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TIMESBOOM

Uno sguardo nuovo nella mentalità dei Baby Boomer, per aiutare i datori di lavoro a “sbloccare” un vantaggio competitivo

L’Effetto Boomer

Aged: 52-70

ATTRARRE I BABY BOOMERNELLA VOSTRA

AZIENDA

LEALE

ESPERTO E COMPETENTE

INTRAPRENDENTE

SI ASPETTA DI ANDARE IN

PENSIONE IN ETÀ AVANZATA

57%

80%

35%

43%

34%

2.5anni

36%

58%

la percentuale dei Baby Boomer sopra i 65 anni a cui piace il proprio lavoro

dichiara di tornare al lavoro per volere e non per dovere

ha un reddito pro-veniente da lavoro freelance o indipen-dente - la più alta percentuale tra tutti i gruppi di età

sostiene che le pro-prie abilità abbiano bisogno di crescere per stare al passo con i cambiamenti nel loro lavoro

è disposto a rinun-ciare a avanzamenti di carriera per accordi di lavoro più flessibili

è la lunghezza media dell’ inter-vallo nella propria carriera prima che i Baby Boomer tornino al lavoro

ritengono che i loro datori di lavoro apprez-zino la loro mentalità imprenditoriale - la più bassa percentiale di tutti i gruppi di età

considera il pensiona-mento graduale come un benefit molto importante. Tuttavia lo offre sola-mente il 28% dei datori di lavoro.

implementate una politica di inclusione in base all’età

Offrite forme di lavoro flessibile

Investite nella formazione

Supportate un piano finanziario di pensionamento

ETÀ:

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Indice4 / Introduzione

5 / La demografia della forza lavoro sta cambiando

7 / I Baby Boomer sono meno sicuri del loro valore di mercato

9 / Le discriminazioni legate all’età sono una problema reale

9 / L’atteggiamento dei Baby Boomer verso i Millennial non aiuta

10 / Come i Millennial vedono i Baby Boomer

11 / I Baby Boomer stanno ridefinendo il concetto di pensionamento

13 / I datori di lavoro rischiano di lasciarsi sfuggire i punti di forza caratteristici dei Baby Boomer

15 / Lo scenario futuro

17/ Panoramica e metodologia

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IntroduzioneLa generazione dei Baby Boomer (persone nate tra il 1946 e il 1964) rappresenta un insieme di talenti leali e di grande esperienza, con una profonda conoscenza istituzionale, capacità imprenditoriale e un forte potenziale per guidare gli altri e fare loro da mentori. I Baby Boomer oggi si aspettano di andare in pensione più tardi o di arrivare al pensionamento gradualmente. Ad ogni modo, la maggior parte delle aziende non ha una strategia per attirare o trattenere questa categoria di lavoratori.

Basato principalmente sui risultati del Kelly Global Workforce Index (KGWI), un sondaggio globale che ha raccolto le risposte di 164.000 lavoratori di 28 paesi, questo report offre una dettagliata panoramica sull’atteggiamento e la mentalità dei Baby Boomer nei confronti del mercato del lavoro attuale.

In particolare, si esamina come i Baby Boomer percepiscono i colleghi che appartengono a fasce di età differenti, soprattutto i Millennial (i nati dal 1980), ai quali vengono affidate responsabilità sempre crescenti nell’ambito della selezione e gestione dei Baby Boomer.

Un cambiamento sorprendente si trova anche nelle aspettative che i Baby Boomer hanno riguardo la pensione, nello specifico emerge la loro volontà di cercare contratti di lavoro alternativo in età avanzata, o anche seconde o terze carriere.

I candidati validi scaseggiano in quasi tutti i settori, in tutto il mondo. La competizione per assicurarsi i migliori talenti è molto accesa. Spetta ai datori di lavoro più scaltri creare un luogo di lavoro differente, composto da persone di tutte le età, e adattare le varie fasi di selezione, mantenimento, pensionamento e le altre strategie per venire incontro alle necessità dei Baby Boomer.

Questo potrà permettere proprio agli stessi datori di lavoro di mantenere nel migliore dei modi le conoscenze aziendali dei Baby Boomer, sia di mercato che istituzionali, di ridurre la scarsità di manodopera, e di sbloccare nuove fonti di vantaggio competitivo.

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La demografia della forza lavoro sta cambiandoOggi, nei luoghi di lavoro, i lavoratori sono spesso divisi da un enorme divario legato all’età.

Mentre i gruppi più anziani crescevano con la tv in bianco e nero e una diversa fruizione del cinema, i Millennial utilizzano i social network e gli apparecchi elettronici sin da quando hanno memoria.

Ma ora, man mano che i Baby Boomer più anziani vanno in pensione, la composizione demografica della forza lavoro sta iniziando a cambiare. Negli Stati Uniti, per esempio, i Millennial hanno superato la Generazione X (i nati tra il 1965 e il 1979) fino a formare la fetta più ampia dei lavoratori americani. 1

Solo nel primo trimestre del 2015, negli Stati Uniti la dimensione del gruppo dei Baby Boomer era precipitata a 45 milioni. Aveva toccato il picco massimo nel 1997 con 66 milioni.

Oggi il Baby Boomer più giovane ha 52 anni.

La forza lavoro negli USA in base alle generazioni, 1995–2015

In milioni

Nota: Medie annuali 1995-2014.Per il 2015 è rappresentata la media del primo quarter del 2015. A causa dei dati limitati, la generazione Silent è sovrastimanta per il 2008-2015.Fonte: Pew Research Center, tabulazione mensile 1997-2015 Current Population Surveys, INtegrated Public Use Microdata Series (IPUMS)

0

10

1995 2000 2005 2010 2013 2015Q1

20

30

40

50

60

70

53.552.7

44.6

Baby Boomers

Gen Xers

Silent

Millennials3.7

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La percezione che la discriminazione legata all’età sia “estremamente diffusa” è particolarmente alta nei paesi dell’Est Europa come l’Ungheria e la Repubblica Ceca.

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I Baby Boomer sono meno sicuri del loro valore di mercatoLa ricerca condotta da Kelly mostra come i cambiamenti demografici coincidano con un’erosione della percezione che i Baby Boomer hanno sulle loro prospettive lavorative e sul senso di sicurezza nell’ambito del lavoro. Tendono a essere meno sicuri del loro valore di mercato rispetto ai Millennial.

Ogni volta che ho provato, sono riuscito a trovare un lavoro nuovo o migliore: Baby Boomer 49%, Millennial 53%

Sento di essere in una posizione fortemente richiesta sul mercato:

Baby Boomer 56%, Millennial 60%

56%/60% 60%/67%

Se prendessi in considerazione un cambio di lavoro, sono in una posizione favorevole

per assicurarmi una posto migliore o molto simile all’attuale:

Baby Boomer 60%, Millennial 67%

Auto-valutazione delle competenze e del valore di mercato

49%/53%

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Molti Baby Boomer hanno buone ragioni per preoccuparsi delle loro prospettive di impiego. La discriminazione legata all’età continua a essere una realtà sul luogo di lavoro, nonostante le leggi a riguardo introdotte in molti paesi.

Negli Stati Uniti, il numero di richieste di risarcimenti per discriminazione di età è cresciuto da 15.785 a 21.396 tra il 1997 e il 2013.2 Inoltre, grazie a uno studio condotto da AARP, si è scoperto che circa i due terzi (64%) dei lavoratori americani tra i 45 e i 74 anni sono stati testimoni o hanno avuto esperienza diretta di discriminazioni legate all’età.3

I problemi relativi all’età si piazzano nelle prime posizioni tra le cause che potrebbero portare i Baby Boomer a non essere reintrodotti velocemente nel mondo del lavoro in caso di perdita del proprio posto di lavoro.

Un totale di 37% degli intervistati sostiene di non essere sicuro che troverebbe subito un altro lavoro senza dover cambiare città o tagliarsi lo stipendio.

Le discriminazioni legate all’ età sono un problema reale

Fonte: Staying Ahead of the Curve 2013: Study on Perceptions of Age Discrimination in the Workplace—Ages 45–74.

La discriminazione di età sul luogo di lavoro (Stati Uniti)

Il 64% dei lavoratori tra i 45 e i 74 anni dice di aver provato la discriminazione di età sul luogo di lavoro.

Il 58% dei lavoratori, testimoni o vittime della discriminazione di età, sostiene che il fenomeno inizia quando un lavoratore supera i 50 anni.

Il 47% dei lavoratori, testimoni o vittime della discriminazione di età, sostiene che il fenomeno sia molto diffuso.

Il 25% dei lavoratori tra i 60 e i 74 anni sostiene di non essere stato assunto a causa dell’ età.

64%

47%

58%

25%

Secondo uno studio del Boston College, ci sono meno probabilità che i lavoratori sopra i 50 anni, rispetto ai loro omologhi più giovani, vengano assunti per ruoli che necessitino uno sforzo fisico significativo, o in campi specializzati come ingegneria, programmazione software o scienze informatiche. I ricercatori descrivono infatti i lavoratori sopra i 50 anni come i “nuovi non idonei (non collocabili)”, proprio a causa delle loro basse prospettive di ricollocamento. 4

La situazione è simile in Europa. In ricerche di mercato commissionate dalla Commissione Europea nel 2012, si evince che più della metà degli Europei (54%) ritiene che aver superato i 55 anni pone chi cerca lavoro in una posizione di forte svantaggio.5

La percezione che la discriminazione di età si sia diffusa a macchia d’olio è particolarmente alta nei paesi dell’Est Europa come Ungheria e la Repubblica Ceca. È più bassa nell’Europa occidentale e nel Nord Europa e in nazioni come la Danimarca e l’Irlanda.

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Nonostante le legittime preoccupazioni sulle discriminazioni legate all’età, molti degli atteggiamenti critici dei Baby Boomer nei confronti dei colleghi più giovani potrebbero in parte spiegare gli ostacoli che alcuni di loro incontrano nell’ottenere un nuovo lavoro.

Secondo uno studio del 2015, condotto da EY su circa 10.000 lavoratori in otto paesi, il 62% dei lavoratori Millennial a tempo pieno supervisiona il lavoro di altri, mentre meno della metà (46%) dei Baby Boomer ha le stesse responsabilità.

Si tratta di un cambiamento recente e la grande maggioranza (85%) di questi Millennial sono avanzati in ruoli manageriali tra il 2009 e il 2014.6

Anche la ricerca di Kelly mostra come molti Baby Boomer mantengano ancora una percezione piuttosto negativa sulle caratteristiche lavorative dei Millennial. Per esempio, il 54% dei Baby Boomer crede che

L’atteggiamento dei Baby Boomer nei confronti dei Millennial non aiuta

i Millennial tendano a pretendere profitti e riconoscimenti immediati. Quasi la metà (46%) ritiene che i Millennial tendano a manifestare un senso di acquisizione di diritto, e non hanno la volontà di dedicare il tempo necessario al lavoro duro o a portare a termine i loro compiti.

Solo il 21% dei Baby Boomer ritiene che i Millennial siano concentrati sull’obiettivo; tra i lavoratori di tutti i gruppi generazionali, la stessa considerazione nei confronti dei Millennial ha una percentuale più alta (29%). E solo il 22% dei Baby Boomer crede che i Millennial diano importanza al lavoro di squadra, rispetto al 40% dei Millennial che si attribuisce questa caratteristica.

Dal momento che il gruppo dei Millennial ha una forte voce in capitolo nel prendere le decisioni nel campo delle assunzioni, questi atteggiamenti potrebbero in fondo danneggiare le prospettive di impiego dei Baby Boomer.

Come i Baby Boomerpercepiscono i Millennial (globale)

I Millennial tendono a...

Pretendere profitti e riconoscimenti immediati

Dare importanza al lavoro di squadra

54%

22%

Volersi divertire

Valorizzare il rischio e il cambiamento

30%

13%

Essere a proprio agio nel multitasking

25%

Manifestare un senso di acquisizione di diritto, e non hanno la volontà di dedicare il tempo necessario al lavoro

duro o a portare a termine i loro compiti.

Essere concentrati sull’obiettivo

46%

21%

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Come i Millennial vedono i Baby Boomer

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Un’interessante dato emerge dalla ricerca Kelly Global: il 26% dei Millennial ammette di tendere a sfidare o contestare l’autorità formale o la catena di comando tradizionale sul posto di lavoro.

Questo potrebbe significare un’ulteriore problema per i candidati Baby Boomer. Per esempio, i Millennial che hanno la responsabilità di assumere personale potrebbero sospettare che i Baby Boomer risulteranno impiegati difficili, se credono che la loro seniority dovrebbe automaticamente suscitare un senso di autorità.

Esasperando delle potenziali tensioni sul posto di lavoro, i Millennial sono il gruppo che ha più probabilità di mantenere alcuni stereotipi negativi sui Baby Boomer. Per esempio, la maggioranza dei Millennial (60%) crede che i Baby Boomer non siano al passo con i tempi quando si parla di tecnologia.

Inoltre, più della metà (50%) afferma che

i Baby Boomer siano disinteressati e non

disposti ad aggiornarsi per imparare nuove

abilità.

Altre differenze tra i due gruppi ruotano

intorno al desiderio di una flessibilità

lavorativa. A questo punto delle loro carriere,

molti Baby Boomer cercano più flessibilità e

tempo libero, e meno responsabilità rispetto

ai Millennial. Se si analizzano le ragioni che

spingerebbero i Baby Boomer a accettare un

lavoro piuttosto che un altro, per esempio,

il 60% menziona accordi di lavoro flessibile,

comparato con il solo 53% dei Millennial.

A livello globale, i Baby Boomer sono più propensi a rinunciare a scatti di carriera per:

Flessibilità nell’orario di lavoro o maggiore flessibilità negli accordi di lavoro: Baby Boomer 34%, Millennial 27%

Opportunità di lavoro in remoto: Baby Boomer 29%, Millennial 24%

Minore responsabilità manageriali o ambiti ridotti di responsabilità lavorative: Baby Boomer 22%, Millennial 19%

Più tempo per le vacanze: Baby Boomer 23%, Millennial 20%

34%/27%

22%/19%

29%/24%

23%/20%

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La predilezione che molti Baby Boomer hanno verso una possibile flessibilità lavorativa non vuol dire che essi non vogliano lavorare duramente o più a lungo. Secondo un sondaggio internazionale, condotto nel 2015 da Aegon Center for Longevity and Retirement su 16.000 intervistati, la maggioranza dei lavoratori oggi si aspetta di andare in pensione più tardi o di farlo gradualmente.7

Perché? La ragione principale è l’aspettativa di vita, che è cresciuta globalmente tra il 1970 e il 2010. Così come la salute e la longevità sono migliorate, il lavorare in tarda età sta diventando la controrisposta. Le prospettive lavorative dopo la pensione in ogni caso variano sensibilmente in base alla nazione, e risentono delle politiche dei governi e degli accordi pensionistici.

Una ricerca condotta da Merryll Lynch nel 2014 mostra come la “rinascita” dei lavoratori in età più avanzata sia particolarmente forte negli Stati Uniti, dove il 20% dei lavoratori in pensione, oltre i 65 anni, hanno oggi un

I Baby Boomer stanno ridefinendo il concetto di pensionamento

lavoro.9 Questa è la più alta percentuale dai primi anni ‘60, prima dell’istituzione del Medicare. Significative le percentuali, tra questi, dei pensionati che sono tornati a lavorare perché “volevano” (80%) piuttosto che perché “dovevano” (20%). Tra i pensionati che lavorano, circa la metà (52%) sostiene di essere inizialmente andata in pensione per una sorta di periodo sabbatico volontario. La lunghezza media di questa “interruzione di carriera” è grosso modo due anni e mezzo.

Su scala globale, allo stesso modo, le persone generalmente adducono ragioni positive per continuare a lavorare durante quelli che tradizionalmente dovrebbero essere gli anni della pensione. Dallo studio condotto da Aegon è emerso come sia due volte più probabile che i lavoratori tra i 55 e i 64 anni considerino di lavorare durante la pensione perché gli piace il loro lavoro (63%) piuttosto che a causa della loro ansia generale sul reddito pensionistico o sulla durata dei risparmi (36%).

Fonte: The New Flexible Retirement, Aegon Retirement Readiness Survey 2015.

I nuovi “pensionamenti flessibili”

Voglio mantenermi attivo / mantenere il mio cervello sveglio

Media generale 55-64 anni +65 anni

Mi piace il mio lavoro / la mia carriera

Sono preoccupato che i benefit sociali saranno minori di quel che mi aspetto

Ansia generale riguardo l’ammontare della mia pensione e se i miei risparmi dureranno

59%

39%

33%

33%

79%

57%

23%

26%

63%

39%

34%

36%

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Contrariamente agli stereotipi, tra tutti i gruppi generazionali, i lavoratori più anziani sono quelli con i profili più imprenditoriali.Il 35% dei Baby Boomer percepisce il proprio reddito con un lavoro indipendente o freelance.

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Dato che i Baby Boomer optano in maniera crescente per pensionamenti e percorsi lavorativi differenti, i datori di lavoro hanno così l’opportunità di capitalizzare su una risorsa di cui è propria una lealtà, una dedizione e una memoria istituzionale uniche. La ricerca di Kelly mostra che il 42% dei Baby Boomer si sentiva “totalmente dedito” al datore di lavoro attuale o più recente. La percentuale tra i lavoratori di tutte le età è del 39%.

Contrariamente agli stereotipi, i lavoratori più anziani sono le personalità più imprenditoriali di tutti i gruppi di età.

In totale il 35% dei Baby Boomer percepisce il proprio reddito da lavoro indipendente o freelance. Secondo la ricerca di Merryll Lynch le probabilità che i pensionati lavoratori abbiano la loro propria attività o siano self employed sono tre volte più alte se paragonati ai pre pensionati.10

Nonostante questo, solo una minoranza dei Baby Boomer crede che il continuare a lavorare in maniera indipendente sia riconosciuto o facilitato.

I datori di lavoro rischiano di lasciarsi sfuggire i punti di forza caratteristici dei Baby Boomer

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Il pensionamento graduale:

Secondo l’ultimo sondaggio internazionale sul pensionamento,

condotto da Aegon nel 2016, il 58% dei lavoratori di tutte le età sostiene

che il pensionamento graduale sarebbe un benefit lavorativo molto

o estremamente importante. Tuttavia solamente il 28% afferma che i loro

datori di lavoro offrono la possibilità del pensionamento graduale.11

La formazione delle capacità:

La grande maggioranza (79%) dei lavoratori Baby Boomer sente che le loro capacità e conoscenze avranno bisogno di evolvere o crescere per stare al passo con i tempi nella loro

linea di lavoro o settore. Eppure, meno della metà (42%) afferma che la loro

azienda sta veramente investendo nella loro formazione.

79%/42% 36%

Sfruttare al meglio le loro competenze:

I Baby Boomer ritengono che il loro talento imprenditoriale sia

sottoutilizzato. Solo il 36% crede che il loro datore di lavoro attuale o più recente valorizzi la mentalità imprenditoriale e le esperienze, la più bassa percentuale tra tutte le

generazioni.

58%/28%

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Anche quando un lavoratore maturo è andato in pensione, un’azienda può includerlo come parte di un pool esterno di talenti e invitarlo a tornare a contribuire occasionalmente.

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Ogni volta che un lavoratore va in pensione, l’azienda perde competenze, esperienza, relazioni, conoscenza aziendale. E tutto questo richiede tempo e denaro per poter essere sostituito.

Per aiutare a evitare questi disagi, i datori di lavoro dovrebbero porsi meglio per attrarre e mantenere in azienda i talenti tra i Baby Boomer. Questo vuole dire assecondare il desiderio che molti Baby Boomer hanno di staccarsi in maniera graduale durante i loro anni di lavoro, sia che qualcuno voglia avere la libertà di iniziare una carriera “bis”, sia che un senior executive cerchi di rimanere occupato secondo le sue regole.

Ecco qualche idea su come dovrebbe essere un nuovo tipo di accordo con i Baby Boomer:

Implementare una politica formale di inclusione per etàLe aziende dovrebbero essere pronte ad adottare, comunicare e rinforzare una politica

di inclusione e di diversità per età. Ogni politica esistente dovrebbe essere rivista e sostituita se necessario. Idealmente, questa politica dovrebbe affermare in maniera chiara l’obiettivo dell’azienda di incoraggiare, valorizzare e gestire la diversità di età e l’impegno per un luogo di lavoro aperto a tutti. È anche fondamentale il monitoraggio del funzionamento effettivo di queste politiche. I datori di lavoro dovrebbero agire, dove necessario, per risolvere le discriminazioni e promuovere una maggiore diversità di età.

Offrire accordi di lavoro alternativo Le aziende potrebbero prendere in considerazione l’eventualità di invitare i lavoratori vicini alla pensione a costruirsi il programma di lavoro part - time che preferiscono, così come il dare la possibilità di passare a ruoli meno impegnativi dal punto di vista fisico. Inoltre, si potrebbero offrire ai lavoratori che decidono di passare

al part-time delle assicurazioni mediche come benefit. Sebbene costosa, pagare le assicurazioni potrebbe essere una soluzione più conveniente rispetto al cercare, inserire e formare nuovi talenti.

Sfruttare le competenze dei Baby Boomer Le aziende dovrebbero creare per i Baby Boomer maggiori occasioni di partecipare ad attività imprenditoriali come, ad esempio, startup interne. Questo li aiuterà a soddisfare il loro desiderio imprenditoriale e la loro etica sul lavoro, determinata e carrierista. Inoltre i team che lavorano a progetti importanti dovrebbero mostrare diversità di età al loro interno. “In team misti anagraficamente, le relazioni di mentoring si sviluppano più naturalmente”, sostiene il Professor Peter Cappelli della Wharton School, Università della Pennsylvania.12 E anche quando un lavoratore maturo è andato in pensione, un’azienda potrebbe includerlo come parte di un pool di talenti esterno e invitarlo a dare un contributo.

Lo scenario futuro

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Investire nella formazione Le aziende dovrebbero investire nella formazione di tutti i dipendenti, compresi quelli più anziani, per mantenere le loro abilità aggiornate e rilevanti. Così come dei corsi formali, questo programma dovrebbe includere un training inverso o reciproco e una fase di mentoring. “Vari studi mostrano come i colleghi apprendano molto di più gli uni dagli altri, che da corsi di formazione ufficiali, il che dimostra perché sia importante una cultura di training tra gruppi di età diverse”, sostiene Jeanne C Meister, socia fondatrice dell’azienda di consulenza in risorse umane Future Workplace e coautrice di The 2020 Workplace.13 14

Supportare il pensionamento: i piani finanziari Le aziende dovrebbero offrire ai Baby Boomer

- insieme a tutti i dipendenti interessati - l’accesso a consigli su piani finanziari qualificati per le loro pensioni, potenzialmente attraverso sessioni “lunch and learn” o altre opportunità di consulenza personale. Questo aiuterebbe i Baby Boomer a prendere decisioni consapevoli e informate, e ad attenuare l’ansia riguardo il loro futuro.È anche importante rimuovere ogni disincentivo finanziario contenuto nei piani pensione dell’azienda. Per esempio, i datori di lavoro potrebbero far sì che i dipendenti che continuano a lavorare oltre l’età della pensione inizino a ricevere benefit riguardanti la pensione; in alternativa, a questi lavoratori potrebbe essere concesso sia di contribuire che di guadagnare crediti di servizio nel loro piano di impiego.I Baby Boomer potrebbero avere l’opportunità di trasferirsi in un ruolo meno faticoso, senza

che questo vada a colpire i loro benefit pensionistici.

Mantenere un network attivo di ex dipendenti Molti lavoratori maturi sono pronti a prendersi una pausa dal lavoro per rilassarsi, ricaricarsi e riorganizzarsi attraverso occupazioni come viaggi o volontariato per organizazioni no-profit. Così che quelli con le performance più alte rimarrebbero “al top delle forze” al momento di tornare al lavoro. I datori di lavoro riceverebbero un vantaggio dal fatto che i loro ex dipendenti vorranno probabilmente rimanere in contatto - un buon modo per farlo è creare un gruppo aziendale formale.

Lo scenario futuro (continua)

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Panoramica e metodologia

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BackgroundPer comprendere meglio le motivazioni alla base della forza lavoro che detiene il potere, e come i datori di lavoro possano meglio agire e reagire alle aspettative dei dipendenti, Kelly Services ha sviluppato il Kelly Global Workforce Index (KGWI), un sondaggio gobale annuale che è il più ampio studio del suo genere. Nel 2015 Kelly ha raccolto feedback da 164.000 lavoratori in 28 paesi, coprendo una moltitudine di aziende e lavori differenti. Nel 2014 circa 230.000 persone sono state intervistate in 31 paesi.

Questo studio offre uno sguardo approfondito sulle opinioni dei Baby Boomer e del modo in cui essi fanno parte della forza lavoro. Include le percezioni dei Baby Boomer sulle attuali opportunità e sfide, la loro visione sul pensionamento e il loro atteggiamento nei confronti di altri gruppi di età.

Lo studio si basa in gran parte sulle preferenze e sui dati psicografici estatti dal KGWI 2015, integrati da insight estrapolati da ricerche di altre organizzazioni.

Vista kellyservices.it per ulteriori report, articoli e dati.

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Fonti1 Pew Research Center tabulations of monthly 1995 and 2015 Current Population Surveys, Integrated Public Use

Microdata Series (IPUMS).2 Dan Kadlec, “This is the Toughest Threat to Boomers’ Retirement Plans”, Time, December 18, 2014,

http://time.com/money/3636470/retirement-boomer-employer-age-discrimination/3 AARP, Staying Ahead of the Curve 2013, AARP Multicultural Work and Career Study on Perceptions of Age Discrimination

in the Workplace—Ages 45-74, http://www.aarp.org/content/dam/aarp/research/surveys_statistics/econ/2013/ Staying-Ahead-of-the-Curve-Age-Discrimination.pdf

4 Maria Heidkamp, Nicole Corre & Carl E. Van Horn, The New Unemployables: Older Job Seekers Struggle to Find Work During the Great Recession, 2010, http://www.bc.edu/content/dam/files/research_sites/agingandwork/pdf/publications/ IB25_NewUnemployed.pdf

5 The European Commission, Report: Discrimination in the EU in 2012, http://ec.europa.eu/public_opinion/archives/ ebs/ebs_393_en.pdf

6 EY, Global generations: a global study on work-life challenges across generations, p.8 http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-global-generations-a-global-study-on-work-life-challenges-across-generations/$FILE/EY-global- generations-a-global-study-on-work-life-challenges-across-generations.pdf

7 Aegon, The New Flexible Retirement, The Aegon Retirement Readiness Survey 2015, http://www.aegon.com/ Documents/aegon-com/Research/Aegon-flexible-retirement-report.pdf

8 The Global Burden of Disease Study 2010, The Lancet, http://www.thelancet.com/gbd9 Merrill Lynch, Work In Retirement: Myths And Motivations, 2014, https://www.ml.com/publish/content/application/pdf/

GWMOL/MLWM_Work-in-Retirement_2014.pdf10 Merrill Lynch, Work In Retirement: Myths And Motivations, 2014, https://www.ml.com/publish/content/application/pdf/

GWMOL/MLWM_Work-in-Retirement_2014.pdf11 Aegon, A Retirement Wake-Up Call, The Aegon Retirement Readiness Survey, p.33 2016_Retirement Readiness Survey

sr_retirement_wake_up_call.pdf http://www.aegon.com/Documents/aegon-com/Research/2016-Retirement-Survey/ Aegon-Retirement-Readiness-Survey-2016.pdf

12 Quoted in Rebecca Knight, “Managing People from 5 Generations”, Harvard Business Review, September 2014, https://hbr.org/2014/09/managing-people-from-5-generations

13 ibid. 14 Jeanne C Meister and Karie Willyerd, The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop, and

Keep Tomorrow’s Employees Today, HarperCollins, 2010.

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Informazioni su Kelly ServicesIn qualità di workforce solutions provider leader a livello globale, Kelly Services Inc. (NASDAQ:KELYA, KELYB) e le sue consociate offrono una gamma completa di servizi di outsourcing econsulenza, somministrazione di lavoro a tempo determinato e indeterminato o tramite assunzione diretta nonché ricerca e selezione di personale qualificato especializzato. Nel 2016, la società ha festeggiato 70 anni di leadership nel settore. Kelly ha aiutato più di un milione di lavoratori in tutto il mondo a gestire le proprie opportunità di carriera, trovando direttamente lavoro a 550.000 persone e aiutando gli altri attraverso ilproprio network di partner nella gestione della talent supply chain. Il fatturato della societàper il 2016 è stato di 5,3 miliardi di dollari.Per maggiori informazioni, consultate il sito kellyservices.it e seguiteci su Facebook®, LinkedIn® e Twitter®.

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