Capitale sociale e sviluppo locale
Prof.ssa Manuela PresuttiBologna, 9 febbraio
Introduzione
Una chiave di lettura relazionale alla tematica del federalismo
Prospettiva manageriale/imprenditoriale
La federazione come insieme di relazioni inter-organizzative locali versus altre federazioni e quindi network non locali
Prospettiva di analisi
Approccio “relational view” (Dyer, Sing, 1998): l’interazione tra attori - a diversi livelli di analisi - è alla base dei meccanismi di apprendimento, di diffusione
della conoscenza e dell’innovazione
superamento della visione individualista e atomistica dell’azione economica
contestualizzazione dell’azione economica (embeddedness) (Granovetter)
dalla catena del valore alla “catena delle relazioni” (c.d. sistema del valore)
Crisi del modello di business tradizionale
Rilevanti economie di scala: crescita dimensionale
per linee interne (importanza della dimensione!)
Domanda relativamente stabile ed omogenea
Innovazione e progresso discontinui
Pressione competitiva non eccessiva
Il nuovo paradigma network-based
Mercati sempre più competitivi e globali con
un’innovazione continua e competizione basata
sul tempo
Importanza fondamentale delle informazioni,
knowledge e risorse umane
Decentramento amministrativo, politico ed
economico
Strutture organizzative piatte (flessibilità)
Continua…
Si impone l’adozione di modelli flessibili a
tutti i livelli:
flessibilità del lavoro
flessibilità delle strutture amministrative ed
organizzative
flessibilità della produzione
…conseguenze sull’impresa
Specializzazione dell’attore singolo sul proprio core-business, il cui sviluppo si basa sempre più sulle risorse e competenze appartenenti al c.d sistema del valore…
Dalla crescita interna alla crescita esterna mediante costituzione di reti o network che incorporano una pluralità di soluzioni strategiche ed organizzative diverse
La teoria della doppia convergenza (Piore e Sabel)
Grandi attori si dovrebbero concentrarsi sulle proprie
attività critiche, esternalizzando le altre attraverso
relazioni cooperative (outsourcing). reti di piccole imprese gravitanti/influenzate da un’impresa focale
Gli attori di dimensioni medio-piccole dovrebbero
cooperare al fine di poter intervenire in modo efficace nel
mercato globale
reti di PMI cooperanti
La rete viene considerata come una configurazione
organizzativa vera e propria, dotata di una razionalità
superiore rispetto alle altre
Il Network= federazione
Il network è una combinazione di processi di
coordinamento prevalentemente non gerarchici e di
strutture organizzative basate sull’integrazione per
linee orizzontali e su una gestione aperta dei confini,
per ottenere contemporaneamente obiettivi di
efficienza dinamica e di varietà di combinazioni
produttive e di prodotti su una larga scala di
attività, in ambienti dinamici e ad alto rischio…”
(Perrone, 1990)
I processi di sviluppo in una prospettiva relazionale
Attraverso reti interne (relazioni intra)
Attraverso reti esterne (relazioni inter)
Rete interna: i percorsi
La creazione di gruppi di imprese Lo spin-off (deliberato) di singoli
business L’acquisizione di imprese Lo sviluppo internazionale
attraverso filiali locali La creazione di reti di distribuzione
con punti di vendita proprietari
Rete di unità esterneo rete esterna
FornitoreFornitore
Concorrente
Fornitore
Cliente
Impresa focaleGoverno
Reti interpersonali
Presenti a livello di reti interne e di reti esterne
Sono informali ma anche formali
Le ricadute sugli attori imprese di un approccio network-based
Efficienza Sinergie tra processi di apprendimento
e condivisione della conoscenza
Ricerca dell’efficienza
Quasi-integrazione tra gli attori: ogni partner apporta uno o più elementi diversi della supply-chain, permettendo di evitare i costi fissi e di migliorare la qualità con ricadute sui ricavi
Possibilità di razionalizzare l’attività di produzione (non più ottenuta in più luoghi diversi), anche attraverso la localizzazione della produzione nel luogo dal costo comparativo minore
Processi sinergici
Combinazioni/completamento tra risorse/competenze con opportunità di apprendimento reciproco: mezzo per formare conoscenza collettiva-sociale in una logica di learning by interacting (Spender, 1996)
Unione/scambio delle tecnologie complementari con maggiore forza nell’attività innovativa
Distribuzione del rischio dell’attività imprenditoriale tra i partner tramite condivisione dei costi e delle risorse
…una riflessione…
Dal mero controllo dei costi alla condivisione di attività competitive (ad ex. Attività di marketing, logistica, servizi informativi alla clientela, ecc.) = network strategici: forte importanza degli accordi non proprietari rispetto a quelli proprietari (dal 40% sul totale negli anni ’70 ad oltre il 90% nel 2010): interesse più per favorire la condivisione di attività che per mere esigenze di controllo
Le relazioni a supporto del federalismo: il capitale sociale
Una relazione (sociale) non è sempre risorsa (capitale): dalla risorsa potenziale che può essere una relazione alla risorsa effettiva che diviene una volta attivata (visione dinamica).
La relazione è c.s. se non è usata come meccanismo temporaneo meramente economico: le relazioni di mero incontro casuale (ex. condividere lo stesso contesto fisico/normativo), che non hanno bisogno della riconoscibilità dell’identità dell’altro o che tendono ad annullarla, sono da escludere dall’idea di capitale sociale
Investimento nel C.S. come risorsa intangibile
Le risorse sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili controllati dall’impresa e utilizzati nei propri processi operativi.
Rumelt (1984): unicità delle risorse come causa della eterogeneità delle imprese/attori/territori.
Risorse tecnologiche: knowledge generato dalla R&S e protetto da brevetti, licenze, diritti di autore, ecc.
Risorsa reputazione: percezioni che ha l’ambiente esterno dell’impresa.
E LE RELAZIONI?
la capacità di sviluppare e gestire il c.s. è una competenza distintiva dato che l’elemento
differenziante è come un attore gestisce le proprie relazioni e non il possesso della semplice relazione in
sé. Riconoscimento della differenziazione dei legami per il
vantaggio competitivo.Focus non tanto sulla struttura delle relazioni ma sul loro
contenuto, in particolare sulla dimensione sociale-emozionale che permette di generare nuove idee,
innovazione e creatività…
Da risorsa a competenza distintiva
Capitale sociale e intellettuale
Il capitale sociale fa parte del capitale intellettuale di un’impresa (Tsai, Ghoshal, 1998) che è l’insieme delle componenti
intangibili che determinano il valore di mercato di un’impresa (Ross et al., 1997); formato da:
1) patrimonio di conoscenza 2) informazioni 3) proprietà intellettuali (brevetti) e capitale strutturale
(database, procedure informatizzate, ecc.) 4) relazioni di valore (capitale sociale)
Gli asset intangibili anche se con difficoltà possono essere misurati: il mercato azionario reagisce spesso con un incremento delle quotazioni azionarie agli annunci di
investimenti in R&S
Capitale sociale: definizione nell’ottica federalista
“Social capital can be defined as resources embedded in a social structure that are accessed and/or mobilized in purpositive actions” (Lin, 2001).
Duplice prospettiva di analisi: Dal punto di vista del singolo attore che ne appartiene=
l’insieme delle relazioni che può intrattenere con l’ambiente esterno di riferimento che permettono di creare valore per sé e per gli altri (inter-organizzativo): prospettiva bridging
Dal punto di vista della federazione come entità superiore = le reti di relazioni tra attori diversi appartenenti alla stessa federazione (intra-organizzativo): prospettiva bonding
The theory of social capital: conceptual aspects
The two principal perspectives on Social Capital:
The Sociological View The Management View
The Sociological View
Il concetto è stato utilizzato in origine per descrivere le risorse relazionali presenti nelle comunità di individui (Jacobs, 1965).
Bourdieau (1980) Social capital is the aggregate of the actual or potential resources which are linked to possession of a durable network of more or less institutionalised relationships of mutual acquaintance or recognition.
Coleman (1988) Social capital is a variety of entities with two elements in common: they all consist of some aspects of social structures and they facilitate certain actions of actors within structure
The Sociological View
Concetti:
Legami forti, durevoli, grande contenuto fiduciario e sociale
Stress sul senso di identità ed appartenenza ad una comunità sociale (anche la famiglia): istituzionalizzazione delle relazioni
Social capital come un bene collettivo, pubblico (teoria dei distretti)
The Management View
Il s.c. – bene privato - è stato utilizzato per spiegare fenomeni diversi:
Tra individui all’interno delle imprese (reti inter-personali) s.c. influences career success (Burt, 1999; Gabbay & Zuckerman, 1998), and executive compensation (Burt, 1997; Belliveau et al., 1996). It is shown to be important also in helping workers find jobs (Granovetter, 1973 and 1995; Lin, 1998).
All’interno e tra imprese (reti inter e intra) s.c. reduces organizational dissolution rates (Pennings et al., 1998), facilitates entrepreneurship (Chong & Gibbons, 1997) and the formation of start-up companies (Walker et al., 1997)
Un legame tra sociologia e management: il social capital come capitale
E’ un investimento alternativo o complementare ad altre forme di capitale
Come quello umano, non perde ma anzi rafforza il valore con l’uso e la durata (non come quello finanziario), tanto che il suo tasso di deprezzamento non è prevedibile
Difficile da valutare dato che il suo valore dipende dal contesto di utilizzo (versatilità)
A differenza di altre forme, esso non ha mercato
Il social capital
come asset strategico
Bassa mobilità
Incertezza, indeterminatezzaComplementarietà
Appropriabilità limitata e
difficoltosa
Durevolezza mutevole
Intangibilità
Il capitale sociale come asset strategico
?
Il trade-off riguarda la natura pubblica o privata del social capital: risorsa sulla quale investire sforzi in un’ottica di competizione? O risorsa pubblica, accessibile all’interno di un contesto locale formalmente istituito come potrebbe essere una federazione?
La teoria del capitale sociale nell’ottica federale
1) la relazione deve permettere un’opportunità in termini di accesso a fonti di conoscenze collettive (Spender, 1996)
2) aspettative, ovvero percezione ex-ante che lo scambio e la combinazione -tramite relazioni- possono apportare benefici anche se difficile quantificarli
3) motivazione: scaturisce dall’idea di poter appropriarsi di parte del valore generato con il contributo ad uno scambio (Moran, Ghoshal, 1996)
4) capacità di combinazione (Kugut, Zander, 1992): abilità di combinare la conoscenza attuale e quella generata o acquisita tramite relazioni; capacità di generare nuove applicazioni da conoscenza esistente (capacità di assorbimento: Cohen, Levinthal, 1990)
Le tre dimensioni
Il capitale sociale può essere scomposto nelle tre seguenti dimensioni (Nahapiet & Ghoshal, 1998):
1. Structural dimension2. Relational dimension3. Cognitive dimension
.
1. The structural dimension includes social interaction and the location of focal actor’s contacts in a social structure of interactions
2. The Relational dimension refers trust and trustworthiness
3. The Cognitive dimension is embodied in attributes like a shared code or a shared paradigm that facilitates a common understanding of collective goals and proper ways of acting in a social system
Theoretical framework and hypotheses
Structural DimensionStructural Dimension
Cognitive DimensionCognitive Dimension Relational DimensionRelational Dimension
Shared aims and common
vision
Shared aims and common
vision
Trust and trustworthiness
Trust and trustworthiness
Network ties
Trusting re
lationships
Trusting re
lationships
evolve
evolve
from so
cial
from so
cial
interactions. A
s two
interactions. A
s two
actors interact o
ver
actors interact o
ver
time, th
eir trustin
g
time, th
eir trustin
g
relationships w
ill
relationships w
ill
become more concrete
become more concrete
Common values Common values and shared and shared visions may visions may stimulate the stimulate the development of development of trusting trusting relationshipsrelationships
Through the process of
Through the process of
social interaction,
social interaction,
actors realize and
actors realize and
adopt common
adopt common
languages, codes,
languages, codes, values, etc.
values, etc.
Impatto dello spirito federalista sul capitale sociale
Dimensione strutturale: rafforzamento delle relazioni sociali inter-
personali, in modo da creare reti stabili, forti e di lunga durata all’interno di un contesto federativo attraverso norme e ruoli definiti
Associability (competenza manageriale-relazionale): abilità dei diversi membri di subordinare gli obiettivi individuali e le
proprie azioni agli obiettivi ed azioni della collettività (Leana, Van Buren, 1999) e di coordinare le diverse attività con gli
altri membri (Leana, Van Buren, 1999)
Dimensione relazionale-cognitiva:
Sviluppo di fiducia inter-personale e di obiettivi comuni attraverso il rafforzamento del senso di appartenenza e dell’identificazione del singolo attore ad una federazione
Relational o knowledge based trust (Lewicki, Bunker, 1996): non basata su aspettative di un ritorno immediato ma su norme di reciprocità tra organizzazione e i suoi membri: c.d. fiducia generalizzata, basata sul senso di affiliazione, identificazione e cooperazione (la federazione come un brand che consente il rafforzamento dei meccanismi fiduciari?)
Progettare una rete di capitale sociale: alcune dimensioni rilevanti
1. L’eterogeneità delle relazioni2. La forza delle relazioni3. La centralità 4. La presenza di vuoti strutturali e
l’accesso ai broker
1-L’eterogeneità delle relazioni
Eterogeneità rispetto a: a persone diverse per: Età, Sesso,Occupazione,
Etnia…. a imprese diverse per: settore di
appartenenza,, competenze organizzative…. La natura della relazione: amicizia,
fiducia,interesse, di lavoro, parentela… Ecc.
Eterogeneità delle relazioni = accesso ad informazioni nuove e non ridonandanti
2- La forza delle relazioni
La forza di una relazione è la combinazione di: Tempo Intensità emozionale Fiducia Servizi reciproci
…continua
Legami forti: informalità, fiducia, aspettative
condivise nel m/l periodo,
cooperazione tra i membri
Prevedibilità e ridonanza ed inerzia
Legami deboli: superficiali, casuali, a basso
investimento emozionale,
carichi di opportunismo
consentono accesso a nuove informazioni
3- La centralità di un attore in un network
La centralità di un attore in un network può influenzare: la sua visibilità nel contesto locale ma
non solo la sua capacità di orientare il
comportamento di altre organizzazioni all’interno della federazione e/o verso l’esterno, influenzando flussi di informazioni e risorse
La network analysis può essere utilizzata per misurare la centralità di un attore
Giorgio
LauraBruno
Daniele
Alfredo
Roberta
Kurt
Francesca
Marco
Ivano
Nicola
Holly
J onathan
Osvaldo
Stefania
Carla
Quinto
PaolaErica
Degree Centrality
The number of vertices adjacent to a given vertex in a non directed network is the degree of that vertex. For a directed network the in-degree of a node is the number of ties it receives and the out-degree is the number of ties it initiates. The normalized degree centrality is the degree divided by the maximum possible degree expressed as a percentage. The normalized values should only be used for binary data.
Giorgio
LauraBruno
Daniele
Alfredo
Roberta
Kurt
Francesca
Marco
Ivano
Nicola
Holly
J onathan
Osvaldo
Stefania
Carla
Quinto
PaolaErica
Degree Centrality
The number of vertices adjacent to a given vertex in a non directed network is the degree of that vertex. For a directed network the in-degree of a node is the number of ties it receives and the out-degree is the number of ties it initiates. The normalized degree centrality is the degree divided by the maximum possible degree expressed as a percentage. The normalized values should only be used for binary data. Degree
Jonathan 7Daniele 6Giorgio 5Holly 5Bruno 4Francesca 4Ivano 4Laura 3Alfredo 3Kurt 3Marco 3Nicola 3Paola 3Erica 3Osvaldo 2Carla 2Quinto 2Roberta 1Stefania 1
4-La presenza di vuoti strutturali e l’accesso ai broker
Broker o Gate-keeper
Structural Holes
The Ego-Network of a given focal actor contains Structural Holes to the extent to his network contacts are not themselves tied to each other.
Structural Holes in a given actor’s Ego-Network give him opportunities to exploit to his advantage (information and control benefits), and has been shown to be positively associated to performances (firms profits, individuals career advancements …). The less Structural Holes in his Ego Network, the less opportunities are available to an actor, the more he is constrained. This is expressed by the Constraint index, but can also be expressed by the Ego-Network Density.
Structural Hole
Without Structural Holes With Structural Holes
Quindi
Andare oltre la struttura delle relazioni: la posizione di centralità non è sempre la migliore così come il possesso di tante relazioni formalizzate e consolidate (ex.: Motorola versus Nokia; Ford, GM versus Toyota)
Non esiste una struttura ottimale: una stessa relazione sociale può essere fonte di c.s. per una certa attività
economica e impedimento per un’altra (Coleman, 1994; Burt, 2000)
Uzzi (1996): ambienti stabili (acciaio), dove è fondamentale lo sfruttamento di informazioni già esistenti (exploitation): legami forti
Ambienti instabili (semiconduttori) con forti shock tecnologici; exploration di nuove iniziative: legami deboli
Vantaggi del capitale sociale federativo
1) riduzione dell’incertezza dell’azione collettiva, sostituendo i contratti formali e i meccanismi di controllo gerarchico
2) diminuzione dell’opportunismo tra le parti, considerando prioritari degli obiettivi non individuali e personali
3) minori costi di transazione e controllo per la presenza di norme implicite e di fiducia generalizzata
4) maggiore scambio di informazione e di trasferimento del knowledge e sviluppo di nuove idee innovative
6) flessibilità del lavoro tale da innalzare la produttività per i minori costi relativi all’implementazione di pratiche di gestione delle risorse umane (coinvolgimento, identificazione)
I rischi del capitale sociale
1) costi legati al mantenimento di relazioni sociali forti, ovvero a realizzare la giusta socializzazione per formare visione condivisa
2) minore innovazione sia per la ridondanza delle informazioni che per il rispetto di procedure e routine tradizionali ed ormai consolidate
3) istituzionalizzazione della struttura di potere esistente (difficoltà di realizzare il change management)
…quindi…
Un dibattito aperto
1) il grado di chiusura/apertura di un contesto federativo
2) il livello di eterogeneità e forza delle relazioni federali
3) formalizzazione delle relazioni federaliste attraverso lo sviluppo di attori centrali o buchi strutturali?
4) interventi per rafforzare c.s. intra-organizzativo (federazione come unità a se stante) o inter-organizzativo (federazione come insieme di attori)
5) quale c.s. inter-organizzativo (locale o esterno?)
Federazione come distretto???
Le tipologie di attori coinvolti
CLUSTER/
federazione
Imprese
Istituzioni private
Istituzioni pubbliche
Organi di governo locale
Università e centri di ricerca
Organismi specializzati
Una federazione può essere intesa come un “ site of interactions”, dove lo svolgimento delle attività
economiche è basato sulle relazioni di tipo cooperativo tra gli attori che ne fanno parte,
rafforzate dalla vicinanza.
La differenza tra una federazione e la semplice aggregazione di attività economiche: ricchezza e complessità della rete di relazioni non solo di tipo commerciale tra i diversi attori (Storper, 1997)= relazioni di tipo personale, contestualizzate in un contesto socio-istituzionale favorevole (Granovetter, 1985)…
La presenza di reti “pubbliche” di capitale sociale porta gli attori co-localizzati a concentrarsi sulle proprie competenze distintive, permettendo un apprendimento accelerato e promuovendo la formazione di networks di learning,
Semplificazione dei processi di integrazione della conoscenza: riduzione dell’incertezza, migliore comprensione delle decisioni prese dalle imprese, più facile codificazione delle informazioni tecnologiche
Vicino è bello??? Chiusura della federazione???
…la reputazione “federalista”
1) fiducia nell’operato di un soggetto all’interno della federazione per la “posizione” che occupa (status, prestigio, ecc.) o il grado di conoscenza molto stretto
2) rafforzamento della singola attività attraverso l’appartenenza ad un contesto più grande
3) qualità dell’area territoriale (ex. Città d’arte)
4) Storia della federazione e “spirito del luogo” (Prato, Sassuolo)
Il principio di legittimazione!
L’ambiente istituzionale-federale impone agli attori di giustificare le proprie attività al fine essere accettate e supportate
Gli attori perseguono la legittimazione al fine di apparire coerenti con le norme sociali, i valori morali e le regole etiche presenti nel proprio ambiente istituzionale
La cooperazione viene attivata per aumentare la reputazione, il prestigio, l’immagine, o la congruenza con norme sociali rilevanti nell’ambiente istituzionale
DEFINIZIONE
Quando si parla di “Distretto Industriale” si fa riferimento ad una entità socio-economica, costituita da un insieme di imprese facenti parte, generalmente, di uno stesso settore produttivo, localizzate in un’area circoscritta, tra le quali vi è collaborazione ma anche concorrenza [A. Marshall, 1919]
…continua
Rappresenta un nuovo modo di pensare ed intendere la localizzazione
?Ai fini del vantaggio competitivo, impone di
non considerare solo quello che avviene all’interno del singolo attore ma anche
nell’ambiente esterno delimitato dove è localizzato...
Rilevanza dei Distretti Industriali nel tessuto industriale italiano
Coinvolgono 52.000 imprese e forniscono 60-70% dell’intera
produzione industriale
Distretti Industriali antichi (es. industria tessile di Prato,
pelletteria solofra, Arezzo e Vicenza)
Distretti Industriali recenti (es. salottifici della Murgia; high-
tech di Torino e Catania)
Efficienza economica nel distretto: competizione e collaborazione
Capacità di produzione e competitività del sistema grazie alle c.d.
economie esterne di agglomerazione, favorite dalla cd.
Atmosfera industriale (insieme dell’intangible assets indivisibili
appartenenti al sistema di produzione) che garantisce la
circolazione delle informazioni delle idee, riduce i costi di
informazione e i costi di relazione tra soggetti interagenti senza
innalzare dello stesso grado i costi di coordinamento
I distretti e la competizione
1) aumentano la produttività delle imprese localizzate in una certa area
2) influenzano/favoriscono l’innovazione
3) favoriscono la formazione di nuovi business, rafforzando ed ampliando le dimensioni e potenzialità del cluster stesso
1) Produttività
Facilità di accesso a input, componenti, macchinari Facilità di accesso a risorse umane qualificate e
conoscenze qualificate per l’elevata specializzazione
Complementarietà tra i diversi attori (coordinamento delle attività; facilità di interazione; attrazione di clienti): ad esempio a livello di prodotto, logistica, servizi post-vendita; anche a livello di co-marketing (crescita della reputazione di una certa zona)
2) Innovazione: distretto come milieu innovateur
Rapidità nel percepire i bisogni dei consumatori
Rapidità nella circolazione di nuove idee, forme di conoscenza, informazioni di valore anche attraverso l’osservazione diretta dei concorrenti (Ex.miglioramento dei processi produttivi, utilizzo diverso del prodotto, ecc.)
Coordinamento e scambio del personale tra imprese
Coinvolgimento anche di soggetti a monte e a valle
3) Diffusione imprenditorialità
1) vicinanza al mercato finale (fornitore versus cliente)
2) facilità di trovare le risorse giuste necessarie allo sviluppo di una nuova impresa
3) possibilità di servirsi di relazioni già formate (s.c.)
4) conoscenza dei principali meccanismi operativi o del know how utile allo sviluppo
I processi di apertura distrettuale…non solo locale!
Negli ultimi 20 anni … distretto come nodo di reti più ampie; crescente e diffusa apertura delle catene
del valore soprattutto nelle fasi a monte;
il modello tradizionale di impresa distrettuale, chiusa nel “bozzolo” del radicamento locale, non è più competitiva nel nuovo contesto di mercato globale
Internazionalizzazione dei distretti.
Quasi i due terzi dell’output e dell’export del Made in Italy provengono da aree distrettuali:
-“Effetto” distretto e utilizzo della conoscenza come fonte di vantaggio competitivo all’estero:
1) lo sviluppo internazionale di un’impresa dimensionalmente piccola è facilitato dal processo di internazionalizzazione del distretto industriale a cui appartiene.
2) l’internazionalizzazione consente alle imprese distrettuali di valorizzare su scala più ampia e remunerativa i vantaggi derivanti dall’operare in un’area di sistema.
3) Internazionalizzazione passiva: sono acquistati da attori esterni pacchetti di controllo di aziende esistenti, introducendo nel sistema locale nuove risorse finanziarie e manageriali
Implicazioni per il capitale sociale federativo
Investimento nel c.s. inter-organizzativo locale/non locale (non solo c.s. pubblico!) attraverso:
Riconoscimento di diverse tipologie relazionali (eterogeneità): diversità delle competenze degli attori
Formalizzazione di attori con ruoli diversi
Tipologia di relazioni
Non solo informali, spontanee, chiuse, ad alto contenuto sociale/cognitivo:
1) attivazione di misure opportune per stimolare l’interazione tra attori all’interno della federazione anche se di diversa natura (ex. Università e ai centri di ricerca)
2) Sfruttamento delle possibili connessioni strategiche ed operative anche con soggetti esterni alla federazione (superamento della visione di chiusura, autosufficienza),
Esempi:
1) Cluster bio-medicale di Lione: creazione di un Biopole Lyon_Gerland da parte del governo locale per favorire l’interazione tra ricerca e business
2) Il cluster high-tech di Cambridge con l’Università 3) Il cluster culturale di Toronto: Interactive
Multimedia Arts and Technologies Association (IMA): “favorire la mascita di nuovi posti di lavoro nei settori del multimedia e del culturale; creare un ambiente favorevole allo sviluppo economico; superare il gap tra l’information technology e il comparto culturale, ecc.”
4) Il cluster musicale di Manchester: il Manchester City Council che ha previsto diversi progetti formali per favorirne un maggiore sviluppo, commissionati anche dal North West Arts
Diversi tipi di network di relazioni
1) Costellazione informale (per la mera condivisione di un contesto):
Forme semplici di collaborazioneForte mortalità e rotazione nelle relazioni
2) Rete pianificataProgettazione degli assetti relazionali-federativiRapporti di lungo periodoLeadership di un attore-guida
Importanza di attori guida
Attivazione di processi di crescita e meccanismi di rafforzamento dell’identità locale
Sostenimento di idee locali a livello globale Facilitatore processi di cambiamento “Archetipo” da imitare Creazione di meccanismi di raccordo tra
locale-globale
Chi sono gli attori guida???
Problema!
Identificazione (da parte di chi?) di attori superiori che svolgano un ruolo guida (solo istituzioni???)
Problema dell’asimmetria = La cooperazione si dovrebbe sviluppare in modo volontario, non in seguito ad azioni di dominazione, coercizione, e controllo. Il network si dovrebbe creare come conseguenza della volontà di perseguire un obiettivo comune, mentre l’uso improprio di potere di un attore guida potrebbe portare alla formalizzazione di network contraddistinti da sbilanciamento del potere, equità, mutuo supporto
TRA LOCALE E GLOBALE….
Perseguire i vantaggi dell’essere una federazione attraverso la costituzione di reti trans-federali
Innestare la rete locale su un nucleo portante di competenze e risorse locali
inimitabili
Creare sistemi di scambio e di accumulazione congiunta di conoscenza sia locali
che non locali, superando rigidità culturali eccessive derivanti dal radicamento
locale
Crescita di autonomia relazionale del singolo attore rispetto alla federazione
distretto, attraverso rapporti di cooperazione con soggetti esterni rafforzati e guidati
da attori guida senza alterare l’equilibrio interno
Professionalizzazione del lavoro a tutti i livelli, in particolare a livello manageriale,
per gestire processi e flussi più complessi e formali
Attenzione…
L’apertura all’esterno deve essere vista come un’occasione di
apprendimento e non come una minaccia
Le reti non locali devono essere “create artificialmente”: ciò implica
un coinvolgimento di tutte le componenti del sistema territoriale-
federale: istituzioni, banche, sistema della formazione,
rappresentanze economiche…
n.b. solo creando un substrato favorevole locale si potrà arrivare a
creare un sistema competitivo nazionale sovra-federazione
Top Related