare l’incontro su di uno o due argomenti sui quali si

è più a proprio agio. Cosa ne pensa dell’ampiezza della

nostra gamma di prodotti? chiede il direttore

marketing, ben sapendo che questo è il maggior pun-

to di forza dell’azienda. Una conversazione che si

avvia su queste basi probabilmente migliorerà

l’autostima del manager, ma aggiungerà ben poco

alla sua comprensione dei problemi del cliente. Molti

manager non si sentono a proprio agio in presenza di clienti. Essi avvertono

di essere più sicuri nei propri uffici, circondati da collaboratori fedeli. Visi-

tare i clienti li porta su un terreno sconosciuto e pertanto insicuro.

Un’altra fonte di convinzioni errate sul cliente è costituita dai miti che in

azienda vengono a consolidarsi in merito al comportamento, alle esigenze e

ai problemi della clientela. Più o meno tutti i manager, ad esempio, sono

convinti che i propri clienti si irritino sempre nel telefonare in azienda. Ciò

deriva, con ogni probabilità, dall’immagine negativa che la stampa dà dei

call center e dalle esperienze negative che vengono loro riportate. Si con-

vincono quindi che il call center sia una sorta di male necessario o di pro-

blema insolubile. In realtà i clienti sono molto più tolleranti e sono disposti

ad essere pazienti a patto però che il tempo di attesa sia certo e il problema

venga risolto. Nella maggior parte dei casi infatti il cliente che chiama in

azienda è ben disposto: ha un problema e parte dal presupposto di trovare

qualcuno in grado di aiutarlo. Un altro mito è costituito dalla convinzione

che le telefonate commerciali siano sempre e comunque percepite come

un’intrusione. Ciò è talvolta vero, soprattutto per prodotti o servizi scarsa-

mente coinvolgenti, mentre è spesso il contrario nel caso degli acquisti ad

alta criticità e ad alto coinvolgimento. Il problema è che di solito lo staff di

vendita è scarsamente addestrato e motivato a gestire una relazione

consultiva, come gli acquisti ad elevata criticità richiedono.

In alcune aziende poi prevale la convinzione che i propri prodotti siano

inferiori a quelli della concorrenza. E questa sindrome è spesso presente in

aziende di successo, ben conosciute e con posizioni di leadership nel pro-

prio settore.

44

CARTESIO

Al contrario il personale delle organizzazioni di dimensioni minori è

spesso fortemente motivato sulla superiorità dei propri prodotti. Ne conse-

gue che molte grandi aziende finiscono per allungare inutilmente i progetti

di qualità totale, focalizzandosi su dettagli marginali, minando alla base la

motivazione della forza vendita.

Un’altra conseguenza della scarsa visibilità del management sui proble-

mi dei clienti è costituita dall’abbondanza di messaggi

pubblicitari generici e privi di un obiettivo preciso. Si

tende cioè ad aggregare talmente tante argomentazioni

di vendita in un’unica proposizione che l’acquirente fi-

nisce per non ascoltarne nessuna. La teoria del marketing

e la stessa esperienza concordano nel dire che la gente

può ricordare al massimo tre concetti in un unico mes-

saggio promozionale. Capita infatti frequentemente di

osservare quanto le persone associno la propria banca, la propria assicura-

zione o la propria carta di credito con messaggi pubblicitari sbagliati. In

molti settori assistiamo al crescere dell’irritazione della clientela verso le

comunicazioni vaghe o inconsistenti. Le belle immagini e gli slogan fatti di

giochi di parole ormai finiscono solo per dare fastidio ai clienti. In realtà il

cliente è sempre di più alla ricerca di messaggi concreti e di informazioni

utili in grado di risolvere i suoi problemi.

Un metodo efficace per studiare i problemiUn metodo efficace per studiare i problemiUn metodo efficace per studiare i problemiUn metodo efficace per studiare i problemiUn metodo efficace per studiare i problemi

Il direttore generale di un’azienda alimentare con seri problemi di

redditività aveva bandito la parola problema dal vocabolario interno, nes-

suno era autorizzato ad utilizzarla , in nessun contesto. Tutti i manager ri-

tengono di avere troppi problemi. Bene, sbagliano. Evitare i problemi è un

errore, poiché sono proprio i problemi la scorciatoia per la customer

satisfaction. Saper sviluppare una effettiva capacità di problem solving in

favore del cliente è in definitiva l’essenza stessa del marketing e la princi-

pale scorciatoia per la customer satisfaction. I clienti vogliono senza dub-

bio conoscere i benefici di un prodotto, ma soprattutto vogliono sapere quali

problemi quel prodotto risolverà.

45


Se esaminate una campagna pubblicitaria di successo, con ogni probabi-

lità sarete subito in grado di dire quali problemi quel prodotto è in grado di

risolvere.

La difficoltà consiste nell’identificare i problemi realmente rilevanti in

un determinato mercato e per un determinato prodotto. Le pagine che se-

guono descrivono una metodologia di studio del mercato denominata

Problem Detection, creata negli USA e perfezionata in Svezia. Questo me-

todo procede all’analisi del comportamento del cliente in modo sostanzial-

mente opposto a quanto la maggioranza delle aziende fa per sviluppare le

proprie azioni sul mercato. Gli studi tradizionali si basano infatti sulla con-

vinzione che chiedendo ai clienti, direttamente o indirettamente, quali sia-

no le loro esigenze essi forniscano informazioni nuove e comunque utili a

tracciare una strategia di marketing innovativa. In realtà i clienti molto rara-

mente fanno ciò, poiché quasi mai possiedono il dono della creatività, e

raramente possono o vogliono dare informazioni credibili utili allo svilup-

po dei propri fornitori. La problem detection viceversa si basa sulla convin-

zione che le persone trovino più facile lamentarsi e trovare dei difetti, poi-

ché questo è connaturato nella natura umana, mentre non lo è il dare sugge-

rimenti costruttivi.

Identificando dapprima i problemi e facendoli successivamente mettere

in ordine di importanza da un campione significativo della nostra clientela

in ciascuna fase del processo di acquisto, uso ed abbandono, otterremo una

lista di problemi organizzata per priorità. Risolvendo i primi otterremo no-

tevoli risultati in termini di customer satisfaction, mentre trascurando gli

ultimi potremo conseguire risparmi rilevanti. La Problem Detection forni-

sce una lista di azioni chiara e semplice ed articolata in funzione di due

criteri:

• i differenti segmenti del mercato;

• la fase del processo di acquisto, uso o abbandono in cui il cliente si trova.

Uno studio basato su questo metodo si articola in tre fasi:

• definizione del business e analisi qualitativa;

• analisi quantitativa dei problemi;

• definizione dei progetti di azione.

Il lavoro inizia con una fase preparatoria durante la quale vengono con-

dotte alcune interviste pilota ad altrettanti clienti. Le interviste consistono

in un dialogo aperto e destrutturato, finalizzato ad acquisire la loro visione

46

CARTESIO

su come si svolge il processo di acquisto-uso-abbandono, ovvero il ciclo di

momenti che inizia dal primo contatto con il cliente, prosegue con la conse-

gna del prodotto o l’erogazione del servizio e si conclude con il riacquisto

o, in caso negativo, con la scelta di un nuovo fornitore. Queste interviste

pilota hanno come risultato una definizione delle aree di problematicità

identificabili nelle diverse fasi del processo per il determinato prodotto o

servizio allo studio.

Descrivendo le aree di problematicità sulla base di ciò

che dicono i clienti in questa fase otterremo elementi che

si trovano all’interno o anche all’esterno del servizio o

del prodotto vero e proprio dell’azienda. In questa ma-

niera ci assicuriamo che sia il cliente e non l’azienda a

definire il quadro di riferimento entro cui verrà svolto lo

studio.

Successivamente le aree di problematicità individuate in precedenza ven-

gono utilizzate come guida per condurre 20-25 interviste approfondite ad

altrettanti clienti posizionati nelle differenti fasi del processo di acquisto,

uso ed abbandono. In altre parole è necessario intervistare clienti che:

• hanno deciso di acquistare il prodotto;

• hanno acquistato di recente il prodotto e lo iniziano ad utilizzare;

• utilizzano il prodotto da tempo ed hanno avuto modo di avvalersi del

servizio post-vendita;

• sono in fase di riacquisto e stanno valutando se passare ad un

altro fornitore;

• hanno deciso di cambiare fornitore e, se necessario, hanno chiuso

la relazione con l’azienda;

• hanno deciso di riacquistare.

Le interviste vengono condotte da intervistatori abituati ad avere come

obiettivo l’individuazione e la formulazione dettagliata dei problemi. Con-

durre queste interviste non è né facile né semplice, per portare a termine

correttamente questa fase. Ad una base di competenze di psicologia appli-

cata, bisogna associare una profonda conoscenza del settore industriale, delle

dinamiche competitive e della realtà aziendale. E’ necessario coprire tutti

gli aspetti della catena del valore discutendo inizialmente in generale, ma

approfondendo rapidamente le questioni che appaiono maggiormente inte-

ressanti. Di regola questa fase viene condotta da due o tre intervistatori

47


contemporaneamente. Infatti l’esperienza indica che due persone che inter-

vistano 15 clienti ciascuno individuano oltre il 50% di problemi in più di

una sola che ne intervisti 30.

Terminata la fase qualitativa del lavoro si ottiene una lista composta da

circa 200 problemi. Nel corso di una riunione con lo staff interno di proget-

to questa lista viene discussa ed affinata. L’obiettivo è quello di giungere ad

una lista di 120-150 problemi da inserire in un questionario. Il questionario

è composto da una sezione con la lista dei problemi, da valutare in termini

di importanza e frequenza, ed una sezione che consente di inquadrare chi

risponde in termini di segmentazione ed in termini di posizionamento nel

processo di acquisto-uso-abbandono. Prima di procedere alla stesura defi-

nitiva il questionario viene provato su di un gruppo di clienti e sul persona-

le interno. Con il questionario corretto e messo a punto, viene avviato un

ciclo di interviste ad un campione rappresentativo del mercato di riferimen-

to dell’azienda. Per mercato di riferimento intendiamo l’insieme dei clienti

potenziali, dei clienti attuali, dei clienti persi di recente.

Una volta ultimate le interviste si provvede a calcolare il punteggio ri-

portato da ciascun problema combinando l’importanza relativa e la relativa

frequenza. Più elevato è il valore, maggiori sono le opportunità per l’azien-

da. Tutti i valori vengono mediati e posti in sequenza, globalmente e per

sottogruppi ed infine posizionati all’interno del processo di acquisto-uso-

abbandono in ordine di priorità decrescente, mettendo al primo posto quel-

lo maggiormente rilevante ed all’ultimo posto quello meno importante. Suc-

cessivamente mediante l’utilizzazione di un algoritmo analogo a quello uti-

lizzato nel modello ICSI vengono identificati i gruppi di problemi e ne ven-

gono evidenziati i legami sottostanti. Di solito i risultati portano ad indicare

quattro o cinque aree di problematicità.

A questo punto disponiamo della lista dei dieci problemi top per tutta la

clientela e di quelli relativi ai diversi segmenti nei quali abbiamo suddiviso

il mercato. Definire e lanciare un piano di emergenza per lo sviluppo della

customer satisfacion è ora estremamente agevole e, soprattutto, credibile.

Volendo si può anche fare di più: lavorando per identificare le cause alla

base di ciascuna area di problematicità è possibile anche identificare un

certo numero di progetti di medio-termine per rimuovere le cause che de-

terminano i problemi. E’ importante infatti non confondere i problemi con

i sintomi o con le cause ed agire consapevolmente.

48

CARTESIO

Agire solo tatticamente consente di ottenere risultati immediati ma pas-

seggeri e, frequentemente, a costi elevati. Agire solo sulle cause, ovvero

strategicamente, porta a risultati solidi nel tempo ma il percorso è lento,

difficile e richiede convergenza di opinioni. Una efficace strategia sulla

customer satisfaction deve sempre essere un mix di azioni tattiche e di pro-

getti strategici.

49

Marketing non convenzionale,modelli e strumenti

Busacca & Associati

Per conquistare l’attenzione dei clienti, sempre più impermeabiliai messaggi pubblicitari, è fondamentale che le aziende interagiscano

con loro, al fine di renderli ambasciatori spontanei del brand e spingerli ad alimentare passaparola virali

e in passato il cliente era un soggetto passivo, destinatario di messaggi daparte dell’azienda oggi desidera essere attivo e partecipe, e cerca nelbrand e nel prodotto/servizio non solo la soddisfazione di un bisogno,

ma un’esperienza con cui esprimere la propria personalità e, se possibile, diver-tirsi.

Il marketing ha risposto a tale necessità di intrattenimento, coinvolgimentoe informazione affiancando sempre di più all’approccio tradizionale fina-lizzato a convincere i clienti, un approccio non convenzionale basato sulloro ruolo attivo di ambasciatori spontanei di un brand o di un prodottopresso la propria rete sociale e quindi presso altri clienti o potenziali clienti.Questo nuovo approccio si basa su modelli e strumenti che consentano al-l’azienda di sfruttare il potenziale relazionale e la rete sociale dei propriclienti al fine di innescare e alimentare passaparola positivi sui propri pro-dotti/servizi.

S

per il successo

50

Come è cambiato il modo di acquistareCome è cambiato il modo di acquistareCome è cambiato il modo di acquistareCome è cambiato il modo di acquistareCome è cambiato il modo di acquistare

Tre macro-trend hanno portato ad una profonda evoluzione del processo diacquisto: lo sviluppo e la diffusione dei mezzi di comunicazione e di informazione,il graduale passaggio dal possesso all’uso e la crescita di importanza del servizionel mix di offerta di qualunque prodotto.

Prima di ogni cosa è cambiato il modo in cui i clienti si informano sui prodotti/servizi e valutano tali informazioni ai fini dell’acquisto. La crescita dell’informa-zione dovuta alla diffusione di Internet, il proliferare di messaggi pubblicitari1 e laconfusione che ne deriva, fanno sì che il cliente non cerchi più l’informazione insé, ma chi di questa si fa garante in modo imparziale. I clienti considerano sem-pre meno credibile un messaggio che proviene da una fonte “tradizionale”, comel’azienda, o da un mezzo classico, come la pubblicità in televisione o sulla cartastampata. Per il consumatore il messaggio è più credibilese arriva spontaneamente da una fonte simile e vicina,ossia amici, colleghi o altri clienti: chi deve acquistare uncellulare non si affida alla pubblicità vista in TV o ai con-sigli del venditore, piuttosto tiene conto delle raccoman-dazioni di amici e conoscenti o delle opinioni scambiatevia web da clienti che hanno già acquistato e utilizzatoquel particolare modello. Si è evoluto inoltre il ruolo cheoggi i clienti ricoprono nel processo di comunicazione:questi non si accontentano di ricevere un messaggio pub-blicitario in maniera passiva, vogliono interagire.

In precedenza una campagna di comunicazione, per portare al successo unbrand o un prodotto doveva innanzitutto essere innovativa e diffusa tramite massmedia, la TV prima su tutti. Era quindi fondamentale che la pubblicità di un pro-dotto o servizio rispondesse a due precisi requisiti:

• avere un gingle che si ricordi facilmente o un claim particolarmente originale: ricordiamo l’indimenticabile “Una telefona allunga la vita” di Telecom Italia, claim finalizzato a ridurre il senso di colpa legato

1 In base a una ricerca realizzata di recente in USA, i clienti sono raggiunti da una media di 3.000messaggi pubblicitari al giorno e il 65% delle persone si ritiene “bombardato” costantemente dallapubblicità.

CARTESIO

51

Marketing non convenzionale, modelli e strumenti per il successo

all’uso quotidiano del telefono in un periodo in cui si telefonava ancora in maniera sporadica e parsimoniosa• essere divulgata tramite mezzi di comunicazione di massa capaci di assicurare un ampio reach (numero di clienti o potenziali clienti raggiunto) e un’alta frequenza (numero di volte in cui un cliente viene raggiunto da uno stesso messaggio).

Tuttavia negli ultimi anni i mass media tradizionali hanno visto ridursi notevol-mente la loro capacità di coinvolgere i consuma-tori e influenzarli. Oggi, affinché una campagnadi comunicazione sia efficace deve essere in gra-do di coinvolgere, stupire e divertire i clienti inmodo tale da spingerli a parlare di un brand o diun prodotto, innescando in maniera spontaneaun passaparola virale.

Il passaparola esiste da sempre, ma solo di recente è diventato in grado diinfluenzare sostanzialmente il successo di un prodotto. Tutto ciò grazie a duefenomeni:

• l’eco data da Internet alla voce di ogni singolo cliente. I clienti hanno a disposizione strumenti di massa di pubblicazione (Facebook, MySpace, YouTube) o di valutazione dei brand e dei prodotti/servizi (Yahoo Answers, Ciao, blog e forum in genere). Una valutazione negativa o positiva diffusa tramite Internet può influenzare positivamente la diffusione di nuovi prodotti o servizi oppure determinarne il fallimento.

• la crescita di importanza dei servizi rispetto ai prodotti. Un prodotto, per esempio un’autovettura o una poltrona, può essere valutato abbastanza facilmente sia in termini di estetica sia in termini di qualità e funzionalità. Un servizio viceversa può essere valutato solo dopo l’uso e quindi dopo il suo acquisto. Di conseguenza, l’opinione espressa da un cliente relativamente a un albergo, una compagnia aerea o sull’investimento in fondi o su un mutuo conta di più dell’informazione aziendale, spesso valutata come una pubblicità poco attendibile e chiaramente di parte.

52

CARTESIO

Come si è evoluto il marketingCome si è evoluto il marketingCome si è evoluto il marketingCome si è evoluto il marketingCome si è evoluto il marketing

Secondo una ricerca condotta di recente negli Stati Uniti, solo il 14% deiconsumatori si fida della pubblicità, il 54% evita di acquistare prodotti deiquali viene fatta un’eccessiva promozione e il 69% è interessato a prodotti/servizi che aiutino a bloccare la pubblicità. Questi numeri evidenziano lagraduale perdita di efficacia del marketing tradizionale, che fa sì che solo il18% delle campagne pubblicitarie tradizionali mostri un ROI positivo afronte degli investimenti necessari2.

Il marketing convenzionale, in un rapporto unidirezionale azienda-cliente,punta a persuadere i consumatori distraendoli dai momenti di intrattenimentoo informazione da essi cercati e voluti (si pensi all’interruzione pubblicita-ria durante un film o, nel caso delle riviste, alla difficoltà che spesso siincontra nel trovare gli articoli tra una pubblicità e un’altra). Di contro cre-sce di efficacia un marketing non convenzionale il quale, sfruttando le nuo-ve tecnologie (Internet in primo luogo ma anche il cellulare), punta a coin-volgere i clienti e in particolar modo quelli ad alto potenziale relazionale,con lo scopo di farli sentire in qualche modo protagonisti, stimolare la loroconversazione e innescare i meccanismi di diffusione virale cliente-clientee cliente-prospect.

2 Elaborazioni Busacca & Associati su dati Connected Marketing di J. Kirby e P. Marsden, ForresterResearch e siti Internet, dati riferiti al mercato USA.

Marketing tradizionale versus marketing non convenzionale

MARKETING NON CONVENZIONALE

MARKETING TRADIZIONALE

• Comunicazione di massa che punta a raggiungere direttamente il più alto numero di clienti

• Rapporto unidirezionale azienda-cliente• Approccio di promozione e di vendita che tende a "distrarre" il cliente per catturare la sua attenzione

• Attività promozionali che usano il passaparola online e offline tra le persone come media

• Coinvolgimento dei clienti ad alto potenziale relazionale

• Forte spinta al passaparola grazie a fattori quali intrattenimento/ironia/competizione/solidarietà.

MARKETING NON CONVENZIONALE

MARKETING TRADIZIONALE

• Comunicazione di massa che punta a raggiungere direttamente il più alto numero di clienti

• Rapporto unidirezionale azienda-cliente• Approccio di promozione e di vendita che tende a

"distrarre" il cliente per catturare la sua attenzione

• Attività promozionali che usano il passaparola online e offline tra le persone come media

• Coinvolgimento dei clienti ad alto potenziale relazionale

• Forte spinta al passaparola grazie a fattori quali intrattenimento/ironia/competizione/solidarietà.

53


Le azioni di marketing non convenzionale consentono di ottenere, a costi

sensibilmente ridotti rispetto alle azioni di marketing tradizionale, importanti risul-

tati come l’incremento della brand awareness, il successo di azioni promozionali,

l’acquisizione di dati anagrafici e comportamentali dei clienti o il coinvolgimento

diretto del cliente nella pianificazione e nel lancio di nuovi prodotti o di campagne

promozionali.

In relazione agli obiettivi da raggiungere e al tipo di prodotto/servizio da

promuovere possono essere adottati strumenti differenti di marketing non

convenzionale.

• Viral Marketing. Si tratta di azioni di promozione di un marchio, un

prodotto o un servizio attraverso un messaggio che si diffonde in manie-

ra rapida ed esponenziale tra i consumatori sfruttando le potenzialità di

Internet (email, video, giochi online, blog, minisiti interattivi, quiz

promotion). Esempio significativo è il video viral con cui Coca Cola e

Mentos hanno sfruttato a loro favore un possibile passaparola derivante

dalla scoperta della reazione chimica tra la Coca Cola e le caramelle

Mentos: il video in questione è stato visto cinque milioni di volte, ha

registrato oltre 800 emuli facendo registrare un’esposizione mediatica

del brand Mentos quantificata in circa 10 milioni di dollari3 .

• WoM (word of mouth marketing). Si tratta di campagne costruite per

spingere i clienti a diventare ambasciatori di un prodotto/servizio presso

i componenti del loro network sociale (seeding trial, member-get-

member, friends & family, product recommendations, peer-to-peer

marketing). A tal proposito un esempio importante è la creazione da par-

te di P&G di Tremor, una community di adolescenti che in cambio di

campioni gratuiti e sconti svolge un ruolo attivo nello sviluppo di

prodotti, idee e campagne di comunicazione, esprimendo opinioni e for-

nendo suggerimenti. In questo modo, dando voce in capitolo agli adole-

scenti “opinion leader”, Tremor crea un senso di appartenenza e parteci-

pazione che trasforma gli aderenti alla community in veri e propri “early

adopters” e “vocal word of mouth advocates”: negli USA si è registrato

in poco tempo un incremento medio del 10-30% delle vendite dei pro-

dotti discussi nella community4 .

3 Fonte: mymarketing.it.4 In Italia una community simile, anche se multibrand, è zzub.it i cui componenti, in base ai loro

interessi e hobby, testano prodotti e servizi in anteprima, esprimendo la propria opinione agli altri

componenti della community e direttamente ai brand.

54

CARTESIO

• Buzz Marketing. Consiste in iniziative particolarmente originali e estra- nee alle normali caratteristiche, in genere circoscritte a una città e a particolari luoghi frequentati dalla clientela target, che fanno sì che le persone parlino dell’iniziativa e quindi del brand e del prodotto e che i media trattino spontaneamente l’evento (public relation, guerrilla marketing). Esempio interessante è l’evento guerrilla organizzato da Kenwood a Milano, Roma e Palermo in cui, in luoghi di grande affluenza, è stata collocata un’auto bruciata ma con l’autoradio Kenwood perfettamente funzionante e alcune ragazze, abbigliate e truc- cate come se avessero appena avuto un incidente, distribuivano del ma- teriale informativo. L’iniziativa ha generato grande interesse, testimoniato sia dalla diffusione in rete di filmati amatoriali che ripren- devano l’evento sia dalla eco ottenuta sui media locali e nazionali.

Se usati in maniera adeguata e rispondente alle esigenze e alle aspettati-ve del target di riferimento, gli strumenti del marketing non convenzionalerisultano due volte più efficaci rispetto a una campagna pubblicitaria tradi-zionale e possono costare fino a sette volte meno. Da un’indagine condottalo scorso anno in Gran Bretagna in cui si chiedeva ai clienti quanto si fidas-sero dei diversi mezzi di comunicazione, è emerso che:

• circa il 90% dei clienti si fida ciecamente del passaparola;• solo il 45% si fida dei messaggi pubblicitari trasmessi in TV.

Livello di fiducia nei diversi mezzi di comunicazione

0%

25%

50%

75%

100%

Passa

parol

a

Sito web istituzionale

Email

Opinion

i clienti online

Quo

tidiani

Giornali

Radio

TV

Brand spon

sor

Search

engine ads

Cinem

a

Prod

uct P

lacement

Bann

er online

Pubb. su cellulare

0%

25%

50%

75%

100%

Passaparola

Sito web istituzionale

Email

Opinion

i clienti online

Quo

tidiani

Giornali

Radio

TV

Brand spon

sor

Search

engine ads

Cinem

a

Prod

uct P

lacement

Bann

er online

Pubb. su cellulare

Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati Forrester Research.

.

55


Gli strumenti del marketing non convenzionale risultano, inoltre, più efficienti

delle forme di comunicazione classica. Il media utilizzato è il passaparola, che va

a sostituire i costosi mezzi di comunicazione di massa: se il costo medio di una

campagna pubblicitaria realizzata per un mese tramite affissioni si aggira attorno

ai 450 mila euro, il lancio di video viral richiede un investimento medio pari a 40

mila euro.

Costo netto delle campagne di marketing

valori in migliaia di euro

Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su fonti diverse.

1.300

450350

25079 50 40 25 20 5

2.100

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

Telepromo(evento)

Telepromo(2 sett.)

Affissione (1 mese)

Stampa (50 pag)

Radio (1 mese)

Performer-to-peer

Eventoguerrilla

Viral movies online

Promo su blog

Mini sito interattivo

Gioco online

1.300

450350

25079 50 40 25 20 5

2.100

0

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1.000

1.500

2.000

2.500

Telepromo(evento)

Telepromo(2 sett.)

Affissione (1 mese)

Stampa (50 pag)

Radio (1 mese)

Performer-to-peer

Eventoguerrilla

Viral movies online

Promo su blog

Mini sito interattivo

Gioco online

Modelli e strumenti per ottenere risultati di successoModelli e strumenti per ottenere risultati di successoModelli e strumenti per ottenere risultati di successoModelli e strumenti per ottenere risultati di successoModelli e strumenti per ottenere risultati di successo

Il viral marketing è come Hollywood: tutti gli attori vogliono andarci e sfon-

dare, ma solo pochi ci riescono. Tutte le aziende moderne e orientate al succes-

so vorrebbero avere una diffusione globale, ed essere sulla bocca di tutti i

clienti, ma solo poche ci riescono davvero.

Il successo di una campagna non convenzionale non risiede solo nella

sua originalità ed ironia. Risiede nella pianificazione accurata delle azioni:

56

CARTESIO

le aziende hanno bisogno di strumenti efficaci che le supportino a strutturare almeglio e ad ottimizzare le azioni di marketing e comunicazione. Al contrario delmarketing tradizionale, un’operazione di viral marketing si caratterizza per dueelementi:

• coinvolge individui ad alto potenziale relazionale, ossia connessi ad un ampio numero di persone, grazie a legami sociali diversi che vanno dalla conoscenza casuale ai rapporti di lavoro, ai vincoli familiari;• veicola il messaggio in modo che le persone siano incoraggiate a

condividerlo con gli altri, spingendo su fattori quali l’intrattenimento, l’ironia, la competizione, una ricompensa o concetti di solidarietà.

Il marketing non convenzionale si basa su un concetto fondamentale: ilcliente appartiene ad un network sociale sostanzialmente allineato per va-lori e comportamenti e di conseguenza anche per scelte di acquisto. Sullabase di tale presupposto l’azienda, a partire dalla rete sociale dei propriclienti, può raggiungere i prospect e ampliare la propria base di interlocutori.Va da sé, dunque, che l’obiettivo deve essere quello di individuare nellapropria customer base i clienti che abbiano un potenziale relazionale piùsviluppato di altri, ossia che possiedano un’ampia area di legami forti (pa-renti, amici), ma soprattutto una fitta rete di legami deboli (colleghi, cono-scenti, componenti di una community, di un’associazione,…).

Struttura di un network sociale

1 3

2

4

5

3

1Potenzialerelazionale

Area dei legami forti

legami deboli

1 3

2

4

5

3

1Potenzialerelazionale

Area dei legami forti

legami deboli

57


Il Social CRM è lo strumento che, partendo da questo assunto, fornisce unaserie di leve finalizzate a valorizzare i network sociali dei clienti e la loro propen-sione a condividere opinioni ed esperienze con amici e conoscenti. Il modello sibasa sulla costruzione di tre set di indici:

• Dati e indici descrittivi. Comprendono sia i dati che fanno riferimento a caratteristiche oggettive e proprie di ciascun cliente (dati socio- demografici) sia gli indici comportamentali che descrivono i comportamenti di acquisto e uso dei prodotti/servizi in questione (indici di frequenza d’uso, spesa media, ecc…).• Indici predittivi. Si tratta di indici che forniscono indicazioni sui possibili comportamenti futuri dei singoli clienti, tipicamente in termini di fedeltà e valore per l’azienda (propensione all’acquisto, rischio di abbandono, Life Time Value, ecc…).• Indici di potenziale relazionale. Sono indici che riassumono la capacità relazionale dei propri clienti, consentendo di individuare i potenziali iniziatori e sostenitori di passaparola quali i clienti attivi in associazio- ni, circoli, club o partiti.

Quest’ultimo insieme di informazioni è sicuramente quello critico per il suc-cesso delle strategie di marketing virale: è fondamentale riu-scire a individuare i clienti con la più alta capacità relazionale,quei soggetti cioè immersi in una rete di relazioni fitta e di-versificata, da utilizzare come chiave di accesso ai potenzialiprospect e come veicoli dell’informazione di prodotto. Essisono i divulgatori, gli ambasciatori consapevoli delle qualitàdell’offerta. Se questi clienti ne rimangono soddisfatti, sa-ranno i primi a diffondere tali impressioni all’interno dellapropria rete di contatti.

Il Social CRM si basa sull’ipotesi che i clienti attuali rap-presentino i migliori benchmark di segmentazione per individuare prospect e perrealizzare azioni di sviluppo; esistono infatti due dinamiche:

• da una parte i clienti esistenti hanno nel proprio network persone che tendono ai medesimi comportamenti;

• dall’altra i prospect si rivolgono agli elementi della propria rete sociale che presumibilmente hanno avuto la stessa esperienza in fase di valutazione e acquisto di un prodotto/servizio.

58

CARTESIO

Partendo da tale presupposto il Social CRM si muove seguendo tre stepsuccessivi:

1. rileva e ricostruisce progressivamente il social network dei clienti;2. stima e attribuisce metriche di social networking ai singoli clienti (potenziale relazionale e potenziale commerciale);3. utilizza questi indici per dare priorità nelle azioni di marketing.

Inoltre un’azione di marketing non convenzionale di successo non puòprescindere da sei passi fondamentali:

Definire con chiarezza l’obiettivo della campagna. Occorre focalizzareda subito la principale esigenza che l’azienda intende soddisfare, che puòconsistere nella necessità di raccogliere dati e feedback da parte di clienti eprospect, nell’esigenza diretta di incrementare le vendite con una promo-zione, nella necessità di far conoscere un concept o un marchio o nel bisogno diincrementare la fedeltà o la fidelizzazione dei clienti.

Definire le metriche di misurazione dei valori target. In base all’obiettivodella campagna, è fondamentale definire quali metriche misurare, approntareadeguati strumenti di misura e stimare i risultati a cui puntare. In questo modo èpossibile monitorare in maniera continua le performance della campagna e, senecessario, ricorrere a correttivi e contromisure.

Scegliere con attenzione gli strumenti e i canali da utilizzare. In relazioneal tipo di prodotto o servizio, agli obiettivi da raggiungere e alla clientela target,occorre utilizzare la tecnica potenzialmente più efficace e il canale più utilizzato

dai clienti. Se il target è rappresentato dalle casalinghe e ilprodotto da promuovere è un prodotto private label diuna catena di supermercati, molto probabilmente si opteràper azioni di guerrilla marketing all’interno dei principali puntivendita piuttosto che per azioni viral via web.

59


Tecniche di marketing non convenzionale per obiettivo e canale

AWARENESS ACQUISIZIONE FIDELIZZAZIONE

ON

LIN

EO

FFLIN

E

PUBLIC RELATIONS

PERFORMER-TO-PEER MKTG

GUERRILLA MARKETING

VIDEO

GIOCHI

MINISITI INTERATTIVI

QUIZ PROMOTION

EMAIL

SEEDING TRIAL

PRODUCT RECOMMENDATIONS

MEMBER-GET-MEMBER

FRIENDS & FAMILY

COMMUNITY MARKETING

BRAND BLOGGING

VIRAL MARKETING WOM MARKETING BUZZ MARKETING

AWARENESS ACQUISIZIONE FIDELIZZAZIONE

ON

LIN

EO

FFLIN

E

PUBLIC RELATIONS

PERFORMER-TO-PEER MKTG

GUERRILLA MARKETING

VIDEO

GIOCHI

MINISITI INTERATTIVI

QUIZ PROMOTION

EMAIL

SEEDING TRIAL

PRODUCT RECOMMENDATIONS

MEMBER-GET-MEMBER

FRIENDS & FAMILY

COMMUNITY MARKETING

BRAND BLOGGING

VIRAL MARKETING WOM MARKETING BUZZ MARKETING

Coinvolgere i clienti a più elevato potenziale. Favorire l’adesione all’ini-ziativa dei clienti a più elevato potenziale, ripetendo le attività di sensibilizzazionepiù volte nell’arco della campagna e tramite differenti canali. Nel caso si voglia,ad esempio, lanciare un video e coinvolgere i clienti target attraverso una promo-zione su siti web e blog, tale promozione dovrà essere graduale e rinnovata neltempo:

• si inizierà contattando il core target e gli opinion leader per i quali il contenuto ha un alto potenziale di rilevanza, al fine di offrire loro l’anteprima e l’esclusività• poi si amplierà la promozione ai siti più generalisti e di intrattenimento fino ad arrivare al seeding in siti commerciali di file sharing per massimizzare la diffusione del video ed estenderne la copertura, il buzz e la visibilità globale.

Focalizzarsi su comportamenti, desideri e passioni comuni. È importan-te dare ai clienti una forte motivazione affinché parlino del brand, del pro-dotto o servizio con amici e conoscenti e ciò è possibile solo puntando suspecifici aspetti che accomunano i componenti di un network sociale e checonsentano di incitare, direttamente o indirettamente, la condivisione e laconversazione riguardo a un brand o a un prodotto.

60

CARTESIO

Pianificare una campagna scalabile. Se si offre un determinato prodotto/

servizio occorre riuscire a far fronte ad un potenziale aumento esponenziale delle

richieste. In caso contrario l’esperienza negativa dei clienti vanificherebbe ogni

effetto virale potenzialmente positivo sul brand o prodotto/servizio.


Oggi un marketing di successo è fortemente influenzato dalla comunicazione

verbale e non verbale fra componenti dello stesso network sociale e si basa

esplicitamente o, più spesso, implicitamente, sul network sociale dei propri clienti.

Partendo da questo presupposto è fondamentale per le aziende:

• incentivare direttamente o più spesso indirettamente l’attività

di passaparola;

• far leva sui cosiddetti user generated content, ovvero contenuti generati

dal cliente sotto forma di recensioni, esperienze, opinioni, o semplice-

mente ironia, quali strumenti per fidelizzare i clienti, stabilire con loro

una relazione e integrare i suggerimenti ricevuti nel processo di defini-

zione di nuovi prodotti e servizi.

Lanciare campagne di marketing non convenzionale richiede alle aziende uno

sforzo in più in quanto comporta un approccio totalmente diverso a questo nuo-

vo tipo di cliente. Tuttavia le trasformazioni radicali in atto nella società, nei me-

dia e nei mercati stanno rendendo tale approccio sempre più importante per

fidelizzare i clienti e per attrarre nuovi prospect. Alle aziende non resta che strut-

turarsi per affrontare al meglio questa nuova sfida e sfruttare le leve offerte dal-

l’innovazione tecnologica e dal mutamento dei comportamenti sociali.

61


Lo Sporting Portugal, avendo registrato un calo nella vendita di abbonamenti, aveval’esigenza di richiamare i tifosi allo stadio. Per promuovere la campagna abbonamenti del2007 ha quindi lanciato un video che i tifosi potevano inoltrare agli amici personalizzandolocon il nome e il numero di telefono dei destinatari: chi riceveva il video e lo visualizzava,riceveva una chiamata dal coach che lo invitava “personalmente” a supportare lo Sportingandando allo stadio.

Obiettivi:

• Promuovere la campagna abbonamenti 2007;• incrementare le vendite.

Risultati:

• 200.000 telefonate del coach in due giorni;• 610.000 visite al minisito in due settimane;• 1.500 nuovi abbonamenti;• buzz e visibilità su media locali e nazionali.

DUE ESEMPI DI CAMPAGNE DI VIRAL MARKETING:SPORTING PORTUGAL E SHELL ITALIA

La campagna viral Sporting Portugal

62

CARTESIO

Shell aveva l’esigenza di supportare la promozione della campagna Shell-Ducati conuna comunicazione efficace e a basso costo che innescasse il passaparola tra clienti eprospect. Ha quindi lanciato un minisito non brandizzato che ospita un video viral ironicoe personalizzabile (con due nomi), che i clienti possono inoltrare agli amici per prenderlisimpaticamente in giro. Il video enfatizza gli elementi chiave della promozione Shell-Ducati:

• il cappellino e la t-shirt Shell-Ducati che i clienti possono acquistare nei punti vendita Shell dopo un rifornimento di carburante;• la moto Ducati personalizzata V-Power, che i clienti Shell possono vincere partecipan- do ad un concorso a estrazione.

Alla fine del video il cliente viene poi indirizzato su fermatiallashell.it, un minisitobrandizzato Shell V-Power che spiega in dettaglio la meccanica della promozione e con-sente ai clienti Shell l’iscrizione all’estrazione della moto Ducati.

Obiettivi:

• Incrementare l’awareness della campagna Shell – Ducati;• confermare la leadership di Shell nell’innovazione;• testare una practice da replicare in futuro in Italia e negli altri mercati;• raccogliere un ampio patrimonio di informazioni su clienti e prospect.

Primi risultati:

• 30.000 visualizzazioni del video viral nella prima settimana.

La campagna viral salta in moto di Shell Italia

63

Concedere ancoracredito al cliente?

Ridurre efficacemente l’entità dei crediti scadutie minimizzare i costi di recupero

Busacca & Associati

biettivo principale dell’azienda è quello di incrementare il valore dei clienti

contenendo i costi, incrementando i ricavi e controllando l’impatto di even-

tuali azioni di ottimizzazione del processo di relazione sulla soddisfazione

dei clienti. In tale contesto si inserisce anche la corretta gestione del credito, che

mira da una parte a comprendere in anticipo il comportamento del cliente per

agire perentoriamente con azioni di recupero, dall’altra a rispettare il tempo del

cliente che potrebbe protrarre i suoi pagamenti per differenti motivi.

Se da un lato, quindi, le strutture amministrative di controllo e gestione risulta-

no sempre più intransigenti, dall’altro le strutture commerciali dell’azienda ten-

dono a concedere maggiore credito ai clienti per soddisfarli nel migliore dei modi.

In sintesi, non è sempre facile trovare un accordo su come distinguere i clienti

“buoni pagatori” - quelli puntuali o che pagano in ritardo per distrazioni, ma che

comunque prima o poi pagheranno - da quelli “cattivi pagatori”. Su questi ultimi

occorre agire tempestivamente per evitare che consumino ulteriormente o che uti-

lizzino servizi che non pagheranno mai, provocando perdite non recuperabili nean-

che con azioni legali.

O

64

CARTESIO

Le modalità di ottimizzazione del recupero crediti hanno l’obiettivo di ridurre

sia i costi delle azioni, sia i costi connessi ai crediti non recuperati ma anche di

incrementare i ricavi legati ai depositi cauzionali e agli interessi di mora. Per pro-

cedere a tale ottimizzazione è possibile adottare un modello, da condividere con

le strutture commerciali e amministrative, che consenta sia la riduzione dei crediti

residui, sia il contenimento delle perdite da registrare nel bilancio negli anni. Il

modello prevede i seguenti passi strutturati:

1. Analisi del processo di relazione

2. Costruzione dell’indicatore di rischio

3. Segmentazione in base al valore e al rischio

4. Definizione di azioni differenziate

Questo approccio consente di attivare azioni di gestione

del credito anche durante la fase attiva del cliente, di affinare

l’indicatore di credit scoring per qualificare meglio i clienti e

di realizzare una segmentazione che sia in grado di indivi-

duare proattivamente e con largo anticipo il 20% dei clienti morosi responsabili

del 75% dei crediti in sofferenza. Il tutto rispettando i vincoli di soddisfazione

imposti dal processo di relazione col cliente.

Analisi del processo di relazioneAnalisi del processo di relazioneAnalisi del processo di relazioneAnalisi del processo di relazioneAnalisi del processo di relazione

Un’analisi approfondita del processo di relazione dell’azienda col cliente con-

sente di individuare i principali momenti di contatto nei quali reperire e rilasciare

alle strutture di front-end le informazioni necessarie per orientare al meglio le

strategie di recupero crediti. In corrispondenza di ogni fase del processo di rela-

zione - acquisto, uso e abbandono - è possibile associare una fase speculare di

gestione del credito:

• la gestione ordinaria del credito, relativa alla corretta selezione e acquisizio-

ne dei clienti;

• la gestione dei clienti morosi, legata alle modalità di erogazione del servi-

zio, di fatturazione e di raccolta dei crediti;

• la gestione dei clienti cessati per morosità, connessa alla cessazione del

servizio o del contratto e all’eventuale attivazione delle procedure legali.

65

Concedere ancora credito al cliente?

Considerare il processo di relazione con il cliente legato a quello della gestio-

ne del credito risulta fondamentale. Molte aziende, infatti, non agendo

proattivamente sulle prime due fasi, concentrano i propri sforzi solo nella fase di

gestione dei clienti cessati per morosità, quando ormai il processo risulta molto

complesso e poco efficace. Tale modalità porta a sostenere elevati costi di

recupero e limitati ritorni per crediti che verranno molto probabilmente portati a

perdita. In tutte le fasi vanno quindi recuperati i dati da utilizzare per la costruzio-

ne o l’affinamento dell’indicatore di credit scoring e per stabilire su quali clienti si

debba intervenire con tempestività già in fase di acquisizione o di rinnovo dei

contratti.

Nella prima fase di acquisizione del cliente, la corretta selezione di coloro

che possano soddisfare i requisiti di solvibilità nel tempo può rappresentare un

discriminante significativo nella loro successiva gestione e nella creazione di va-

lore legata ai profitti che possono generare. In questo processo può risultare

utile, ad esempio, l’utilizzo di liste fornite da società esterne (come Cerved o

Lince) che diano un’indicazione di massima del grado di affidabilità del cliente

già in fase di pianificazione delle campagne. Dato il costo non contenuto di que-

ste liste, tale approccio potrebbe essere utilizzato per target il cui valore ne giu-

stifichi la spesa sostenuta.

Nella prima fase, inoltre, se le informazioni in possesso dell’azienda e la legi-

slatura legata al particolare settore lo consentono, viene solitamente richiesto un

GESTIONE ORDINARIADEL CREDITO

GESTIONE DEI CLIENTI MOROSI

GESTIONE DEI CLIENTI CESSATI PER MOROSITÀ

PROCESSO DI GESTIONE DEL CREDITO

ACQUISTO USO ABBANDONO

PROCESSO DI RELAZIONE COL CLIENTE

• Selezione clienti

• Acquisizione del cliente

• Erogazione del servizio

• Fatturazione

• Raccolta crediti

• Cessazione contratti

• Recupero crediti da clienti morosi




PROCESSO DI GESTIONE DEL CREDITO

ACQUISTO USO ABBANDONO

PROCESSO DI RELAZIONE COL CLIENTE

• Selezione clienti

• Acquisizione del cliente

• Erogazione del servizio

• Fatturazione

• Raccolta crediti

• Cessazione contratti

• Recupero crediti da clienti morosi

66

CARTESIO

deposito cauzionale, differenziato in base alla stima della solvibilità del cliente e

all’eventuale valore programmato del servizio sottoscritto.

Nella seconda fase di relazione, in cui avviene l’effettiva erogazione del ser-

vizio, compito dell’azienda è quello di incrementare le occasioni di contatto (senza

risultare invasiva) in modo da raccogliere il maggior numero di informazioni per

la corretta qualificazione del livello di rischio. In tal modo, se da un lato l’azienda

è impegnata nel miglioramento del servizio e della soddisfazione (ricordando, ad

esempio, di pagare le fatture in scadenza tramite i numerosi strumenti disponibili,

tra cui chiamate inbound e outbound, sms e mail), dall’altro ha l’opportunità di

registrare i differenti comportamenti della clientela a fronte di più solleciti. Un

ulteriore strumento di affinamento per la qualifica del rischio può derivare dalla

raccolta e dalla conoscenza dei dati anagrafici (come residenza, professione e

titolo di studio).

Nel corso del processo di relazione e di gestione del cliente, il rischio di

insolvenza e i costi legati al recupero dei crediti crescono esponenzialmente con

il passare del tempo. Occorre quindi valutare un indicatore di rischio che possa

prevedere con adeguata accuratezza il comportamento futuro dei clienti; a tal

fine è necessario monitorare i seguenti aspetti:

1. I comportamenti precedenti all’inizio della relazione con l’azienda

2. Le modalità di pagamento in seguito alla ricezione di fatture e solleciti

3. I canali di pagamento più utilizzati o scelti già in fase di acquisizione

Probabilità di recuperare credito nel tempo

72%

56%

90% 85%

43%

28%20%

13%

Oggi

30 Giorni

60 Giorni

90 Giorni

180 Giorni

270 Giorni

1 Anno

2 Anni

Probabilitàrecuperocrediti

Le probabilità di recuperare i crediti si riducono

sensibilmente dopo soli 90 giorni

72%

56%

90% 85%

43%

28%20%

13%

Oggi

30 Giorni

60 Giorni

90 Giorni

180 Giorni

270 Giorni

1 Anno

2 Anni

Probabilitàrecuperocrediti

Le probabilità di recuperare i crediti si riducono

sensibilmente dopo soli 90 giorni


67


La probabilità di recuperare i crediti scende generalmente sotto il 50% dopo

poco più di tre mesi dalla scadenza delle fatture. Gli sforzi maggiori di recupero

dovrebbero quindi essere concentrati nei primi tempi in cui il cliente mostra se-

gnali di inadempienza, utilizzando solleciti di varia natura (come raccomandate o

sms). I costi di questi strumenti, che possono essere addebitati al cliente presen-

tandoli come aspetti ulteriori del servizio, sono infatti sicuramente inferiori a quelli

che verrebbero sostenuti in seguito alla cessazione del servizio, del contratto o

nell’effettuazione di azioni legali.

Nella terza fase di gestione dell’abbandono, l’obiettivo dell’azienda non è

più quello della retention: occorre dunque intervenire in maniera perentoria, sem-

pre considerando gli elevati oneri relativi alle azioni legali. Infatti, solo una corret-

ta stima del trade-off tra costi delle singole azioni legali (come ad esempio la

lettera da parte di un avvocato esterno o l’ingiunzione di pagamento) e dei ritorni

(percentuale di crediti residui recuperati) consente di identificare delle soglie di

credito minime sotto le quali i crediti non recuperati vengono portati a perdita

senza procedere legalmente.

Inoltre, se si considera l’intero processo di gestione del credito, si osserva

come nelle prime fasi di relazione con il cliente si riesca a recuperare una quantità

di crediti molto elevata a fronte di costi più contenuti. Investire nelle prime fasi

del processo garantisce in genere una maggior efficacia dell’azienda

nell’ottimizzazione dell’intero processo di gestione del credito. Tale approccio

consente, infatti, una riduzione del livello di crediti in sofferenza da recuperare

dai clienti cessati per morosità e una conseguente riduzione dei costi da sostene-

re nelle fasi seguenti, che per loro natura sono poco efficaci ed efficienti.

68

CARTESIO

Processo di gestione del credito

Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati di una primaria azienda italiana

Nell’ottimizzazione della gestione del credito risulta fondamentale disporre di

un indicatore in grado di prevedere con affidabilità e tempestività il comporta-

mento del cliente nell’effettuare i pagamenti. Infatti, quanto maggiore è il tempo

di individuazione del cliente “cattivo pagatore”, tanto maggiori risultano i costi

associati ad azioni di recupero, l’ulteriore spesa effettuata prima dell’interruzione

della fornitura (fatturato legato a ulteriori forniture) e le probabilità di portare a

perdita le spese fatturate e non pagate dal cliente. Inoltre, gli interessi di mora

applicati non consentono in genere di coprire il rischio e di compensare il debito

del singolo cliente “cattivo pagatore”.

La raccolta di informazioni lungo tutto il ciclo di relazione col cliente ha quindi

come scopo quello di realizzare un indicatore di rischio capace di valutare cor-

rettamente le caratteristiche di ogni cliente:

Costruzione dell’indice di rischioCostruzione dell’indice di rischioCostruzione dell’indice di rischioCostruzione dell’indice di rischioCostruzione dell’indice di rischio

Scaduto Sospensione servizio Perdite

GESTIONE ORDINARIA DEL CREDITO



1% 2% 20%

Rapporto medio tra costi sostenuti e crediti recuperati

Costi

Crediti recuperati

Costi

Crediti recuperati

Costi

Crediti recuperati

SollecitiScaduto Sospensione servizio Perdite

GESTIONE ORDINARIA DEL CREDITO



1% 2% 20%

Rapporto medio tra costi sostenuti e crediti recuperati

Costi

Crediti recuperati

Costi

Crediti recuperati

Costi

Crediti recuperati

Solleciti

69


• il cliente smemorato, che si dimentica con frequenza più o meno elevata di

pagare e che, se opportunamente sollecitato, tende a saldare i propri debiti;

• il cliente in momentanea difficoltà, solitamente buon pagatore, ma che per

un determinato periodo di tempo non riesce a far fronte alle spese;

• il cliente povero, che non dispone di liquidità sufficiente per pagare, in genere

per problemi economici strutturali;

• il cliente furbo, che non vuole pagare anche se in grado di farlo.

Possiamo affermare che, in genere, i primi due tipi di cliente vengono classifi-

cati come “buoni pagatori”, mentre i rimanenti come “cattivi pagatori”. La situa-

zione ottimale è quella di classificare come “buoni pagatori” clienti che nel 95%

dei casi si rivelino come tali nel tempo, e viceversa come “cattivi pagatori” clienti

che nel 95% dei casi si rivelino insolventi.

Tuttavia, alcune volte vengono implementati indicatori fin troppo sofisticati,

difficilmente aggiornabili o con scarsa capacità predittiva, per cui il loro utilizzo è

spesso meno efficace rispetto all’applicazione di azioni indifferenziate. I princi-

pali motivi di inadeguatezza degli indicatori di rischio sono generalmente tre:

• alcune classi di clienti non vengono considerate: alcuni indicatori non

prevedono il riconoscimento di tutte le classi di clienti (ad esempio quelli

nuovi) e non permettono quindi l’applicazione corretta delle azioni differen-

ziate per tempo;

• assenza di collaudo e test sul campo: in seguito allo studio e alla progetta-

zione dell’indicatore non si approfondisce la sua effettiva affidabilità sul cam-

po;

• limitata frequenza di aggiornamento: un’eccessiva articolazione dell’indi-

catore o utilizzo di fonti non frequentemente aggiornate.

L’effetto di una limitata accuratezza nella realizzazione di un indicatore di ri-

schio è che la capacità previsionale si possa ridurre dall’ottimale 95% di cui si

parlava a circa il 70%.

70

CARTESIO

Capacità previsionale di un indicatore di rischio

Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati di una primaria azienda italiana

Perché un indicatore possa essere considerato affidabile occorre tenere in

considerazione alcuni elementi chiave nella sua definizione e realizzazione:

• la storicità: disporre dello storico di almeno tre anni della propria base clien-

ti consente un elevato grado di accuratezza nei risultati;

• l’anzianità di relazione: un cliente la cui relazione dura da più di due anni

risulta mediamente più affidabile, per cui l’integrazione di tale aspetto miglio-

ra la capacità previsionale dell’indicatore di rischio;

• la gestione dei nuovi clienti: esistono indicatori che non riescono a consi-

derare correttamente l’inserimento di nuovi clienti. In tal caso occorre ideare

un algoritmo alternativo capace di gestire tali clienti nei primi tempi, fino al

raggiungimento di un numero sufficiente di dati per l’applicazione del normale

indicatore (i tempi possono variare da 6 mesi per settori con contatti più

frequenti come le telecomunicazioni a 1 anno per settori come le utilities);

• l’aggiornabilità: l’indicatore deve poter essere aggiornato rapidamente e in

automatico per disporre di un monitoraggio costante, se possibile giornalie-

ro, e per consentire azioni rapide e pianificazioni adeguate di interventi cor-

rettivi;

• l’accuratezza: si può ottenere sia attraverso un monitoraggio continuo, sia

attraverso test frequenti su uno storico aggiornato;

Scadenza fattura

Fino a 30 gg

Fino a 70 gg

Fino a 140 gg

Fino a 200 gg

Oltre 200 gg

Buon pagatore Cattivo pagatore

80%

35% 35%

20%

40%60% 65%

70%

40%60%

65%

30%

Scadenza fattura

Fino a 30 gg

Fino a 70 gg

Fino a 140 gg

Fino a 200 gg

Oltre 200 gg

Buon pagatore Cattivo pagatore

80%

35% 35%

20%

40%60% 65%

70%

40%60%

65%

30%

71


• l’integrazione di diverse basi dati: qualsiasi informazione relativa all’invio

delle fatture, dei solleciti e dei promemoria deve essere registrata per l’ela-

borazione e l’aggiornamento dell’algoritmo di calcolo. Un sistema di CRM e

di fatturazione integrato favorisce la lettura, l’analisi e l’utilizzo delle informa-

zioni per la realizzazione e la gestione di un indicatore di rischio. D’altra par-

te, con tali modalità, sia le funzioni commerciali sia quelle amministrative,

spesso in contrasto nell’elaborazione e nell’interpretazione dei dati, possono

allinearsi a logiche condivise di gestione del credito.

Oltre a tener conto delle linee guida presentate, è necessario capire quali

siano le variabili più correlate con la probabilità che il singolo cliente risulti

insolvente. La principale sembra riguardare il numero di solleciti effettuati con-

frontato col numero totale di fatture emesse e ricevute dal cliente. Ogni azienda

dovrà poi ottimizzare tale indicatore basandosi sul tipo di solleciti effettuati, sul-

l’arco temporale considerato per il calcolo dell’indicatore, sui valori soglia da

adottare e su eventuali ulteriori caratteristiche che consentano di affinare la capa-

cità previsionale.

Segmentazione in base al valore e al rischioSegmentazione in base al valore e al rischioSegmentazione in base al valore e al rischioSegmentazione in base al valore e al rischioSegmentazione in base al valore e al rischio

La disponibilità di un indicatore robusto consente di effettuare una

segmentazione della base clienti per ottimizzare la gestione del recupero crediti,

differenziando le azioni per clienti con caratteristiche omogenee in termini di va-

lore e rischio. Infatti, le variabili di maggior interesse ai fini della segmentazione

sono l’indicatore di rischio e il valore del cliente. Il primo permette di approssi-

mare la probabilità che un determinato cliente non paghi quanto dovuto, mentre

il secondo determina l’entità del rischio per l’azienda correlato al singolo cliente.

Infatti, a parità di indicatore di rischio, un cliente con consumi molto ridotti, che

paga in ritardo o non paga, risulta, nel suo complesso, meno rischioso di chi

effettua acquisti elevati. Il valore, al di là della specifica stima del margine, può

essere in prima battuta calcolato attraverso lo storico degli acquisti o delle fattu-

re, se presente, oppure mediante una proiezione delle fatture disponibili nell’in-

tervallo di tempo al quale si è interessati.

72

CARTESIO

Esempio di possibile segmentazione

INDICATORE DI RISCHIO

VALO

RE

DE

L C

LIE

NT

E

BUONI

MARGINALI

PESSIMI

CATTIVI


VALO

RE

DE

L C

LIE

NT

E

BUONI

MARGINALI

PESSIMI

CATTIVI


Definite le variabili che determinano gli assi della matrice, occorre stabilire i

valori che discriminano i differenti segmenti in base al livello di rischio che si

ritiene accettabile e alla capacità di intervento su ogni segmento individuato. Il

corretto dimensionamento dei segmenti va in ogni caso effettuato in modo da

controllare il più possibile i clienti a maggior valore e rischio, poiché le azioni

principali e più dispendiose verranno indirizzate proprio verso questo target di

clienti. In tal caso, anche nella gestione del credito viene in aiuto la legge di

Pareto. Infatti, disponendo i clienti che superano un determinato livello di rischio

in ordine decrescente di morosità, ci si rende conto facilmente di come il primo

20% dei clienti morosi e a elevato rischio determini in genere circa il 75% delle

morosità da gestire.

La segmentazione dà luogo di fatto a quattro principali segmenti:

• pessimi: elevato valore e rischio; sono i clienti su cui agire con priorità, poi-

ché un ritardo nell’applicazione di azioni correttive comporterebbe elevati

rischi di perdite (20% dei clienti e 75% delle morosità);

• buoni: valore elevato e basso rischio; sono i clienti migliori, che però devono

essere monitorati costantemente per intervenire in tempi ristretti in caso do-

vesse peggiorare la loro capacità di solvibilità;

• cattivi: basso valore e rischio elevato; sono clienti poco affidabili, ma sui

quali si può intervenire con procedure standard, poiché in questi casi le per-

dite causate da mancati pagamenti sono solitamente limitate;

73


• marginali: basso valore e rischio; clienti mediamente puntuali nel pagamento

delle fatture, su cui vanno applicate solo azioni lievi e poco costose.

Riuscire a identificare e delimitare correttamente il segmento dei clienti Pessi-

mi offre la possibilità di limitare sensibilmente la loro spesa e l’accumulo pro-

gressivo di elevate fatture non pagate, tramite interventi tempestivi e ripetuti di

sospensione delle forniture, o per mezzo di operatori dedicati e incentivati ade-

guatamente.

Definizione di azioni differenziateDefinizione di azioni differenziateDefinizione di azioni differenziateDefinizione di azioni differenziateDefinizione di azioni differenziate

La segmentazione di tutta la base clienti in quattro gruppi consente di orienta-

re le azioni di ottimizzazione della gestione del credito in maniera più efficace. Le

prime azioni da individuare e lanciare sono quelle trasversali a tutti i segmenti e in

genere emergono in seguito alla prima fase di analisi del processo (come nel caso

di solleciti bonari fatti in outbound o in inbound). Non tutte le aziende dispongo-

no di un sistema in grado di effettuare promemoria sistematici a basso costo che

hanno il duplice scopo di effettuare caring - ricordando ai clienti eventuali dimen-

ticanze - e di affinare l’indicatore di rischio in seguito alla disponibilità di ulteriori

dati comportamentali del cliente.

Matrice per la gestione del rischio di credito

VA

LO

RE

DE

L C

LIE

NT

E


limita

toelevato

limitato

Controlli approfonditi sulla

solvibilità

Sviluppo relazione,

ampliamento offerta

Offerta di pagamenti dilazionati

Interventi rapidi: risoluzione contratto

elevato

BUONI

MARGINALI

PESSIMI

CATTIVI

VA

LO

RE

DE

L C

LIE

NT

E


limita

toelevato

limitato

Controlli approfonditi sulla

solvibilità

Sviluppo relazione,

ampliamento offerta

Offerta di pagamenti dilazionati

Interventi rapidi: risoluzione contratto

elevato

BUONI

MARGINALI

PESSIMI

CATTIVI

74

CARTESIO

Una volta individuate le linee guida per ogni segmento, il passo successivo è

quello di definire un set di azioni differenziate per ognuno dei segmenti. Gli sforzi

maggiori vanno rivolti soprattutto verso clienti con elevato rischio e valore. Pos-

sibili azioni da adottare sono le seguenti:

• task force: interventi mirati alla rapida risoluzione del contratto per i clienti a

elevato rischio e valore;

• integrazione della valutazione del rischio di credito: oltre all’indicatore di

rischio vengono utilizzate fonti esterne (come le visure camerali) sui clienti a

elevato valore e bassa morosità, per anticipare possibili problemi di solvibilità

e per poter agire con tempestività;

• offerta di rateizzazioni: per i clienti con valore limitato e rischio non ecces-

sivo, ma con interessi di mora opportunamente studiati;

• esternalizzazione del rischio di perdita: i crediti dei clienti a rischio elevato

possono essere ceduti a società esterne specializzate;

• modifica del deposito o della fideiussione richiesta: se l’indice di rischio

peggiora nel tempo è possibile richiedere al cliente una garanzia aggiuntiva,

per coprirsi da eventuali insolvenze future;

• sviluppo del prepagato: per i clienti a rischio elevato e basso valore.

Momenti fondamentali nella gestione e recupero del credito

ST

RU

ME

NT

I

• Disattivazione remota• Task force di disattivazione• Vendita dei crediti a società

specializzate• Differente gestione legale in base

al valore del cliente

PR

INC

IPA

LI

AZ

ION

I E

FF

ICA

CI

• Differenziazione delle procedure di fatturazione

• Aggiustamento dei depositi/ fideiussioni

• Analisi della solvibilità dei clienti• Concessione di rateizzazioni• Notifica telefonica/SMS

• Differenziazione dei depositi/fideiussioni

• Utilizzo di liste esterne per la selezione dei clienti

SEGMENTAZIONE

AZIONI PROATTIVE AZIONI REATTIVE

ANALISI CLIENTIMONITORAGGIO UTILIZZO E CONFRONTO CON DEPOSITI

MONITORAGGIO DEI PAGAMENTI E RECUPERO CREDITI IN SOFFERENZA




ST

RU

ME

NT

I

• Disattivazione remota• Task force di disattivazione• Vendita dei crediti a società

specializzate• Differente gestione legale in base

al valore del cliente

PR

INC

IPA

LI

AZ

ION

I E

FF

ICA

CI

• Differenziazione delle procedure di fatturazione

• Aggiustamento dei depositi/ fideiussioni

• Analisi della solvibilità dei clienti• Concessione di rateizzazioni• Notifica telefonica/SMS

• Differenziazione dei depositi/fideiussioni

• Utilizzo di liste esterne per la selezione dei clienti

SEGMENTAZIONE

AZIONI PROATTIVE AZIONI REATTIVE

ANALISI CLIENTIMONITORAGGIO UTILIZZO E CONFRONTO CON DEPOSITI

MONITORAGGIO DEI PAGAMENTI E RECUPERO CREDITI IN SOFFERENZA




75


Per utilities di dimensione medio-grandi (con fatturato compreso tra 500 e

1.500 milioni di euro) l’applicazione dell’approccio suggerito permette di conse-

guire benefici per valori compresi tra 4 e 13 milioni di euro all’anno, nel caso in

cui si siano rilevate basi di morosità tra i 40 e i 60 milioni di euro. Tali benefici

riguardano principalmente la riduzione dei costi di recupero e dell’entità dei cre-

diti altrimenti non recuperati e delle conseguenti perdite.


Le azioni possono essere definite non solo in funzione del settore, del seg-

mento, ma anche in base alla fase del processo di gestione del credito in cui il

cliente si trova. Vengono definite proattive le azioni effettuate per clienti ancora

attivi, reattive quelle necessarie al recupero crediti una volta cessato il contratto.

Stima dei benefici ottenibili in seguito all’ottimizzazionedel processo di gestione del credito

Fonte: Elaborazioni Busacca & AssociatiStima su aziende con fatturato da 500 a 1.500 milioni di euro

MAX

MIN

CREDITO RESIDUO MEDIO (Mln di €)

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

0,0 20,0 40,0 60,0 80,0

BEN

EFIC

I CO

NSE

GU

IBIL

I (M

ln €/anno)

13 Mln €/anno

4 Mln €/anno

8 Mln € /anno

7 Mln €/anno

MAX

MIN

CREDITO RESIDUO MEDIO (Mln di €)

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

0,0 20,0 40,0 60,0 80,0

BENEF

ICI C

ONSE

GUIBILI (Mln €/anno)

13 Mln €/anno

4 Mln €/anno

8 Mln € /anno

7 Mln €/anno

Per ulteriori informazioni potete chiamarci al numero 02.43980498 oppure

inviare un e-mail a [email protected]

Potete inoltre visitare il nostro sito internet: www.busacca.it

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