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Business plan

Casi svolti

Guida alla comprensione e costruzione di un business plan

Analisi, esempi e strumenti operativi

Nel CD-Rom il foglio elettronico contenente un modello numerico

pluriennale e un utile manuale d’uso

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La presente edizione e stata chiusa in redazione il 2 dicembre 2011

ISBN 978-88-324-7809-9

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Prima edizione: dicembre 2011

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Sommario

Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. XV

Parte IPIANIFICAZIONE STRATEGICA E POSIZIONAMENTO COMPETITIVO:

OBIETTIVI GENERALI E SPECIFICI

Capitolo 1Il business plan e il sistema di pianificazione, programmazione e con-trollo1.1 Premessa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 31.2 La struttura del business plan . . . . . . . . . . . . . . . . » 9

1.2.1 La suddivisione del documento . . . . . . . . . . . . » 111.2.1.1 Il piano strategico . . . . . . . . . . . . . . » 111.2.1.2 Il Piano Operativo . . . . . . . . . . . . . . » 171.2.1.3 Le elaborazioni numeriche . . . . . . . . . . . » 19

1.2.2 Le finalità del piano . . . . . . . . . . . . . . . . . » 211.2.3 I principi alla base della redazione del BP e l�importanza per

le PMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 23

Capitolo 2La storia dell�azienda: analisi dei dati storici e presentazione degli ele-menti più rilevanti a supporto2.1 L�iniziativa imprenditoriale . . . . . . . . . . . . . . . . . » 272.2 Il bilancio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 292.3 L�analisi di bilancio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 30

2.3.1 La riclassificazione dello Stato Patrimoniale e l�analisi per mar-gini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 302.3.1.1 Lo Stato Patrimoniale finanziario . . . . . . . . » 312.3.1.2 Lo Stato Patrimoniale gestionale . . . . . . . . » 34

2.3.2 La riclassificazione del Conto Economico e l�analisi per mar-gini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 382.3.2.1 La riclassificazione del conto economico a ricavi e

costo del venduto . . . . . . . . . . . . . . » 392.3.2.2 La riclassificazione del conto economico a margine di

contribuzione . . . . . . . . . . . . . . . . » 40

VEstratto della pubblicazione

2.3.2.3 La riclassificazione del conto economico a valori ecosti della produzione . . . . . . . . . . . . . pag. 41

2.3.3 L�analisi per indici . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 422.3.3.1 Indici di redditività . . . . . . . . . . . . . . » 442.3.3.2 Indici di liquidità . . . . . . . . . . . . . . . » 472.3.3.3 Indici di solidità . . . . . . . . . . . . . . . » 48

2.4 Il Rendiconto Finanziario . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 49

Capitolo 3Analisi della domanda di mercato: la segmentazione e il targeting3.1 L�analisi di mercato sul fronte della domanda e dell�offerta . . . . » 553.2 Le fonti informative dell�analisi del mercato . . . . . . . . . . » 573.3 Definizione del perimetro di analisi: macro e micro-ambiente . . . » 593.4 Il mercato di riferimento: la segmentazione . . . . . . . . . . » 60

3.4.1 L� analisi di macro-segmentazione . . . . . . . . . . . » 613.4.2 L� analisi di micro-segmentazione . . . . . . . . . . . » 64

3.4.2.1 La segmentazione geografica . . . . . . . . . . » 663.4.2.2 La segmentazione socio-demografica . . . . . . » 673.4.2.3 La segmentazione secondo i vantaggi conseguiti . . » 683.4.2.4 La segmentazione psicografica . . . . . . . . . » 693.4.2.5 La segmentazione comportamentale . . . . . . . » 69

3.4.3 Il caso particolare del mercato industriale . . . . . . . . » 703.5 Determinazione dei segmenti di mercato . . . . . . . . . . . » 703.6 Identificazione della domanda di mercato . . . . . . . . . . . » 72

3.6.1 La valutazione della domanda attuale . . . . . . . . . . » 733.6.2 La valutazione della domanda futura: il ciclo di vita del

prodotto/mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 743.6.2.1 Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . » 753.6.2.2 Sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 763.6.2.3 Maturità . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 763.6.2.4 Declino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 77

3.7 Il targeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 79

Capitolo 4Analisi dell�offerta di mercato: l�analisi della concorrenza4.1 Le cinque forze competitive . . . . . . . . . . . . . . . . . » 81

4.1.1 Analisi della concorrenza diretta . . . . . . . . . . . . » 834.1.2 Analisi dei potenziali entranti . . . . . . . . . . . . . » 874.1.3 Analisi del grado di sostituibilità dei prodotti . . . . . . » 884.1.4 Analisi del potere contrattuale dei fornitori . . . . . . . » 884.1.5 Analisi del potere contrattuale dei clienti . . . . . . . . » 90

4.2 Analisi dei raggruppamenti strategici . . . . . . . . . . . . . » 914.2.1 Analisi della tecnologia informatica e potenzialità di sviluppo

del mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 934.3 Analisi degli aspetti regolatori del mercato . . . . . . . . . . » 95

Capitolo 5Il posizionamento competitivo e le alternative strategiche5.1 Swot analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 99

Sommario

VIEstratto della pubblicazione


5.2 Analisi del portafoglio attività e alternative strategiche . . . . . pag. 1035.2.1 Determinazione quota di mercato . . . . . . . . . . . » 1045.2.2 La matrice Bcg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 105

Parte IIAZIONI SPECIFICHE E PROGRAMMI OPERATIVI

Capitolo 6I piani operativi d�area6.1 Requisiti della strategia per essere tradotta in programmi generali di

azione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1176.2 I piani operativi: tradurre le intenzioni strategiche in attività e numeri . » 119

Capitolo 7Il processo di costruzione del business plan7.1 Premessa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1237.2 La determinazione dei ricavi . . . . . . . . . . . . . . . . » 1247.3 La determinazione dei costi operativi diretti . . . . . . . . . . » 1267.4 La determinazione dei costi operativi . . . . . . . . . . . . . » 1267.5 Gli investimenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1267.6 Il capitale circolante netto . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1287.7 I finanziamenti di medio lungo termine . . . . . . . . . . . . » 1297.8 Le imposte e la destinazione del risultato d�esercizio . . . . . . » 1307.9 Il rendiconto finanziario e la chiusura del piano . . . . . . . . » 131

Capitolo 8Lo sviluppo delle singole sezioni numeriche del business plan8.1 Premessa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 135

8.1.1 Sviluppo dei ricavi . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1358.1.2 Il piano di marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . » 135

8.1.2.1 Prodotto (servizio) . . . . . . . . . . . . . . » 1358.1.2.2 Prezzo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1368.1.2.3 Promozione/pubblicità . . . . . . . . . . . . » 1378.1.2.4 I canali di distribuzione/vendita . . . . . . . . » 139

8.2 Sviluppo del piano commerciale . . . . . . . . . . . . . . . » 1408.2.1 Famiglie di prodotto . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1428.2.2 Brand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1438.2.3 Canali distributivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1438.2.4 Aree geografiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 143

8.3 I volumi/quantità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1438.4 Il prezzo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1458.5 Sviluppo del piano dei costi variabili . . . . . . . . . . . . . » 146

8.5.1 Gli acquisti di materie prime . . . . . . . . . . . . . » 1478.5.1.1 I consumi . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1478.5.1.2 La politica delle scorte . . . . . . . . . . . . » 148

8.5.2 I trasporti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1538.5.3 I costi commerciali e di marketing . . . . . . . . . . . » 153

Sommario

VII


8.5.4 La gestione agenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 1538.6 Sviluppo del piano dei costi fissi . . . . . . . . . . . . . . . » 1548.7 Definizione della struttura produttiva . . . . . . . . . . . . . » 1558.8 Definizione della struttura operativa . . . . . . . . . . . . . » 156

8.8.1 Personale commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . » 1578.8.2 Personale dell�area acquisti . . . . . . . . . . . . . . » 1578.8.3 Personale di produzione . . . . . . . . . . . . . . . » 1588.8.4 Personale amministrativo . . . . . . . . . . . . . . . » 1598.8.5 Focus su compensi amministratori . . . . . . . . . . . » 159

8.9 Gli altri costi di struttura . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1598.9.1 Costi di ricerca e sviluppo . . . . . . . . . . . . . . » 1608.9.2 Godimento beni di terzi . . . . . . . . . . . . . . . » 1608.9.3 Utenze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1618.9.4 Manutenzioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 161

8.10 Le variabili patrimoniali . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1628.11 Il piano delle immobilizzazioni . . . . . . . . . . . . . . . » 164

8.11.1 I disinvestimenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1648.11.2 Le immobilizzazioni esistenti . . . . . . . . . . . . . » 1648.11.3 I nuovi investimenti . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1658.11.4 Le immobilizzazioni finanziarie . . . . . . . . . . . . » 167

8.12 Il piano del capitale circolante . . . . . . . . . . . . . . . . » 1688.12.1 Il Ccn commerciale e le sue componenti principali . . . . » 170

8.12.1.1 La dinamica del magazzino . . . . . . . . . . » 1748.12.1.2 I crediti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1758.12.1.3 I debiti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 177

8.12.2 La gestione del Ccn nei periodi di stretta creditizia . . . . » 1808.12.3 Le altre voci del Ccn operativo . . . . . . . . . » 180

8.13 La dinamica delle voci finanziarie di medio e lungo periodo . . . » 1838.14 La determinazione delle imposte . . . . . . . . . . . . . . . » 185

8.14.1 Il riporto delle perdite fiscali . . . . . . . . . . . . . » 1868.15 La dinamica del patrimonio . . . . . . . . . . . . . . . . . » 188

8.15.1 La dinamica della posizione finanziaria a breve . . . . . » 1908.16 Il rendiconto finanziario . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 192

8.16.1 Flusso derivante dall�attività operativa . . . . . . . . . » 1938.16.2 Flusso derivante dall�attività di investimento . . . . . . . » 1958.16.3 Flusso derivante dall�attività di finanziamento . . . . . . » 197

8.17 Dalla costruzione all�interpretazione del rendiconto finanziario . . » 200

Capitolo 9L�analisi dei risultati9.1 Premessa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 2039.2 Le tecniche di analisi utilizzate . . . . . . . . . . . . . . . » 2039.3 L�analisi di scenario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 204

9.3.1 Rappresentazione di analisi di scenario . . . . . . . . . » 2069.4 Analisi di sensitività . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 2069.5 Analisi di scenario e analisi di sensitività . . . . . . . . . . . » 2079.6 Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 208

Sommario

VIII


Parte IIICASI SVOLTI

Caso 1Sviluppo delle attività nel settore della green energy1.1 Descrizione e storia della società . . . . . . . . . . . . . . . pag. 2131.2 Obiettivo del piano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 2141.3 Il mercato di riferimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 214

1.3.1 L�Italia e le fonti di energia rinnovabili . . . . . . . . . » 2151.4 Normativa vigente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 218

1.4.1 Certificati verdi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 2191.4.2 Tariffa onnicomprensiva . . . . . . . . . . . . . . . » 2201.4.3 Quarto conto energia . . . . . . . . . . . . . . . . . » 220

1.5 Intenzioni strategiche e decisioni operative . . . . . . . . . . » 2201.6 I presupposti alla base del business plan . . . . . . . . . . . . » 221

1.6.1 Presupposti economici . . . . . . . . . . . . . . . . » 2221.6.1.1 Business Idroelettrico . . . . . . . . . . . . . » 2221.6.1.2 Business Fotovoltaico . . . . . . . . . . . . . » 2251.6.1.3 Business dell�Eolico . . . . . . . . . . . . . . » 2251.6.1.4 Costi di Struttura . . . . . . . . . . . . . . . » 228

1.6.2 Presupposti Patrimoniali . . . . . . . . . . . . . . . » 2281.7 Risultati economici, patrimoniali e finanziari . . . . . . . . . . » 233

Caso 2Grande distribuzione: piano di consolidamento2.1 Descrizione e storia della società . . . . . . . . . . . . . . . » 2432.2 Finalità del piano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 2432.3 Analisi di mercato della grande distribuzione organizzata . . . . » 244

2.3.1 Cosa si intende per grande distribuzione organizzata . . . » 2442.3.2 Il settore del commercio in Italia . . . . . . . . . . . . » 245

2.3.2.1 Il commercio al dettaglio e la GDO . . . . . . . » 2452.3.2.2 Analisi dell�offerta e del livello di concentrazione . » 2462.3.2.3 Analisi della domanda . . . . . . . . . . . . » 248

2.3.3 Analisi del settore di riferimento . . . . . . . . . . . . » 2482.4 Intenzioni strategiche e decisioni operative . . . . . . . . . . » 2512.5 I presupposti alla base del business plan . . . . . . . . . . . . » 253

2.5.1 Presupposti economici . . . . . . . . . . . . . . . . » 2542.5.2 Presupposti Patrimoniali . . . . . . . . . . . . . . . » 2552.5.3 Investimenti e disinvestimenti . . . . . . . . . . . . . » 2562.5.4 Finanziamenti a m/l termine . . . . . . . . . . . . . » 2562.5.5 Apertura/chiusura Punti Vendita . . . . . . . . . . . » 2562.5.6 Patrimonio Netto . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 257

2.6 Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 259

Caso 3Processi di aggregazione: costruzione del piano pluriennale3.1 Obiettivi del lavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 2633.2 L�azienda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 263

Sommario

IXEstratto della pubblicazione


3.2.1 Company background . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 2633.2.2 Stabilimenti di produzione . . . . . . . . . . . . . . » 264

3.2.2.1 Stabilimento N. 1 . . . . . . . . . . . . . . . » 2643.2.2.2 Stabilimento N. 2 . . . . . . . . . . . . . . . » 264

3.2.3 Analisi Trend Storici . . . . . . . . . . . . . . . . . » 2643.3 L�ambiente esterno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 269

3.3.1 Andamento macroeconomico . . . . . . . . . . . . . » 2693.3.1.1 Situazione consuntiva . . . . . . . . . . . . . » 2693.3.1.2 Prospettive di medio termine . . . . . . . . . . » 2703.3.1.3 Fattori geopolitici e scenario internazionale . . . . » 272

3.3.2 Andamento tendenziale dell�economia italiana nel medio pe-riodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 273

3.4 Analisi del settore e dei principali concorrenti . . . . . . . . . » 2743.4.1 Le principali imprese concorrenti: un quadro di sintesi . . » 275

3.4.1.1 Comp-D − Descrizione Attività . . . . . . . . . » 2753.4.1.2 Comp-D − Situazione Economico-Finanziaria . . . » 2763.4.1.3 Comp-A − Descrizione società . . . . . . . . . » 2783.4.1.4 Comp-A − Situazione Economico − Finanziaria . . » 2783.4.1.5 Comp-C − Descrizione Attività . . . . . . . . . » 2803.4.1.6 Comp-C − Situazione Economico-Finanziaria . . . » 280

3.4.2 Posizionamento Competitivo . . . . . . . . . . . . . » 2823.5 Business plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 284

3.5.1 La Strategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 2843.5.2 Costruzione del Business plan − Scenario base . . . . . . » 286

3.5.2.1 Ipotesi economiche . . . . . . . . . . . . . . » 2863.5.2.2 Ricavi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 2863.5.2.3 Costi Variabili e Diretti . . . . . . . . . . . . » 2873.5.2.4 Costi fissi diretti . . . . . . . . . . . . . . . » 2873.5.2.5 Costi struttura . . . . . . . . . . . . . . . . » 288

3.5.3 Ipotesi patrimoniali . . . . . . . . . . . . . . . . . » 2893.5.3.1 Capitale immobilizzato . . . . . . . . . . . . » 2893.5.3.2 Capitale circolante . . . . . . . . . . . . . . » 2893.5.3.3 Presupposti finanziari . . . . . . . . . . . . . » 289

3.5.4 Costruzione del Business plan − Scenari di Gruppo . . . . » 2923.6 Analisi dei risultati e conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . » 298

Caso 4Strategia di sviluppo, articolata per brand, ai fini del rilancio aziendale4.1 Descrizione dell�azienda e finalità del piano . . . . . . . . . . » 299

4.1.1 La Storia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 2994.1.2 I prodotti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 2994.1.3 Obiettivo del Piano . . . . . . . . . . . . . . . . . » 300

4.2 Analisi mercato dei detersivi . . . . . . . . . . . . . . . . » 3004.2.1 Andamento ultimi 10 anni . . . . . . . . . . . . . . » 3004.2.2 Canali di vendita . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3014.2.3 Focus: Detersivi per il mercato �domestico� . . . . . . . » 301

4.2.3.1 Il prodotto . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3014.2.3.2 Il mercato dei detersivi per la casa: caratteristiche . » 301

4.3 Intenzioni strategiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3014.4 Il piano prospettico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 302

Sommario

XEstratto della pubblicazione


4.4.1 Ricavi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 3024.4.1.1 Ultimo esercizio storico: Anno 0 . . . . . . . . » 3024.4.1.2 Budget anno 1 . . . . . . . . . . . . . . . . » 3034.4.1.3 Anni 2 e 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3034.4.1.4 Sintesi dello sviluppo previsionale dei ricavi . . . » 304

4.4.2 Gross profit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3044.4.2.1 Anno 0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3044.4.2.2 Sviluppo anno 0-anno 3 . . . . . . . . . . . . » 305

4.4.3 Evoluzione altri costi . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3064.4.3.1 Costi variabili . . . . . . . . . . . . . . . . » 3064.4.3.2 Costi diretti . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3084.4.3.3 Costi indiretti . . . . . . . . . . . . . . . . » 3084.4.3.4 Sintesi economica: margini operativi e utile netto . » 309

4.4.4 Presupposti di natura patrimoniale . . . . . . . . . . . » 3104.4.4.1 Capitale circolante netto . . . . . . . . . . . . » 3104.4.4.2 Immobilizzazioni . . . . . . . . . . . . . . . » 311

4.4.5 Fonti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3114.4.5.1 Finanziamenti di lungo periodo . . . . . . . . . » 3114.4.5.2 Incrementi patrimoniali . . . . . . . . . . . . » 3114.4.5.3 Stato patrimoniale prospettico . . . . . . . . . » 311

4.4.6 Rendiconto finanziario prospettico . . . . . . . . . . . » 3134.5 Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 314Allegati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 315

Caso 5Impatto economico-finanziario a seguito di importante investimento5.1 Descrizione e storia della società . . . . . . . . . . . . . . . » 3215.2 Finalità del piano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3215.3 Analisi di mercato dell�industria degli utensili e dei mobili di cartone . » 3225.4 I presupposti alla base del business plan . . . . . . . . . . . . » 323

5.4.1 Presupposti economici . . . . . . . . . . . . . . . . » 3235.4.1.1 Piano Stand Alone . . . . . . . . . . . . . . » 3235.4.1.2 Piano con investimento . . . . . . . . . . . . » 326

5.4.2 Presupposti patrimoniali . . . . . . . . . . . . . . . » 3285.4.2.1 Piano Stand Alone . . . . . . . . . . . . . . » 3285.4.2.2 Piano con investimento . . . . . . . . . . . . » 329

5.5 Prospetti economico/finanziari storici e prospettici . . . . . . . » 3295.5.1 Piano Stand Alone . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3305.5.2 Piano con investimento . . . . . . . . . . . . . . . . » 333

5.6 Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 336

Caso 6Azienda operante per commessa in differenti aree di business6.1 Descrizione e storia dell�azienda . . . . . . . . . . . . . . . » 339

6.1.1 Il profilo storico di Alfa Spa . . . . . . . . . . . . . . » 3396.1.2 Le tre linee di business . . . . . . . . . . . . . . . . » 3396.1.3 Il controllo della qualità e il lavoro su �commessa� . . . . » 3406.1.4 Fatturato e marginalità storiche di Alfa Spa . . . . . . . » 341

6.2 Finalità del piano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3416.3 Il mercato di riferimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 341

Sommario

XI


6.3.1 Il settore edile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 3426.3.2 Il settore impiantistico . . . . . . . . . . . . . . . . » 3436.3.3 Il settore dei quadri . . . . . . . . . . . . . . . . . » 343

6.4 La SWOT Analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3466.5 Analisi della concorrenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 347

6.5.1 Settore edile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3476.5.2 Settore impianti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3476.5.3 Settore quadri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 348

6.6 La strategia aziendale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3496.6.1 Gli obiettivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3496.6.2 Il lease back . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 350

6.7 Le ipotesi alla base del business plan . . . . . . . . . . . . . » 3506.7.1 Dati di bilancio e prospettive delle tre linee di business . . » 3506.7.2 Il modello dei ricavi . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3516.7.3 Il modello dei costi . . . . . . . . . . . . . . . . . » 352

6.7.3.1 Costi per acquisti materiali . . . . . . . . . . . » 3526.7.3.2 Manodopera diretta . . . . . . . . . . . . . . » 3526.7.3.3 Lavorazioni esterne + MOD esterna . . . . . . . » 3536.7.3.4 Altre spese dirette . . . . . . . . . . . . . . » 3546.7.3.5 Commerciali e Marketing . . . . . . . . . . . » 3546.7.3.6 Personale indiretto . . . . . . . . . . . . . . » 3546.7.3.7 Fissi generali . . . . . . . . . . . . . . . . » 3546.7.3.8 Ammortamenti . . . . . . . . . . . . . . . » 3546.7.3.9 Imposte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 355

6.7.4 Presupposti patrimoniali e finanziari . . . . . . . . . . » 3556.8 I prospetti del business plan . . . . . . . . . . . . . . . . . » 356

6.8.1 Conto economico . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3566.8.1.1 Commenti al CE . . . . . . . . . . . . . . . » 356

6.8.2 Stato patrimoniale . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3576.8.2.1 Commenti allo SP . . . . . . . . . . . . . . » 358

6.8.3 Rendiconto finanziario . . . . . . . . . . . . . . . . » 3586.8.3.1 Commenti al RF . . . . . . . . . . . . . . . » 359

6.9 Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 359

Caso 7Ricerca di nuove strategie per le sfide di mercato7.1 Storia e principali caratteristiche del Gruppo . . . . . . . . . . » 3617.2 Prodotti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3627.3 Analisi del mercato di riferimento . . . . . . . . . . . . . . » 3637.4 Analisi quantitativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 370

7.4.1 Piano Società Alfa . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3717.4.2 Piano Società Beta . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 374

Caso 8Ristrutturazione del debito ai sensi dell�art. 182-bis della legge fallimen-tare8.1 Sintesi del progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 379

8.1.1 Accordi di ristrutturazione dei debiti . . . . . . . . . . » 3808.2 Il portafoglio prodotti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 381

Sommario

XII


8.3 Il mercato immobiliare italiano . . . . . . . . . . . . . . . pag. 3828.3.1 Settore Residenziale . . . . . . . . . . . . . . . . . » 3828.3.2 Settore non residenziale . . . . . . . . . . . . . . . » 385

8.4 Dati economico-finanziari di sintesi della Società al 31 dicembre 2010 . » 3878.4.1 La posizione debitoria nei confronti degli istituti di credito . » 3888.4.2 Stima dei prezzi di vendita dei beni di Immobiliare Spa . . » 3908.4.3 Cessione cantieri e contratti leasing . . . . . . . . . . . » 3938.4.4 Stima dei Costi diretti per il completamento dei cantieri . . » 3938.4.5 Stima dei Costi indiretti . . . . . . . . . . . . . . . » 3948.4.6 Situazione economico-finanziaria della Società in seguito alla

cessione dei cantieri e dei contratti di leasing . . . . . . » 3958.4.7 Sintesi dei flussi di cassa negli anni di piano . . . . . . . » 3978.4.8 Nuova finanza e consolidamento finanza preesistente . . . » 3988.4.9 Ipotesi di stralcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 399

8.5 Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 405

Caso 9Start up presente in un incubatore universitario9.1 Descrizione e storia della società . . . . . . . . . . . . . . . » 4099.2 Finalità del piano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 4099.3 Descrizione del prodotto . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 4149.4 Analisi di mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 4189.5 I concorrenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 4209.6 Intenzioni strategiche e decisioni operative . . . . . . . . . . » 421

9.6.1 La strategia adottata dalla società Notredame e le decisionioperative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 421

9.6.2 Piano strategico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 4219.6.3 Piano di marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . » 4229.6.4 Piano operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 4239.6.5 Piano finanziario . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 423

9.7 I presupposti alla base del Business plan . . . . . . . . . . . . » 4239.7.1 Presupposti economici . . . . . . . . . . . . . . . . » 4249.7.2 Presupposti Patrimoniali . . . . . . . . . . . . . . . » 4269.7.3 Investimenti e disinvestimenti . . . . . . . . . . . . . » 4269.7.4 Finanziamenti a m/l termine . . . . . . . . . . . . . » 4269.7.5 Patrimonio Netto . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 426

9.8 Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 428

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 431

Sommario

XIIIEstratto della pubblicazione


Introduzione

Fino a oggi la programmazione finanziaria e di business era un lusso, adessorappresenta sempre più una necessità. Nella stesura del presente volume siamopartiti da questo assunto che vorremmo argomentare in premessa.

In un contesto economico crescente, in cui la domanda eccede l�offerta, è fon-damentale concentrarsi sul presente, al futuro, infatti, ci pensa il mercato. E così èstato per tanti anni per la quasi totalità delle nostre piccole e medie imprese, e nonsolo. Fare bene, impegnarsi a consegnare in tempo, avere un buon prodotto, eranotutti elementi non scontati ma sufficienti per avviare e sviluppare un�impresa. Lefunzioni di supporto al business, concentrato nella componente produttiva e com-merciale, erano ancillari. Il peso attribuito all�amministrazione, alla finanza, alcontrollo, era secondario, si trattava di attività relegate solo a �oscuri� ruoli tecnicie alla gestione della variabile fiscale. In questo quadro l�imprenditore creava un�or-ganizzazione stellare in cui si poneva al centro di ogni decisione, rappresentandoil riferimento unico di tutte le risorse. Ogni singolo problema arrivava sulla suascrivania e lui decideva immediatamente e in modo autonomo. L�incremento dellaconcorrenza (e soprattutto di una concorrenza che incide fortemente sui costi),accompagnata a un aumento altrettanto violento della complessità, hanno messoquesto modello organizzativo in difficoltà. I clienti non vanno solo accontentatidando loro il prodotto, ma serviti sotto il profilo delle attività collaterali richiesteormai inscindibilmente dal prodotto medesimo. Così il ruolo dei sistemi informa-tivi cresce, gli elementi organizzativi prendono consistenza, il controllo aiuta aorientare i comportamenti di un�azienda sicuramente più complessa e infine lafinanza, non più scontata nella acquisizione, assume un ruolo di supporto al bu-siness.

Ecco perché oggi la programmazione non è più �un lusso� relegato a pochegrandi realtà, ma un imperativo sentito dall�imprenditore ancora prima delle usua-li richieste avanzate dalle banche per erogare i finanziamenti. Le difficoltà e so-prattutto le incertezze del momento spingono, prima di tutto, a cercare di nonsbagliare. Per far questo occorre avere chiare, e non solo nel breve periodo, leripercussioni derivanti da una scelta, ovvero comprendere bene le implicazioni chequesta può produrre in tutta l�azienda. In questo senso, il business plan redatto perfinalità interne è un ottimo strumento di confronto e di decisione, anche se ancoraoggi la motivazione principale per la stesura dei piani prospettici resta il movente

XVEstratto della pubblicazione


finanziario, la richiesta di un finanziamento. Se è vero che è finita l�era degliscoperti di conto garantiti con fidejussione personale dell�imprenditore per acqui-sire le immobilizzazioni, le forme tecniche di finanziamento più adeguate richie-dono la dimostrazione della capacità di restituzione di quanto richiesto. Il sistemafinanziario per primo è interessato ad aziende che non solo facciano ma credano eseguano i loro business plan: il confronto fra quanto dichiarato e il risultato rag-giunto fornisce al sistema creditizio un�indicazione importante di come l�impresaconosce il mercato, senza subirlo. La programmazione è quindi uno strumento che,se interpretato in modo flessibile e adeguato alla complessità dell�impresa, rispon-de a molte finalità e necessità.

Tuttavia, la resistenza che spesso si trova in azienda all�introduzione dellaprogrammazione del business è quella di una temuta complessità.

Il presente contributo, in definitiva, vuole confutare in modo netto questo ti-more attraverso l�illustrazione delle tecniche, delle fasi di lavoro, della metodologianecessaria per la costruzione di un business plan. Il linguaggio utilizzato, il ricorsoai tanti esempi e, infine, la presentazione di molti casi pratici realmente accaduti,suddivisi per finalità di compilazione, rendono il volume, nell�intenzione degliautori, un supporto operativo rivolto alle imprese, ai loro professionisti, agli espo-nenti del sistema creditizio e finanziario. Per conseguire il massimo livello dioperatività è stato anche deciso di allegare un file che rappresenta l�ossatura di unmodello numerico pluriennale, accompagnato da un manuale d�uso. Naturalmentenon vuole essere uno schema rigido a cui adattare la propria realtà, ma al contrariouna esemplificazione su cui, dopo aver approfondito gli spunti presenti nel testo,aggiungere il proprio contributo per adattarlo alla propria situazione, partendoperò da una traccia definita. Nessuna pretesa quindi di esaustività, solo un ulte-riore aiuto alla realizzazione del proprio piano.

Il lettore potrà, dopo aver identificato la finalità per la quale è chiamato aredigere il piano, ricercare il caso riconducibile alla propria finalità e trarre spuntilegati alla struttura del documento, al linguaggio, allo sviluppo qualitativo e nu-merico e infine alle conclusioni. Potrà approfondire i sottostanti elementi teoriciall�interno del testo e realizzare la parte numerica con l�aiuto del modello finale.

Il business plan, in conclusione, è uno strumento di rappresentazione qualita-tivo e quantitativo del business e richiede quindi competenze multidisciplinari.Senza una profonda comprensione delle leve rilevanti del business, senza unacapacità di sintesi e non di semplificazione e senza una capacità anche di rappre-sentazione numerica con la conseguente competenza tecnico-finanziaria, non sirealizza un buon piano, tale solo quando, perfettamente calzante alla realtà, neorienta i comportamenti di lungo termine e si adatta al mutare delle situazioni.

Il piano non è una fotografia ma un modello vivo, per questo richiede metodoe comprensione del business.

Analizzare per capire, programmare per decidere.

Introduzione

XVI

Parte IPIANIFICAZIONE STRATEGICA E POSIZIONAMENTO

COMPETITIVO: OBIETTIVI GENERALI E SPECIFICI


Capitolo 1Il business plan e il sistema di pianificazione,programmazione e controllo

1.1 Premessa

L�abbattimento delle barriere spazio-temporali, la crescente competitività e lo scenarioeconomico globalizzato impongono oggi più che mai all�imprenditore la necessità disaper fare impresa. Se è vero che l�imprenditorialità è l�arte di condurre l�impresa intempeste tra gli scogli e le secche, non è però più sufficiente avere pronto impermea-bile e ombrello per affrontare il temporale. L�imprenditore di successo deve conoscerele previsioni del tempo prima di mettersi alla guida dell�impresa. Fuor di metafora, inun ambiente sempre più incerto e mutevole riesce a sopravvivere e a emergere l�im-presa che sa guardare avanti, che sa interrogarsi su cosa avverrà domani e su comeintende affrontare il cambiamento. Si richiede dunque uno sforzo che va oltre laconoscenza dei dati di bilancio che, per definizione, sono una fotografia storica estatica dell�impresa. Sarebbe come guidare guardando lo specchietto retrovisore1.

L�attività di �previsione� è dunque un processo complesso attraverso il quale ilmanagement di un�impresa stabilisce i propri obiettivi futuri. Solitamente la defi-nizione degli obiettivi si accompagna con l�individuazione delle azioni da intra-prendere e delle risorse necessarie per realizzarli.

Il termine �previsione� viene qui utilizzato con un significato generico riferitoall�attività di elaborazione di strategie future. Tale attività di �previsione� si basasu un sistema di pianificazione e controllo completo e integrato che si sviluppa daun piano strategico con un �ottica di medio lungo termine per poi concretizzarsi inun programma operativo di breve termine (un anno solitamente) e quindi in stru-menti di controllo della gestione e delle performance per monitorare l�andamento:

1 Davies L. G. e Gibb A. A., Recent research in Entrepreneurship, The third internazional EAISM Workshop, 1991.

Piano strategico Piano operativo Elaborazionedel budget

3Estratto della pubblicazione


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Il business plan è fondamentale per tutti i tipi di attività: un imprenditore deve essere sempre in grado di sapere cosa vuole fare e come farlo, deve avere uno strumento che possa aiutarlo nella valutazione dell’idea. Ciò permette di verificare la fattibilità del progetto, cercando di trasformare il rischio generico in rischio calcolato. Il libro e il Cd-Rom allegato presentano numerosi casi di business plan realmente preparati per imprese diverse per dimensioni, settore merceologico e tipologia aziendale. L’insieme dei casi presenta un’ampia panoramica delle più ricorrenti situazioni che il professionista deve affrontare, fornendogli strumenti e tecniche per la loro gestione operativa: il lettore potrà, dopo aver identificato la finalità per la quale è chiamato a redigere il piano, ricercare il caso riconducibile alle proprie specifiche esigenze e trarre spunti legati alla struttura del documento, al linguag-gio, allo sviluppo qualitativo e numerico e infine alle conclusioni.Il linguaggio utilizzato, il ricorso ai tanti esempi e, infine, la presentazione di molti casi pratici realmente accaduti, suddivisi per finalità di compilazione, rendono il volume un supporto operativo rivolto alle imprese, ai loro professionisti e agli esponenti del sistema creditizio e finanziario.

Fabrizio Bencini, Vincenzo Ferragina, Francesco Ferragina, Matteo Mancaruso, Partners di Kon, società specializzata nel supporto direzionale alle medie imprese in am-bito strategico di performance management, organizzativo e finanziario. Collaborano con Il Sole 24 Ore in qualità di relatori e di autori di libri, oltre che come responsabili scientifici di master e riviste.



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