Capitale sociale e sviluppo locale

Prof.ssa Manuela PresuttiBologna, 9 febbraio

Introduzione

Una chiave di lettura relazionale alla tematica del federalismo

Prospettiva manageriale/imprenditoriale

La federazione come insieme di relazioni inter-organizzative locali versus altre federazioni e quindi network non locali

Prospettiva di analisi

Approccio “relational view” (Dyer, Sing, 1998): l’interazione tra attori - a diversi livelli di analisi - è alla base dei meccanismi di apprendimento, di diffusione

della conoscenza e dell’innovazione

superamento della visione individualista e atomistica dell’azione economica

contestualizzazione dell’azione economica (embeddedness) (Granovetter)

dalla catena del valore alla “catena delle relazioni” (c.d. sistema del valore)

Crisi del modello di business tradizionale

Rilevanti economie di scala: crescita dimensionale

per linee interne (importanza della dimensione!)

Domanda relativamente stabile ed omogenea

Innovazione e progresso discontinui

Pressione competitiva non eccessiva

Il nuovo paradigma network-based

Mercati sempre più competitivi e globali con

un’innovazione continua e competizione basata

sul tempo

Importanza fondamentale delle informazioni,

knowledge e risorse umane

Decentramento amministrativo, politico ed

economico

Strutture organizzative piatte (flessibilità)

Continua…

Si impone l’adozione di modelli flessibili a

tutti i livelli:

flessibilità del lavoro

flessibilità delle strutture amministrative ed

organizzative

flessibilità della produzione

…conseguenze sull’impresa

Specializzazione dell’attore singolo sul proprio core-business, il cui sviluppo si basa sempre più sulle risorse e competenze appartenenti al c.d sistema del valore…

Dalla crescita interna alla crescita esterna mediante costituzione di reti o network che incorporano una pluralità di soluzioni strategiche ed organizzative diverse

La teoria della doppia convergenza (Piore e Sabel)

Grandi attori si dovrebbero concentrarsi sulle proprie

attività critiche, esternalizzando le altre attraverso

relazioni cooperative (outsourcing). reti di piccole imprese gravitanti/influenzate da un’impresa focale

Gli attori di dimensioni medio-piccole dovrebbero

cooperare al fine di poter intervenire in modo efficace nel

mercato globale

reti di PMI cooperanti

La rete viene considerata come una configurazione

organizzativa vera e propria, dotata di una razionalità

superiore rispetto alle altre

Il Network= federazione

Il network è una combinazione di processi di

coordinamento prevalentemente non gerarchici e di

strutture organizzative basate sull’integrazione per

linee orizzontali e su una gestione aperta dei confini,

per ottenere contemporaneamente obiettivi di

efficienza dinamica e di varietà di combinazioni

produttive e di prodotti su una larga scala di

attività, in ambienti dinamici e ad alto rischio…”

(Perrone, 1990)

I processi di sviluppo in una prospettiva relazionale

Attraverso reti interne (relazioni intra)

Attraverso reti esterne (relazioni inter)

Rete interna: i percorsi

La creazione di gruppi di imprese Lo spin-off (deliberato) di singoli

business L’acquisizione di imprese Lo sviluppo internazionale

attraverso filiali locali La creazione di reti di distribuzione

con punti di vendita proprietari

Rete di unità esterneo rete esterna

FornitoreFornitore

Concorrente

Fornitore

Cliente

Impresa focaleGoverno

Reti interpersonali

Presenti a livello di reti interne e di reti esterne

Sono informali ma anche formali

Le ricadute sugli attori imprese di un approccio network-based

Efficienza Sinergie tra processi di apprendimento

e condivisione della conoscenza

Ricerca dell’efficienza

Quasi-integrazione tra gli attori: ogni partner apporta uno o più elementi diversi della supply-chain, permettendo di evitare i costi fissi e di migliorare la qualità con ricadute sui ricavi

Possibilità di razionalizzare l’attività di produzione (non più ottenuta in più luoghi diversi), anche attraverso la localizzazione della produzione nel luogo dal costo comparativo minore

Processi sinergici

Combinazioni/completamento tra risorse/competenze con opportunità di apprendimento reciproco: mezzo per formare conoscenza collettiva-sociale in una logica di learning by interacting (Spender, 1996)

Unione/scambio delle tecnologie complementari con maggiore forza nell’attività innovativa

Distribuzione del rischio dell’attività imprenditoriale tra i partner tramite condivisione dei costi e delle risorse

…una riflessione…

Dal mero controllo dei costi alla condivisione di attività competitive (ad ex. Attività di marketing, logistica, servizi informativi alla clientela, ecc.) = network strategici: forte importanza degli accordi non proprietari rispetto a quelli proprietari (dal 40% sul totale negli anni ’70 ad oltre il 90% nel 2010): interesse più per favorire la condivisione di attività che per mere esigenze di controllo

Le relazioni a supporto del federalismo: il capitale sociale

Una relazione (sociale) non è sempre risorsa (capitale): dalla risorsa potenziale che può essere una relazione alla risorsa effettiva che diviene una volta attivata (visione dinamica).

La relazione è c.s. se non è usata come meccanismo temporaneo meramente economico: le relazioni di mero incontro casuale (ex. condividere lo stesso contesto fisico/normativo), che non hanno bisogno della riconoscibilità dell’identità dell’altro o che tendono ad annullarla, sono da escludere dall’idea di capitale sociale

Investimento nel C.S. come risorsa intangibile

Le risorse sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili controllati dall’impresa e utilizzati nei propri processi operativi.

Rumelt (1984): unicità delle risorse come causa della eterogeneità delle imprese/attori/territori.

Risorse tecnologiche: knowledge generato dalla R&S e protetto da brevetti, licenze, diritti di autore, ecc.

Risorsa reputazione: percezioni che ha l’ambiente esterno dell’impresa.

E LE RELAZIONI?

la capacità di sviluppare e gestire il c.s. è una competenza distintiva dato che l’elemento

differenziante è come un attore gestisce le proprie relazioni e non il possesso della semplice relazione in

sé. Riconoscimento della differenziazione dei legami per il

vantaggio competitivo.Focus non tanto sulla struttura delle relazioni ma sul loro

contenuto, in particolare sulla dimensione sociale-emozionale che permette di generare nuove idee,

innovazione e creatività…

Da risorsa a competenza distintiva

Capitale sociale e intellettuale

Il capitale sociale fa parte del capitale intellettuale di un’impresa (Tsai, Ghoshal, 1998) che è l’insieme delle componenti

intangibili che determinano il valore di mercato di un’impresa (Ross et al., 1997); formato da:

1) patrimonio di conoscenza 2) informazioni 3) proprietà intellettuali (brevetti) e capitale strutturale

(database, procedure informatizzate, ecc.) 4) relazioni di valore (capitale sociale)

Gli asset intangibili anche se con difficoltà possono essere misurati: il mercato azionario reagisce spesso con un incremento delle quotazioni azionarie agli annunci di

investimenti in R&S

Capitale sociale: definizione nell’ottica federalista

“Social capital can be defined as resources embedded in a social structure that are accessed and/or mobilized in purpositive actions” (Lin, 2001).

Duplice prospettiva di analisi: Dal punto di vista del singolo attore che ne appartiene=

l’insieme delle relazioni che può intrattenere con l’ambiente esterno di riferimento che permettono di creare valore per sé e per gli altri (inter-organizzativo): prospettiva bridging

Dal punto di vista della federazione come entità superiore = le reti di relazioni tra attori diversi appartenenti alla stessa federazione (intra-organizzativo): prospettiva bonding

The theory of social capital: conceptual aspects

The two principal perspectives on Social Capital:

The Sociological View The Management View

The Sociological View

Il concetto è stato utilizzato in origine per descrivere le risorse relazionali presenti nelle comunità di individui (Jacobs, 1965).

Bourdieau (1980) Social capital is the aggregate of the actual or potential resources which are linked to possession of a durable network of more or less institutionalised relationships of mutual acquaintance or recognition.

Coleman (1988) Social capital is a variety of entities with two elements in common: they all consist of some aspects of social structures and they facilitate certain actions of actors within structure

The Sociological View

Concetti:

Legami forti, durevoli, grande contenuto fiduciario e sociale

Stress sul senso di identità ed appartenenza ad una comunità sociale (anche la famiglia): istituzionalizzazione delle relazioni

Social capital come un bene collettivo, pubblico (teoria dei distretti)

The Management View

Il s.c. – bene privato - è stato utilizzato per spiegare fenomeni diversi:

Tra individui all’interno delle imprese (reti inter-personali) s.c. influences career success (Burt, 1999; Gabbay & Zuckerman, 1998), and executive compensation (Burt, 1997; Belliveau et al., 1996). It is shown to be important also in helping workers find jobs (Granovetter, 1973 and 1995; Lin, 1998).

All’interno e tra imprese (reti inter e intra) s.c. reduces organizational dissolution rates (Pennings et al., 1998), facilitates entrepreneurship (Chong & Gibbons, 1997) and the formation of start-up companies (Walker et al., 1997)

Un legame tra sociologia e management: il social capital come capitale

E’ un investimento alternativo o complementare ad altre forme di capitale

Come quello umano, non perde ma anzi rafforza il valore con l’uso e la durata (non come quello finanziario), tanto che il suo tasso di deprezzamento non è prevedibile

Difficile da valutare dato che il suo valore dipende dal contesto di utilizzo (versatilità)

A differenza di altre forme, esso non ha mercato

Il social capital

come asset strategico

Bassa mobilità

Incertezza, indeterminatezzaComplementarietà

Appropriabilità limitata e

difficoltosa

Durevolezza mutevole

Intangibilità

Il capitale sociale come asset strategico

?

Il trade-off riguarda la natura pubblica o privata del social capital: risorsa sulla quale investire sforzi in un’ottica di competizione? O risorsa pubblica, accessibile all’interno di un contesto locale formalmente istituito come potrebbe essere una federazione?

La teoria del capitale sociale nell’ottica federale

1) la relazione deve permettere un’opportunità in termini di accesso a fonti di conoscenze collettive (Spender, 1996)

2) aspettative, ovvero percezione ex-ante che lo scambio e la combinazione -tramite relazioni- possono apportare benefici anche se difficile quantificarli

3) motivazione: scaturisce dall’idea di poter appropriarsi di parte del valore generato con il contributo ad uno scambio (Moran, Ghoshal, 1996)

4) capacità di combinazione (Kugut, Zander, 1992): abilità di combinare la conoscenza attuale e quella generata o acquisita tramite relazioni; capacità di generare nuove applicazioni da conoscenza esistente (capacità di assorbimento: Cohen, Levinthal, 1990)

Le tre dimensioni

Il capitale sociale può essere scomposto nelle tre seguenti dimensioni (Nahapiet & Ghoshal, 1998):

1. Structural dimension2. Relational dimension3. Cognitive dimension

.

1. The structural dimension includes social interaction and the location of focal actor’s contacts in a social structure of interactions

2. The Relational dimension refers trust and trustworthiness

3. The Cognitive dimension is embodied in attributes like a shared code or a shared paradigm that facilitates a common understanding of collective goals and proper ways of acting in a social system

Theoretical framework and hypotheses

Structural DimensionStructural Dimension

Cognitive DimensionCognitive Dimension Relational DimensionRelational Dimension

Shared aims and common

vision

Shared aims and common

vision

Trust and trustworthiness

Trust and trustworthiness

Network ties

Trusting re

lationships

Trusting re

lationships

evolve

evolve

from so

cial

from so

cial

interactions. A

s two

interactions. A

s two

actors interact o

ver

actors interact o

ver

time, th

eir trustin

g

time, th

eir trustin

g

relationships w

ill

relationships w

ill

become more concrete

become more concrete

Common values Common values and shared and shared visions may visions may stimulate the stimulate the development of development of trusting trusting relationshipsrelationships

Through the process of

Through the process of

social interaction,

social interaction,

actors realize and

actors realize and

adopt common

adopt common

languages, codes,

languages, codes, values, etc.

values, etc.

Impatto dello spirito federalista sul capitale sociale

Dimensione strutturale: rafforzamento delle relazioni sociali inter-

personali, in modo da creare reti stabili, forti e di lunga durata all’interno di un contesto federativo attraverso norme e ruoli definiti

Associability (competenza manageriale-relazionale): abilità dei diversi membri di subordinare gli obiettivi individuali e le

proprie azioni agli obiettivi ed azioni della collettività (Leana, Van Buren, 1999) e di coordinare le diverse attività con gli

altri membri (Leana, Van Buren, 1999)

Dimensione relazionale-cognitiva:

Sviluppo di fiducia inter-personale e di obiettivi comuni attraverso il rafforzamento del senso di appartenenza e dell’identificazione del singolo attore ad una federazione

Relational o knowledge based trust (Lewicki, Bunker, 1996): non basata su aspettative di un ritorno immediato ma su norme di reciprocità tra organizzazione e i suoi membri: c.d. fiducia generalizzata, basata sul senso di affiliazione, identificazione e cooperazione (la federazione come un brand che consente il rafforzamento dei meccanismi fiduciari?)

Progettare una rete di capitale sociale: alcune dimensioni rilevanti

1. L’eterogeneità delle relazioni2. La forza delle relazioni3. La centralità 4. La presenza di vuoti strutturali e

l’accesso ai broker

1-L’eterogeneità delle relazioni

Eterogeneità rispetto a: a persone diverse per: Età, Sesso,Occupazione,

Etnia…. a imprese diverse per: settore di

appartenenza,, competenze organizzative…. La natura della relazione: amicizia,

fiducia,interesse, di lavoro, parentela… Ecc.

Eterogeneità delle relazioni = accesso ad informazioni nuove e non ridonandanti

2- La forza delle relazioni

La forza di una relazione è la combinazione di: Tempo Intensità emozionale Fiducia Servizi reciproci

…continua

Legami forti: informalità, fiducia, aspettative

condivise nel m/l periodo,

cooperazione tra i membri

Prevedibilità e ridonanza ed inerzia

Legami deboli: superficiali, casuali, a basso

investimento emozionale,

carichi di opportunismo

consentono accesso a nuove informazioni

3- La centralità di un attore in un network

La centralità di un attore in un network può influenzare: la sua visibilità nel contesto locale ma

non solo la sua capacità di orientare il

comportamento di altre organizzazioni all’interno della federazione e/o verso l’esterno, influenzando flussi di informazioni e risorse

La network analysis può essere utilizzata per misurare la centralità di un attore

Giorgio

LauraBruno

Daniele

Alfredo

Roberta

Kurt

Francesca

Marco

Ivano

Nicola

Holly

J onathan

Osvaldo

Stefania

Carla

Quinto

PaolaErica

Degree Centrality

The number of vertices adjacent to a given vertex in a non directed network is the degree of that vertex. For a directed network the in-degree of a node is the number of ties it receives and the out-degree is the number of ties it initiates. The normalized degree centrality is the degree divided by the maximum possible degree expressed as a percentage. The normalized values should only be used for binary data.

Giorgio

LauraBruno

Daniele

Alfredo

Roberta

Kurt

Francesca

Marco

Ivano

Nicola

Holly

J onathan

Osvaldo

Stefania

Carla

Quinto

PaolaErica

Degree Centrality

The number of vertices adjacent to a given vertex in a non directed network is the degree of that vertex. For a directed network the in-degree of a node is the number of ties it receives and the out-degree is the number of ties it initiates. The normalized degree centrality is the degree divided by the maximum possible degree expressed as a percentage. The normalized values should only be used for binary data. Degree

Jonathan 7Daniele 6Giorgio 5Holly 5Bruno 4Francesca 4Ivano 4Laura 3Alfredo 3Kurt 3Marco 3Nicola 3Paola 3Erica 3Osvaldo 2Carla 2Quinto 2Roberta 1Stefania 1

4-La presenza di vuoti strutturali e l’accesso ai broker

Broker o Gate-keeper

Structural Holes

The Ego-Network of a given focal actor contains Structural Holes to the extent to his network contacts are not themselves tied to each other.

Structural Holes in a given actor’s Ego-Network give him opportunities to exploit to his advantage (information and control benefits), and has been shown to be positively associated to performances (firms profits, individuals career advancements …). The less Structural Holes in his Ego Network, the less opportunities are available to an actor, the more he is constrained. This is expressed by the Constraint index, but can also be expressed by the Ego-Network Density.

Structural Hole

Without Structural Holes With Structural Holes

Quindi

Andare oltre la struttura delle relazioni: la posizione di centralità non è sempre la migliore così come il possesso di tante relazioni formalizzate e consolidate (ex.: Motorola versus Nokia; Ford, GM versus Toyota)

Non esiste una struttura ottimale: una stessa relazione sociale può essere fonte di c.s. per una certa attività

economica e impedimento per un’altra (Coleman, 1994; Burt, 2000)

Uzzi (1996): ambienti stabili (acciaio), dove è fondamentale lo sfruttamento di informazioni già esistenti (exploitation): legami forti

Ambienti instabili (semiconduttori) con forti shock tecnologici; exploration di nuove iniziative: legami deboli

Vantaggi del capitale sociale federativo

1) riduzione dell’incertezza dell’azione collettiva, sostituendo i contratti formali e i meccanismi di controllo gerarchico

2) diminuzione dell’opportunismo tra le parti, considerando prioritari degli obiettivi non individuali e personali

3) minori costi di transazione e controllo per la presenza di norme implicite e di fiducia generalizzata

4) maggiore scambio di informazione e di trasferimento del knowledge e sviluppo di nuove idee innovative

6) flessibilità del lavoro tale da innalzare la produttività per i minori costi relativi all’implementazione di pratiche di gestione delle risorse umane (coinvolgimento, identificazione)

I rischi del capitale sociale

1) costi legati al mantenimento di relazioni sociali forti, ovvero a realizzare la giusta socializzazione per formare visione condivisa

2) minore innovazione sia per la ridondanza delle informazioni che per il rispetto di procedure e routine tradizionali ed ormai consolidate

3) istituzionalizzazione della struttura di potere esistente (difficoltà di realizzare il change management)

…quindi…

Un dibattito aperto

1) il grado di chiusura/apertura di un contesto federativo

2) il livello di eterogeneità e forza delle relazioni federali

3) formalizzazione delle relazioni federaliste attraverso lo sviluppo di attori centrali o buchi strutturali?

4) interventi per rafforzare c.s. intra-organizzativo (federazione come unità a se stante) o inter-organizzativo (federazione come insieme di attori)

5) quale c.s. inter-organizzativo (locale o esterno?)

Federazione come distretto???

Le tipologie di attori coinvolti

CLUSTER/

federazione

Imprese

Istituzioni private

Istituzioni pubbliche

Organi di governo locale

Università e centri di ricerca

Organismi specializzati

 

Una federazione può essere intesa come un “ site of interactions”, dove lo svolgimento delle attività

economiche è basato sulle relazioni di tipo cooperativo tra gli attori che ne fanno parte,

rafforzate dalla vicinanza.

La differenza tra una federazione e la semplice aggregazione di attività economiche: ricchezza e complessità della rete di relazioni non solo di tipo commerciale tra i diversi attori (Storper, 1997)= relazioni di tipo personale, contestualizzate in un contesto socio-istituzionale favorevole (Granovetter, 1985)…

La presenza di reti “pubbliche” di capitale sociale porta gli attori co-localizzati a concentrarsi sulle proprie competenze distintive, permettendo un apprendimento accelerato e promuovendo la formazione di networks di learning,

Semplificazione dei processi di integrazione della conoscenza: riduzione dell’incertezza, migliore comprensione delle decisioni prese dalle imprese, più facile codificazione delle informazioni tecnologiche

Vicino è bello??? Chiusura della federazione???

…la reputazione “federalista”

1) fiducia nell’operato di un soggetto all’interno della federazione per la “posizione” che occupa (status, prestigio, ecc.) o il grado di conoscenza molto stretto

2) rafforzamento della singola attività attraverso l’appartenenza ad un contesto più grande

3) qualità dell’area territoriale (ex. Città d’arte)

4) Storia della federazione e “spirito del luogo” (Prato, Sassuolo)

Il principio di legittimazione!

L’ambiente istituzionale-federale impone agli attori di giustificare le proprie attività al fine essere accettate e supportate

Gli attori perseguono la legittimazione al fine di apparire coerenti con le norme sociali, i valori morali e le regole etiche presenti nel proprio ambiente istituzionale

La cooperazione viene attivata per aumentare la reputazione, il prestigio, l’immagine, o la congruenza con norme sociali rilevanti nell’ambiente istituzionale

DEFINIZIONE

Quando si parla di “Distretto Industriale” si fa riferimento ad una entità socio-economica, costituita da un insieme di imprese facenti parte, generalmente, di uno stesso settore produttivo, localizzate in un’area circoscritta, tra le quali vi è collaborazione ma anche concorrenza [A. Marshall, 1919]

…continua

Rappresenta un nuovo modo di pensare ed intendere la localizzazione

?Ai fini del vantaggio competitivo, impone di

non considerare solo quello che avviene all’interno del singolo attore ma anche

nell’ambiente esterno delimitato dove è localizzato...

Rilevanza dei Distretti Industriali nel tessuto industriale italiano

Coinvolgono 52.000 imprese e forniscono 60-70% dell’intera

produzione industriale

Distretti Industriali antichi (es. industria tessile di Prato,

pelletteria solofra, Arezzo e Vicenza)

Distretti Industriali recenti (es. salottifici della Murgia; high-

tech di Torino e Catania)

Efficienza economica nel distretto: competizione e collaborazione

Capacità di produzione e competitività del sistema grazie alle c.d.

economie esterne di agglomerazione, favorite dalla cd.

Atmosfera industriale (insieme dell’intangible assets indivisibili

appartenenti al sistema di produzione) che garantisce la

circolazione delle informazioni delle idee, riduce i costi di

informazione e i costi di relazione tra soggetti interagenti senza

innalzare dello stesso grado i costi di coordinamento

I distretti e la competizione

1) aumentano la produttività delle imprese localizzate in una certa area

2) influenzano/favoriscono l’innovazione

3) favoriscono la formazione di nuovi business, rafforzando ed ampliando le dimensioni e potenzialità del cluster stesso

1) Produttività

Facilità di accesso a input, componenti, macchinari Facilità di accesso a risorse umane qualificate e

conoscenze qualificate per l’elevata specializzazione

Complementarietà tra i diversi attori (coordinamento delle attività; facilità di interazione; attrazione di clienti): ad esempio a livello di prodotto, logistica, servizi post-vendita; anche a livello di co-marketing (crescita della reputazione di una certa zona)

2) Innovazione: distretto come milieu innovateur

Rapidità nel percepire i bisogni dei consumatori

Rapidità nella circolazione di nuove idee, forme di conoscenza, informazioni di valore anche attraverso l’osservazione diretta dei concorrenti (Ex.miglioramento dei processi produttivi, utilizzo diverso del prodotto, ecc.)

Coordinamento e scambio del personale tra imprese

Coinvolgimento anche di soggetti a monte e a valle

3) Diffusione imprenditorialità

1) vicinanza al mercato finale (fornitore versus cliente)

2) facilità di trovare le risorse giuste necessarie allo sviluppo di una nuova impresa

3) possibilità di servirsi di relazioni già formate (s.c.)

4) conoscenza dei principali meccanismi operativi o del know how utile allo sviluppo

I processi di apertura distrettuale…non solo locale!

Negli ultimi 20 anni … distretto come nodo di reti più ampie; crescente e diffusa apertura delle catene

del valore soprattutto nelle fasi a monte;

il modello tradizionale di impresa distrettuale, chiusa nel “bozzolo” del radicamento locale, non è più competitiva nel nuovo contesto di mercato globale

Internazionalizzazione dei distretti.

Quasi i due terzi dell’output e dell’export del Made in Italy provengono da aree distrettuali:

-“Effetto” distretto e utilizzo della conoscenza come fonte di vantaggio competitivo all’estero:

1) lo sviluppo internazionale di un’impresa dimensionalmente piccola è facilitato dal processo di internazionalizzazione del distretto industriale a cui appartiene.

2) l’internazionalizzazione consente alle imprese distrettuali di valorizzare su scala più ampia e remunerativa i vantaggi derivanti dall’operare in un’area di sistema.

3) Internazionalizzazione passiva: sono acquistati da attori esterni pacchetti di controllo di aziende esistenti, introducendo nel sistema locale nuove risorse finanziarie e manageriali

Implicazioni per il capitale sociale federativo

Investimento nel c.s. inter-organizzativo locale/non locale (non solo c.s. pubblico!) attraverso:

Riconoscimento di diverse tipologie relazionali (eterogeneità): diversità delle competenze degli attori

Formalizzazione di attori con ruoli diversi

Tipologia di relazioni

Non solo informali, spontanee, chiuse, ad alto contenuto sociale/cognitivo:

1) attivazione di misure opportune per stimolare l’interazione tra attori all’interno della federazione anche se di diversa natura (ex. Università e ai centri di ricerca)

2) Sfruttamento delle possibili connessioni strategiche ed operative anche con soggetti esterni alla federazione (superamento della visione di chiusura, autosufficienza),

Esempi:

1) Cluster bio-medicale di Lione: creazione di un Biopole Lyon_Gerland da parte del governo locale per favorire l’interazione tra ricerca e business

2) Il cluster high-tech di Cambridge con l’Università 3) Il cluster culturale di Toronto: Interactive

Multimedia Arts and Technologies Association (IMA): “favorire la mascita di nuovi posti di lavoro nei settori del multimedia e del culturale; creare un ambiente favorevole allo sviluppo economico; superare il gap tra l’information technology e il comparto culturale, ecc.”

4) Il cluster musicale di Manchester: il Manchester City Council che ha previsto diversi progetti formali per favorirne un maggiore sviluppo, commissionati anche dal North West Arts

Diversi tipi di network di relazioni

1) Costellazione informale (per la mera condivisione di un contesto):

Forme semplici di collaborazioneForte mortalità e rotazione nelle relazioni

2) Rete pianificataProgettazione degli assetti relazionali-federativiRapporti di lungo periodoLeadership di un attore-guida

Importanza di attori guida

Attivazione di processi di crescita e meccanismi di rafforzamento dell’identità locale

Sostenimento di idee locali a livello globale Facilitatore processi di cambiamento “Archetipo” da imitare Creazione di meccanismi di raccordo tra

locale-globale

Chi sono gli attori guida???

Problema!

Identificazione (da parte di chi?) di attori superiori che svolgano un ruolo guida (solo istituzioni???)

Problema dell’asimmetria = La cooperazione si dovrebbe sviluppare in modo volontario, non in seguito ad azioni di dominazione, coercizione, e controllo. Il network si dovrebbe creare come conseguenza della volontà di perseguire un obiettivo comune, mentre l’uso improprio di potere di un attore guida potrebbe portare alla formalizzazione di network contraddistinti da sbilanciamento del potere, equità, mutuo supporto

TRA LOCALE E GLOBALE….

Perseguire i vantaggi dell’essere una federazione attraverso la costituzione di reti trans-federali

Innestare la rete locale su un nucleo portante di competenze e risorse locali

inimitabili

Creare sistemi di scambio e di accumulazione congiunta di conoscenza sia locali

che non locali, superando rigidità culturali eccessive derivanti dal radicamento

locale

Crescita di autonomia relazionale del singolo attore rispetto alla federazione

distretto, attraverso rapporti di cooperazione con soggetti esterni rafforzati e guidati

da attori guida senza alterare l’equilibrio interno

Professionalizzazione del lavoro a tutti i livelli, in particolare a livello manageriale,

per gestire processi e flussi più complessi e formali

Attenzione…

L’apertura all’esterno deve essere vista come un’occasione di

apprendimento e non come una minaccia

Le reti non locali devono essere “create artificialmente”: ciò implica

un coinvolgimento di tutte le componenti del sistema territoriale-

federale: istituzioni, banche, sistema della formazione,

rappresentanze economiche…

n.b. solo creando un substrato favorevole locale si potrà arrivare a

creare un sistema competitivo nazionale sovra-federazione