Bilancio sociale 2004 - ubibanca.it · nel nuovo Gruppo - “banche del territorio e per il...

Bilancio sociale 2004

I recenti andamenti dei mercati e la relativa crisi di fiducia nelleistituzioni finanziarie e nell’economia globale hanno reso ancor piùcentrali nelle discipline aziendali i concetti della Responsabilità

Sociale d’Impresa, espressione attuale che individua tuttavia untema “classico”: il rapporto tra l’impresa e i titolari di interessi ulte-riori e diversi rispetto a quelli dei Soci. Un tema che coinvolgesicuramente l’ambito giuridico della tutela dei diritti, ma che è prima di tutto di carattere culturale.

Lo stesso intervento della Commissione Europea, che costituisceormai da anni un punto di riferimento per la definizione di cosa siala Responsabilità Sociale d’Impresa, non si pone in termini normati-vi, ma tende a stimolare, su un piano culturale, l’adesione spontaneadelle imprese alle politiche comunitarie di sviluppo sostenibile.Ogni impresa è libera di muoversi nel modo e con gli strumenti cheritiene più idonei al raggiungimento dello scopo e confacenti allapropria identità.

Ecco, a mio avviso, il tema centrale e la vera novità dellaResponsabilità Sociale d’Impresa: una rinnovata tensione versoun’identità forte, fondata su Principi e Valori ai quali le impresesi impegnano ad aderire chiedendo anche ai propri Dipendenti eCollaboratori di accettarli, rispettarli e applicarli. Non si pone indiscussione la missione dell’impresa di creare valore, ma la si col-loca nel contesto di maggiore attenzione che l’opinione pubblicadedica, rispetto al passato, ai comportamenti etici adottati dalleimprese e, in particolare, dalle Banche. Il Cliente stesso è divenu-to sempre più esigente, giustamente attento al rispetto delle pro-prie aspettative legittime, così come le Istituzioni pubbliche e pri-vate hanno mostrato la volontà di misurarsi solo con organizzazio-ni efficienti che esprimano comportamenti coerenticon i criteri etici del contesto di riferimento. Ciò è valido ancor più perquelle organizzazioni che - come BPU - nascono dall’integrazione

di aziende differenti per storia, cultura e collocazione geografica e che, per rispettare e valorizzare la ricchezza di queste differen-ze, devono saper operare con finalità comuni e condivise.

Per questo motivo trovo particolarmente significativo il fatto chequesto Bilancio Sociale possa servire a condividere con tutti i nostri interlocutori il risultato di un percorso di formalizzazionede “I Valori che ci guidano”, voluto come strumento priorita-rio per la costituzione del modello federale dai Vertici di tutte leAziende del Gruppo, radunati a Bellagio nel giugno del 2003 allavigilia della nascita del Gruppo: la nuova Carta dei Valori delGruppo BPU costituisce il filo conduttore di tutto il documentoe richiama uno stile che rispetta le specifiche peculiarità territo-riali e vocazioni d’impresa delle singole Banche Rete e Società e che imprime a ognuna di esse un “marchio di qualità” qualeespressione di coerenza verso i valori più profondi espressi dalGruppo nel suo insieme; uno stile che rispetta tutti gli interlocu-tori interni ed esterni – i nostri stakeholder – vedendo in ognunodi essi, innanzitutto, una persona portatrice di valori e di legittimeaspettative.

E trovo importante che da quest’anno il Bilancio Sociale delGruppo costituisca un’ideale premessa e un momento di sintesi deidocumenti che pubblicheranno le maggiori Banche rete, in un per-corso di approfondimento e valorizzazione delle radici locali.

L’augurio è che il lavoro fatto – anche grazie ai preziosi suggeri-menti tratti dalla collaborazione con il Dipartimento di EconomiaAziendale dell’Università di Bergamo – risponda alle aspettative di quanti cercano nel Bilancio Sociale l’anima dell’impresa, pervalutarne le prospettive di valore alla luce dell’identità che espri-me nelle sue scelte di gestione sotto tutti profili: economico,sociale e ambientale.

Emilio ZanettiPresidente BPU Banca

Un’alleanza di Banche radicate nel territorio

Identità

8 Profilo del Gruppo9 I valori

10 La missione11 La dimensione sociale15 La dimensione economica

Organizzazione

20 La corporate governance24 La Capogruppo25 Le Banche rete e la SIM di promotori35 Le Banche specializzate e le “Fabbriche” finanziarie38 Il percorso di integrazione del Gruppo

Rendiconto

42 La formazione del Valore Aggiunto44 La distribuzione del Valore Aggiunto

Relazione sociale48 I rapporti con il personale58 I rapporti con i soci e gli altri azionisti64 I rapporti con i clienti78 I rapporti con la collettività

Obiettivi di miglioramento

Allegati

Il simbolo � nel testo rinvia al glossario o ad altre tabelle e prospetti presenti negli allegati.

Siamo una grande alleanza di banche

ricche di storia e radicate sul territorio,

con una missione fondata su valori

condivisi e con un grande patrimonio

di persone, mezzi e relazioni.

IDENTITÀ

Profilo del GruppoIl Gruppo BPU è nato il 1° luglio 2003 dalla fusionedei gruppi Banca Popolare di Bergamo-CreditoVaresino e Banca Popolare Commercio e Industria:due entità che hanno contribuito allo sviluppo eco-nomico e sociale di tante regioni del nostro Paese,oggi unite nel sesto gruppo bancario italiano in ter-mini di sportelli, settimo per raccolta e per numerodi dipendenti, primo tra le banche popolari e possi-bile polo di attrazione di altre realtà bancarie.

È un gruppo bancario polifunzionale, con compe-tenze specialistiche in diversi settori: dall’invest-ment banking, all’asset management, alle assicura-zioni, al leasing, al credito al consumo, al bankinge trading on line. La rete degli sportelli, che coprequasi tutto il territorio nazionale, fa capo a banchefortemente radicate nei territori di riferimento,orientate al servizio delle famiglie e delle piccole emedie imprese.

Per integrare le diverse storie e culture aziendaliconfluite nel nuovo gruppo abbiamo scelto unmodello organizzativo federale, che assicura paridignità a tutte le componenti - operativamente egiuridicamente autonome - secondo il principiodella complementarietà.

Ogni società rinuncia a un poco di autonomia peravere più forza, stabilità e sicurezza: le banche retepossono contare su “fabbriche” capaci di fornirecon continuità prodotti e servizi innovativi e di qua-lità operando a tutto campo sui diversi mercati,mentre a loro volta le “fabbriche” beneficiano dellaforza commerciale delle reti bancarie e della lorocapacità di rilevare e trasmettere i reali bisogni dellepersone e delle imprese. Così affrontiamo la sfida diconiugare due obiettivi in apparenza contrastanti: ilradicamento territoriale, punto di forza delle ban-che popolari, e la capacità di accedere al mercatoglobale, condizione essenziale per agire da protago-nisti nell’attuale quadro economico.

Principali aree di attività del Gruppo

8 Bilancio Sociale 2004

100%

99,998%

100%

RETE PROMOTORIFINANZIARI

IMMOBILI

FINANZIARIE

BANCHE94,68%83,36%100% 99,92% 98,09%

60,67%

100%

100% 100% 51%100%

BANCA POPOLAREDI ANCONA Spa

(BPA)

CASSA DI RISPARMIODI FANO Spa(CARIFANO)

BANCA POPOLAREDI TODI Spa

(BPT)

BANCA CARIME Spa

BPU Sim Spa

BPU TRUSTCOMPANY Ltd

(Jersey)

BPBIMMOBILIARE Srl

IMMOBILIARESERICO Srl

BANQUE DE DEPOTSET DE GESTION Sa

(Svizzera)

BPU BANCAINTERNATIONAL Sa

(Lussemburgo)B@NCA 24-7 Spa IW BANK Spa

BANCA POPOLARECOMMERCIO

E INDUSTRIA Spa(BPCI)

BANCA POPOLAREDI BERGAMO Spa

(BPB)

93,88%

65%

65,75% 100% 99,96%

CENTROBANCASVILUPPO IMPRESA

SGR Spa

CENTROBANCASTUDIO

FINANZIARIO Spa

INVESTIMENTIPICCOLE

IMPRESE Spa

INVESTMENTBANKING

CENTROBANCA Spa

BPUPRAMERICA

SGR Spa

ASSETMANAGEMENT

100%

100%

100% 100% 100% 100%

99,80%

100% 50% 88%

ASSICURAZIONIE BROKERAGGIO

BPUASSICURAZIONI Spa

(ramo danni)

BPUASSICURAZIONI

VITA Spa

BPUMEDIAZIONI

ASSICURATIVE SrlAVIVA VITA Spa

LEASING BPULEASING Spa

ESALEASING Spa

STRUMENTALIE SERVIZI

MERCATOIMPRESA Spa

(Coralis)

BERGAMOESATTORIE Spa

ANCONATRIBUTI Spa

PLURIFID Spa

A fronte dell’accordo raggiunto con alcuni soci che avevano impugnatole delibere del 1995 relative all’acquisizione di BPA da parte dell’alloraBPB-CV, nel corso del 2005 BPA cederà la propria partecipazione inCarifano. BPU lancerà un’offerta pubblica di acquisto sul capitale residuodi BPA. Per mantenere e consolidare la copertura del Gruppo nell’areaadriatica, BPA aprirà 20 nuovi sportelli nei comuni del litoralemarchigiano e romagnolo a maggior potenziale e attrattività.

Banche Rete (con la Capogruppo formano il perimetro “core”)

I valoriBPU Banca è nata per realizzare una grande allean-za di banche sotto il segno della continuità: conti-nuità di valori e continuità di missione.

Nel 2004, nostro primo esercizio intero di vita, cosìcome abbiamo dedicato grande impegno ed ener-gie al completamento del processo di integrazioneorganizzativa e all’adeguamento del piano indu-striale alle mutate condizioni economiche, conaltrettanto impegno abbiamo lavorato per assume-re piena consapevolezza dei valori che sono patri-monio comune della nostra organizzazione.

Abbiamo coinvolto i dirigenti di tutte le realtà azien-dali del Gruppo in un importante processo di rifles-sione attraverso il quale, partendo da una propostadell’Alta direzione, abbiamo identificato i principicardine del nostro agire quotidiano e li abbiamodeclinati nella Carta dei Valori del Gruppo. Il docu-

mento, approvato dal Consiglio di Amministrazionedella Capogruppo del 15 marzo 2005, assume valo-re per tutto il Gruppo con l’adozione da parte deiConsigli di Amministrazione di tutte le altre Società.

Pur mantenendo il riferimento generale ai principiuniversali del Global Compact� e alla Carta deiValori d’Impresa�, con l’adozione della Carta deiValori ci siamo voluti dare una nostra carta d’iden-tità etica, fonte prima di tutte le regole di condottapersonali e aziendali.

È un nuovo importante passo nella realizzazionedel percorso di responsabilità sociale, intorno alquale vogliamo consolidare una forte comunionedi intenti: con i nostri collaboratori attraverso laformazione e la comunicazione interna, con inostri clienti attraverso una campagna di comuni-cazione nelle filiali delle Banche, con tutti i nostriinterlocutori attraverso le pagine di questo bilan-cio sociale.

Responsabilitàimpegno con il mercato impegno con noi stessi

Fiduciaespressione di disponibilità

espressione di coraggio

Complementarietàdiversità di esperienze

diversità di ruoli

Identitàcostruire insieme futuro dalla storia

Alimentano

Gioco di squadraqualità dell’azione

Innovazionequalità delle idee

SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

Identità 9

“Tutte le unità, centrali e di rete, si adoperano per garantire, a livello sia di Azienda Bancaria chedi Gruppo, unità di vision e di approccio strategico e operativo nello sviluppo degli affari e delleattività di produzione, condividendo e attenendosi costantemente al sistema di valori etici statuiti”.(Dal Regolamento Generale Aziendale di BPU Banca)

La missioneLa nostra missione esprime e realizza in modo nuovoe più ampio l’originario fine cooperativo delle ban-che popolari e richiede per questo una grande capa-cità di capire le singole realtà locali, di agire in sinto-nia con esse e di comunicare. È una missione di con-tinuità storica, che si riafferma negli obiettivi dell’al-leanza e nelle scelte che hanno ispirato il modello delGruppo:• “valorizzare e sviluppare le aree di business delle

Banche partecipanti all’aggregazione e identificar-ne delle nuove, salvaguardando l’identità dei mar-chi e le autonomie operative delle singole Bancheche si connotano sulla base del radicamento terri-toriale e della identità storica, culturale e imprendi-toriale;

• perseguire, anche per mezzo della creazione dellanuova Capogruppo, l’allineamento dei risultati ditutte le Società ai migliori standard di settore, conl’obiettivo ultimo di generare valore per tutti i por-tatori di interesse.”*

Per vocazione comune delle realtà storiche confluitenel nuovo Gruppo - “banche del territorio e per ilterritorio” - la missione si apre all’interesse per l’ar-te, per la cultura, per la conservazione del patrimo-nio artistico e per il sostegno di iniziative finalizzateal progresso sociale e scientifico.

* Dal Regolamento di Gruppo di BPU Banca


I val

ori

ch

e ci

gu

idan

o

Attività economica

Servire responsabilmente le famiglie, con prodotti

e servizi adeguati alle lorocapacità di risparmio e di spesa e alle loro

necessità di protezione dai rischi; alimentare

efficacemente la crescitasana ed equilibrata delle

imprese, selezionando le idee e i progetti

meritevoli di supporto.

Attività sociale

Capire e sostenere le forze positive che fanno crescere le comunità in cuioperiamo, indirizzando le risorse di cui disponiamo verso leiniziative che riteniamo più meritevoli anche in termini di efficacia e di sostenibilità.

Ci siamo dati una Carta dei Valoriche fissa i principi che ci guidano

nelle grandi scelte come nel lavoro di tutti i giorni.

VisioneVogliamo essere protagonisti del

mercato bancario nazionale con unapartecipazione concreta e proattiva

che si contraddistingua per efficienza e capacità di creare valore nel tempo.

Vogliamo crescere valorizzando il nostrocapitale intellettuale, nel rispetto

dei principi etici che da semprecaratterizzano le nostre persone e danno

valore al loro agire quotidiano.

MissioneLa nostra missione è essere

‘Banca Popolare’ fortemente partecipedella vita economica e sociale

del territorio, impegnata a promuoverne lo sviluppo armonico e duraturo.

Realizzare una Alleanza di Banche ricchedi storia, unite da un modello federativo

integrato e polifunzionale, fondato su valori condivisi e con un grande

patrimonio di persone, mezzi e relazioni.

Abbiamo presoun impegno.

Nero su bianco.

La dimensione socialeLa banca, in quanto società di servizi, è un sistemasociale che vive una complessa rete di relazioni sul ter-ritorio ed è perciò tanto più solida e profittevole quan-to più stabili e profonde sono queste relazioni. La pro-duzione, caratterizzata da una forte componente dilavoro intellettuale, si realizza per gran parte nelmomento stesso in cui avviene lo scambio di valorecon la clientela e determina – ma ne è nello stessotempo determinata – la qualità della relazione.

Noi siamo innanzitutto “le nostre persone”: risorseumane, soci e azionisti, clienti, fornitori. La nostrarealtà è importante, ha un peso nel contesto economi-co e sociale di riferimento perché raccoglie intorno alproprio progetto imprenditoriale tante persone,espressione di tante comunità locali.

Il personalePatrimonio di valori, capacità e conoscenze

Nelle filiali e negli uffici centrali delle Banche edelle “fabbriche” del Gruppo più di 15.000 perso-ne lavorano ogni giorno come una sola grandesquadra. Ai 14.580 dipendenti in forza a fine2004 si aggiungono infatti 806 lavoratori interi-nali, 633 dei quali sostituiscono risorse impiegatenel piano di accentramento operativo di BancaPopolare Commercio e Industria e di BancaCarime, 26 collaboratori esterni e 33 stagisti intirocinio formativo.

Nell’equilibrio della composizione del personaletra le diverse classi di età e di anzianità di rappor-to, ricerchiamo la miglior combinazione di espe-

Personale per etàPersonale per anzianità di rapporto

Identità 11

10,3%

17,1%

17,1%

15,5%

16,6%

23,3% Oltre 50 anni46/50 anni41/45 anni36/40 anni31/35 anniFino a 30 anni

21,9%

13,5%

16,0%11,9%

15,1%

21,6% Oltre 25 anni21/25 anni16/20 anni11/15 anni6/10 anniFino a 5 anni

Il Personale

BPU Banca Gruppo*

Dirigenti 105 (9,5% donne) 287 (7,0% donne)

Quadri direttivi 701(23,0% donne) 5.202 (16,8% donne)

Impiegati aree professionali

Donne: 29,7% 30,9% (30,2% nel 2003)

Laureati 26,2% 23,1% (22,6% nel 2003)

Diplomati 55,2% 65,4% (67,7% nel 2003)

Età media: 41 anni e 5 mesi 41 anni e 10 mesi

Anzianità media: 14 anni e 7 mesi 15 anni e 4 mesi

*Esclusa ABF Leasing partecipata al 50%

1.154 (35,7% donne) 9.074 (39,7% donne)

rienza ed entusiasmo, competenze consolidate enuove professionalità.

La gran parte del personale è concentrata inLombardia, nelle filiali di BPB e BPCI, nelle funzionidi governo e supporto della Capogruppo e nelle“fabbriche” del Gruppo; un importante contributoall’occupazione locale è anche nelle Marche, inCalabria e in Puglia.

Più di 9.000 persone sono impegnate quotidiana-mente sul territorio “in prima linea” nelle filiali delleBanche al servizio dei nostri clienti.

I soci e gli altri azionistiPrimi sostenitori del nostro progetto imprenditoriale

Sulla base delle richieste di pagamento del dividendopervenute, aggiorniamo costantemente la composi-

zione della nostra base sociale: contiamo ormai più di166.000 azionisti, oltre 76.000 dei quali sono anchesoci. Nel 2004 sono stati 448 gli azionisti che hannoscelto di stringere con BPU Banca un legame più forte,entrando a far parte della compagine sociale.

Il nostro è un azionariato fatto soprattutto di perso-ne fisiche (99,3% dei soci e 98,1% degli altri azio-nisti), il 76,4% delle quali possiede meno di 1.000azioni a testa, con un investimento medio che nonraggiunge i 5.000 euro. In termini di capitale èsignificativo l’apporto degli investitori istituzionali(30,1%): oltre 700 egualmente suddivisi tra italianied esteri. I soci, con meno di 1.000 azioni a testa,costituiscono una base sociale diffusa, che garanti-sce stabilità e assenza di condizionamenti nelle scel-te strategiche e operative della Capogruppo e delGruppo nel suo complesso.

Investono nel nostro titolo persone di tutte le etàma, soprattutto nei soci, è netta la prevalenza dei


Altri azionisti per età

44,5%

36,1%

16,5%

2,2%0,7%

%

Oltre 69 anni50/69 anni30/49 anni18/29 anniMeno di 18 anni

Soci per età

1,8%5,1%

24,5%

44,2%

24,5% Oltre 69 anni50/69 anni30/49 anni18/29 anniMeno di 18 anni

Personale per area di impiego Distribuzione territoriale del personale

8,8%1,2%

8,2%

19,7%62,1%

ReteMacchinaAree di governoFinanzaBusiness

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

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meno giovani. I soci sono concentrati principalmen-te in Lombardia (91,9%), mentre la distribuzionedegli altri azionisti, pur presentando la massimaconcentrazione sempre in Lombardia, è più varia.

I clientiPrezioso patrimonio di relazioni

Con quasi 2,9 milioni di clienti - per il 97,9% fami-glie e piccoli operatori economici - abbiamo inumeri di una grande banca nazionale. Abbiamoscelto di tutelare e valorizzare questo preziosopatrimonio di relazioni mantenendo forti l’identitàe il ruolo delle nostre banche locali.

Lungo tutta la penisola le nostre banche hannosviluppato nel tempo una rete di relazioni stabili edurature che creano valore sul territorio. Una per-sona su sette in Lombardia e in Basilicata, una sucinque nelle Marche e in Calabria lavora, si finan-

zia o investe con una delle nostre banche, apprez-za il valore del nostro lavoro e ci stimola a miglio-rare continuamente.

A queste persone sono indirizzati tutti gli sforziche stiamo facendo per migliorare la qualità delnostro servizio e dei nostri prodotti. La messa aregime, nel primo trimestre di quest’anno, dellapiattaforma commerciale di analisi della clientela(Customer Insight), con la creazione di una basedati unica di Gruppo ampia e dettagliata, ci con-sentirà nuove e più approfondite qualificazioni delnostro patrimonio di relazioni.

I fornitoriContributo di qualità e di efficienza

Nell’attività di intermediazione finanziaria, che rap-presenta la componente principale dell’attività ban-caria, il ricorso all’acquisto di beni e servizi sul mer-

Identità 13

Clienti privati per segmento

48,5%

22,3%

10,0%

8,5%

7,0%

2,3%1,4%

lower fino a 5.000 euromid fino a 25.000 euroupper fino a 50.000 euro

lower fino a 100.000 euromid fino a 250.000 euroupper fino a 500.000 euro

oltre 500.000 euro

Mercato Retail – segmento Mass Market

Mercato Retail – segmento Affluent

Mercato Private

Distribuzione territoriale dei soci e degli altri azionisti

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

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Distribuzione territoriale della clientela

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

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SociAltri Azionisti

cato riguarda marginalmente il processo produt-tivo in sé, attuato primariamente attraverso laraccolta e l’impiego di mezzi finanziari nei con-fronti della clientela. Nel nostro caso poi pergran parte dei servizi non creditizi abbiamo rea-lizzato, attraverso le strutture del Gruppo, unaforte integrazione verticale dal punto di vista deiprocessi e dei prodotti. Il ricorso a fornitori ester-ni risulta quindi sostanzialmente limitato ai pro-cessi amministrativi e di mantenimento dellastruttura, con particolare riguardo ai sistemiinformatici e alla gestione degli immobili in cui sisvolge l’attività.

Parliamo di quasi 8.000 rapporti, che generanosul territorio un indotto non trascurabile che nel2004 ha sfiorato i 600 milioni di euro. L’entità sin-gola degli acquisti è molto varia, dai grandi inve-stimenti alle piccole forniture di beni e servizi perl’attività quotidiana, ma ogni rapporto è gestitoselezionando con cura lo specifico fornitoresecondo criteri di efficienza e di qualità validi pertutto il Gruppo.


Acquisti per fasce di importo Fornitori per fasce di importo

87,6%

8,8%

1,7%1,9%

Oltre 500.000 euroOltre 250.000 e fino a 500.000 euroOltre 50.000 e fino a 250.000 euroFino a 50.000 euro

6,7%12,9%

7,8%

22,1%7,4%

43,2%

Oltre 5.000.000 di euroOltre 2.500.000 e fino a 5.000.000 di euroOltre 500.000 e fino a 2.500.000 euroOltre 250.000 e fino a 500.000 euroOltre 50.000 e fino a 250.000 euroFino a 50.000 euro

Distribuzione territoriale dei fornitori

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

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Clienti per natura giuridica

89,6%

5,4%3,8% 1,2%

Persone fisicheDitte IndividualiImpreseAssociazioni ealtri enti privatie pubblici

La dimensione

Ogni banca raccoglie la fiducia dei propriclienti (correntisti e depositanti, risparmiato-

la trasforma negli affidamenti che concede

blici e privati). Sono i numeri della raccolta,degli impieghi e del patrimonio netto, chedanno il senso dell’importanza e dell’inten-sità delle relazioni con il territorio.

La raccoltaFiducia dai nostri clienti

La raccolta complessiva da clientela del Gruppo haraggiunto i 97,9 miliardi di euro, con un incre-mento del 3,3% rispetto al 2003: 6,6 milioni dieuro per dipendente (+5,27%). Per metà è raccol-ta diretta, per metà raccolta indiretta (23,6% rac-colta amministrata e 26,3% risparmio gestito).Motore di crescita della raccolta indiretta è stato ilrisparmio gestito, che ha raggiunto la soglia dei25,8 miliardi di euro, con un incremento del10,3% rispetto al 2003. In termini di raccolta

Composizione territoriale della raccolta diretta

Identità 15

Fondi comuni di investimentoGestioni patrimonialiPolizze assicurative e fondi pensioneAltro (sicav, ecc.)

La raccolta diretta

47,4%

32,3%

6,2%

6,2%3,9% 3,9%

%

Conti correntiObbligazioniDepositiCertificati di depositoPassività subordinate non convertibiliPronti contro termine e altro

Il risparmio gestito

30,8%

52,1%

13,8%3,3%

3

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

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Raccolta diretta da clientela 49.072,1Debiti verso banche 4.755,2Patrimonio nettoante riparto utile 4.026,6TOTALE 57.853,9

Mezzi amministrati

ad altri clienti (famiglie, imprese, enti pub-

ri e investitori) e dei propri soci e azionisti e

economica

Milioni di euro 2004

diretta siamo il 7° gruppo bancario italiano, (l’8°nel risparmio gestito). A livello nazionale abbiamouna quota di mercato del 4,4%, frutto di alcuneposizioni di grande rilievo come il 9,1% inLombardia, il 15,9% nelle Marche e il 25,9% inCalabria (dati al 30/9/2004).

Il patrimonio netto Fiducia dai nostri azionisti

Il patrimonio netto rappresenta l’ammontare dellerisorse messe a disposizione dai nostri soci e azioni-sti, sotto forma di capitale sociale e sovrapprezzi diemissione delle azioni, incrementate negli annidalla quota di utili che la banca ha destinato al pro-

prio rafforzamento patrimoniale. A fine 2004 ilpatrimonio netto, incluso l’utile dell’esercizio,ammonta a 4,0 miliardi di euro ed è pari al 4,1%della raccolta complessiva (8,2% della diretta) e al9,2% degli impieghi.

Gli impieghiFiducia alle famiglie e alle imprese

A fine 2004 abbiamo concesso ai nostri clienti cre-diti per un totale di 44,0 miliardi di euro al nettodelle svalutazioni, con un incremento del 2,2%rispetto al 2003: 3,0 milioni di euro per dipenden-te (+2,2%). Più di 10 miliardi di euro finanzianoprogetti di vita delle famiglie, mentre 25 miliardi


Il patrimonio netto

47,9%

22,4%

21,3%

7,2%

0,8%0,4%

Sovrapprezzi di emissioneRiserveCapitale socialeUtile dell’esercizioFondo rischi bancari generaliDifferenze di consolidamentoe di patrimonio netto

Gli Impieghi per forma tecnica

23,5%

45,0%

13,0%

8,0%

6,5%4,0%

MutuiConti correntiPrestiti personaliFinanziamenti per anticipiLocazioni finanziarieAltri impieghi e sofferenze

Distribuzione territoriale degli impieghi

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

LOM

BA

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IA

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LISE

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A

SIC

ILIA

CA

LAB

RIA

finanziano direttamente l’attività e i progetti di svi-luppo delle imprese.

Anche sul versante degli impieghi siamo il 7°gruppo bancario nazionale, con una quota dimercato del 3,8%. Le quote di mercato sono sen-sibilmente più importanti nelle nostre regioni diorigine: 7,4% in Lombardia, 14,8% nelleMarche, 15,3% in Calabria (dati al 30/9/2004).

Identità 17

Gli impieghi per tipologia di destinatari

1,0%

57,1%

9,3%

7,8%

24,8%

%

%

Società non finanziarie

Famiglie consumatrici e altri soggettiSocietà finanziarieFamiglie produttrici

Stato e altri enti pubblici

Responsabilità

Ricercare il consensodel mercato attraverso una competitività orientata alla creazione di valore.

Tendere a successi di squadra e personali, nella consapevolezza che l’evidenza dei risultati e dell’impegno sarà riconosciuta.

Cogliere ogni occasioneper accrescere il senso di responsabilità. Tradurre in azioni le competenze acquisite dalle azioniformative.

I val

ori

ch

e ci

gu

idan

o

Abbiamo mantenuto la matrice cooperativa

dei gruppi di origine, adottando un modello

federativo che valorizza la complementa-

rietà e le sinergie di reti distributive focaliz-

zate per segmenti di mercato e di “fabbri-

che” specializzate per settori di attività.

ORGANIZZAZIONE

La corporate governance�

BPU Banca è una società cooperativa a responsabi-lità limitata e si caratterizza come public company�,con azionariato diffuso e senza soci di controllo.Non vi sono patti parasociali.

In quanto società quotata alla Borsa Valori diMilano, la Banca è soggetta alle norme emanate daConsob e da Borsa Italiana, oltre che alle norme delCodice Civile, alle leggi speciali in materia bancariae alle Istruzioni di Vigilanza di Banca d’Italia. La suastruttura di governance è costantemente allineataalle best practice del mercato - in particolare alCodice di Autodisciplina delle Società Quotate�

e al Codice di Internal Dealing� di Borsa Italianaspa – condizione riconosciuta anche per il 2004dall’Agenzia Europea di Investimenti StandardEthics�.

Consiglio di amministrazione�

Rappresenta il cuore della governance dellaCapogruppo e del Gruppo, con poteri di ordinaria estraordinaria amministrazione. A eccezionedell’Amministratore delegato, tutti i Consiglieri

sono indipendenti� e non esecutivi�, a garanzia delprimato dell’interesse complessivo della società inogni decisione. La qualità dell’attività svolta dalConsiglio è garantita dai requisiti di onorabilità eprofessionalità cui tutti i consiglieri devono rispon-dere. Le differenti estrazioni professionali assicuranocompetenze multidisciplinari in seno al Consiglio.

Comitato esecutivo�

Ha un ruolo centrale nell’attività di coordinamentoe sovrintendenza su materie di particolare rilevanzastrategico-gestionale a livello aziendale e diGruppo. Formula proposte al Consiglio, specialmen-te in materia di piano industriale e assetto organiz-zativo, e ha anche poteri deliberativi, in particolarein materia di affidamenti alla clientela di competen-za della Capogruppo.

Amministratore delegato

Sovrintende alla gestione della Banca e del Gruppo,svolgendo funzioni di coordinamento e controllo eformulando gli indirizzi per l’attività corrente.Riferisce ad ogni riunione al Consiglio di ammini-strazione e al Comitato esecutivo sullo svolgimentodelle attività della Banca e del Gruppo.

Agenzia Europea di Investimenti Standard Ethics�

Rating società bancarie quotate a dicembre 2004*

Organizzazione20 Bilancio Sociale 2004

EEE

EEE-

EE+

EE

EE-

E+

E

E-

1 banca Banca Popolare di Verona e Novara

Banca Popolare di Milano / BANCHE POPOLARI UNITE

Antonveneta / Montepaschi (-) / Unicredito (-)

San Paolo IMI (-)

Banca Fideuram (-) Banca Intesa (-) BNL (-) Capitalia (-) Mediobanca

Mediolanum

3 banche

6 banche

6 banche

12 banche

5 banche

ECCELLENZA

MEDIA

Sistema bancario italiano

SOTTOLA MEDIA

Banche del segmento S&P-Mib

Nessuna

Nessuna

(-) = Outlook Negativo

* Nell’aggiornamento del 28 aprile 2005 la nostra Banca ha outlook positivo, Montepaschi e Unicreditohanno outlook stabile, mentre Antonveneta, SanPaolo IMI, Banca Intesa, BNL e Capitalia sono state sospese.

Altri Comitati Consiliari

Come raccomandato dal Codice di Autodisciplinadelle Società Quotate, alcune materie particolar-mente delicate sono delegate a specifici comitatiinterni al Consiglio, a presidio della correttezza edella trasparenza dell’assunzione delle relativedecisioni.

Il Comitato nomine� individua le candidaturealla carica di Consigliere e di Sindaco dellaCapogruppo e delle Controllate. La sua preventi-va determinazione costituisce presupposto neces-sario per le deliberazioni del Consiglio in materia.

Il Comitato per la remunerazione� formula alConsiglio proposte necessarie ma non vincolantiper le deliberazioni in materia di remunerazionedell’Amministratore delegato, degli Amministratoriche rivestono particolari cariche e dell’Alta diri-genza della Capogruppo e delle Controllate.

Il Comitato per il Controllo Interno� assiste ilConsiglio nell’espletamento dei suoi compiti diresponsabile dei controlli interni; valuta le propo-ste formulate dalla società di revisione per otte-nere l’affidamento dell’incarico, il piano dellarevisione e i suoi risultati; insieme ai revisori inca-ricati e ai responsabili amministrativi della banca

valuta l’adeguatezza dei principi contabili utiliz-zati e la loro omogeneità a livello di Gruppo.

A livello di Gruppo governiamo la complessa realtàorganizzativa secondo una visione “per processi”,con la Capogruppo BPU Banca nel ruolo di respon-sabile o referente in funzione dello specifico livellodi accentramento decisionale e operativo definitoper ogni singola area della gestione: strategica,della compliance, commerciale, creditizia, finanzia-ria, delle risorse.

Direzione generale

È composta dal Direttore generale e da seiVicedirettori generali tra i responsabili delle Aree.Compete alla Direzione generale promuovere ogniiniziativa idonea a rafforzare l’etica aziendale comevalore portante dei comportamenti interni ed ester-ni della Banca. Il Direttore generale è il capo delpersonale; provvede alla gestione degli affari cor-renti e all’esecuzione delle deliberazioni delConsiglio di amministrazione, del Comitato esecu-tivo e dell’Amministratore delegato e sovrintendeall’organizzazione e al funzionamento della Banca;lavora in stretta relazione con l’Amministratoredelegato, insieme al quale riferisce al Consiglio diamministrazione, prendendo parte con voto consul-

Organizzazione 21

Struttura di Governo

COMITATO NOMINE

COMITATO REMUNERAZIONE

COMITATO DI DIREZIONE

COMITATO CONTROLLO

INTERNO

CONSIGLIO DIAMMINISTRAZIONE

COMITATO ESECUTIVO

AMMINISTRATOREDELEGATO

DIREZIONEGENERALE

CONSULENZALEGALE

AREACOORDINAMENTOAREE DI GOVERNO

AREA SVILUPPOSTRATEGICO

E INTEGRAZIONE

AREAPIANIFICAZIONEE CONTROLLO

AREARISK MANAGEMENT

AREAAUDITING

AREABILANCIO

AREACOMMERCIALE

AREACREDITI

AREAFINANZA

AREARISORSE UMANE

AREAAMMINISTRAZIONE

E SEGNALAZIONI

AREAORGANIZZAZIONESISTEMI E SERVIZI

tivo alle sedute. Sempre in collaborazione conl’Amministratore delegato mantiene le relazioni conla comunità finanziaria.

Comitato di direzione

Supporta il vertice con un’azione di indirizzo,coordinamento e sorveglianza su specifichetematiche di rilevanza strategica o di impattosignificativo per l’Azienda e per il Gruppo. Si riu-nisce di norma con cadenza mensile e vi parteci-pano l’Amministratore delegato, il Direttoregenerale, i componenti la Direzione generale e ilresponsabile dell’Area coordinamento aree digoverno. In funzione degli argomenti da trattarepuò variare la sua composizione, assumendodiverse configurazioni: di Gruppo, Commerciale,Crediti, Finanza e Rischi operativi.

Aree

Il governo complessivo del Gruppo è assicuratodalle 12 aree di staff e di line, responsabili oreferenti – in funzione del diverso grado diaccentramento decisionale ed operativo – dei

diversi processi della gestione. Le 6 aree in staffall’Amministratore delegato concorrono algoverno del Gruppo con compiti prevalentemen-te di consulenza specialistica e di orientamento ecoordinamento delle società del Gruppo. Le 6aree di line rispondono alla Direzione generale esovrintendono alle attività di supporto (sviluppo emantenimento della “macchina operativa” azien-dale e di Gruppo) e di business (processi finanzia-ri, creditizi e commerciali) assicurando anche lacoerenza delle iniziative assunte dalle singolecomponenti societarie.

Il senso di responsabilità che orienta tutta l’azio-ne di governo si esprime in alcune scelte partico-larmente significative: • la creazione dell’Area Risk Management a pre-

sidio della corretta individuazione e gestionedei rischi e dell’Area sviluppo strategico e inte-grazione la cui missione è garantire al Gruppocapacità di innovazione e di realizzazione dellesinergie;

• il ricorso alle migliori professionalità presentisul mercato, a supporto delle attività proget-tuali più rilevanti;

• la particolare attenzione dedicata al Sistemadei Controlli Interni e alla funzione di Internal


Progetti sulla corporate governance

SISTEMA CONTROLLO INTERNO

C.1.1 Censimento preliminare

C.1.2 Governance

C.1.3 C.1.4 Mappatura processi, rischi e controlli

- Governo

- Commerciale

- Credito

- Finanza

- Supporto

C.1.5 Executive summary

Funzione di Internal Audit

C.2.1 Allineamento

C.2.2 Analisi allineamento Governo

C.2.3 Analisi Struttura

C.2.4 Mappa Transazione

D.I.gs 231

C.3.1 Identificazione aree a rischio

C.3.2 Rilevazione della situazione AS-IS

C.3.3 Gap Analysis ed Action Plan

C.3.4 Disegno del modello

NOVEMBRE 04 DICEMBRE 04 GENNAIO 05 FEBBRAIO 05 MARZO 05 APRILE 05

Auditing, elementi chiave per la qualità delsistema di governance.

Nel 2004 abbiamo assunto alcune iniziative importanti:• l’istituzione di un riporto funzionale diretto

dell’Area auditing al Consiglio di amministra-zione, per il tramite del Comitato per il control-lo interno;

• l’affidamento di due incarichi a una primariasocietà di consulenza per la valutazione indi-pendente e oggettiva della Funzione di Internalauditing e del Sistema dei controlli interni;

• l’affidamento di un incarico alla stessa societàdi consulenza per una verifica indipendente delnostro modello organizzativo rispetto alle pre-visioni del D.Lgs. 231/01 (responsabilità ammi-nistrativa degli enti per i reati commessi dapropri esponenti).

I tre progetti di verifica del nostro modello orga-nizzativo e del connesso sistema dei controlliinterni sono strettamente correlati e hanno comeriferimento le best practice riconosciute a livellointernazionale e in particolare le indicazioni ela-borate dal Committee of SponsoringOrganizations of the Treadway Commission�

Organizzazione 23

Mettere a disposizione degli altri la propria esperienza e professionalità con spirito di servizio, forti di una radicata fiducia in se stessi,nei colleghi e nell’azienda.

Esercitare coraggioe volontà costruttiva nei confronti delle persone e degli eventi, attraverso rapporti interpersonali improntati a equità e trasparenza.

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Fiducia

I criteri della corporate governance

Trasparenza

Funzionalità

Affidabilità

Compliance

Chiarezza dei meccanismi di governo e di con-trollo attraverso la piena comprensibilità dellemodalità e dei percorsi di assunzione delle scel-te strategiche e gestionali e delle decisioni ope-rative.

Attitudine degli organi e delle regole di gover-no ad assicurare che l’attività di gestione e dicontrollo si sviluppino in modo consapevole eadeguato al perseguimento degli obiettiviaziendali.

Capacità di garantire nel tempo la qualità delleattività di gestione e di controllo in rapportoalle varie tipologie di rischi interni ed esterniche su queste possono incidere, nel rispetto deipiú alti standard nazionali ed internazionali.

Garanzia che le modalità e gli effetti dellagestione rispettino non solo le norme di legge eregolamentari poste dalle autorità pubbliche eprivate di controllo del mercato, ma anche leregole di comportamento volontariamenteassunte dall’impresa in funzione del proprioorientamento etico.

La Capogruppo

BPU Banca è il soggetto strategico unificante, chegarantisce la coesione del Gruppo assicurando esalvaguardando continuamente la conservazionedei valori e delle culture delle singole realtà.

Nasce dalla fusione delle tre banche cooperati-ve Banca Popolare di Bergamo-CreditoVaresino, Banca Popolare Commercio e

dopo il conferimento delle rispettive reti disportelli alle nuove società per azioni apposita-mente costituite. Ha sede legale e amministrati-va a Bergamo ed è contemporaneamente capo-gruppo e banca commerciale tramite i duesportelli di Bergamo e di Milano dedicati in par-ticolare alla clientela istituzionale.

Ha un organico di 1.960 persone, che rappresen-ta il 13,4% delle risorse umane del Gruppo.

In qualità di capogruppo persegue una triplicemissione:• indirizzo, coordinamento e controllo – defi-

nisce e monitora le strategie di sviluppo azien-dale e gli obiettivi strategici di ciascuna societàdel Gruppo nel rispetto delle autonomie deci-sionali e operative stabilite; presidia le diversecomponenti di rischio originate nelle aree diattività del Gruppo;

• presidio delle funzioni di business – attra-verso le Direzioni di Mercato dell’Area commer-ciale garantisce la coerenza delle iniziative dibusinesse sovrintende allo sviluppo e allagestione delle politiche commerciali e dellagamma dei prodotti offerti e gestisce gli stru-menti di Customer Relationship Management�;attraverso l’Area Finanza gestisce in modoaccentrato la finanza del Gruppo; attraversol’Area Crediti presidia in modo unitario le poli-tiche creditizie;

• fornitura dei servizi di supporto – accen-tra in 5 poli territoriali (Bergamo, Milano,Varese, Jesi e Cosenza) le funzioni di suppor-to per servizi al Gruppo, principalmente nellearee dell’organizzazione, dei sistemi informa-tivi, dei back office, della logistica e degliacquisti, ottimizzandone i costi operativi eallineando il livello di servizio ai migliori stan-dard di settore.

Il modello organizzativo federale


Industria e Banca Popolare di Luino e Varese,

Le Banche rete e la SIM di promotori

Nelle banche del Gruppo è enfatizzato il ruolo di retidistributive: il loro obiettivo primario è la valorizza-zione dei legami territoriali sviluppati nel tempo,tutelando i tradizionali rapporti tra banca e cliente.In ogni regione siamo presenti con banche che lìsono nate e si sono sviluppate aprendo via via nuovisportelli o integrando altre realtà locali fino a rag-giungere, nelle province di origine, quote di sportel-li particolarmente importanti.

Le nostre filiali non sono concentrate in pochi gran-di centri, ma sono diffuse capillarmente sul territo-rio in quasi 800 comuni, per un totale di oltre 22milioni di abitanti. Si tratta in gran parte piccoli cen-tri nei quali, con una media di uno sportello ogni5.000 abitanti, siamo spesso banca di riferimentodella comunità.

In coerenza con la nostra missione di radicamentoterritoriale, non prevediamo tanto di estendere lanostra presenza in nuove aree – dove peraltro pos-siamo affidarci ad altre strutture “leggere” di grup-po come gli uffici dei promotori finanziari o le agen-zie delle compagnie di assicurazione e dei nostripartner commerciali – quanto piuttosto di prosegui-re nella copertura “a maglie strette” dei nostri terri-tori di riferimento, con una presenza significativaconnotata da una forte identità e da elevati stan-dard di qualità.

Un forte polo lombardo, con quote di mercato importanti nelle provincedi Varese e di Bergamo

Banca Popolare di Bergamo

La nuova società per azioni - detenuta al 100% dallaCapogruppo - nasce il 1° luglio 2003 e raccoglie l’ere-dità e la rete degli sportelli della società cooperativaBanca Popolare di Bergamo-Credito Varesino. Unabanca storica che, costituita nel 1869 come BancaMutua Popolare di Bergamo, nel 1992 assume questadenominazione con l’incorporazione del CreditoVaresino (banca fondata nel 1898) e diventa la primabanca popolare quotata al listino principale della BorsaValori di Milano. La sua è una storia di successi, cresci-ta ed espansione senza sosta. Una storia che la vedeanche anticipare tendenze di mercato, come accade acavallo tra gli anni ‘80 e ‘90 con l’ingresso nel settoreassicurativo mediante BPB Assicurazioni e BPBAssicurazioni Vita e in quello del leasing con BPBLeasing (oggi BPU Leasing). Con l’acquisizione diBanca Popolare di Ancona e di Banca Brignone (suc-cessivamente incorporata) nel 1996 nasce il GruppoBanca Popolare di Bergamo-CV, un gruppo polifunzio-nale le cui aree di business vanno dal private bankingcon la svizzera Banque de Dépòts et de Gestion (1994)alla corporate finance con Centrobanca (2000), allapromozione e all’intermediazione finanziaria con BPBSIM (oggi BPU SIM), all’asset management con BPBPrumerica Global Investments SGR (oggi BPU

Organizzazione 25

Distribuzione delle filiali per classi dimensionali dei comuni

19,8%

25,4%

24,0%

10,4%

20,4%Fino a 5.000 abitantiOltre 5.000 e fino a 15.000 abitantiOltre 15.000 e fino a 50.000 abitantiOltre 50.000 e fino a 100.000 abitantiOltre 100.000 abitanti

Pramerica SGR) costituita in joint venture con il colos-so finanziario statunitense Prudential InternationalInvestments Corporation.

Banca Popolare Commercio e Industria

Costituita il 1° luglio 2003 e detenuta per l’83,36%da BPU Banca e per la restante parte da CommercialUnion Vita, la banca rinnova la tradizione di duesocietà cooperative: la Banca Popolare Commercio eIndustria e la Banca Popolare di Luino e Varese(importante realtà locale nata nel 1885) che le hannoconferito le loro reti di sportelli. Milanese, classe1888, la Banca Popolare Commercio e Industrianasce per iniziativa di 77 industriali e commerciantidel settore serico, con il nome di Società AnonimaCooperativa per la Stagionatura e l’Assaggio delleSete e Affini, per fornire servizi relativi alla commer-

cializzazione della seta. Successivamente amplia lapropria attività originaria con nuovi prodotti di carat-tere finanziario e nel ‘41 diviene a tutti gli effetti isti-tuto di credito ordinario operante a breve termine esi inserisce nel quadro di quel movimento cooperati-vo di credito popolare che tanto contribuisce allo svi-luppo economico e sociale delle operose realtà loca-li. Dal ‘51, anno in cui assume l’attuale denominazio-ne, la banca inizia una storia di acquisizioni e incor-porazioni che porta alla nascita del Gruppo BancarioBanca Popolare Commercio e Industria, avvenuta nel1996 con l’acquisizione del controllo della BancaPopolare di Luino e Varese. Nel 1998 il Gruppopotenzia l’attività di corporate finance e di internatio-nal private banking con la costituzione di BancaPopolare Commercio e Industria International inLussemburgo. L’acquisto del pacchetto di controllo diBanca Carime nel 2001 costituisce un determinantesalto dimensionale e di espansione territoriale.


• 3.782 dipendenti

• 1,1 milioni di clienti

• 18,2 miliardi di euro di raccolta

• 17.8 miliardi di euro di impieghi


• 380.800 clienti


• 8,2 miliardi di euro di impieghi

BG22,2%

MI6,4%

VA26,2%

BS3,5%

MN3,9%

PV4,2%

LO3,8%

LC4,3%

CO5,3%

CR1,2%

> 20%10% -- 20%5% -- 10%2% -- 5%< 2%

Quote di mercato sportelli al 30 settembre 2004

Un’importante presenza lungo tutta la dorsale adriatica e in provincia di Napoli

Banca Popolare di Ancona

Nata nel 1891 con la denominazione di BancaCooperativa di Jesi per iniziativa di 32 cittadiniappartenenti alle più varie categorie professionali,del commercio e dell’artigianato, accompagna dap-prima il fiorire della "piccola Milano delle Marche" ecresce poi nel tempo, sempre fedele alla sua missio-ne di supporto allo sviluppo delle economie locali,con la fusione o l’incorporazione di numerose altrebanche popolari e cooperative marchigiane e cam-pane. Nel 1995, anticipando il periodo di aggrega-zione del sistema bancario, si trasforma in societàper azioni ed entra a far parte del Gruppo BancaPopolare di Bergamo-CV. Può così disporre delle

ingenti risorse necessarie per continuare efficace-mente nella politica di sviluppo del Centro-Sud,coniugando il forte radicamento territoriale con leopportunità offerte dai mezzi del Gruppo.Successivamente acquisisce il controllo di BancaPopolare di Todi e Cassa di Risparmio di Fano. Ultimoatto della sua espansione è l’acquisto di 10 sportelliin provincia di Napoli da San Paolo IMI nel 2002.Oggi è detenuta per il 94,68% dalla Capogruppo eper la restante parte da azionisti locali.

Cassa di risparmio di Fano

La banca viene costituita nel 1843 da 62 cittadini suesortazione del Gonfaloniere della Comunità diFano e con la Sovrana approvazione del regolamen-to da parte di Papa Gregorio XVI. In continua etalora rapida espansione, nel 1992 in attuazione

Organizzazione 27


• 437.900 clienti



• 327 dipendenti

• 68.600 clienti

• 1 miliardo di euro di raccolta

• 1 miliardo di euro di impieghi

• 84 dipendenti

• 21.600 clienti

• 300 milioni di euro di raccolta

• 295 milioni di euro di impieghi

AN13,1%

PS18,4%

PG4,2%

TR2,5%

MC10,5%

AP7,6%

TE2,5%

PE3,3%

CH4,2%

CB4,7%

BN6,0%CE

7,2%

SA8,8%

NA5,4%

AV2,4%

IS6,1%

10% -- 20%5% -- 10%2% -- 5%


della Legge Amato dà vita a due entità distinte:la Fondazione Cassa di Risparmio di Fano, chepersegue finalità di interesse pubblico e utilitàsociale, e la Carifano spa, della quale la fonda-zione è originariamente unico azionista. LaBanca intraprende presto un percorso di privatiz-zazione e nel 1997 viene acquisita dalla BancaPopolare di Ancona (che ne detiene oggi il99,92%), con la quale condivide la missione diradicamento del Gruppo Banca Popolare diBergamo-CV nel centro Italia.

Banca Popolare di Todi

Dal lontano 1882, anno della sua costituzione,vive una costante crescita in sintonia con il pro-prio territorio di riferimento nelle provincedell’Umbria, rinnovandosi continuamente fino atrasformarsi in società per azioni nel 1996 perentrare nel Gruppo Banca Popolare di Bergamo-

CV sotto il controllo della Banca Popolare diAncona (che oggi ne detiene il 98,09%). La scel-ta risolve nel migliore dei modi la necessità diconiugare politica localista ed efficienza, percontinuare a proporsi come uno dei più validipunti di riferimento del tessuto economico esociale del territorio.

Una capillare presenza al Sud

Banca Carime

Affonda le sue radici nella storia dell’Unitàd’Italia: nasce dalla fusione di tre banche -Cassa di Risparmio di Calabria e Lucania(Carical) fondata a Cosenza nel 1861, Cassa diRisparmio di Puglia fondata a Bari nel 1949 eCassa di Risparmio Salernitana fondata aSalerno nel 1956 - appartenenti al Gruppo



• 872.200 clienti



FG10,5%

BA9,8%

BR12,8%

LE5,5%

TA9,9%

MT21,7%

PZ17,0%

SA8,8%

CS31,0%

CZ14,7%

RC23,7%

VV29,3%

KR18,4%

AV2,4%

CE7,2%

BN6,0%

NA5,4%

> 20%10% -- 20%5% -- 10%2% -- 5%


Cariplo e successivamente confluite nel GruppoIntesa; vive importanti tappe di integrazione eriorganizzazione fino all’ingresso nel GruppoBPCI nel 2001 e di qui nel nuovo Gruppo BPU,partecipata per il 60,67% dalla Capogruppo,per il 25,12% da Deutsche Bank (con usufruttoa favore di Banca Intesa), per il 14,15% daCommercial Union Vita e per la restante parteda 299 azionisti privati. È oggi la banca retedestinata a presidiare il meridione d’Italia attra-verso un costante processo di crescita e conso-lidamento delle proprie posizioni. Il meridione èuna realtà socio-economica molto variegata eCarime, radicata in aree strutturalmente diversee forte di una presenza importante in molteprovince, è pronta a cogliere e stimolare gli spe-cifici potenziali di sviluppo di ogni area, accre-scendo in maniera selettiva gli impieghi delgruppo e diffondendo gli strumenti del creditoagevolato previsti dallo Stato e dalla ComunitàEuropea.

Il nuovo assetto distributivo

Il nuovo assetto distributivo è un progetto strategi-co abbinato al programma Master (Migliorarel’Approccio, gli Skill, le Tecnologie, le Esperienze ele Relazioni), un percorso di sviluppo delle poten-zialità di gestione delle relazioni delle nostre ban-che rete finalizzato al miglioramento della soddisfa-zione della clientela attraverso un servizio semprepiù mirato e qualificato.

Consiste nella segmentazione della clientela in tremacro-segmenti (Retail�, Private� e Corporate�) enella coerente riorganizzazione della struttura com-merciale delle Banche rete in altrettante divisioni(mercati). Ogni mercato dispone di una propriastruttura fisica di rete articolata in aree territoriali.

Perno del nuovo assetto distributivo rimangono lefiliali, che servono il mercato Retail e rappresenta-no i principali punti di contatto con la clientela,

Organizzazione 29

Struttura distributiva delle Banche rete

DIREZIONEGENERALE

AREACOMMERCIALE

DIR. MERCATORETAIL

AREA TERRITORIALERETAIL

DIREZIONECREDITI

FILIALERETAIL

P C

AF MM SB

CP

DIR. MERCATOPRIVATE

DIR. MERCATOCORPORATE

AREA TERRITORIALECORPORATE

AREA TERRITORIALEPRIVATE

P = gestori PrivateAF = gestori AffluentMM = gestori Mass MarketSB = gestori Small BusinessC = gestori Corporate

PrivateBanking Office

CorporateBanking Office

dando la misura dell’importanza, ampiezza e capil-larità della presenza territoriale della Banca. Le filia-li forniscono il supporto operativo a tutta la cliente-la della Banca e accolgono, in specifici “corner”,anche una parte degli uffici dei gestori Private(Private Banking Office) e Corporate (Corporate

Banking Office), oltre che una parte dei promotorifinanziari di BPU SIM.

All’interno di ogni mercato la clientela è ulterior-mente suddivisa in segmenti il più possibile omoge-nei quanto a comportamenti ed esigenze economi-


La presenza sul territorio delle Banche rete

RETAIL

1.204 sportelli bancari in Italia5 sportelli bancari all’estero4 uffici di rappresentanza

65 unità di corporate banking, di cui:43 corporate banking office22 corner corporate banking office (presso gli sportelli bancari

73 unità di private banking, di cui:38 private banking office35 corner private banking office (presso gli sportelli bancari)

414 promotori e 16 uffici finanziari di BPU SIM

83 agenzie assicurative

1344 ATM Bancomat

38.860 POS presso esercenti

PRIVATE CORPORATE

I tempi di realizzazione del nuovo assetto distributivo

IV TRIM 05III TRIM 05II TRIM 05I TRIM 05IV TRIM 04

BPB, BPA,BPCI, Carime

III TRIM 04

Introduzione dell’assettodistributivo divisionale(Retail, Private, Corporate)

1

Gestione focalizzata persegmento (Mass Market,Affluent, Small business,Private e Corporate)

2

Strumenti di CustomerInteraction e supporto dell’attività di rete

3

Business Intelligenceintegrata a livello di gruppo

4

Sviluppodella professionalità delle risorse (Formazione)

5

REALIZZAZIONEASSETTO

ORGANIZZATIVO

2004ATTIVAZIONE FORZA DI VENDITA

2005

Carifano,BPT

Strumenti “Tattici”BPB, BPA, BPCI

Strumentidi Customer Insight(Tattico su Carime)

IaFase formativa su

“Abilitazione al ruolo”

Portafogliazionein BPB, BPA,BPCI

Portafogliazionein Carifano e BPT

Strumenti “strategici” attivi(BPB, BPA, BPCI, Carime,Carifano e BPT

2a

Fase formativa su “Comportamenti commerciali”

Analisi di Full Potentiale Piano Commercialedi Gruppo 2005

Portafogliazionein Carime�

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co-finanziarie, con criteri univoci per tutte le ban-che del Gruppo. I clienti appartenenti ai diversi seg-menti sono inseriti in portafogli assegnati a gestoridedicati. Questi, attraverso ruoli specifici individua-ti a livello di Aree territoriali (Coordinatori�) e diDirezioni mercato (Supervisor�):

• recepiscono le iniziative commerciali dallaCapogruppo e ricevono assistenza e supportoqualificati nel collocamento dei nuovi prodotti odei prodotti più complessi;

• trasmettono informazioni sull’andamento delle inizia-tive e riportano le esigenze espresse dalla clientela.

Composizione dei Mercati

Organizzazione 31

PRIVATI Parametro principale

CONSISTENZA PATRIMONIALE

MERCATO PRIVATE1,2% dei clienti16,5% delle masse

MERCATO CORPORATE0,9% dei clienti

18,7% delle masse

MERCATO RETAIL - 97,9% dei clienti - 64,8% delle masse

IMPRESEParametro principale FATTURATO

LARGE CORPORATEoltre 150 milioni di euro

CORPORATEinferiore a 150 milioni di euro

SMALL BUSINESSinferiore a 5 milioni di euro

PICCOLI OPERATORIECONOMICIinferiore a 0,25 milioni dieuro

PRIVATEoltre 500.000 euro

AFFLUENTinferiore a 500.000 euro

MASS MARKETinferiore a 50.000 euro

I 5 pilastri del programma Master

Segmentazione della clientela > uniformità di indirizzo commerciale e delle politiche di

sviluppo per segmento di clientela

Assetto distributivo per segmento > strutture distributive focalizzate e specializzazione

dell’azione commerciale sul segmento di riferimento

Competenze distintive > programmi di sviluppo professionale e di formazione

coerenti al proprio sentiero di crescita professionale

Piattaforma strumenti di CRM > strumentazione di supporto per l’analisi delle

caratteristiche della clientela e per l’individuazione

dell’offerta appropriata

Modello di offerta > processi di sviluppo dei prodotti e di classificazione del

rischio coordinati e “certificati” a livello di Gruppo

L’integrazione dei promotori finanziari

BPU SIM

BPU SIM è la nostra rete di promotori finanziari,che lavora in stretta sinergia con le reti deglisportelli bancari. È una società giovane e dinami-ca, costituita nel 2000 nell’ambito dell’alloraGruppo Banca Popolare di Bergamo-CV per accre-scerne le potenzialità commerciali, oggi intera-mente posseduta dalla Capogruppo. La sua atti-vità di collocamento di prodotti bancari, finanzia-ri, assicurativi e previdenziali è cresciuta in manie-ra esponenziale negli anni, nonostante le difficilicondizioni che hanno caratterizzato lo scenarioeconomico ed i mercati finanziari. Oggi i promo-tori di BPU SIM accolgono la clientela in areededicate presso le filiali del Gruppo, sedi abitualidel rapporto tra banca e cliente. Al rapporto que-sta integrazione, che rappresenta una novità nel

panorama finanziario italiano, aggiunge nuovovalore: il promotore finanziario nella filiale valo-rizza il rapporto fiduciario tra il cliente e la suabanca, nell’attività esterna aggiunge alla relazio-ne il valore della comodità e della flessibilità,offrendo nuove occasioni di incontro anche al difuori dei normali luoghi e orari di lavoro.

L’integrazione dei canali diretti

Parallela alla rete territoriale delle banche e della SIMdi promotori corre la rete dei punti di contatto direttoche, sfruttando le nuove tecnologie, elimina ogni bar-riera di spazio e di tempo e consente ai nostri clientidi “entrare in banca” in ogni momento ovunque sitrovino, con grande vantaggio reciproco in termini diefficienza ed economicità delle operazioni.

I servizi, che già da tempo le banche dei due grup-


• 40 dipendenti

• 414 promotori finanziari di cui:

47 in filiali delle Banche

197 in negozi finanziari di BPU Sim

170 in uffici finanziari dei promotori

• 30.000 clienti

• 1 miliardo di euro di patrimonio gestito

• 388,5 milioni di euro di raccolta netta nel 2004

Oltre 20da 6 a 20da 1 a 5

Distribuzione dei promotori finanziari

pi di origine offrivano, sono stati integrati e omoge-neizzati in seguito all’unificazione del sistema infor-mativo di gruppo, potenziando in tal modo l’offer-ta complessiva e permettendoci di configurarci oggicome vera e propria banca multicanale.

L’home banking�

Sfiorano la cifra di 130.000 i nostri clienti (+12%rispetto a fine 2003) che hanno scelto LineattivaCalling per comunicare con la loro banca con lacomodità di una semplice telefonata: utilizzare isistemi di risposta automatica e l’assistenza deglioperatori qualificati dei nostri numeri verdi è unmodo sicuro ed economico per avere informazionisui propri rapporti, sulle quotazioni di Borsa e suiprodotti e servizi offerti dalla banca, ma anche pereffettuare disposizioni di pagamento, ricarichetelefoniche e compravendite di titoli.

L’attività dispositiva si orienta invece sempre piùverso il canale Internet. Con oltre 81.500 utenti(+16,1% rispetto al 2003), cresce infatti costante-mente il peso di Lineattiva Banking, il servizio chepermette di ricevere informazioni qualificate suimercati finanziari, di disporre operazioni di paga-mento e di negoziazione titoli e di ottenere rendi-contazioni sulla propria posizione direttamente dalproprio personal computer. Chi non ha un compu-ter o ha bisogno di assistenza iniziale nell’utilizzodelle procedure può utilizzare Lineattiva ATMWeb, punti di accesso pubblici per l’home bankingistallati in alcune delle principali filiali e utilizzabiliautonomamente o sotto la guida di personale pre-parato.

Il corporate banking�

Alla clientela aziendale sono dedicati il RemoteBanking� e l’Internet Banking Levis, strumenti

Organizzazione 33

I numeri di Lineattiva Calling

• 416.600 accessi al risponditore automatico(+24,1% rispetto al 2003)

• 117.600 telefonate ad operatore (-18,33%rispetto al 2003)

Per la semplicità e l’immediatezza di utilizzo lapreferenza va sempre più ai sistemiautomatizzati e alle attività di tipo informativo.

I numeri di Lineattiva Banking

• 3,4 milioni di accessi (+ 30,8% rispetto al2003)

• 7,6 milioni di rendicontazioni (+26,1%rispetto al 2003)

• 334.500 operazioni dispositive per bonificie pagamenti (+66,1% rispetto al 2003)

telematici del sistema CBI� Multibanca (CorporateBanking Interbancario), che consentono di gestire adistanza i rapporti con tutte le proprie banche perfinalità sia informative che dispositive. Questi servizioffrono notevoli benefici in termini di tempestivitàinformativa su incassi e pagamenti, con conseguentimiglioramenti nella gestione delle disponibilità dicassa, oltre che potenziali recuperi di efficienzaamministrativa interna, grazie all’integrabilità frasistemi interni e sistemi interbancari. A fine 2004 ilnumero dei contratti stipulati per i due canali risulta-va superiore a 18.800 (+19% rispetto a fine 2003)per un totale di circa 60 mila aziende clienti delGruppo BPU utilizzatori dei servizi CBI Multibanca.

Il portale internet del Gruppo www.bpubanca.it

Non solo i nostri clienti, ma chiunque voglia cono-scere il nostro Gruppo può accedere al nostronuovo portale: vi si trovano bilanci, presentazioniufficiali, comunicati stampa, informazioni sul titoloBPU, approfondimenti sulla struttura, la strategia el’impegno sociale del Gruppo. Da qui si accedeanche ai siti delle singole Banche, nei quali si trova-no tutte le informazioni sui loro prodotti e serviziper i privati e per le imprese e sul loro impegnosociale a favore del territorio.

È un segno di attenzione verso la “comunità virtua-le”, ancora più utile per i navigatori che decidonodi registrarsi gratuitamente (attualmente 5.200).Per loro mettiamo a disposizione l’informativa

finanziaria di Xplane realizzata dal Sole24ore per ilnostro portale:• dati e informazioni su azioni e indici, italiani ed

esteri;• fondi, reddito fisso, cambi e preziosi (ritardo

minimo di 20 minuti);• notizie economico finanziarie;• analisi tecnica;• listino personale;• simulazioni di portafoglio e altro ancora.


I numeri del Corporate Banking

Oltre il 65% degli incassi effettuati dalleaziende clienti del Gruppo sono statieseguiti tramite il CBI:• 4,6 milioni pagamenti (+ 22,2% rispetto al

2003) per 26,7 miliardi di euro (+30,9%)• 19,3 milioni di incassi (+10,5% rispetto al

2003) per 24,6 miliardi di euro (+5,2%rispetto al 2003)

N.B.I dati di BPCI e di CARIME riguardano solo il periodo successivoalla migrazione sul sistema informativo di Gruppo.

I numeri del Portale Internet

• 1 milione di visitatori• 5,5 milioni di pagine interrogate

Le Banche specializzate ele “Fabbriche” finanziarie

Le nostre reti distributive possono contare inmaniera omogenea e integrata sul supporto disocietà specializzate, bancarie e non bancarie, chegarantiscono un’offerta commerciale ampia einnovativa. Riduciamo così anche il ricorso a forni-tori esterni, a tutto vantaggio dei margini di reddi-tività del Gruppo.

CentrobancaLa banca per l’impresa

Il contesto macroeconomico e storico da cui traeorigine Centrobanca è quello delle profonde tra-sformazioni dell’immediato secondo dopoguerrain materia di credito mobiliare, in base al principiodella specializzazione. Nasce infatti a Milano il 28maggio del 1946, per volere di alcune BanchePopolari, con la missione di assistere finanziaria-mente le piccole e medie imprese industriali e, inseguito, anche commerciali e offrire cosí un sup-porto completo allo sviluppo della produttività delPaese. A partire dal 1983 apre succursali nelleprincipali città italiane e dal 2000 entra a far partedell’allora Gruppo Banca Popolare di Bergamo-CV.Oggi – detenuta per il 93,88% dal Gruppo e per larestante parte da altre banche popolari - proseguela sua missione di “banca per l’impresa”, qualepunto di riferimento per le nostre banche reti persoddisfare le esigenze delle medie e grandi impre-

se che eccedono la gestione corrente. Attraverso lequattro divisioni in cui è strutturata - CorporateFinance, Private Equity�, Credito Industriale eMercati Finanziari – affianca alla sua attività stori-ca di credito industriale a medio-lungo termineinterventi di finanza strutturata, finanza agevolatae partecipazione al capitale di rischio, organizza edefinisce operazioni di cartolarizzazione ed è ingrado di offrire servizi e assistenza in materia distrategia industriale, operazioni di fusione e diacquisizione, intese operative tra imprese.

IW BankLa banca on-line

Nasce nel 1999 da Banca IMI come SIM destinataa offrire alla clientela retail servizi informativi e diaccesso ai mercati, con il supporto di un riccopatrimonio di studi e analisi. Nel 2001 si trasformain banca, con la denominazione di IMIWeb Bank, eoffre tutti i servizi di “banca tradizionale”con lacomodità, la sicurezza e la convenienza dell’acces-so a distanza via Internet o telefono. Rilevata nel2002 da Centrobanca che ne detiene il 51%, sifocalizza sul segmento degli Heavy Trader con ilrilascio di servizi avanzati; nel 2003 assume laattuale denominazione e acquisisce da EptaConsors (Gruppo San Paolo IMI) il ramo d’aziendadei servizi di trading on-line� commercializzati conil marchio Eptatrading. Arriva cosí a occupare sta-bilmente i primi posti nelle graduatorie Assosimsull’operatività degli intermediari italiani e oggi èla banca italiana che colloca il maggior numero di

Organizzazione 35

• 151 dipendenti

• 50.000 clienti

• 3° posto assoluto nella classifica Assosim

sull’operatività azionaria (gennaio 2005)

• leader italiano per controvalore di operazioni

nel trading on line (fonte Kpmg, settembre 2004)

• 250 dipendenti

• 14.000 clienti



• 16 operazioni di private equity/M&A

fondi e Sicav (oltre mille). Ha una struttura flessibi-le ed efficiente, che sviluppa costantemente lepiattaforme operative garantendo l’affidabilità e lasicurezza dei sistemi informatici proprietari, con iquali offre un accesso diretto in tempo reale aiprincipali mercati azionari, obbligazionari e deiderivati del mondo, 24 ore su 24, anche da dispo-sitivi mobili. E, con i suoi consulenti finanziari,offre ai propri clienti l’opportunità di farsi assisterenelle scelte di investimento. Ora ha ampliato la suaattività a tutti i servizi bancari e di risparmio, diven-tando l’unica banca davvero on-line del panoramabancario italiano.

B@nca 24-7Il credito al consumo

Costituita a Bergamo nel 2001 nell’ambito delGruppo BPB-CV, B@nca 24-7 ha sviluppato stru-menti informatici e telematici adatti alla gestionedi servizi fortemente standardizzabili e automa-tizzabili, con notevoli vantaggi in termini di ridu-zione dei costi e dei tempi di esecuzione delleoperazioni. Nel nuovo gruppo è detenuta al100% dalla Capogruppo e ha il compito di svi-luppare i comparti del credito al consumo - unaforma di finanziamento diffusa negli altri paesieuropei e oggi sempre più richiesta anche dallefamiglie italiane - e dei mutui casa. Nel credito alconsumo sta dando soprattutto un forte impulsoalla distribuzione di carte di credito tradizionali erevolving�, come emittente unico per tutto il

Gruppo con un marchio omogeneo e riconoscibi-le, personalizzato per ogni banca rete. Nel com-parto dei mutui casa potenzierà l’attività, giàavviata fin dal 2002, attraverso canali specialisti-ci e convenzioni dirette con grandi operatoriimmobiliari.

BPU Pramerica SGRLa gestione del risparmio

BPU Pramerica è la nostra società di gestione delrisparmio, nata dall’accordo con PrudentialInternational Investments Corporation, una dellemaggiori istituzioni finanziare americane attivenel settore del risparmio gestito in tutto il mondo.È detenuta per il 65% dal nostro Gruppo e per ilrestante 35% dal Gruppo finanziario statunitense.A tre anni dalla nascita è in grado di offrireun’ampia gamma di prodotti, articolata in 28fondi comuni di investimento, 11 linee di gestio-ne di patrimoni individuali in fondi comuni e 6 intitoli, oltre a gestioni patrimoniali personalizzateper la clientela ad alto reddito e prodotti dedicatialla clientela istituzionale. Tante soluzioni di inve-stimento con l’obiettivo di offrire a ogni cliente lamigliore combinazione di protezione e redditivitàdell’investimento, in funzione della personale pro-pensione al rischio. BPU Pramerica coglie i miglio-ri frutti della globalizzazione, potendo selezionarele migliori opportunità di investimento a livelloglobale, grazie a team di gestori specializzati suidiversi mercati mondiali.


• 85 dipendenti

• 18,1 miliardi di euro di risparmio gestito

• Nel 2004 prima per raccolta netta nella classifica

Assogestioni con 2,9 miliardi di euro

• 37 dipendenti

• 3.300 mutui ipotecari erogati nel 2004

per 385 milioni di euro

• 17.500 prestiti personali erogati nel

2004 per 172 milioni di euro

• 88.400 carte attive

BPB Assicurazioni BPB Assicurazioni Vita Aviva VitaLa bancassicurazione

BPB Assicurazioni (100% Bpu Banca), ha sede aMilano e attraverso gli sportelli delle Banche e le pro-prie agenzie offre ai clienti del Gruppo e al mercato ingenerale una gamma completa di prodotti assicurativiper il ramo danni (auto, casa, persona e azienda). BPBAssicurazioni Vita (100% BPU Banca) e Aviva Vita(50% BPU Banca), entrambe con sede a Milano, ope-rano invece nel comparto vita con prodotti tradiziona-li sulla vita umana, con polizze a contenuto finanziario(connesse a fondi, indici o altri valori di riferimento),con polizze a capitalizzazione e con fondi pensione.Come nel risparmio gestito, anche nelle assicurazionicon Aviva Vita, che è partecipata al 50% daCommercial Union, abbiamo scelto un partner di livel-lo internazionale per portare ai nostri clienti il valore diun’esperienza globale.

BPU leasing ed EsaleasingIl leasing

BPU Leasing a Bergamo ed Esaleasing ad Anconasono le società del Gruppo (detenute rispettiva-mente al 100% e al 99,8%) specializzate nel lea-sing alle imprese e ai privati, con un’offerta ampiae articolata che va dal leasing immobiliare e indu-striale – anche agevolato – al leasing automobili-stico e nautico. Coordinano l’offerta alla clientela

privata e gestiscono direttamente le operazionipiù importanti e complesse richieste dalle impre-se. In particolare Esaleasing è leader nella propriaregione di riferimento, le Marche, dove unimprenditore su quattro si affida ad essa per pro-grammare i propri investimenti con questo stru-mento, e sta acquisendo significative quote dimercato anche in altre regioni del Centro, doveoperano la Banca Popolare di Ancona e le sue duecontrollate. Nel 2004 faceva parte del Gruppoanche ABF Leasing, detenuta per il 50% da BPUBanca, ceduta il 18 marzo 2005.

Mercato ImpresaIl commercio elettronico

Il commercio elettronico è un’opportunità per leimprese, per trovare nuove vie di crescita e di svi-luppo attraverso le potenzialità di Internet, ed èun’opportunità in più per la banca per proporreservizi innovativi ad alto valore aggiunto. Dal2002 per noi e per i nostri clienti quest’opportu-nità si chiama Coralis, il portale (www.coralis.it)creato dalla nostra controllata Mercato Impresasfruttando le competenze accumulate nell’utiliz-zo delle tecnologie informatiche. Con Coralis,raggiungere nuovi mercati, trovare nuovi clienti onuovi fornitori, aumentare le vendite e risparmia-re sui costi è più facile ed economico anche per leimprese più piccole, grazie ai market-place�

generalisti o di settore, attivati anche con la col-laborazione di distretti e Associazioni di catego-

• 208 dipendenti

• 1 miliardo di euro di premi lordi ramo vita nel 2004

• 242 milioni di euro di premi lordi ramo danni nel 2004

Organizzazione 37

• 96 dipendenti

• 4.996 contratti veicoli e natanti per 177,3 milioni di euro nel 2004

• 3.443 contratti strumentali per 292,7 milioni di euro nel 2004

• 496 contratti immobiliari per 464,7 milioni di euro nel 2004

ria, ai market-place privati, che mettono in reteogni azienda con i suoi clienti e fornitori, e alleaste dei gruppi di acquisto con operatori leader disettore. Dal secondo semestre 2004 MercatoImpresa fornisce i principali servizi non finanziariinclusi in Utilio, il conto corrente “a pacchetto”del Gruppo per gli imprenditori e i professionisti.

Il percorso di integrazione del Gruppo

L’effettiva realizzazione del modello di gruppo fede-rale e il dispiegamento di tutte le sue potenzialitàpassano attraverso la completa realizzazione delMasterPlan di Integrazione, un grande sforzo pro-gettuale per realizzare entro il 2006 tutte le sinergiedi cui il nuovo Gruppo è capace. Quarantasette pro-getti raggruppati in sette “cantieri”, ciascuno conproprie linee guida strategico-organizzative, detta-gliati obiettivi economico-finanziari e piani operatividi intervento.

Se il 2003 è stato l’anno della progettazione e delleprime installazioni, il 2004 è stato l’anno dell’inte-grazione e della convergenza con la completa inte-grazione delle Aree di Governo, Finanza, Crediti eRisorse Umane, la migrazione dei sistemi informativi,la specializzazione dei poli logistici di back-office e


3.500 posti di lavoro Linux (2.700 in filiale e 800 in Direzione Generale)

8.000 giorni uomo di attività per il travaso dei dati 11.000 giornate di formazione in aula4.000 giornate formazione in stage presso le banche

22.000 giornate di affiancamento “sul campo”

2.500 posti di lavoro Linux (2.000 in filiale e 500 in Direzione Generale)

7.500 giorni uomo di attività per il travaso deidati

7.600 giornate di formazione in aula;3.500 giornate di formazione in stage presso le

banche19.500 giornate di affiancamento “sul campo”

15-16 maggio 2004 (6 mesi di anticipo)MIGRAZIONE DI BANCA CARIME

27-28 novembre 2004 (oltre 6 mesi di anticipo)MIGRAZIONE DI BANCA POPOLARE COMMERCIO E INDUSTRIA

• 65 dipendenti

• 4.200 aziende abbonate (il 15% extra Gruppo)

• 2.200 transazioni di acquisto per 17 mln di euro

• 20 aste di acquisto per 15 mln di euro

• 1 Mercato orizzontale (Omnia)

• 5 mercati verticali (Focus Meccanica,

Tessile, Ospitalità, Informatica, Edilizia)

• Expo, galleria con più di 3.000 siti aziendali

l’estensione dei principali accordi strategici e di part-nership in essere presso i due gruppi di origine. A fine anno avevamo concluso il 44% dei progetti,che rappresenta il 72% di tutte le attività.

Sui progetti più importanti per la realizzazione dellesinergie di ricavo e di costo abbiamo anticipato itempi: è il caso per esempio della realizzazione delsistema informativo unico di Gruppo, completatacon la migrazione dei sistemi informativi di BancaCarime e di Banca Popolare Commercio e Industria.

Due passaggi, questi ultimi, fondamentali, attraver-so i quali oggi tutte le filiali del Gruppo utilizzano glistessi strumenti e dialogano nello stesso modo conla clientela e con le strutture interne di governo e dicontrollo. Due passaggi che erano il necessario pre-supposto per la realizzazione di altri progetti di gran-de rilevanza strategica, come la realizzazione delnuovo assetto distributivo divisionale per segmenti dimercato, lo sviluppo di un nuovo sistema di control-

lo di gestione di Gruppo, l’accentramento in polispecifici di attività di “back-office” precedentemen-te svolte dai due gruppi di origine o l’evoluzionedello stesso sistema informativo, per migliorare eintegrare le procedure a tutto beneficio della qualitàe dei tempi di risposta alla clientela.

Il 2005 sarà l’anno del consolidamento e dello svi-luppo, con il quasi totale (98%) completamentodegli interventi pianificati fino al 2006.

Organizzazione 39

1/10/03 31/12/03 31/12/04 31/12/05 31/12/06

Consolidamentoe sviluppo

Integrazionee convergenza

Ipotesi 30/9/03

31/03/05

Legenda:

30/06/04

77%

95%100%

15%

48%

65%

100%98%

82%

17%

51%

72%*

2%0%

50%

100%

Alcuni progetti per il 2005:

3. Miglioramento Customer Satisfaction26. Comitati di settore28. Codice etico34. Piattaforma integrata di Risk

Management

Principali progetti in anticipo:

2. Modello distributivo di rete3. Migrazione di Carime

11. Migrazione di BPCI14. Integrazione dei Back Office

Centrali

Consuntivo/proiezioni aggiornate

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pro

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Il percorso di integrazione del gruppo

Il “profitto aziendale”, misurato dall’utile

lità del nostro lavoro e delle nostre idee:

valori che creano valore. Diventa “profitto

cooperativo” nel Bilancio sociale, attraver-

so la distribuzione del Valore Aggiunto� a

tutti coloro con i quali, a vario titolo, in-

tratteniamo rapporti di “scambio”.

del Bilancio consolidato, è frutto della qua-

RENDICONTO

La formazione del Valore Aggiunto�

Il Valore Aggiunto rappresenta la capacità delGruppo di creare ricchezza. Emerge dalla riclassi-ficazione del conto economico, come differenzatra la produzione e il consumo di beni e servizi,e può essere misurato a vari livelli.

Uniformandoci alle indicazioni del modello ABI diredazione del bilancio sociale per il settore delcredito e alla prassi corrente, facciamo riferimen-to alla nozione di Valore Aggiunto Globale Lordo,che esclude i componenti straordinari e includegli ammortamenti.

Nel 2004 il Valore Aggiunto prodotto dal Gruppoè aumentato del 22,0% e sfiora i 2 miliardi dieuro. È un grande risultato, che nasce dalla rea-lizzazione delle sinergie di ricavo e di costo pre-viste dal piano industriale attraverso:• la qualità dell’azione delle Banche rete

- margine di interesse +3,1%;• l’innovazione delle “Fabbriche” finanziarie

- commissioni nette +5,4% (+30% su gestionipatrimoniali, +56% su prodotti assicurativi);

• l’accelerazione del processo di integrazione - spese amministrative -3,4% (escluso il perso-

nale).

Il risultato realizzato è riconducibile anche allaminore esigenza di rettifiche di valore (-55,8%), dopo le straordinarie appostazionieffettuate nel 2003 (svalutazioni dei GruppiParmalat e Parmatour e allineamento diCentrobanca ai criteri di valutazione del rischiocreditizio del Gruppo).

Rendiconto42 Bilancio Sociale 2004

Identità

Sentire la responsabilitàdi costruire giorno per giornoun’organizzazione eccellente,affrontando il proprio lavoro

con impegno e passione.

Agire con creativitàe spirito innovativo

nel rispetto della propria identità, storia e tradizione.

Incoraggiare comportamentiindividuali e di squadra

che non esprimano ostilità e prevaricazione.

I val

ori

ch

e ci

gu

idan

o

31/12/2004 31/12/2003 variaz. Margine interesse /margine intermediazione 61,46% 60,54% +1,53%Cost / income1 65,62% 66,73% -1,66%ROE2 7,76% 5,65% +37,35%

1 Spese amministrative e rettifiche di valore su immobilizzazioni materiali eimmateriali (al netto delle rettifiche su differenze positive di consolidamentoe di patrimonio netto) / margine di intermediazione

2 Utile dell’esercizio / patrimonio netto escluso l’utile

Principali indicatori reddituali del gruppo

GRUPPO BPU BANCA CAPOGRUPPOBilancio consolidato Bilancio d’esercizio

Importi in milioni di euro 31-12-2004 31-12-2003 variaz. 31-12-2004 31-12-2003 variaz.

Interessi attivi e proventi assimilati 2.445,59 2.541,99 -3,8% 400,18 1.032,93 -61,3%Commissioni attive 920,55 855,51 +7,6% 10,42 232,66 -95,5%Altri ricavi: 222,61 252,79 -11,9% 676,83 426,66 +58,6%

• dividendi e altri proventi 10,48 17,67 -40,7% 358,38 167,61 +113,8%• profitti da operazioni finanziarie 92,80 103,56 -10,4% 20,72 62,19 -66,7%• altri proventi di gestione 106,09 141,57 -25,1% 297,73 196,86 +51,2%

Utili partecipazioni valutate al patrimonio netto 13,24 0,00TOTALE RICAVI 3.588,75 3.660,29 -2,0% 1.087,43 1.692,25 -35,7%

Interessi passivi e oneri assimiliati (928,96) (1.056,11) -12,0% (444,23) (641,75) -30,8%Commissioni passive (132,00) (107,55) +22,7% (15,11) (37,34) -59,5%Altri oneri di gestione (21,72) (19,49) +11,4% (1,34) (7,48) -82,1%Altre spese amministrative* (359,99) (364,26) -1,2% (108,37) (138,63) -21,8%Rettifiche nette di valore su crediti (203,34) (459,61) -55,8% (0,62) (67,87) -99,1%e accantonamenti per garanzie e impegniAccantonamenti per rischi ed oneri (74,99) (74,23) +1,0% (17,52) (15,93) +10,0%Accantonamenti ai fondi rischi su crediti 0,00 (0,45) -100,0% 0,00 (0,78) -100,0%Perdite partecipazioni valutate 0,00 (10,10) -100%al patrimonio nettoTOTALE CONSUMI (1.721,00) (2.091,70) -17,7% (587,18) (909,78) -35,5%

VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO 1.867,75 1.568,59 +19,1% 500,24 782,47 -36,1%

Utile (perdita) straordinario 97,54 42,10 +131,7% 59,72 (5,80)VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO 1.965,28 1.610,69 +22,0% 559,96 776,67 -27,9%

Ammortamenti (324,53) (304,09) +6,7% (110,92) (107,81) +2,9%VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO 1.640,75 1.306,60 +25,6% 449,04 668,86 -32,9%

Costo del lavoro (987,24) (996,16) -0,9% (176,29) (359,71) -51,0%Elargizioni, liberalità e sponsorizzazioni (4,18) (5,03) -16,9% (0,40) (1,25) -67,6%per iniziative socialiImposte e tasse indirette e patrimoniali (68,64) (79,35) -13,5% (33,86) (64,58) -47,6%RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE 580,70 226,06 +156,9% 238,48 243,32 -2,0%

Variazione del fondo rischi bancari generali 0,00 118,85 -100,0% 0,00 120,00 -100,0%Imposte sul reddito d’esercizio (262,55) (140,54) +86,8% 48,45 (72,30)Utile d’esercizio di pertinenza di terzi (28,02) (4,30) +551,7

RISULTATO D’ESERCIZIO 290,12 200,07 +45,0% 286,94 291,02 -1,4%

* Dalle altre spese amministrative (voce di bilancio 80b) sono state scorporate:• le imposte e tasse indirette e patrimoniali e l’IVA indetraibile sugli acquisti, inserite nella apposita voce;• le elargizioni, le liberalità e le sponsorizzazioni per iniziative sociali, inserite nella apposita voce.

Rendiconto 43

Calcolo del valore aggiunto

La distribuzione del Valore Aggiunto

Della crescita del valore aggiunto prodotto dalGruppo beneficia innanzitutto il Gruppo stesso, chetrattiene 364,1 milioni di euro rispetto ai 159,4 del2003, pari a una quota del 18,5% (10,1% nel2003). La quota di competenza di terzi (1,4%) rap-presenta la parte di utili prodotta dalle società con-trollate e distribuita ai relativi soci di minoranza.

Tra gli stakeholder si conferma preponderante laquota destinata al personale (51,1%), pari a1.004,7 milioni di euro. Nel 2003 erano 1.008,5milioni di euro, che rappresentavano una quota del62,6%. I minori costi sostenuti in funzione delpiano di efficientamento degli organici hannocompensato gli aumenti di costo legati all’evolu-zione delle retribuzioni (promozioni, automatismi,scatti di anzianità…), agli accordi aziendali e al rin-novo del CCNL, oltre che l’aumento di 5 milioni dieuro delle quote di utili destinate a previdenze eprovvidenze.

Per effetto della tassazione applicata a un utile lordopiù che raddoppiato (680,7 milioni di euro rispettoai 328,7 del 2003) la quota spettante allo Stato eagli Enti locali è cresciuta dal 13,7% al 16,9% (da219,9 a 331,2 milioni di euro), mentre con la con-ferma del dividendo a 0,67 euro per azione diminui-sce leggermente (dal 13,3% all’11,5%) la quotadistribuita ai soci e agli altri azionisti, che pure cre-sce in termini assoluti da 213,6 a 225,9 milioni dieuro (+5,8%).

Rimane invariata in termini percentuali la quota diValore Aggiunto destinata alla collettività, che invalore assoluto passa da 10,3 a 11,4 milioni di euro.

Rendiconto44 Bilancio Sociale 2004

La distribuzione del valore aggiunto prodotto dal gruppo

51,1%

18,5%

16,9%

11,5%1,4%

0,6%PersonaleImpresaStato ed Enti LocaliSoci e altri AzionistiTerziCollettività

Dare valore alle differenze.

Intendere la complementarietà quale fattore di sviluppo

e di competitività, favorendo un sano confronto

che sia terreno di crescita culturale e professionale.

Integrare localismoe visione d’insieme, traendo

arricchimento dalle molteplici esperienze presenti nel Gruppo.

I val

ori

ch

e ci

gu

idan

o

Complementarietà

Rendiconto 45

Distribuzione del valore aggiunto


importi in milioni di euro 31/12/2004 31-12-2003 variaz. 31/12/2004 31-12-2003 variaz.

Produzione lorda (ricavi) 3.588,75 3.660,30 -2,0% 1.087,43 1.692,25 -35,7%Consumi (1.721,00) (2.091,71) -17,7% (587,18) (909,78) -35,5%Componenti straordinari netti 97,54 42,10 +131,7% 59,72 (5,80)

VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO 1.965,28 1.610,69 +22,0% 559,96 776,67 -27,9%

UTILE DELLE SOCIETÀ CONTROLLATE 28,02 (4,30)DI PERTINENZA DI TERZI

VALORE AGGIUNTO TRATTENUTO DALL’IMPRESA 364,14 162,80 +123,7% 159,43 53,42 +198,5%Ammortamenti 324,53 304,09 +6,7% 110,92 107,81 +2,9%Riserve 39,61 (22,44) 48,51 65,61 -26,1%Variazione del fondo per rischi bancari generali 0,00 (118,85) -100,0% 0,00 (120,00) -100,0%

VALORE AGGIUNTO RIPARTITO 1.601,14 1.447,89 +10,6% 400,53 723,25 -44,6%TRA GLI STAKEHOLDER

SOCI E ALTRI AZIONISTI 225,92 213,58 +5,8% 225,92 213,58 +5,8%Dividendi distribuiti 225,92 213,58 +5,8% 225,92 213,58 +5,8%

RISORSE UMANE 1.004,66 1.008,47 -0,4% 185,23 368,16 -49,7%Costo del lavoro 987,24 996,16 -0,9% 176,29 359,71 -51,0%Quota utile per previdenze 15,04 10,06 +49,5% 6,55 6,20 +5,7%e provvidenze a favore del personaleQuota utile assegnata al Consiglio di Amministrazione 2,38 2,25 +5,9% 2,38 2,25 +5,9%

STATO E AD ENTI LOCALI 331,19 219,89 +50,6% (14,59) 136,88Imposte e tasse indirette e patrimoniali 68,64 79,35 -13,5% 33,86 64,58 -47,6%Imposte sul reddito dell’esercizio 262,55 140,54 +86,8% (48,45) 72,30

COLLETTIVITÀ 11,36 10,25 +10,8% 3,98 4,63 -14,1%Elargizioni, liberalità e sponsorizzazioni 4,18 5,03 -16,9% 0,40 1,25 -67,6%per iniziative socialiUtile a disposizione del C.d.A. 7,18 5,22 +37,5% 3,57 3,38 +5,7%per scopi di istruzione, culturali, benefici e sociali

VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO 1.965,28 1.610,69 +22,0% 559,96 776,67 -27,9%

Il “profitto cooperativo” - Valore Aggiunto

distribuito agli stakeholder� - diventa “pro-

fitto economico-sociale” per la comunità at-

traverso l’impegno quotidiano a integrare

nella gestione degli affari la preoccupazione

per gli effetti sociali e ambientali dell’atti-

vità imprenditoriale. Ha il valore della sta-

bilità e dell’intensità del contributo com-

plessivo che il Gruppo offre al territorio e al-

la sostenibilità del suo modello di sviluppo.

RELAZIONE SOCIALE

I rapporti con il personale

Sappiamo di poter contare su una squadra di perso-ne capaci e competenti, alle quali vogliamo garanti-re motivazione, serenità e prospettive di crescita pro-fessionale. Vogliamo favorire un clima aziendalepositivo, che susciti senso di appartenenza e impe-gno a lavorare insieme per la realizzazione degliobiettivi del Gruppo e per la soddisfazione degli altristakeholder.

Il processo di integrazione del Gruppo ha compor-tato notevoli cambiamenti organizzativi, per il con-seguimento di importanti traguardi di efficienza e diredditività, che hanno determinato anche un’oppor-tunità di razionalizzazione degli organici gestita nelquadro di specifici accordi sindacali (12 agosto 2003e 3 marzo 2005). Attraverso questi accordi, leBanche si sono impegnate a operare per trasforma-re i cambiamenti in occasioni di crescita e di valoriz-zazione delle persone, affinché la razionalizzazioneavvenga il più possibile senza conseguenze socio-economiche negative. Si tratta di un progetto diriqualificazione e ricollocazione del personale e diricambio generazionale, che persegue gli obiettivi diefficienza attraverso un piano di incentivazioneall’esodo e nello stesso tempo con un piano perl’occupazione crea nuove opportunità per i tessutieconomico-sociali di appartenenza.

Nell’ambito del piano industriale 2003-2006, abbia-mo attivato un piano di incentivazione all’eso-do, attraverso il quale i dipendenti del Grupposono passati nel 2004 da 15.182 a 14.580.

Ulteriori 664 riduzioni sono previste entro il 2007dall’aggiornamento del piano industriale, elabo-rato in relazione al peggioramento delle previsio-

ni di crescita dell’economia e alle esigenze diposizionamento competitivo del nostro gruppo.Tutte le cessazioni avverranno ancora su baseesclusivamente volontaria, attraverso l’adesioneal “Fondo di Solidarietà per il Sostegno alReddito” dell’I.N.P.S. dei lavoratori ai quali man-chino meno di 5 anni per maturare il diritto allapensione e con l’incentivazione all’esodo deilavoratori che questo diritto hanno già maturato.L’accesso al “Fondo di Solidarietà” garantisce,fino al momento della regolare entrata in quie-scenza, una rendita pari all’80% della retribuzio-ne annua lorda percepita in servizio. Gli oneri delfondo non gravano sulla collettività, ma sonototalmente a carico delle banche aderenti.

A fronte delle 664 riduzioni attese, la Capogruppo ele banche rete del Gruppo si sono impegnate a rea-lizzare circa 1.000 uscite incentivate nel periodo2005/2007. La differenza rientra in un piano perl’occupazione che coinvolge complessivamentecirca 700 giovani diplomati e laureati, da inserire sta-bilmente in organico per favorire il ricambio genera-zionale. In particolare si tratta di:• confermare/assumere a tempo indeterminato 368

contratti a tempo determinato previsti nelle societàinteressate al 30 giugno 2005;

• sostituire le risorse incentivate all’esodo in misurasuperiore alle necessità di dimensionamento.

Un inserimento di forze nuove - con particolare atten-zione per quanti già collaborano o hanno collaboratolo scorso anno in via temporanea con il Gruppo - sullequali fare investimenti di lungo periodo.

Nel piano rientrano anche due progetti già realizza-ti nel 2004 per favorire l’occupazione nelle regionimeridionali:• Progetto Promotori Finanziari - 100 promotori

junior nell’area di Carime (abbiamo completato il

Relazione Sociale48 Bilancio Sociale 2004

2004Tempo determinato 566Tempo indeterminato 142TOTALE 708

Assunzioni

2004Dimissioni volontarie 248Quiescenza 584Scadenza contratto 437tempo determinatoAltro 41TOTALE 1.310

Cessazioni

I contratti a tempo determinato sono stati utilizzati per fronteggiare le esigenze straordinarie connesse alle operazionidel piano di integrazione del Gruppo.

progetto nel gennaio 2005, dopo che nel 2004avevamo vagliato le 1.000 candidature ricevute eavviato i primi 3 corsi di formazione per 61 parte-cipanti);

• Progetto Supporto Filiali - 177 giovani assunti atempo determinato in Carime nel 2004, di cui 30riassunti a tempo indeterminato nel gennaio 2005.

La prospettata cessione di Carifano nel 2005 com-porta l’uscita dal Gruppo di 327 persone (di cui 84di Direzione Generale), mentre la conseguenteapertura di 20 nuovi sportelli da parte di BancaPopolare di Ancona prevede 78 assunzioni.

Il valore della crescita professionale

La soddisfazione e la motivazione del personale sonofondamentali per il raggiungimento degli impegnativitraguardi del Gruppo e dipendono dal valore comples-sivo del rapporto di lavoro, che si misura non solo intermini economici (i 1.004,7 milioni di euro di ValoreAggiunto), ma anche in termini di qualità del tempo edegli spazi di lavoro. Equità e trasparenza dei sistemi digestione, opportunità di crescita professionale, sicurez-za e salute sul luogo di lavoro, serenità di vita sono tuttielementi di valore ai quali da sempre dedichiamoattenzione e risorse.

Il 2004 è stato l’anno dei grandi cambiamenti organiz-zativi, con l’unificazione dei sistemi informativi e la rea-lizzazione del programma Master collegato all’introdu-zione del nuovo assetto distributivo, due passaggi fon-damentali sulla strada dell’armonizzazione delle politi-che e dell’offerta commerciale del Gruppo. Questicambiamenti hanno comportato la nascita di nuoviruoli e l’introduzione di nuove tecnologie e di nuoveprocedure gestionali e operative e a loro volta richiedo-no un’armonizzazione delle professionalità e dei loro

sistemi di gestione. L’introduzione in tutte le banchedel Gruppo degli stessi strumenti di gestione e svilup-po delle professionalità risponde anche alla necessità diconoscere approfonditamente ogni persona per orien-tare, sviluppare e valorizzare le sue competenze e lesue capacità nel ruolo più appropriato.

Sistemi di gestione e di incentivazione

La rilevazione delle competenze è uno strumentodi valorizzazione delle competenze individuali, già inatto da tempo in alcune Banche del Gruppo, che pre-vede ogni anno il confronto tra le competenze ideali equelle effettive di ogni persona in funzione del ruoloricoperto, attraverso la rilevazione da parte del respon-sabile e l’autorilevazione da parte di ciascun collabora-tore. La sua valenza consiste nella possibilità di indivi-duare le carenze di competenze a livello individuale edi intervenire con un programma di formazione mira-to ed efficace, ma anche di costituire nel tempo unvocabolario delle competenze presenti nelle diverseAziende, una sorta di “inventario dei saperi” che carat-terizzano il nostro Gruppo.

La valutazione della prestazione è uno strumentodi miglioramento professionale, che richiede a cia-scun collaboratore di lavorare per obiettivi e di misu-rarsi sulla capacità di raggiungerli. La valutazionedella prestazione non è concepita come un semplicegiudizio a fine anno rispetto alla prestazione fornita,ma realizza un processo di valutazione a ciclo conti-nuo, nel quale chi valuta e chi è valutato lavoranoassieme, in un contesto di forte interazione, per sta-bilire gli obiettivi, verificare i progressi e controllare irisultati. Questo consente di declinare gli obiettivi diGruppo e aziendali lungo tutta la catena organizzati-va, dalle Aree di Capogruppo a tutti i collaboratori aqualsiasi livello.

Relazione Sociale 49

Femmine Maschi TotaleDa personale non direttivo a quadro 73 237 310Da quadro a dirigente 3 21 24TOTALE COMPLESSIVO 76 258 334

Promozioni a nuova qualifica

Entrambe gli strumenti, gestiti attraverso la reteIntranet� aziendale, realizzano un processo di miglio-ramento continuo, attraverso il coinvolgimento e laresponsabilizzazione del management e di tutti i col-laboratori in un modello di gestione che tiene contodelle aspettative e delle motivazioni personali. Nel2004 la loro applicazione ha interessato circa la metàdelle risorse umane del Gruppo. Nel corso dell’annone è prevista l’estensione a tutte le Banche rete e inprospettiva alle altre principali Società.

L’utilizzo corretto e costante dei sistemi di gestione ciconsentirà di disegnare percorsi di carriera sempre

più coerenti con le attese e le potenzialità delle per-sone, nel rispetto di criteri di merito. Nel 2004 moltepersone hanno beneficiato di nuove opportunità pro-fessionali, che si sono tradotte anche in avanzamentidi carriera con l’accesso alle qualifiche superiori.

Parallelamente all’armonizzazione degli strumenti digestione, stiamo lavorando per armonizzare in tuttoil Gruppo i sistemi di remunerazione e di incentivazio-ne. Intendiamo così raggiungere una coerenza ditrattamenti economici e normativi che sia effettivosostegno alla motivazione delle risorse umane e all’i-dentità di Gruppo. Nel 2004 abbiamo introdotto un


Formazione per contenuti

Formazione per modalità

83,3%

7,5%5,1%

3,6% 0,5%

% NormativaSviluppo delle capacitàNeo assunti/riqualificazioneAltroSviluppo delle conoscenze di cui: 37,1% conoscenze tecnico-specialistiche46,2% conoscenze organizzative

e procedurali per il piano di AccertamentoOperativo di Carime e BPCI

2,8%

64,0%4,7%

28,5%

6

InternaIn ReteIncontri e stageEsterna

sistema incentivante basato su un modello unico pertutte le banche rete del Gruppo, che enfatizza ilgioco di squadra come valore portante del nostromodo di lavorare. Il premio è distribuito in funzionedel contributo del singolo ruolo al raggiungimentodegli obiettivi e condizione per l’erogazione del pre-mio è il raggiungimento di tre obiettivi:• risultati dell’Unità Operativa di appartenenza

(obiettivi commerciali per la rete e obiettivi di integra-zione e di efficienza per le altre unità organizzative);

• risultati reddituali della Società di appartenenza;• risultati reddituali complessivi di Gruppo (utile

delle attività ordinarie).

Formazione

L’attività di formazione è strettamente complementa-re e sinergica ai processi di valutazione e deve quindiessere gestita con logiche unitarie a livello di Gruppo.Dal 2004 tutte le attività formative sono coordinatedall’Area Risorse Umane - Formazione eComunicazione Interna della Capogruppo, con unaprogrammazione che tiene conto di tre principalilinee di intervento:• abilitazione al ruolo – formazione diretta ad abi-

litare le risorse ai ruoli previsti dal nuovo assettodistributivo;


Ruoli previsti nei singoli mercati

Dir

ezio

ne

di M

erca

toA

rea

Terr

ito

rial

eR

ete

di v

end

ita

CorporateRetailPrivate

DIREZIONE

PIANIFICAZIONEE COORDINAMENTO

COMMERCIALE

PRODUCTSUPPORT

AMMINISTRAZIONEE SUPPORTO

• DIREZIONE MERCATOPRIVATE

• PLANNER

• PRIVATE PRODUCTSUPPORT

• ADDETTO AMMINISTRATIVODIREZIONE MERCATO

DIREZIONE

PIANIFICAZIONECOMMERCIALE

DI AREA


• AREA MANAGER

• CONTROLLER

• ADDETTO AMMINISTRATIVO • AREA TERRITORIALE

PRESIDIOCOMMERCIALE

DELLA CLIENTELA

• PRIVATE BANKER PRESIDIOCOMMERCIALE

DELLA CLIENTELA

SUPPORTO PRESIDIO COMMERCIALE

DELLA CLIENTELA

• ACCOUNT MANAGERCORPORATE

• ASSISTANT ACCOUNTMANAGER

PRESIDIOCOMMERCIALE

DELLA CLIENTELA

SERVICE OPERATIVO

• RESPONSABILE FILIALE RETAIL

• RESPONSABILE AREA COMMERCIALE

• GESTORE MASS MARKET• GESTORE AFFLUENT• GESTORE SMALL BUSINESS

• RESPONSABILE AREA OPERATIVA• ADDETTO OPERATIVO ESTERO • ADDETTO AREA OPERATIVA

DIREZIONE


COMMERCIALE


• DIREZIONE MERCATORETAIL

• PLANNER• SUPERVISOR PRIVATI• SUPERVISOR SMALL

BUSINESS


DIREZIONE


COMMERCIALE

PRODUCTSUPPORT


• DIREZIONE MERCATOCORPORATE

• PLANNER• SUPERVISOR CORPORATE

• CORPORATE PRODUCTSUPPORT


DIREZIONE


DI AREA

SUPPORTOCOMMERCIALE

DI AREA


• AREA MANAGER

• CONTROLLER

• COORDINATORE PRIVATI• COORDINATORE SMALL

BUSINESS


DIREZIONE


DI AREA

SUPPORTOCOMMERCIALE

DI AREA


• AREA MANAGER

• CONTROLLER

• COORDINATORE CORPORATE


• sviluppo delle competenze tecniche – per con-solidare e accrescere le competenze legate a speci-fici ruoli;

• sviluppo delle capacità relazionali e mana-geriali – per supportare la crescita professionaledelle persone con il miglioramento degli aspetti com-portamentali.

Complessivamente nel corso del 2004 abbiamo inve-stito in formazione 60.443 giornate/uomo, il 39,4%in più rispetto al 2003, con oltre 44.000 presenze.Nel 2003 la costituzione e l’avvio del nuovo gruppoavevano notevolmente condizionato i programmi diformazione. Lo scorso anno, come si vede, abbiamoripreso un’attività più intensa, indirizzata soprattuttoal personale della rete distributiva (80% delle giorna-te) in funzione dell’impegno straordinario richiestoper i grandi progetti di integrazione del Gruppo e diattivazione del nuovo assetto distributivo delleBanche rete: con poco meno di 28.000 giornate lemigrazioni di Banca Carime e di Banca PopolareCommercio e Industria verso il sistema informaticotarget hanno assorbito quasi la metà di tutta l’attivitàdi formazione.

Con 3.400 giornate/uomo abbiamo supportato nel2004 l’avvio del programma Master in una prima

fase di “abilitazione organizzativa” (illustrazione dellenuove strutture e dei nuovi ruoli), completata a inizio2005. Segue ora una seconda e più impegnativa fasedi “abilitazione al ruolo” di tutte le figure di rete. Ilnuovo assetto distributivo ha introdotto nuovi ruoliprofessionali, focalizzati sui diversi segmenti di clien-tela, che richiedono lo sviluppo di competenze distin-tive e di percorsi di carriera specifici e differenziati. Ilprogramma Master risponde a queste esigenze conun’attività formativa mirata, capace di accrescere inmodo integrato comportamenti commerciali, cono-scenze tecniche e capacità relazionali su un orizzon-te di medio periodo.

Nel corso del 2004 è ripartita la Scuola di Docenza, unprogetto di formazione per esaltare l’attitudine forma-tiva individuale dei colleghi docenti delle banche edelle altre società del Gruppo, attraverso due percorsi:• l’abilitazione all’aula - per formare i futuri docen-

ti sui processi di apprendimento dell’adulto e sulletecniche di gestione dell’aula (2 edizioni per untotale di 9 giornate e 31 colleghi coinvolti, prove-nienti da tutte le Banche rete);

• i mercoledì del docente - giornate di approfondi-mento culturale su temi specifici rivolte ai colleghiche già svolgono attività di docenza (44 colleghicoinvolti in 3 edizioni di una giornata).














Obiettivo della Scuola di Docenza è mettere adisposizione del Gruppo un corpo docenti in gradodi supportare soprattutto i gestori e gli operatoridel mercato retail nella conoscenza piena eapprofondita dei prodotti e servizi dedicati alla loroclientela.

Pari opportunità

Nella gestione e nello sviluppo delle nostre risorsegarantiamo pari dignità e pari opportunità professio-nali a tutti i collaboratori, senza alcuna distinzione digenere, razza, fede od orientamento. Lo sviluppoprofessionale e l’avanzamento di carriera dipendonoesclusivamente dalle competenze e dal potenziale dicrescita propri di ciascuna persona.

Contribuiamo all’occupazione delle persone diversa-mente abili in funzione della possibilità di offrire man-sioni adatte alle singole situazioni. A fine 2004 le per-sone diversamente abili rappresentavano il 6,6% del-l’organico delle nostre banche.

Ci preoccupiamo anche, oltre gli obblighi di legge, diaiutare le persone a conciliare, anche solo in partico-lari momenti della vita, le necessità personali e della

famiglia con quelle del lavoro, attraverso il ricorso alpart-time e ai permessi. I 727 contratti part-time (719nel 2003) rappresentano il 4,9% dell’organico com-plessivo del Gruppo e riguardano in massima parte(94,8%) il personale femminile. I permessi sonoaumentati del 7,1% e hanno superato le 62.000giornate.

Il valore della sicurezza e della serenità

Sul luogo di lavoro le persone trascorrono gran partedella loro vita. Garantirvi sicurezza e salute è per l’a-zienda un dovere di responsabilità sociale primaancora che un obbligo di legge.

Sicurezza e salute sul luogo di lavoro

Nel 2004 abbiamo avviato l’operatività delComitato di Sicurezza e Igiene del Lavoro, compo-sto dai responsabili delle aree OrganizzazioneSistemi e Servizi, Risorse Umane, Auditing,Organizzazione e Logistica. Il Comitato garantiscel’applicazione ed il rispetto delle normative in mate-


Num. Num.su 1002004 sportelli

Furti 10 0,9 Rapine 120 10,2

Furti e rapine

gg 2004 gg 2003Malattie 92.215 90.914 Infortuni sul lavoro e in itinere 3.933 3.098 TOTALE 96.148 94.012

* Dati riferiti alla Capogruppo e alle Banche rete

Assenze per malattie e infortuni*

Permessi

65,1%

14,4%

11,9%5,4%

1,7%1,5%

Maternità e cura dei figliAssistenza disabiliAltre necessità personaliCariche pubbliche ed elettiveStudioDonazione Sangue

ria di sicurezza e salute (Health and Safety) dei lavo-ratori della Capogruppo ed emana gli indirizzi inmateria a tutte le società del Gruppo. Nel 2004 si èriunito 4 volte affrontando più di 30 argomenti diinteresse della Capogruppo e di tutto il Gruppo.

Gli aspetti di sicurezza fisica (Security) – come ladefinizione dei sistemi di sicurezza delle società delGruppo, l’approvazione delle misure di sicurezzafisica da adottare nei locali o la gestione dei sistemicentralizzati di allarme – fanno capo al ServizioSicurezza, che provvede anche a organizzare ilServizio di Prevenzione e Protezione.

Il Servizio Prevenzione e Protezione si coordina con ilMedico Competente e con i Rappresentanti deiLavoratori per la Sicurezza nelle attività di rilevazione deipericoli, di valutazione dei rischi, di sviluppo e controllodei sistemi di prevenzione. Nel corso del 2004 il Servizioha messo sotto controllo tutti i processi derivanti dagliadempimenti della normativa in materia di salute esicurezza e ha assunto importanti iniziative quali:• la predisposizione di una struttura unificata del

Documento di valutazione dei rischi, per garanti-re una maggiore efficacia della politica di gestionedella sicurezza di Gruppo;

• l’implementazione del Sistema informativo dellasicurezza su una nuova piattaforma informatica (perottimizzare la gestione di tutte le attività derivantidagli adempimenti di legge come la gestione dellepersone, della sorveglianza sanitaria, delle attività diformazione, ecc.)

• la realizzazione di un adeguato Sistema di control-lo delle misure di prevenzione e protezione deirischi;

• l’elaborazione di un Manuale della sicurezza checomprenda tutte le regole e gli aspetti comportamen-tali da diffondere nel Gruppo;

• la predisposizione dei Piani di emergenza deiprincipali complessi del Gruppo (per esempio nella

sede più grande – quella di Bergamo – sono statiindividuati nei vari uffici 215 addetti all’emergenza,valorizzando le esperienze dei colleghi che fannoparte di organizzazioni come la CRI o la ProtezioneCivile) e l’effettuazione delle prove di evacuazio-ne (es. Sede centrale di Bergamo il 26/2, CentroServizi e Sede di Varese il 12 e il 19/7) ;

• la prosecuzione delle visite mediche, che già nel

Con un impegno di 14.500 ore rese nel 2004 in col-laborazione con la Direzione Formazione eComunicazione Interna, la formazione si confermauna componente rilevante, strategica e non residua-le del processo di prevenzione degli infortuni. Ilnostro obiettivo è diffondere una “cultura dellasicurezza” che diventi attitudine diffusa tra i dipen-denti nell’interesse proprio, dell’azienda e di tutte lepersone che condividono quotidianamente luoghi estrumenti di lavoro.

Per contrastare il fenomeno delle rapine, che rap-presentano una indubbia minaccia alla sicurezza delpersonale delle dipendenze, stiamo sperimentandonuovi sistemi antirapina - quali bussole di accessomonopersona, dispositivi di rilevazione dei metalli,rilevatori biometrici per i clienti in ingresso, sistemidi riduzione dell’accessibilità al contante di cassa –in linea con quanto stanno facendo altri istituti dicredito e con i Protocolli di intesa sottoscritti tral’A.B.I., le banche e le diverse Prefetture delle pro-vince italiane.

Servizi e agevolazioni

Il nostro Gruppo, pensato e realizzato secondoun modello federativo, nasce da un processo diaggregazione di aziende bancarie con tradizioni


euro 2004 Investimenti 3.894.760 Spese correnti 8.285.210 TOTALE 12.179.970

* I dati si riferiscono alla Capogruppo e alle Banche rete

Sicurezza e salute*

2003 avevano coinvolto 500 dipendenti qualificaticome “videoterminalisti”.

diverse, che si manifestano anche in una plura-lità di servizi e agevolazioni.

Previdenza complementare (27,1 milioni dieuro): tutte le banche rete del Gruppo assicura-no ai propri dipendenti una forma di previdenzacomplementare finalizzata a integrare il tratta-mento economico della pensione; alcune hannoistituito un fondo aziendale al quale possonoaderire solo i propri dipendenti, altre aderisconoa fondi interaziendali; ogni dipendente puòintegrare il versamento fatto dall’azienda e puòscegliere tra più linee di investimento caratteriz-zate da livelli di rischio più o meno elevati.

Polizze assicurative (7,6 milioni di euro): tutti idipendenti delle banche rete del Gruppo beneficia-no di una polizza sanitaria, che in alcuni casi è este-sa anche ai familiari con un contributo del lavora-tore; alcune aziende del Gruppo hanno stipulatoper il proprio personale anche coperture contro ilrischio di morte e contro il rischio di infortuni.

Premi di studio e altri contributi alla famiglia(3,2 milioni di euro): seppur con modalità e stru-menti differenti, tutte le banche rete del Gruppoerogano premi sia agli studenti figli di dipendentiche ai dipendenti stessi impegnati in un percorsodegli studi; alcune banche corrispondono ancheliberalità per sottolineare eventi importanti quali

matrimoni, nascite o adozioni.

Agevolazioni sui prodotti e servizi della banca:tutto il personale del Gruppo può accedere a finan-ziamenti a tasso agevolato per l’acquisto dellaprima casa e, in alcune Banche, anche della secon-da; in alcuni casi sono accordati un affidamentoautomatico agevolato (peraltro in linea con lemigliori condizioni applicate alla clientela) e condi-zioni di favore sull’operatività bancaria.

Il valore del dialogo

Il dialogo, istituzionalizzato nei rapporti sindaca-li o frutto della libera iniziativa delle parti, è unarricchimento reciproco e un percorso preziosoper raggiungere un comune modo di sentire e diagire, basato sull’identità dei valori e sulla condi-visione dei progetti.

Fin dalla nascita di BPU Banca le relazioni con leparti sindacali hanno puntato all’impegno ditutte le banche del Gruppo a lavorare affinchédalla realizzazione del piano industriale derivi unGruppo integrato anche nella gestione dellerisorse umane, capace di perseguire gli obiettivieconomico-finanziari creando sempre nuoveoccasioni di sviluppo personale e professionale egarantendo equità nei trattamenti e nelle nor-


CLEMATIS ONLUS�: Il valore della solidarietà

Nel 2002 la Banca Popolare di Bergamo-Credito Varesino costituì, su iniziativa di alcuni dipen-denti ed ex dipendenti con figli disabili non autosufficienti, un’associazione per garantire soste-gno ai figli disabili in caso di decesso di uno o entrambe i genitori. Oggi Clematis (il cui nomeemblematicamente ricorda un bellissimo fiore rampicante che per crescere ha bisogno di soste-gno) sviluppa la sua attività e la sua “rete di solidarietà” grazie al supporto finanziario di tuttele principali società del Gruppo e di colleghi sensibili a queste problematiche. Fin dal 2003,l’Associazione ha stipulato con BPB Assicurazioni Vita una convenzione assicurativa, che garan-tisce una rendita annua di sopravvivenza di 12.000 euro, alla quale hanno aderito 43 famiglie(16 di dipendenti in quiescenza) per un totale di 45 figli disabili assicurati. Nel 2004 il Consigliodirettivo dell’Associazione ha deliberato la costituzione di un "Fondo Formazione", per contri-buire alle spese per l’acquisto di mezzi audiovisivi e di computer e alle altre spese, non altri-menti rimborsabili da strutture pubbliche o private, per la formazione dei Soci genitori e per la“formazione riabilitativa” dei figli disabili non autosufficienti.

mative delle singole realtà aziendali. Il nuovoprotocollo di intesa siglato nel marzo 2005 –connesso all’aggiornamento del piano industria-le – conferma e rafforza quell’impegno e il qua-dro di tutele nel quale era inserito, con partico-lare riferimento alla formazione e alla riconver-sione professionale, alla creazione di nuovaoccupazione in un contesto di ricambio genera-zionale, alle possibilità di ricorso al part-time.

Il percorso di realizzazione della nostra Carta deiValori è stato un importante momento di parte-cipazione alla costruzione di un’identità diGruppo, che ha coinvolto molte persone.Attraverso un’importante attività di comunica-zione nel 2005 vogliamo sviluppare intorno allaCarta dei Valori la coesione e il senso di apparte-nenza di tutto il personale.

Rapporti sindacali

Nel Gruppo sono presenti 9 OrganizzazioniSindacali alle quali aderisce il 79% del personale.Con le rappresentanze sindacali abbiamo raggiuntoaccordi importanti per l’integrazione del Gruppo eper garantire il raggiungimento degli obiettivi diefficienza e di redditività che ci siamo posti.

Nell’agosto del 2003 abbiamo sottoscritto ilProtocollo di intesa per il piano di aggrega-zione del nuovo Gruppo Bancario BPU, el’Accordo per l’accesso al Fondo di solida-

dato il via all’operazione di aggregazione.

Nel 2004, nell’arco di 29 giornate di incontri alivello di gruppo, ci siamo confrontati su proget-ti di grande rilevanza:• il passaggio di Banca Carime e di Banca

Popolare Commercio e Industria al sistemainformativo di Gruppo hanno posto le basieconomiche e normative per i due grandi inter-venti, che hanno coinvolto oltre 2.400 personein attività di formazione e di affiancamento;

• il varo del Programma Master, progetto diforte valenza etica, per qualificare la nostrapresenza commerciale con un approccio auten-ticamente orientato al cliente, nel quale lavalutazione professionale è incentrata sugliaspetti delle competenze e delle componentiqualitative della prestazione.

Tutte le trattative, anche le più impegnative, sisono sempre svolte in un clima di grande atten-zione, sottolineato da frequenti comunicati dellerappresentanze sindacali, nella tensione allaricerca di soluzioni a tutte le problematiche. I trescioperi organizzati nel 2004 erano tutti connes-si a circostanze di carattere nazionale.

Apposite sessioni di incontro, sotto forma di“osservatori paritetici”, sono state dedicateall’analisi e al confronto per la ricerca di soluzio-ni su argomenti specifici quali la formazione, lostato di avanzamento del piano di integrazionedel Gruppo, la previdenza complementare.


Protocollo sindacale sullo sviluppo sostenibile

UIL) hanno raggiunto un accordo sullo “sviluppo sostenibile e compatibile del settore bancario”, nel-l’ambito del quale si sono impegnate a costituire un Osservatorio nazionale paritetico sulla materia.L’accordo riafferma il ruolo centrale delle risorse umane e l’obiettivo comune della loro valorizzazionequale elemento indispensabile e strategico per lo sviluppo dell’impresa; ribadisce che vi sono valori eticifondamentali cui devono ispirarsi tutti coloro che operano nelle imprese e che l’azione delle impresestesse e dei lavoratori deve mirare a uno sviluppo sostenibile e compatibile, attraverso la costante atten-zione agli impatti sociali e ambientali dell’attività; prevede che al personale impegnato nella rete in atti-vità di vendita debbano essere fornite informazioni e regole chiare ed esaurienti sui comportamenti daseguire nelle relazioni con la clientela, anche per quel che attiene la valutazione della “propensione alrischio” del cliente rispetto alle caratteristiche del prodotto.

rietà per il Sostegno al Reddito, che hanno

Nel giugno 2004, a Roma, l’ABI e le maggiori Organizzazioni Sindacali del settore (FALCRI, CISL, GGIL,

Comunicazione interna

Alle iniziative di comunicazione interna affidia-mo la missione di costruire e promuovere la cul-tura aziendale del Gruppo, creando coinvolgi-mento e suscitando adesione ai suoi valori e aisuoi progetti.

Fin dalla nascita del Gruppo abbiamo volutooffrire a tutto il personale un periodico bimestra-le di informazione e cultura aziendale, “scrittoda colleghi per i colleghi”. Si chiama Bpiù e inogni numero offre 52 pagine di notizie sulleaziende del Gruppo, approfondimenti sui pro-getti più importanti e rubriche culturali, sportivee di costume. Tra i molti temi affrontati nei seinumeri pubblicati nel 2004, ha rivestito partico-lare importanza il progetto Master, al quale èstata interamente dedicata l’edizione diluglio/agosto.

In alcuni momenti è importante anche ritrovarsi,per dare nuovo slancio ed entusiasmo alla pro-pria attività attraverso la condivisione di progettie obiettivi. Nell’anno trascorso le principali occa-sioni di incontro hanno coinvolto nel complessomigliaia di colleghi di tutte le società del Gruppoin seminari su temi “tecnici”, come l’impatto deinuovi standard contabili IAS/IFRS, e in conven-tion istituzionali in occasione dei principali even-ti della vita del Gruppo, come l’avvio del NuovoModello Distributivo o l’aggiornamento delPiano Industriale.


Sostenere l’integrazione esaltandola condivisione dei valori comuni.

Operare con entusiasmo e metodo per ottenere successi di squadra che traggano la propria forza da un ascolto attivo e dalla reciprocacollaborazione.

Impegnarsi con atteggiamento apertoe generoso, disponibili ad apprendere dai successi altrui.

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Gioco di squadra

Principali argomenti trattati da Bpiù

• PAO Carime• Assemblea dei Soci BPU• Linee guida del Programma BPU• Programma Master• IAS• Progetto Valore• Scuola di Docenza• PattiChiari• Notizie e presentazioni dalle banche

e dalle altre società del Gruppo• Presentazione di prodotti/progetti

I rapporti con i soci e gli altri azionisti

Lavoriamo ogni giorno per realizzare i valori e leaspettative dei nostri soci e azionisti attraversoun progetto di banca sempre più solida e redditi-zia, efficiente e socialmente responsabile, capacedi incidere positivamente nelle diverse realtà loca-li in cui opera; su questo progetto costruiamouna prospettiva di valore durevole per il loro inve-stimento.

Bpu banca è una società cooperativa a responsa-bilità limitata, il cui capitale sociale è rappresen-tato da azioni. I titoli sono quotati alla borsavalori di Milano nel segmento Blue Chip� delMercato Telematico Azionario, che comprende ititoli delle società con capitalizzazione superiorea 800 milioni di euro; fanno parte dell’indiceS&Pmib� delle 40 società con maggiore liquiditàe valorizzazione del flottante e dell’indice MSCIItalia�.

La quotazione è garanzia di realizzazione del-l’investimento a un prezzo che si forma inmaniera trasparente sul mercato, mentre la pre-senza negli indici conferisce liquidità al nostrotitolo, che risulta più facilmente inserito in unampio numero di portafogli ed è sotto la costan-te osservazione di un maggior numero di inve-

stitori istituzionali italiani ed esteri. Nel 2004sono state scambiate in borsa 247,6 milioni diazioni, che rappresentano quasi i 3/4 del capita-le sociale, formato al 31.12.2004 da342.451.374 azioni.

Il valore dell’investimento

Tutti gli azionisti della Banca hanno eguale dirit-to a partecipare agli utili, in proporzione alnumero di azioni possedute, attraverso la distri-buzione del dividendo. Anche quest’anno abbia-mo proposto all’Assemblea dei soci un dividen-do di 0,67 euro, obiettivo minimo anche per ilfuturo, ipotizzato nel piano industriale triennale2005-2007. Con la distribuzione del dividendo,abbiamo l’orgoglio di offrire a tutti i nostri azio-nisti un rendimento che non è solo teorico maeffettivo, tra i migliori del mercato, e nello stes-so tempo rispettiamo la nostra politica dicostante rafforzamento patrimoniale.

Prospettive di redditività e consistenza patrimo-niale sono due elementi fondamentali nelladeterminazione del valore dell’impresa, valoreche per una società quotata si riflette, salvocondizioni particolari, nel valore di mercatodelle sue azioni. E il mercato ha capito e premia-to il nostro progetto imprenditoriale: a fine2004, in 18 mesi dalla prima quotazione, il valo-


BPU Banca negli indici etici

BPU Banca è inclusa negli indici etici Ethical Index Euro ed Ethical Index €, due indici composti da azio-ni selezionate secondo la Metodologia di Selezione Etica di E.Capital Partners�. Il primo include 150titoli scelti tra le maggiori società dei paesi dell’area euro (Austria, Belgio, Finlandia, Francia,Germania, Grecia, Irlanda, Italia, Lussemburgo, Olanda, Portogallo, Spagna) più Regno Unito, Svezia,Norvegia, Danimarca, Svizzera; il secondo è composto invece da titoli dei soli paesi dell’area euro.

L’Ethical Index Euro è replicato da un ETF� (B1 – Ethical Index Euro), il primo ETF etico promosso dauna SGR italiana.

Andamento del titolo rispetto ai principali indici

Indicatori azionari


31/12/2004 31-12-2003

Patrimonio netto contabile post riparto utile (€/1.000) 3.788.177 3.537.638

Numero azioni in circolazione a fine anno 342.451.374 318.775.785 di cui:godimento regolare 1 gennaio 337.189.127 318.775.785

godimento differenziato 1 luglio 2004 1.122godimento differenziato 1 gennaio 2005 5.261.125

Patrimonio netto contabile per azione [Book value] 11,06 11,10

Utile consolidato (€/1.000) 290.123 200.070 Utile d’esercizio della Capogruppo (€/1.000) 286.937 291.019 Dividendo per azione deliberato per l’anno 0,67 0,67 Totale dividendi (€/1.000) 225.917 213.580

Utile per azione [EPS]1 0,85 0,63 Dividendi totali / utile d’esercizio della Capogruppo [Payout] 78,73% 73,39%

Ultimo prezzo ufficiale dell’anno 14,949 14,395Prezzo ufficiale massimo dell’anno 14,965 15,206Prezzo ufficiale minimo dell’anno 12,883 12,614Prezzo ufficiale medio dell’anno 13,910 13,466

Rendimento [Dividend Yield]2 4,82% 4,98%Prezzo su utile per azione [Price earning]3 16,42 21,46 Capitalizzazione di borsa a fine periodo (milioni di euro)4 5.116 4.589Multiplo patrimoniale [Price / Book value]5 1,35 1,21

1 Utile consolidato / numero di azioni in circolazione a fine anno2 Dividendo per azione / prezzo ufficiale medio dell’anno3 Prezzo ufficiale medio dell’anno / utile consolidato per azione4 Calcolata tenendo conto del prezzo ufficiale dei titoli con godimento differenziato 1 gennaio 2005 5 Prezzo ufficiale medio dell’anno / Patrimonio netto contabile per azione

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re delle nostre azioni è aumentato del 15% alnetto dei dividendi distribuiti, il 15 febbraio2005 ha toccato la soglia dei 16 euro e il 7 apri-le ha registrato il massimo storico di 16,70 euro,per una capitalizzazione di borsa di 5,7 miliardidi euro.

Le valutazioni delle principali società di ratingesprimono tutte livelli medio-alti di affidabilità,con prospettive stabili per il futuro.

Le raccomandazioni dei 17 analisti (8 italiani e 9esteri) che rilasciano periodicamente valutazionisul nostro titolo sono sempre in maggioranza

positive (attualmente 9 su 17 sono positive e 6neutre).

Il valore della partecipazione

Con l’acquisto o la sottoscrizione delle azioni,l’azionista gode dei diritti patrimoniali – la riscos-sione dei dividendi e la partecipazione agliaumenti di capitale – ma non diventa automati-camente socio. L’ammissione e l’iscrizione nelLibro Soci è deliberata dal Consiglio di ammini-strazione solo a seguito di domanda scritta del-


Rating

STANDARDS & POOR’S

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MOODY’S

BREVETERMINE

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SOLIDITÀFINANZIARIA

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l’interessato, che deve possedere almeno 250azioni.

La partecipazione all’assemblea è prerogativa delsocio; è una preziosa occasione di incontro e discambio di idee, ma è soprattutto il momento nelquale ogni socio incide sulla vita della societàattraverso il dibattito e il voto per la nomina degliamministratori, per l’approvazione del bilancio eper le altre determinazioni di carattere ordinario estraordinario che la legge e lo statuto riservanoall’Assemblea.

In BPU Banca – società cooperativa – la partecipa-

zione ha maggior valore, perché tutti i soci hannopari dignità e importanza: ogni socio può espri-mere un solo voto indipendentemente dal nume-ro di azioni possedute. Per garantire a tutti i socil’effettivo e corretto esercizio dei loro dirittiassembleari – in primo luogo il diritto di prenderela parola sugli argomenti posti in discussione –l’ordinato e funzionale svolgimento dell’assem-blea ordinaria e straordinaria è disciplinato da unRegolamento assembleare. Il Regolamento è statoredatto secondo lo schema proposto da ABI eAssonime, è stato approvato dall’Assemblea deiSoci del 24 aprile 2004 e la sua applicazione èsupportata da uno dei più avanzati sistemi infor-


Progetto valore

Gestioni Patrimoniali GPFObiettivo di BPU Pramerica• Riduzione del 25% sulle commissioni

annue di gestione

Mutui Casa• Esenzione dalle spese di istruttoria sui

mutui per acquisto, costruzione e ristrut-turazione della prima casa

Prestiti Personali• Esenzione dalle spese di istruttoria• Finanziamento fino a 2.600 euro a tasso

agevolato per gli studi dei figli di etàcompresa tra 14 e 18 anni (iscrizione acorsi, acquisto di testi, materiale didatti-co, computer, etc…)

Polizza Responsabilità Civile della Famiglia• Fino a 100.000 euro per danni

involontariamente causati a terzi, cose eanimali dal socio o dai suoi familiari

Polizza Infortuni• In caso di morte o invalidità permanente

da infortunio indennizzo pari al contro-valore delle azioni BPU (massimo 6.000)possedute al momento del sinistro

Diaria da Ricovero• Diaria di 25 euro per un massimo di 30

giorni in caso di ricovero, causato dainfortunio, di durata superiore a 3 giorni

Polizza Prelievo Sicuro• Risarcimento fino a 1.033 euro per la per-

dita di valori a seguito di furto o rapinasubiti in occasione di operazioni di versa-mento o di prelievo

Servizi Bancari Servizi assicurativi

matizzati di gestione assembleare attualmentedisponibili sul mercato.

In sintonia con lo spirito cooperativo che anima labanca popolare, per i nostri soci abbiamo creatoProgetto valore, un insieme di agevolazioni ban-carie e di protezioni assicurative gratuite. Le age-volazioni bancarie sono riservate ai soci che intrat-tengono un rapporto di conto corrente e hanno indeposito le azioni presso una banca del Gruppo,mentre le polizze assicurative sono dirette a tutti isoci.


In quanto emittenti titoli quotati, nei rapporti coni nostri soci e azionisti siamo tenuti al pienorispetto delle regole che ci impongono di comu-nicare con tutti gli attori del mercato secondo cri-teri di correttezza, chiarezza e parità di accessoall’informazione. A questi principi ci uniformiamoattraverso le attività dell’Ufficio Soci e dell’UfficioInvestor Relations.

L’Ufficio soci si preoccupa di garantire ai sociun’informazione aggiornata sulla vita e sullenuove iniziative del Gruppo – aspetto importantedella partecipazione societaria – anche attraversola sezione dedicata del portale Internetwww.bpubanca.it, il numero verde 800.012811 ela “Lettera ai Soci”. All’Ufficio Soci fanno capoanche l’istruzione delle domande di ammissione,l’aggiornamento del Libro Soci e la proposta e il

coordinamento di tutte le iniziative dedicate aisoci.

L’Investor Relator, nella sua funzione di supportoall’Amministratore delegato e alla Direzione gene-rale nelle relazioni con i mercati e con gli investito-ri istituzionali, garantisce un’informativa chiara,tempestiva e completa anche attraverso l’emissio-ne dei comunicati stampa e l’aggiornamentocostante della sezione Investor Relations del porta-le Internet. In questa sezione sono pubblicati – insintonia con le prescrizioni di Borsa Italiana S.p.A.– lo statuto, i bilanci d’esercizio e consolidato, lerelazioni semestrali e trimestrali, le informazionicomunicate al mercato nonché, al più tardi al ter-mine degli incontri con gli operatori del mercato,la documentazione distribuita in tali occasioni.

Nel 2004 abbiamo proseguito l’intensa attività direlazioni con gli investitori e gli analisti con cuiabbiamo sostenuto i primi passi del nostro gruppo:• 18 presentazioni in conference-call� per l’illu-

strazione dei dati periodici, dell’aggiornamentodel piano industriale, e di altre rilevanti iniziati-ve del nostro Gruppo;

• 5 road show� nelle maggiori piazze finanziarieeuropee della Gran Bretagna, dell’Olanda e delBelgio, incontrando complessivamente un cen-tinaio di investitori tra i quali nomi di primopiano nel panorama dei fondi di investimento,degli hedge fund� e delle banche d’affari;

• numerosi incontri singoli, nel corso dei qualiabbiamo incontrato più di un centinaio di ope-ratori, analisti e investitori istituzionali;


Partecipazione all’assemblea ordinaria del 24/04/04

NumeroSoci presenti in proprio 1.750Soci presenti per delega 403TOTALE 2.153

• conferenze e incontri istituzionali promossidai maggiori broker italiani ed esteri, a cuiabbiamo partecipato in qualità di relatori; traquesti ricordiamo:- Roma 6 febbraio – UBS – “The Italian

Financial Services Conference 2004-Growthafter restructuring”;

- Firenze, 2 aprile - Morgan Stanley – “SouthernEuropean Banking Conference”;

- Milano, 27 settembre - Kepler Equities “TheItalian Financial CEO Conference”;

- Pollenzo-Bra, 23 novembre – BancaLeonardo – “Italian Banks: recipes for agourmet winter”.


Contatti

[email protected]

[email protected]

Ufficio Soci Investor Relations

Mettersi in discussionecostantemente e considerarel’innovazione con spirito propositivo.

Favorire la trasmissione delle informazioni necessarie affinché tutti abbiano conoscenze aggiornate per realizzare gli obiettivi comuni.

Realizzare l’apprendimento continuo per migliorare la propria competenza e stimolare sé e gli altri verso il nuovo.

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Innovazione

I rapporti con i clientiLa soddisfazione dei clienti è il motore del nostroimpegno a migliorare continuamente. Vogliamointrattenere rapporti duraturi, fondati sulla fiduciache la nostra attività commerciale rispetta e rispet-terà sempre i principi etici dichiarati nella nostraCarta dei Valori.

I grandi investimenti effettuati e previsti in organiz-zazione, tecnologie, formazione, comunicazionesono tutti finalizzati a migliorare la nostra capacitàdi creare valore per i nostri clienti, attraverso la qua-lità delle relazioni e l’innovazione continua dei nostriprodotti e servizi. Il nuovo assetto distributivo perMercati delle Banche rete ha rivoluzionato il nostromodo di lavorare.

Dietro ogni singolo rapporto c’è un grande lavorodi squadra. Gli specialisti della Capogruppo elabo-rano continuamente la conoscenza acquisita dallereti bancarie e restituiscono loro strategie com-merciali mirate. Nelle Banche rete il gestore� cheparla con il cliente, il coordinatore dell’Area terri-toriale competente e il supervisore della Direzionedi mercato, che attiva le iniziative commerciali, siscambiano continuamente un intenso flusso infor-mativo. Ognuno raccoglie le evidenze e i suggeri-menti provenienti dagli altri e contribuisce a porta-

re soluzioni utili e innovative attraverso il contribu-to delle “Fabbriche” finanziarie. Queste ultimegarantiscono la qualità e la costante innovazionedei prodotti.

Questo lavoro di squadra poggia sui cinque pilastridel progetto Master, il cui cuore è la nuova piat-taforma informatica di Customer RelationshipManagement�: un insieme di strumenti innovatividedicati alla raccolta e all’analisi dei dati sulla clien-tela attuale e potenziale e all’ottimizzazione dei pro-cessi di interazione con essa.

Il valore del servizio

Il nostro lavoro corrisponde a finalità di interessesociale, imperniate sulla trasformazione del rispar-mio in investimenti, attraverso l’attività di raccoltae di impiego verso le famiglie e le imprese. Il suovalore non sta nella semplice vendita di uno o piùprodotti, ma nella continuità di un servizio capacedi soddisfare una pluralità di bisogni in continuaevoluzione. Ogni cliente percepisce e valuta diver-samente il valore del nostro servizio, in funzionedelle proprie attese, e contribuisce alla formazionedi quel grado di soddisfazione complessivo dellaclientela che viene rilevato dalle indagini diCustomer Satisfaction� dell’ABI.














L’indagine biennale ABI (2002-2003 ultima edizio-ne per il mercato retail, 2004-2005 ultima edizio-ne per il mercato corporate) restituisce, in quasitutti i profili, un’immagine delle nostre banchemediamente superiore a quella delle altre 25 ban-che partecipanti. Le famiglie hanno espresso giu-dizi molto positivi in particolare sulla nostra capa-cità di trasmettere fiducia e sulla coerenza nellacorretta gestione dei rapporti. Le imprese ci rico-noscono soprattutto correttezza, trasparenza edefficienza. L’orientamento al cliente e la qualità delservizio emergono dai dati sul livello di soddisfa-zione, con punti di forza nella qualità del persona-le di filiale in generale e della figura del gestore inparticolare, riconosciutaci sia dai privati che dalleimprese. Vi sono differenze da colmare tra le ban-che del Gruppo e vi sono margini di miglioramen-to, in particolare dal punto di vista della percezio-ne del rapporto costi/benefici del servizio resodalla Banca e del suo ruolo sociale e di sostegnoall’economia del territorio.

Importanti segnali vengono anche dall’analisi deireclami, che ogni Banca utilizza attentamente permigliorare la qualità delle relazioni. Nel 2004 ireclami sono passati da 2.669 a 5.742, ma quasila metà di questi (46,1%) sono legati alla recen-te sentenza della Corte di Cassazione (21095 del2004) che, sovvertendo l’orientamento assunto

fino al 1999, dichiara nulle le clausole di contabi-lizzazione trimestrale degli interessi passivi in

nute nei contratti stipulati con la clientela primadel 2000. In relazione al repentino mutamento diindirizzo della Cassazione, per di più con l’asseri-ta valenza retroattiva, sono stati posti dubbi dicompatibilità con i principi costituzionali, per ilvenir meno di un istituto applicato in buona fedeper decenni con l’avallo della stessa Corte diCassazione, oltre che di contrasto con i principi diaffidamento e di libera prestazione di servizi, suiquali si fonda l’ordinamento comunitario. Su talibasi condividiamo la posizione assunta sul puntodal sistema bancario e riteniamo di poter soste-nere la buona fede e la correttezza del nostrooperato.

Per consolidare i risultati positivi, colmare le differen-ze e realizzare i margini di miglioramento, abbiamoin corso due iniziative importanti:• la realizzazione di un nostro modello di

Soddisfazione-Loyalty� di Gruppo, inizialmentein Banca Popolare di Bergamo ed entro il 2006 nellealtre Banche rete, che si integrerà nella piattaformadi Customer Relationship Management già operati-va; il modello, una volta a regime, realizzerà suidiversi segmenti di clientela un processo continuo dirilevazione analisi e azione, per adattare continua-


Customer Relationship Management

Risultati migliori con minori costi

Con gli strumenti di Customer Insight�

cerchiamo di conoscere sempre meglio lecaratteristiche e i comportamenti deinostri clienti, per sviluppare un’offertacoerente di prodotti e servizi e perindirizzare con maggior successo le attivitàcommerciali.

Relazioni solide e durature

Con gli strumenti di Customer Interaction�

trasformiamo ogni momento di contattoin occasione di sviluppo commerciale, cer-cando di cogliere i bisogni emergenti neidiversi segmenti di clientela e monitoran-do i livelli di gradimento delle proposte.

Conoscenza Interazione

�conto corrente (il cosiddetto anatocismo*) conte-

mente i comportamenti aziendali alle aspettative ealla percezione dei clienti;

• la costituzione in Capogruppo di unaCommissione Reclami, presieduta dal Direttoregenerale e composta da rappresentanti di diverseAree aziendali, il cui compito è valutare e proporresoluzioni alle possibili problematiche – anche orga-nizzative, procedurali, normative, comportamentali– che risultino essere alla base dei reclami della clien-tela; la Commissione, costituita sul finire del 2004,non ha il compito di gestire i singoli reclami, checontinueranno a essere di competenza delle singolesocietà del Gruppo presso le quali sono accesi i rela-tivi rapporti.

Il servizio alle famiglie

Costi certi e trasparenti, semplicità e comprensibilitàdei prodotti bancari e assicurativi, protezione delcapitale negli investimenti e flessibilità nei prodottidi mutuo e di credito al consumo sono gli elementisu cui puntiamo per tutta la gamma della nostraofferta, basata su pacchetti modulari specifici per idiversi segmenti di clientela, in particolare del mer-cato retail. Modularità e integrazione di servizi nonstrettamente bancari sono le caratteristiche dei dueprodotti più rappresentativi:• il conto corrente a pacchetto Duetto, che nelle

sue 4 versioni, tutte a canone fisso, offre servizi

Immagine del marchio presso la clientela privata

Soddisfazione della clientela privata


10

20

30

40

50

60

70

Ruolo sociale

Innovativitá

Orientamento al cliente

Equitá

Patto

Fiducia

30405060

7080

1020

90

Costi/benefici

Funzionamentoprodottie servizi

Servizio reso

Professionalitàsportellisti

Cortesia sportellisti

Ambiente

Media del sistemaCarime

BPBBPABPCI

Media del sistemaCarime

BPBBPABPCI

Osservatorio ABI sulla customer satisfactiondel segmento retail (edizione 2002/2003)

bancari e assicurativi, oltre a privilegi, sconti einformazioni per il tempo libero o la professione;

• le carte Libra, Libra Extra e Libra Gold – di cre-dito o multifunzione (Bancomat epagoBancomat), a saldo e revolving� – emesse daBanca 24-7 sui circuiti MasterCard o Visa, conopzioni che consentono di utilizzare la disponibi-lità della carta per disporre di un finanziamento inconto corrente e, nella versione Gold, con unaserie di coperture assicurative gratuite.

Negli ultimi anni sono emersi con forza due temi digrande rilevanza sociale per il pubblico delle ban-che: l’inclusione sociale delle fasce più deboli – in

particolare degli immigrati, che sono ormai 1 ogni22 abitanti secondo un dossier Caritas/Migrantesdel 2004 – e il rapporto con il risparmio, a seguitodella crisi di fiducia dovuta ai recenti scandalifinanziari.

Per l’inclusione sociale stiamo lavorando all’e-stensione del Progetto Welcome, avviato in viasperimentale nel 2003 dalla Banca Popolare diBergamo e ora arricchito del Conto Welcome,un conto corrente che non prevede la concessio-ne di fido e di carte di pagamento, ma offre unforfait di 100 operazioni al costo fisso di 20 eurol’anno.

Immagine del marchio presso le imprese

Soddisfazione delle imprese


40

60

2030

50

708090

10

Sostiene l'economiadel territorio

Ruolo sociale

Equitá

Vicinanza ai bisognidel cliente

Efficienza

Trasparenza

Correttezza

Fiducia

2030405060708090

10

Rapporto costi/benefici

Gestione errori

Affollamento

Funzionamento/ precisione Informazioni

Servizio offerto/ vicinanza

Ambiente in agenzia

Personale operativo

Referente

Carime

BPBBPABPCI

Carime

BPBBPABPCI

Osservatorio ABI sulla customer satisfaction: ibisogni e le attese della piccola impresa in Italia (edizione 2004/2005)

Il progetto Welcome si inserisce in una linea diprodotti “etici” – prodotti di raccolta e di impie-go, servizi bancari e assicurativi – dedicati ai citta-dini extra-comunitari immigrati e in generale allefasce più deboli della popolazione e alleAssociazioni di volontariato, oltre che alla rispostaimmediata a situazioni di emergenza umanitarialocali e internazionali. In particolare le iniziative dimicrocredito, a fini socio-assistenziali e per ilsostegno di iniziative imprenditoriali e di percorsidi studio e riqualificazione professionale di cittadi-ni extra-comunitari immigrati, prevedono il coin-volgimento di Enti e Associazioni di categoria conil duplice compito di segnalare i casi meritevoli diattenzione e di garantire l’effettiva destinazionedei finanziamenti.

Riguardo al tema del risparmio, da anni stiamo indiriz-zando la nostra clientela o verso i nostri prodotti diraccolta diretta – come i prestiti obbligazionari emessidalla Capogruppo – o verso la gestione professionaledei Fondi comuni e delle SGR. Abbiamo distribuitocon successo i prodotti di ARCA, prima di costituireuna nostra società – BPU Pramerica – frutto della col-laborazione con uno dei maggiori gruppi finanziarimondiali. Oggi il risparmio gestito rappresenta 1/4 ditutta la nostra raccolta e supera, anche se di poco, ilrisparmio amministrato, ovvero quella parte di raccol-ta costituita dagli investimenti fatti autonomamentedalla clientela per il tramite delle nostre Banche.

Molti risparmiatori, scegliendo di abbandonare ititoli di Stato alla ricerca di rendimenti migliori sui

Oggetto dei reclami

Motivi dei reclami


��

53,6%

27,6%

9,6%

5,1%1,7%

1,3%1,1%

Conti correnti e depositi a risparmioTitoli, fondi e gestioni patrimoniali

Finanziamenti e mutui

Altri prodotti e serviziServizi di incasso e pagamento

Aspetti generaliProdotti assicurativi

46,1%

24,7%

13,9%

5,9%4,6%

3,0% 1,4%0,4%

AnatocismoEsecuzione delle operazioniComunicazione e informazione

Condizioni e loro applicazioneFrodi e smarrimentiMerito di credito o simili

Aspetti organizzativi e altri motivi

Rapporti con il personale

Financial Market Focus

Obiettivi:• promuovere nella struttura una cultura del-

l’informazione, che ci distingua in terminidi completezza e adeguatezza al profilo delcliente;

• favorire nella clientela un nuovo approccioall’investimento, che ne esalti l’autonomaresponsabilità attraverso la comprensionedei diversi profili di rischio-rendimento;

• agevolare il personale di rete nel servizioalla clientela, senza ridurne il grado di sen-sibilizzazione e anzi rafforzandone il sensodi responsabilità per il proprio operato.

mercati azionari e delle obbligazioni societarie, sisono esposti a rischi in molti casi non correttamen-te valutati. Il problema ha toccato, pur se in misuramarginale, anche le nostre Banche, che raccolgonooltre 23 miliardi di euro in regime di risparmioamministrato. Pur confermando che le strutturecommerciali delle Banche rete non devono svolgereattività di consulenza – nel senso di non proporreconsigli e/o suggerimenti personali su strumentifinanziari, salvo che per specifici contratti del mer-cato Private – abbiamo scelto di offrire loro il massi-mo supporto informativo possibile, perché possanofavorire la clientela nell’effettuazione di scelte auto-nome responsabili.

Abbiamo costituito in seno all’Area Finanza l’unità

operativa Financial Market Focus, la cui missioneè fornire alle strutture del Gruppo informazioni dicarattere generale sullo scenario macroeconomicodi riferimento e sull’andamento dei mercati finan-ziari, informazioni su titoli di debito e di capitale esu derivati trattati in mercati regolamentati, oltreche supporto specifico su richiesta. Financial MarketFocus redige e distribuisce una serie di pubblicazio-ni periodiche, denominate BPU Selezione fmf,riferite a un paniere di titoli nelle valute del G7 e infranchi svizzeri, connotati da elevato merito di cre-dito, liquidità garantita dalla quotazione su mercatiregolamentati o da primari broker internazionali,disponibilità nell’ambito del Sistema di ScambiOrganizzati, tagli minimi contenuti e molteplicicombinazioni di tasso, rendimento e scadenza. Su


operazioni illimitate, nessuna spesa di chiusura, pagamento dellebollette, estratto conto mensile, libretti assegni *

Lineattiva, per gestire il tuo conto corrente 24 ore su 24tramite internet e telefono

carte di pagamento

fido massimo di conto

dossier titoli

sconto 50% su cassetta di sicurezza

sconto 30% su spese istruttoria mutuo casa

sconto 15% su polizza Sicurezza Auto per le garanzie incendio e furto,eventi speciali e garanzie complementari

sconto 15% su polizza Sicurezza Casa di almeno 150 euro

sconto 15% sulle coperture assicurative ramo danni di unapolizza Dolcevita con premio complessivo di almeno 200 euro

polizza Infortuni

polizza Responsabilità Civile della Famiglia

Duetto Salute

Duetto Pronto Intervento

Duetto Viaggio Sicuro

DUETTOCLUB.Un mondo di privilegi, sconti e informazioni. Ecco alcuni esempi.

sconti su carburante, viaggi, noleggio camper

sconti su pneumatici, abbonamenti a rivistee in migliaia di negozi convenzionati

sconto ingresso parchi divertimento

servizio informazioni e consulenza veterinaria

a scelta, pacchetto sconti e agevolazioni per Tempo Libero o Professione

bancomat carta di credito carta di credito(2 carte per i conti cointestati)

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5.000 euro 5.000 euro 5.000 euro 10.000 euro

BANCA

ASSICURAZIONE

•

polizza Prelievo Sicuro

6 euro al mese 8 euro al mese 10 euro al mese 15 euro al mese

•

* Non sono incluse nel costo mensile le commissioni di prelievo contante presso gli sportelli automatici di altri istituti e l’imposta di bollo prevista per legge.

I contenuti di Duetto

questi titoli i nostri operatori di filiale sono in gradodi dare alla clientela informazioni complete edesaustive, che comprendono anche elementi dianalisi fondamentale o rating, la valutazione delrapporto rischio/rendimento dell’investimento el’eventuale giudizio di analisti indipendenti.

Agli oltre 30.000 clienti del mercato private (di cui2.000 nella fascia più alta), con maggiori disponi-bilità finanziarie ed esigenze più complesse, ciproponiamo come banca di riferimento con i ser-vizi a marchio BPU Private Bank e con 190gestori dedicati. Con oltre 19 miliardi di eurogestiti siamo il quarto operatore italiano del setto-re. Tra le nostre specializzazioni, oltre alla creazio-

ne di trust� e alla consulenza per la gestione e lavalorizzazione dei patrimoni artistici, inclusi irestauri, vi è il servizio di Active WealthAdvisory (A.W.A.), dedicato ai clienti del seg-

scono la relazione con il supporto di un gruppointerno di specialisti. Questi, avvalendosi anchedelle strategie globali di BPU Pramerica, monitora-no costantemente la posizione complessiva delcliente e propongono interventi correttivi a frontedi eventi significativi. Il servizio si fonda su alcunivalori forti:• fiducia e riservatezza nell’analisi di tutti gli

aspetti del profilo del cliente (personale, familia-re e societario, dal punto di vista finanziario,


Prodotti BPU “linea etica” di prossima attivazione

RACCOLTA OBIETTIVO

Prestiti obbligazionari primo soccorso Risposta immediata a emergenze internazionali e locali (accoglienza immigrati e indigenti)

Prestiti obbligazionari sviluppo sostenibile Per il finanziamento di iniziative imprenditoriali di immigrati (micro-credito)

Fondo comune di investimento Offerta di investimento con finalità etiche, legate non esclusivamente alla massimizzazione del rendimento atteso

IMPIEGHI OBIETTIVO

Micro-credito a fini socio-assistenziali Supporto finanziario a soggetti in difficoltà che vivono in situazioni sociali di effettivo bisogno

Micro-credito per iniziative imprenditoriali Sostegno alle imprese gestite da imprenditori immigrati e finanziamento ai lavoratori immigrati per corsi di riqualificazione professionale

Mutui prima casa per immigrati e indigenti Agevolazione all’accesso a un’abitazione dignitosa sia a immigrati sia a cittadini italiani in stato di bisogno e di disagio

mento Upper Private. I private bankers gesti-

immobiliare, previdenziale, fiscale, dell’orienta-mento a investimenti etici e alternativi);

• professionalità e competenza, per acquisire

migliori opportunità offerte dall’evoluzione deimercati mondiali;

• indipendenza e innovazione, per mettere alservizio del cliente tecnologie professionali all’a-

dei migliori strumenti presenti sui mercati.

Il servizio alle imprese

In un contesto sempre più globalizzato, che impone

anche alle piccole e medie imprese di confrontarsi conuna concorrenza di livello internazionale, il supportofinanziario alla crescita e allo sviluppo richiede compe-tenze specialistiche, conoscenza del mercato e capa-cità di innovazione dei prodotti e dei servizi. Anche la

requisiti patrimoniali delle banche, focalizzando l’at-tenzione sulla rischiosità degli impieghi, richiederàcompetenze specialistiche e informazioni approfonditee aggiornate sulle singole imprese e sui loro mercati diriferimento, ai fini dell’applicazione di metodologie dirating avanzate nella valutazione del merito di credito.

Sul versante delle competenze, abbiamo affidato allesocietà di leasing e soprattutto a Centrobanca la mis-


Prodotti BPU “linea etica” di prossima attivazione

PRODOTTI BANCARI E ASSICURATIVI OBIETTIVO

Carte di credito Affinity: carte in partnership con singoli entie associazioni umanitarie.Tradizionali: sostegno di associazioni ed enti attraverso meccanismi legati al comportamento d’uso della carta da parte dei clienti

Conto corrente per immigrati Risposta alle primarie necessità

Servizi e personale dedicati agli immigrati Progetto Welcome: sportello con personale multi-lingua, manuale dei servizi bancari in quattro lingue straniere (inglese, spagnolo,francese e arabo) e offerta mirata ai cittadini stranieri

Polizze assicurative Per immigrati: offerta a cittadini extra-comunitari di quattro polizze cauzionali e di una copertura sanitaria temporanea obbligatorie per il rilascio del “permesso di soggiorno temporaneo”Per Associazioni di volontariato: assicurazione, a condizioni agevolate, da infortuni e altri rischi per gli operatori e i volontari delle Onlus

�prossima applicazione del nuovo accordo Basilea2* sui

vanguardia, indirizzate allo sviluppo e alla ricerca

una visione globale del patrimonio e cogliere le

di servizi bancari per immigrati in Italia

sione di affiancare le nostre Banche rete nel supportodello sviluppo delle imprese, attraverso interventi difinanza strutturata, di finanza agevolata e di partecipa-zione al capitale di rischio. Un ruolo speciale svolgonogli interventi di finanza agevolata e convenzionata, peril loro contributo al processo di innovazione e recu-pero di competitività che le nostre imprese stannoaffrontando con il supporto pubblico e delleAssociazioni di categoria.

Abbiamo in corso più di 300 convenzioni conAssociazioni di categoria ed Enti di garanzia(Unione industriali, Artigiancredit, Confapi, Federfidi,

Unionfidi), finalizzate all’erogazione di finanziamentiordinari (500 milioni di euro erogati nel 2004:+19,3% rispetto al 2003) e di finanziamenti specificiper lo sviluppo competitivo delle Piccole e MedieImprese: ricerca e innovazione tecnologica, rafforza-mento patrimoniale anche in ottica Basilea2, sostegnodel “made in Italy” e del turismo sono le principaliaree di intervento, con stanziamenti, solo per la com-ponente a medio e lungo termine, per oltre 300 milio-ni di euro di risorse finanziarie delle nostre Banche.Altri 300 milioni di euro sono stanziati per una con-venzione siglata con l’Agenzia delle Entrate, per con-sentire alle imprese di smobilizzare i crediti IVA.


Principali convenzioni sottoscritte nel 2004

Unione Industriali e Confidi Bergamo -> 20 milioni di euro per la ricerca e l’innovazione tecnologica

Artigiancredit Lombardia, Unione -> 50 milioni di euro per il rafforzamentoIndustriali e Confidi Varese, patrimonialeAssoconfidi Brescia

Agenzia delle Entrate -> plafond rotativo di 300 milioni di Euro per l’anticipazione dei crediti IVA

Principali operazioni di intermediazione a fine 2004

BEI (Banca Europea per gli Investimenti) -> 150 milioni di euro da utilizzare per finanziamenti e leasing agevolati alle PMI

Artigiancassa -> 319 operazioni per 23 milioni di euro a imprese artigiane per progetti diinvestimento

Leggi regionali Lombardia e Piemonte -> 117 operazioni per 12milioni di euro a imprese industriali e di servizi per progetti di investimento

Legge 662-96 Fondo di Garanzia per le PMI -> 155 operazioni per circa 96 milioni di euro

Legge 598-94 Puglia e Calabria -> 19 operazioni per 7 milioni di euro

Legge 36-2001 Calabria -> 7 operazioni per 4,5 milioni di euro

Abbiamo sviluppato competenze specifiche nell’inter-mediazione di finanziamenti pubblici agevolati,connessi agli interventi di sviluppo territoriale comunita-ri, nazionali e regionali. In particolare con Banca Carimecontribuiamo allo sviluppo delle economie meridionali –per certi versi attualmente le più dinamiche nel panora-ma nazionale – nell’ambito delle azioni di concertazioneterritoriale con le quali Enti pubblici, forze sociali, privatie sistema bancario hanno sottoscritto un patto di reci-proca collaborazione. La Banca partecipa al capitale dinumerose società di servizi, chiamate a gestire le risorsefinanziarie pubbliche e a offrire supporto finanziario eorganizzativo alle piccole e medie imprese artigianali,

agricole e turistiche. Con il concorso di fondi regionali edi fondi messi a disposizione da Carime si è costituito ilfondo chiuso PIC-PMI Basilicata, che può contare su unpatrimonio di 2,5 milioni di euro per l’acquisizione diquote di minoranza nel capitale di piccole e medieimprese lucane.

Per indirizzare le nostre risorse alle realtà imprenditorialicon le migliori prospettive di successo, lavoriamo, oltreche sulla conoscenza delle singole imprese attraverso glistrumenti della piattaforma di CRM, anche sulla cono-scenza approfondita degli specifici mercati in cui leimprese operano, attraverso:


Conto corrente: numero di operazioni annue comprese. 200 200 500

Carta di credito Libra Business aziendale.

Sconto canone da listino di Internet Banking e Servizio Pos. 30% 30% 50%

Sconto commissione istruttoria leasing e finanziamenti ipotecaria medio/lungo termine.

30% 30% 50%

Esenzione diritti di custodia e spese di amministrazione del deposito titoli.

Canone gratuito per 6 mesi per l’apertura di un c/c personale Duetto.

Assicurazione contro gli infortuni per le ditte individuali e le società di persone(pro quota) in caso di morte o invalidità permanente pari o superiore al 60%.

Polizza auto: 15% di sconto sul premio per garanzie incendio e furto, complementare incendio e furto, complementare R.C., eventi speciali.

Polizze multirischi personalizzate e flessibili per coperture relative a rischi tipici connessi con l’attività: 15% di sconto sul premio alla firma.

Polizza per danni a macchinari e attrezzature elettroniche.

Polizza sospensione/ritiro patente.

Utilio Viaggio Sicuro.

Utilio Pronto Intervento.

Rimborso spese di iscrizione fondi pensione aperti Arca.

Tariffe scontate sulla telefonia fissa e mobile con primari operatori.

Risparmio sulla telefonia fissa con instradatore telefonico.

Sconto carburante presso distributori Q8. con canone aggiuntivo di 6 € al mese

Sconto carburante presso distributori Erg.

Risparmi su controllo assegni, localizzatore satellitare,abbonamento a periodici, tempo libero.

Risparmi su informazioni commerciali, corriere espresso, ricerca del personale.

Vetrina on line. con canone aggiuntivo di 20 € al mese

Gruppi d’acquisto. con canone aggiuntivo di 7 € al mese

Banca

Assicurazione e Previdenza

Risparmio

E-Commerce

Informazioni (legali, fiscali, lavoro etc.)

Utilio.mix30 euro al mese

Utilio.web52 euro al mese

Utilio.maxi60 euro al mese

I contenuti di Utilio

• un’organizzazione delle Aree Crediti dellaCapogruppo e delle Banche rete che riconosce efavorisce lo sviluppo di competenze sui diversi set-tori merceologici;

• l’attivazione di Comitati di Settore.

La specializzazione settoriale delle Aree Credititende a rafforzare le competenze di base degli anali-sti del credito (i cosiddetti settoristi) con competenzespecifiche relative ai singoli settori merceologici (dina-miche competitive, tassi di crescita, ecc.) e ai princi-pali attori che vi operano. Per ogni settore analizzia-mo i dati di sistema relativi ai singoli comparti che locompongono (microsettori), per definire politichecreditizie coerenti con le attese di crescita degli impie-ghi e di variazione della rischiosità.

I comitati di settore sono momenti di incontro econfronto con esponenti del tessuto imprenditorialelocale, già sperimentati con successo dalla BancaPopolare Commercio e Industria, per discutere sullecaratteristiche, le dinamiche e le prospettive dei prin-cipali comparti del settore. Da questi incontri, chehanno luogo di norma con cadenza semestrale –salvo convocazioni straordinarie in presenza di eventiparticolarmente significativi – ricaviamo elementi divalutazione e spunti di riflessione essenziali per esse-

re più efficienti nell’attività creditizia e commerciale.Migliorando la nostra capacità di “anticipare il mer-cato” e di apprezzare il merito di credito dei singoliprogetti imprenditoriali, possiamo servire meglio lacrescita e lo sviluppo dei sistemi economici locali edelle imprese che vi operano.

Con riferimento a Basilea2, stiamo già applicando unnostro sistema di rating interno che, con l’entrata invigore dell’accordo, ci consentirà di ottimizzare l’as-sorbimento di capitale dei nostri impieghi e di svilup-pare ulteriormente il supporto finanziario alle impre-se a condizioni correlate all’effettiva rischiosità dell’in-vestimento, con benefici per le imprese più virtuose.Dalla logica del plafond a breve termine si passerà auna logica industriale, basata sull’azienda, sul suopiano industriale e sulla creazione di valore derivantedai singoli progetti. Si tratta di un cambiamento cul-turale destinato a creare un rapporto più stretto e tra-sparente tra banca e cliente, basato non solo sul cre-dito ma su un’ampia gamma di prodotti e servizi.

La dimensione e l’articolazione del Gruppo ci con-sentono di continuare a innovare la nostra offertaanche con la formulazione di pacchetti modulari,che vanno oltre il semplice servizio bancario, persupportare l’imprenditore in tutte le problematiche


I Comitati di settore del Gruppo

SETTORI MERCEOLOGICI BPB BPCI BPA CARIME

Edilizia (66 - Edilizia; 54 - Materiali da costruzione) • • • •Moda (62 - Tessile, Abbigliamento, Calzaturiero ) • • •Casa (59 - Elettrodomestici, Elettronica, 65 - Cucine, Arredamento) • •Meccanica (57 - Macchine industriali ed agricole; 53 - Metallurgia) • • •Chimica (55 – Farmachimica; 64 - Gomma e Plastica) • •I settori sono aggregati in base alla tipologia di bilancio (industria, servizi, commercio/distribuzione, edilizia, agricoltura) e alle caratteristi-

che strutturali delle merceologie, in conformità ai modelli di classificazione utilizzati da CE.BI. Per i settori così individuati, abbiamo previsto

la creazione, in seno alle strutture Crediti Corporate delle singole Banche, di unità operative (“Settori”) costituite da uno o più analisti con

competenze merceologiche specifiche (“settoristi”).

Non sono previsti “Settori” nei casi in cui la concentrazione degli impieghi sul comparto merceologico abbia già portato alla formazione di

competenze accentrate in Capogruppo (grandi lavori, energia, shipping, comunicazioni, finanziarie).

personali e aziendali connesse alla sua attività. Conl’apporto di BPB Assicurazioni e di Mercato Impresa(Coralis), nel 2004 abbiamo lanciato Utilio, un conto

corrente a pacchetto che mette a disposizione del-l’imprenditore servizi bancari, coperture assicurativee previdenziali, opportunità di risparmio su impor-


Patti Chiari

SERVIZI BANCARI

F.A.R.O. – Funzionamento Miglioramento della qualità Attivata ATM Rilevato Online del servizio bancomat e certificata

e riduzione dei malfunzionamenti

Conti correnti a confronto Comparabilità delle offerte aprile 2005delle diverse banche per agevolare il cliente nella scelta

Servizi bancari di base Servizi di base per chi febbraio 2005non ha un conto corrente: famiglie a basso reddito, fasce deboli, immigrati

Tempi certi di disponibilità Trasparenza aprile 2005delle somme versate con assegno

CREDITO

Criteri di valutazione Chiarezza e trasparenza Attivatadella capacità di credito per migliorare il dialogo e certificata

con le imprese sui piani e le scelte di investimento

Tempi medi di risposta Informazione sui tempi medi febbraio 2005sul credito alle piccole di decisione delle banche,e medie imprese per regione e per fasce di importo

RISPARMIO

Obbligazioni Elenco dei titoli obbligazionari Attivataa basso rischio – basso rendimento più semplici e affidabili e certificata

Obbligazioni bancarie Informazioni per la comprensibilità Attivatastrutturate e/o subordinate dei titoli complessi e per la e certificata

comprensione del loro profilodi rischio

tanti voci di spesa (spese telefoniche, carburanti,materiali di consumo per l’ufficio ecc.), servizi dicommercio elettronico, servizi informativi e di consu-lenza legale, fiscale e del lavoro; il tutto con la tra-sparenza e la chiarezza di un canone fisso. Nella dire-zione dell’integrazione dei servizi vanno anche lenuove carte di credito Libra Business per le piccoleimprese e i liberi professionisti e Libra Corporateper le grandi aziende, di cui il Gruppo è emittenteper i circuiti MasterCard e Visa tramite Banca 24-7:le carte incorporano anche protezioni assicurative eservizi di prenotazione e assistenza per i viaggi.

Il valore dell’etica professionale

Nella nostra attività è importante mantenere saldala rotta fondata su comportamenti eticamente cor-retti. Abbiamo sempre perseguito una strada diserietà e trasparenza, che ci ha portato a rispettarescrupolosamente le norme sulla trasparenza delleoperazioni e dei servizi bancari, ad aderire ai Codicidi condotta proposti dall’ABI (Codice diComportamento per il Settore Bancario eFinanziario del 1996 e Codice di Condotta per ilCredito Ipotecario del 2002) e più recentementea partecipare al consorzio di banche che hanno sot-toscritto il progetto Patti Chiari dell’ABI.

Patti Chiari è il marchio che rappresenta un insie-me di iniziative per migliorare il dialogo tra banca ecliente attraverso la trasparenza, la chiarezza, lacomprensibilità e la comparabilità delle offerte eattraverso piani di comunicazione e di educazionefinanziaria rivolti al pubblico. La corretta realizza-zione delle iniziative è garantita dal marchio rila-sciato a seguito di certificazione da parte di entiindipendenti, da ottenere entro 18 mesi dall’attiva-

zione delle singole iniziative. Il 21 Gennaio abbia-mo ottenuto da Certiquality la certificazione dellequattro iniziative attivate nel 2003; prevediamo diaderire alle altre quattro iniziative entro il primosemestre dell’anno in corso. Per monitorare la per-cezione di Patti Chiari e delle relative iniziative,abbiamo avviato un’indagine su un campione signi-ficativo di clienti: in alcune filiali, per cinque giorna-te consecutive, proponiamo un questionario informa rigorosamente anonima ai primi dieci clienticon cui entriamo in contatto.

Perché i prodotti ideati dalle “fabbriche” finanziariedel Gruppo siano sempre conformi alle regole dellanostra etica professionale, nell’ambito del program-ma Master abbiamo adottato un modello di offertache prevede un processo di sviluppo “certificato”,fondato sulla preventiva approvazione delComitato Prodotti della Capogruppo e su un ade-guato supporto informativo alla rete distributiva. Alcomitato partecipano l’Amministratore delegato e iresponsabili dell’Area Commerciale, dell’AreaFinanza e della Consulenza Legale. I prodotti finan-ziari, in particolare, sono attentamente valutati dapiù punti di vista, al fine di garantirne la risponden-za alla normativa di riferimento, l’allineamento allecondizioni di mercato e la qualità intrinseca in ter-mini di rapporto tra rischiosità e capacità/probabilitàdi conseguire rendimenti di mercato. Nel 2004 ilcomitato si è riunito 13 volte e per l’anno in corsosono previste riunioni mensili.


Una comunicazione continua, chiara e attendibileè fondamentale per mantenere vivo nel tempo ilrapporto di fiducia che sta alla base di una relazio-ne stabile e duratura. Essa si realizza attraverso la


Blocco dei prezzi

Nel 2004 abbiamo lanciato l’iniziativa “bloc-co dei prezzi”, con cui ci siamo impegnati anon aumentare, almeno fino al Gennaio2006, il canone mensile di Duetto e di Utilio,prodotti su cui puntiamo particolarmenteper il servizio ale famiglie e alle imprese.

comunicazione obbligatoria dei fogli informativianalitici, esposti in tutte le filiali, e degli estratticonto inviati a domicilio, ma soprattutto attraver-so la competenza e la capacità di relazione delnostro personale di filiale e degli operatori dellaBanca Telefonica. Abbiamo aperto numeri verdidedicati al credito al consumo e al conto correntemultiservizi Duetto e abbiamo arricchito il portaleInternet del Gruppo, inserendovi anche indirizzi e-mail specifici per ogni area di interesse.

Nei singoli mercati locali, nei quali vogliamo esse-re sempre più presenti con la velocità, l’efficienzae il rapporto propri di banca del territorio, non èsufficiente la sola attività di comunicazione. Inquest’ottica vanno letti il programma Master, ilmodello di soddisfazione-loyalty che prevede larealizzazione di gruppi di discussione con campio-ni di clientela, i Comitati di settore e i Comitati ter-ritoriali: canali di dialogo per il miglioramento con-tinuo della nostra capacità di ascolto e di reazione.

Il 15 Luglio 2004 abbiamo istituito il Comitatoper il Territorio di Varese, che rappresenta unimportante collegamento continuo con il territo-rio e uno strumento di monitoraggio delle dina-miche di trasformazione locale attraverso loscambio di istanze, informazioni e aspettative. Vipartecipano rappresentanti delle categorieimprenditoriali e professionali, esponenti delmondo universitario locale e, per il Gruppo, espo-nenti di Banca Popolare di Bergamo e di BancaPopolare Commercio e Industria che per prove-nienza e cultura sono particolarmente sensibilialle problematiche locali. Sulla base dell’esperien-za di questo primo comitato, prevediamo di atti-varne altri nelle principali province di interessedelle nostre Banche.


No alle armi

Fin dalla sua nascita, il Gruppo BPU Banca hascelto di astenersi “definitivamente dallaprestazione di tutti i servizi bancari e finanziari direttamente riferiti a operazioniconnesse con l’esportazione, l’importazione eil transito di materiali di armamento”.

Essere aperti al dialogo valorizzando la relazionecommerciale quale fondamentale punto di riferimento per migliorare la qualità dei prodotti e servizi.

Rendere eccezionale ogni incontro, aiutando i nostri interlocutori a meglio individuare le proprieaspettative.

Ottenere risultati attraversola soddisfazione del cliente.

I val

ori

ch

e ci

gu

idan

o

Soddisfazionedel cliente

I rapporti con la collettività

Nella tradizione che per storia e missione vede lenostre Banche profondamente radicate sul territo-rio, abbiamo sempre testimoniato con continuitàil nostro essere parte attiva delle realtà locali in cuisiamo inseriti. Con il sostegno economico e l’in-tervento diretto in iniziative e progetti di interessecomune, guardiamo oltre l’orizzonte dei nostrisoci e azionisti, del nostro personale e dei nostriclienti, per contribuire a migliorare la qualità dellavita di tutta la collettività.

Le banche del Gruppo si muovono liberamentesul loro territorio, del quale conoscono intima-mente gli interessi sociali, culturali, scientifici,solidaristici e ambientali al pari di quelli econo-mici. Secondo la propria sensibilità, ognuna diesse privilegia gli ambiti di intervento cheappaiono più significativi per il suo territorio diriferimento.

Nella fitta trama di interventi che le banche nelcomplesso realizzano, si inseriscono le iniziativedi più ampia portata della Capogruppo e dellesue Fondazioni. La Fondazione Banca Popolaredi Bergamo Onlus, attiva da tempo, ha per mis-sione di contribuire al recupero del patrimonioartistico e architettonico del territorio bergama-sco, di sostenere enti e iniziative di promozioneartistica e culturale e di perseguire scopi di carat-tere socio-assistenziale. La Fondazione Banche

Popolari Unite per Varese, nata il 15 luglio2004, è stata voluta per meglio cogliere le esi-genze di un territorio e di una comunità in cuiabbiamo ben 115 sportelli. È in attesa di ottene-re la personalità giuridica per potere iniziare lasua attività, alla quale abbiamo destinato unpatrimonio di 5 milioni di euro che BPU Bancacostituirà in cinque anni.

Il valore della partecipazione alla vita del territorio

Ogni nostra banca, per previsione statutaria,destina una parte degli utili ad attività di caratte-re sociale, culturale, scientifico, solidaristico osportivo; per scelta promuove la propria immagi-ne unendo il proprio marchio ad associazioni epersonalità del mondo del volontariato, della cul-tura e dello sport, che rappresentano esempi posi-tivi per le nostre comunità.

Le informazioni raccolte dalle Banche rete per il2004 ci restituiscono un quadro di oltre 2.200interventi per un totale di 8,3 milioni di euro.Sono soprattutto piccoli interventi (oltre i 3/4sono di importo unitario inferiore a 2.000 euro),che attraverso la sensibilità delle nostre filialicontribuiscono alla vita di centinaia di enti eassociazioni laiche e confessionali sparse sul ter-ritorio, animando un’intensa attività, importan-te per le singole realtà locali. Ne citiamo alcuni,per dare il senso del nostro impegno nelle diver-se aree di intervento.


IL "FONDO CONSIGLIO": RISERVA STATUTARIA A DISPOSIZIONEDEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE PER SCOPI SOCIALI

quota utile accantonamenti netto annuale da bilancio 2004

Banche Popolari Unite S.c.r.l. 1,5% 3.573.650Banca Popolare di Bergamo S.p.A. 1% max 1.458.058Banca Popolare Commercio e Industria S.p.A. 1% max 602.004Banca Carime S.p.A. 3% max 250.000Banca Popolare di Ancona S.p.A. 4% max 1.000.000Cassa di Risparmio di Fano S.p.A. 4% max 193.091Banca Popolare di Todi S.p.A. 4% max 100.000

Recupero del patrimonio artistico e architettonico

Il nostro paese è ricco di preziosi capolavori artisti-ci e architettonici, che spesso giacciono abbando-nati e dimenticati per lungo tempo. È un nostropunto di orgoglio contribuire a restituire alla col-lettività la fruizione e il godimento di tante bellez-ze, che attraverso il richiamo turistico possonocontribuire anche allo sviluppo delle economielocali.

Nel 2004 Banca Carime ha supportato finanziaria-mente il Progetto Pietro Bernini - Restauro erecupero del Tabernacolo di Colloreto: lavori diindagine diagnostica e di restauro del famosotabernacolo, opera dell’insigne scultore attivo agliinizi del ‘600, padre e primo maestro di GianLorenzo. L’operazione ha il pregio culturale di foca-lizzare l’attenzione sulla presenza in Calabria dicapolavori dovuti a Pietro Bernini: dodici opereaccertate, collocate nelle chiese di Saracena (CS),Amantea (CS) e Polistena (RC), oltre che a Morano,dove ne sono state individuate otto.

Ancora Banca Carime ha sovvenzionato ilRestauro della Cappella dei Santi Martiri nellacripta del Duomo di San Matteo a Salerno.L’altare, un gioiello artistico in marmo bianco, gialloe verde antico, donato nel 1753 dall’Almo CollegioSalernitano alla Cattedrale, si trovava in stato di fortedegrado a causa dell’incuria e delle manomissionisuccedutesi nel tempo. Ora è ritornato agli antichisplendori.

Banca Popolare di Ancona ha donato allaPinacoteca Civica di Jesi il dipinto Vergine Orante– Mater Amabilis - del celebre artista marchigianodel ‘600 Giovanni Battista Salvi, detto il Sassoferratodal nome della cittadina di nascita, universalmentericonosciuto quale Caposcuola della IconografiaSacra della Vergine.

Con il cospicuo contributo della Fondazione BancaPopolare di Bergamo (2,6 milioni di euro di cui gliultimi 200 mila erogati nel 2004), l’Università diBergamo ha acquisito nuovi spazi nel prestigiosocomplesso storico di S.Agostino. L’ex monastero,sapientemente restaurato, oggi accoglie la Facoltà diLettere e Filosofia e la biblioteca di Lingue e Lettere.Spazi piccoli e raccolti, per una didattica “fine” in unambiente che vede valorizzato il suo delicato equili-brio architettonico.

Cultura

La cultura è amore per il bello, recupero delle nostreradici nella storia, pensiero creativo per un futuromigliore. Insieme al recupero del patrimonio artisticoe architettonico, l’interesse per la cultura e per l’arterientra in quella tradizione di neo-mecenatismo chetrova nelle banche il maggior sostenitore dei grandie piccoli eventi che arricchiscono la vita delle nostrecittà.

Il 13 Novembre 2004 si è aperta a Bergamo lamostra Lo sguardo sulla realtà, organizzata dalMuseo Adriano Bernareggi con BPU Banca quale

Distribuzione degli interventi per importoLe aree di intervento nel 2004


39,1%

20,8%

17,9%

8,3%

8,3%5,6%

Attività sociali, ricreative e sportiveCulturaSolidarietàIstruzione e formazione dei giovaniRecupero del patrimonio artistico e architettonicoUniversità e ricerca

56,1%

21,6%

15,9%

4,8% 1,6%

Fino a 500 EuroDa 500 a 2.000 EuroDa 2.000 a 10.000 EuroDa 10.000 a 50.000 EuroOltre 50.000 Euro

sponsor ufficiale. Dedicata al pittore Giovan BattistaMoroni, una delle figure più rappresentative delpanorama artistico del Cinquecento, la mostra èimprontata a una ragionata quanto sorprendentericerca sulla sua iconografia sacra, pur con un’auto-revole presenza della ritrattistica di cui la critica piùaccreditata ha sancito universalmente l’eccellenza. Ilsuo successo di pubblico testimonia il valore di unaproposta culturale che non soltanto ribadisce l’indi-scussa valenza ritrattistica di Moroni, ma sottolineaun aspetto tanto esteso quanto vitale della sua arte,meno noto al grande pubblico.

Banca Carime vanta una collezione di dipinti di rilie-vo, ricca di tele del seicento e del settecento, tra lequali spiccano opere di scuola caravaggesca e diimportanti artisti napoletani. La Banca offre volentie-ri queste opere alla fruizione del pubblico: anche loscorso anno ha tratto dalla propria collezione unevento espositivo importante per il territorio, unamostra di dipinti antichi e moderni organizzata incollaborazione con la Soprintendenza di Matera econ il patrocinio degli Enti pubblici territoriali(Regione, Provincia e Comune). La mostra è stata

ospitata dal 18 novembre 2004 a fine aprile 2005nel Museo Nazionale d’Arte Medievale e Modernadella Basilicata, a Palazzo Lanfranchi.

Federico II, nato a Jesi, determinò l’archetipo del cit-tadino europeo, con un impatto che coinvolse granparte dei territori in cui oggi è attiva la BancaPopolare di Ancona. Per questo motivo la nostrabanca rete ha sostenuto e condiviso conl’Assessorato alla Cultura del Comune di Jesi lamostra su Federico II, realizzata presso la sala,detta La Salara, di Palazzo della Signoria con le operedell’artista Floriano Ippoliti.

L’associazione “Amici del Sacro Monte” – asso-ciazione senza fini di lucro formata da oltre 400soci volontari – ha lo scopo di valorizzare e farconoscere il Sacro Monte di Varese, dichiaratodall’UNESCO patrimonio dell’Umanità. Per la ricor-renza dei 400 anni di costruzione del Viale delRosario (percorso pedonale in ciottolato con 14cappelle artistiche e più di 300 statue a grandezzanaturale, che conduce al Santuario della Madonnadel Monte costruito nel 968), BPU Banca ha


Codice Atletico

• Il Codice Atletico riconosce lo sport quale attività socio-culturale che arricchisce la società e aumenta

l’amicizia fra le nazioni, a condizione di essere praticato lealmente.

• Il Codice Atletico si ispira ai valori espressi dalla carta del Fair Play, promulgata dal Panathlon

International (riportata in allegato), quale espressione della vera natura dello sport e della sua

funzione di crescita morale della società.

• Il principio fondamentale del Codice è che i valori espressi nella carta del Fair Play non sono elementi

facoltativi, ma qualcosa d’essenziale in ogni attività sportiva, a tutti i livelli di abilità e di impegno:

dallo sport ricreativo a quello agonistico.

Codice di comportamento:

1. Accetto e riconosco i valori universali espressi nella carta del Fair Play, ispirando ogni mio comportamento nella

pratica sportiva a questi principi.

2. Mi impegno altresì a divulgare e diffondere detti valori presso gli altri atleti, anche avversari, gli allenatori, gli allievi,

gli arbitri/giudici di gara, i rappresentanti delle federazioni sportive, i giornalisti, i tifosi e il pubblico in generale.

3. Riconosco il diritto di ciascuno a praticare uno sport e trarne soddisfazione.

4. Mi impegno nella lotta per la lealtà: contro le astuzie al limite della regola, il doping, la violenza (sia fisica che

verbale), lo sfruttamento, la disuguaglianza delle opportunità, la commercializzazione eccessiva e la corruzione.

5. Riconosco il valore della vittoria come frutto dell’allenamento, dell’impegno e del sacrificio. Non come sopraffazione

e annientamento dell’avversario.

6. Rispetto le regole come strumento necessario per vivere lo sport e condividere con gli altri il gioco, nel rispetto di

ciascuno.

7. Mi impegno a dichiarare la mia adesione al Codice, apponendo il logo Atletico nella divisa sportiva ufficiale, e a

divulgarne i valori anche al di fuori della pratica sportiva.

8. Sono a conoscenza che il Codice Atletico è un’iniziativa della Banca Popolare di Ancona, volta a promuovere l’etica

nello sport, e con la mia adesione contribuisco ad ampliarne ulteriormente la diffusione e la conoscenza.

patrocinato due importanti iniziative:• la pubblicazione di una guida, completo stru-

mento di consultazione per le migliaia di fedeli edi visitatori che ogni anno visitano il luogo sacro;

• una mostra nella quale è stato esposto il plasticodel monte (alto 3 metri e lungo 4), che riproducefedelmente il percorso del Viale.

Da diciannove anni a Milano viene assegnato ilpremio Eleonora Duse, istituito e patrocinatodalla Banca Popolare Commercio e Industria. Ilpremio è destinato a un’attrice che si sia distintaparticolarmente nel corso della stagione di prosa inItalia o all’estero. La manifestazione del 2004 si èsvolta il 18 Ottobre al teatro Manzoni e ha vistovincitrice l’attrice Maddalena Crippa. La storia delpremio è diventata oggetto di un libro, presentatodurante la serata – “Il Premio Duse, da un’idea nata20 anni fa ...” – edito dalla stessa Banca e realizza-to per l’occasione.

Banca Popolare Commercio e Industria ha spon-sorizzato la manifestazione “Le Vie dell’Oriente”,organizzata dalle Camere di Commercio Italiane inIndia, Hong Kong, Singapore e Thailandia per crearemomenti di incontro e di conoscenza tra culturetanto diverse, a supporto dei reciproci scambi econo-mici e dell’internazionalizzazione delle nostre impre-se. La Banca, in particolare, ha allestito “etnicamen-te” il proprio Cortile della Seta per ospitarvi“Dimensione Asia”, spazio dedicato ai molteplici

aspetti economici e culturali dell’Asia.

Nel 2004 è giunta alla terza e conclusiva tappa –con il periodo 1970-1981 – la mostra “Arte aBergamo”, sponsorizzata dalla Banca Popolaredi Bergamo. L’intero ciclo ha abbracciato le stagio-ni di fermento culturale e artistico che coinvolseroogni ambito della società bergamasca, toccandoeventi e artisti che non rimasero racchiusi nellostretto ambito locale, ma conferirono al nostro ter-ritorio non poco prestigio nel panorama nazionalee oltre. Nel novero delle diverse iniziative, chesegnarono quei tempi in modo indelebile, ancheun’iniziativa editoriale della stessa Banca, che versola metà degli anni Settanta diede alle stampe iprimi volumi della famosa collana “I PittoriBergamaschi”, opera apprezzata dai più importan-ti musei e gallerie d’arte del mondo.

Sport

Per i valori positivi di cui è portatore, lo sport rive-ste un ruolo educativo particolarmente importanteper le giovani generazioni e rappresenta un’effica-ce disciplina. Le nostre banche sponsorizzano dasempre numerose associazioni e manifestazionisportive, con un’attenzione particolare per glieventi in cui lo sport diventa anche occasione disolidarietà. Incoraggiamo lo sport “pulito”, quellodelle tante discipline “minori” e delle squadre gio-


Carta del Fair Play – Panathlon International

Qualunque sia il mio ruolo nello sport, anche da spettatore, mi impegno a:

• fare di ogni incontro sportivo, poco importa la posta in palio e la rilevanza dell’avvenimento, un momento

privilegiato, una sorta di festa;

• conformarmi alle regole ed allo spirito dello sport praticato;

• rispettare i miei avversari come me stesso;

• accettare le decisioni degli arbitri e dei giudici sportivi, sapendo che come me hanno diritto all’errore, ma fanno di

tutto per non commetterlo;

• evitare la cattiveria nei miei atti, parole o scritti;

• non usare artifici o inganni per ottenere il successo;

• essere degno nella vittoria, come nella sconfitta;

• aiutare ognuno, con la mia presenza, la mia esperienza e la mia comprensione;

• soccorrere ogni sportivo ferito, o la cui vita è in pericolo;

• essere realmente ambasciatore dello sport, aiutando a far rispettare intorno a me i principi qui affermati;

Onorando questo impegno, sarò un vero sportivo.

vanili, mosso dalla passione più che dagli interessieconomici.

A questo spirito rispondono anche le sponsorizza-zioni di manifestazioni importanti, come la TreValli Varesine, che ha visto sfilare i più grandicampioni del pedale di tutti i tempi e vive da più ditrent’anni con il supporto della Banca Popolaredi Bergamo, o il Concorso IppicoInternazionale di San Patrignano – ChallengeVincenzo Muccioli, che è ormai uno dei piùimportanti appuntamenti del mondo equestreinternazionale, o il Trofeo di Golf BancaPopolare Commercio e Industria A.Ce.S.M. perla raccolta di fondi a favore dell’AssociazioneAmici Centro per la Sclerosi Multipla dell’IstitutoScientifico H San Raffaele Onlus.

Quest’anno però vogliamo dare particolare rilievoall’iniziativa ideata dalla Banca Popolare diAncona per diffondere e consolidare l’etica dellosport. Ispirandosi alla Carta del Fair Play, promul-gata dal Panathlon International�, la Banca haredatto il Codice Atletico, un documento chedetta i principi etici cui si devono attenere i dirigen-ti e gli atleti delle società sportive sponsorizzate. Il26 gennaio 2004, con l’adesione delle prime 12società sportive, il Codice Atletico è stato presenta-to ufficialmente alla stampa, alla presenza di testi-monial di primissimo livello quali Stefano Cerioni,Roberto Mancini e Valentina Vezzali: atleti chenella loro carriera hanno portato i valori dello sportai massimi livelli olimpici. Firmando il Codice Atleticoe facendolo a loro volta sottoscrivere a tutti i propridirigenti, allenatori e atleti, le società sportive sponso-rizzate dalla Banca dichiarano la loro piena condivisio-ne delle regole in esso contenute e si impegnano arispettarle e a promuoverle anche all’esterno. Unimpegno morale, che viene dichiarato apertamenteanche attraverso l’apposizione del logo Atletico sulledivise sportive ufficiali.

Istruzione e formazione

Attraverso le nostre banche collaboriamo con tanteistituzione scolastiche e universitarie, laiche e con-

fessionali, perché la pluralità dell’offerta formativa èuna ricchezza da valorizzare. Offriamo stage forma-tivi, borse di studio, prestiti d’onore, contributi perla realizzazione di progetti specifici.

Rapporti ormai consolidati uniscono la BancaPopolare di Bergamo all’Università diBergamo, anche tramite il sostegnoall’Associazione Pro Universitate Bergomensi,mentre Banca Carime collabora con l’Universitàdella Calabria tramite la Fondazione CalabriaScienza Oggi e con l’Università di Bari e la BancaPopolare di Ancona ha stretto rapporti conl’Università di Ancona. Poiché ciascun territoriomerita di poter far crescere i propri giovani in unaprospettiva di realizzazione umana e professionale,nell’offerta di tirocini formativi e di orientamentostiamo dedicando particolare attenzione alle regio-ni meridionali. Ne è un esempio il ProgettoVivaio, che riserva il 60% dei 130 stage previstialle aree di influenza di Banca Carime, attraversoconvenzioni con le locali università.

Altri esempi di fertile collaborazione con istituzioniscolastiche vengono dalla Banca Popolare diBergamo con gli I.T.I.S. Paleocapa e Natta diBergamo e con l’Istituto Professionale perl’Agricoltura Giordano Dell’Amore di Minoprio(CO), dalla Cassa di Risparmio di Fano con il loca-le Istituto Tecnico Commerciale Cesare Battisti,di Banca Popolare Commercio e Industria con lascuola di alto perfezionamento musicaleAccademia Pianistica “Incontri col Maestro” diImola e con l’Associazione Genitori delle ScuoleCattoliche di Milano.

Tra le iniziative legate all’offerta di borse di studio,ne ricordiamo alcune particolarmente importantiper le motivazioni da cui sono nate:• alla promozione delle pari opportunità si ispirano

le due borse di studio dedicate a Lucia Coppi,prima donna dirigente della Banca Popolare diBergamo, rivolte a giovani studentesse universi-tarie o post-universitarie che intendono effettuarestudi di perfezionamento in campo economico-giuridico, con particolare riguardo per l’area ban-caria o finanziaria;


• per offrire ai giovani l’opportunità di crescere con-frontandosi con culture e stili di vita diversi, BpuBanca offre tre borse di studio per la frequenza diun anno scolastico all’estero con Intercultura(associazione senza scopo di lucro che opera inoltre 60 paesi in collaborazione con le famiglie egli istituti scolastici);

• lo stesso intento di BPU Banca anima l’iniziativa diBanca Carime, che offre una borsa di studio asostegno della carriera accademica di giovani stu-denti, nell’ambito di progetti di scambio didattico-formativo con università straniere.

La formazione dei giovani non è solo formazionescolastica e universitaria, ma prima di tutto costru-zione di un senso civico e di rispetto per sé e pergli altri. In quest’ottica si muove il progettoStrade a Colori – anticipato nel Bilancio Sociale2003 – prima parte di un programma triennale diinclusione sociale per gli adolescenti della circoscri-zione periferica San Paolo-Stanic di Bari. Il proget-to – con Banca Carime nel ruolo di finanziatore –viene gestito dalla Fondazione Giovanni Paolo IIsu due direttrici: una finalizzata a fare della “stra-da” uno spazio di incontro educativo, l’altra voltaad attivare laboratori di orientamento formativo eprofessionale. Le attività di strada hanno coinvoltoin questo primo anno 30 ragazzi, con una posta-zione informatica mobile collegata a Internet, cheè diventata il supporto logistico-organizzativodegli educatori.

Ricerca e innovazione

L’attuale congiuntura economica, che vede il setto-re produttivo del nostro paese in affanno nel tenereil passo con il ritmo dell’innovazione tecnologicadegli altri paesi europei ed extra-europei, richiedeuno sforzo comune di tutte le istituzioni. BPU parte-cipa a questo sforzo, oltre che con la propria attivitàistituzionale, anche con il sostegno diretto alla ricer-ca. Nei giorni 20-21 e 22 Settembre si è svolta pres-so la Nuova fiera di Bergamo la XXI conferenzamondiale dei parchi scientifici e tecnologici pro-mossa da Servitec, organizzazione che associa 500parchi scientifici e tecnologici di 64 diversi Paesi in

tutti i continenti. L’evento, a cui Bpu Banca non havoluto mancare e che ha visto la partecipazione dipiú di 450 congressisti, ha rappresentato un puntodi incontro e di confronto fra coloro che, all’internodei parchi scientifici, delle Università, dei Governi edelle aziende, formano e utilizzano la catena delsapere scientifico e tecnologico.

Alla ricerca come mezzo per il miglioramento dellaqualità della vita, sono invece dirette tante collabo-razioni che negli anni hanno visto le nostre bancheinteressarsi alle esigenze di case di cura pubbliche eprivate, di associazioni e di istituti di ricerca, che tal-volta hanno raggiunto livelli di eccellenza ricono-sciuti a livello nazionale e internazionale. È il casodell’Istituto di Ricerche Farmacologiche MarioNegri, che opera dal 1961 nel campo della ricercabiomedica, in particolare sul cancro, sulle malattienervose e mentali, sulle patologie del cuore e deivasi sanguigni. Nel 2004 la Banca Popolare di Todiha finanziato una borsa di studio per la formazioneprofessionale di tecnici di laboratorio e di ricercato-ri laureati, mentre la sezione solidarietà del CRALdel personale di BPU e BPB ha devoluto un con-tributo che riceve annualmente dalle due banche,frutto della rinuncia di tutti i dipendenti alla tradi-zionale colomba pasquale.

La Banca Popolare di Ancona ha contribuito allarealizzazione della seconda fase del progetto diricerca sull’impiego della robotica educativa comesussidio alle terapie di riabilitazione, promossa dallaA.I.A.S. “Peppino Scoppa” Onlus e dal CentroMedico riabilitativo di Angri (SA) in collaborazio-ne con la Facoltà di Psicologia II dell’università diNapoli e con il Dipartimento della Comunicazionedell’università di Siena.

Solidarietà

La solidarietà non ha confini. Nelle piccole e grandicalamità, nelle situazioni di disagio, nelle tante con-dizioni di sofferenza che nascono da malattie, guer-re e povertà, essa porta fiducia, dignità e speranzaalle persone. Le nostre banche e il personale contri-buiscono all’attività di tante associazioni impegnate


in Italia e nel mondo.

Il CRAL del personale di BPU e BPB, grazie al con-tributo dei colleghi, gestisce un programma di ado-zioni a distanza che ha fino ad oggi coinvolto 350bambini in Malawi, Perù, Eritrea e Brasile. Ai bambi-ni più sfortunati è dedicata anche l’attività dellaComunità Don Lorenzo Milani di Don Fausto Resmini a Sorisole (BG), che si occupa del recupero edel reinserimento sociale di minori sottoposti a prov-vedimenti penali o raccolti sulla strada: anche grazieal contributo di BPU Banca, Don Resmini sta realiz-zando un progetto di recupero e adeguamento dilaboratori polifunzionali, al servizio dei progetti edu-cativi della Comunità.

Anche attraverso l’attività bancaria talvolta possiamofare opera di solidarietà. Per aiutare le famiglie menoabbienti ad affrontare il problema della casa, la

Banca Popolare di Todi ha sostenuto con un mutuoagevolato di 900.000 euro un’iniziativa unica nel suogenere (certamente la prima esperienza in Umbria):un programma di autocostruzione fondato sul lavo-ro degli stessi futuri proprietari che, con la direzionedi esperti del settore, l’appoggio delleAmministrazioni locali e le facilitazioni creditizie offer-te dalla Banca, può abbattere i costi di produzionefino al 70% dei valori correnti di mercato. Questoprogetto ha coinvolto 13 autocostruttori, che hannogià iniziato a realizzare insieme la propria casa.

Nelle iniziative benefiche in campo sanitario è inprima linea, tra le altre, la Banca Popolare diBergamo. I contributi a favore delle sale partodell’Ospedale di Alzano Lombardo, del NucleoAlzheimer del complesso ospedaliero diUrgnano, della Cooperativa Sociale Raphael diClusane (BS) per una struttura ambulatoriale e domi-


Cambia carta, cambia il mondo

Anche nell’attività istituzionale di promozione della nostra immagine e dei nostri prodottirealizziamo occasioni di sostegno a progetti di solidarietà. Abbiamo appena lanciato la

per incentivare l’emissione delle nostre carte di credito Lybra Mastercard. Per ogni carta emessa da Banca 24-7 su richiesta di emissione/conversione da parte dellaclientela, BPU Banca devolverà 3 euro (con un massimo di 300.000 euro) a uno dei quattroprogetti umanitari di CESVI a scelta del cliente:

• Sanità - Fondo Takunda per la lotta all’AIDS in Africa• Emergenza e Sviluppo - adozioni a distanza di bambini scampati al maremoto in India• Eco-sviluppo: sviluppo - comunitario e conservazione ambientale in Zimbabwe• Micro-credito: sostegno - di piccole imprese in Uruguay

* Associazione umanitaria laica e indipendente, fondata a Bergamo nel 1985 e impegnata nella lotta alla povertà inmolti Paesi di tutti i continenti.

campagna “Cambia carta, cambia il mondo” a favore di quattro progetti umanitari del CESVI*

ciliare di assistenza ai malati terminali,dell’Associazione Cure Palliative di Bergamo dedi-ta ai malati oncologici sono tutti esempi dello spiritodi solidarietà che anima la Banca.

La cultura come veicolo di solidarietà è il movente ditanti eventi, promossi dalla Banca PopolareCommercio e Industria sfruttando il grande spazioespositivo del Cortile della Seta. La 25° edizione delpremio Nazionale di Poesia e Narrativa, allaquale anno partecipato più di 1.600 autori, oltre afar conoscere nuovi talenti, è stata un momento disolidarietà con l’attività dell’Associazione “Libroparlato” a favore dei non vedenti. Alla ristruttura-zione della Casa di Accoglienza Beatrice Vitello –struttura per i malati in terapia dell’OspedaleMaggiore di Milano – è andato il ricavato di unadelle tante esposizioni personali e collettive, dedica-ta all’arte moderna e contemporanea.

Il valore dell’attenzione all’ambiente

Gli impatti ambientali dell’attività bancaria sono certa-mente più limitati rispetto a quelli di altre imprese indu-striali, ma non per questo meno importanti nel percor-so che tutti insieme – imprese, famiglie, Governi eAmministrazioni pubbliche – dobbiamo fare per lascia-re ai nostri figli un mondo migliore. Per questo ci impe-gniamo e esercitare con consapevolezza e senso diresponsabilità il nostro ruolo di attore economico dilivello nazionale, rispettando il patrimonio ambientaledei singoli territori nei quali operiamo. Combattiamoogni forma di spreco e promuoviamo attivamente – inrelazione alle migliori tecnologie disponibili e in otticadi ottimizzazione del rapporto costi/benefici – iniziativevolte al risparmio energetico, alla conservazione dellerisorse naturali e al recupero/riciclaggio dei rifiuti.La nostra gestione ambientale è presidiata dalla


Consorzio Abi Energia

Obiettivi• Riduzione dei consumi energetici

• Riduzione dei costi di approvvigionamentoenergetico

• Riduzione del rischio operativo associatoall’utilizzo di energia

• Riduzione dell’impatto ambientale delconsumo energetico

Attività qualificanti di ricerca e formazione• Definizione di criteri generali per la

manutenzione e la gestione degli impianti• Definizione e diffusione di metodologie di

auditing e di indicatori di consumoenergetico

• Realizzazione di benchmark sui consumi esui costi dell’energia a livello di sistema ecreazione di una banca dati dell’energia

• Ricerca e sviluppo sulle tecnologie asupporto della gestione energetica e sullefonti rinnovabili

• Formazione e informazione alle banche perla gestione razionale dell’energia

Iniziative avviate• Gruppo di lavoro finalizzato alla

standardizzazione della rendicontazioneelettronica da parte dei fornitori

• Stipula di nuovi contratti di energiaelettrica sul con risparmi previsti nell’ordinedel 10%

• Analisi di nuove tecnologie con i partnertecnologici (es. cogenerazioni emicrocentrali per i centri di calcolo)

• Preparazione di un decalogocomportamentale

Iniziative avviate• Analisi di fattibilità di una certificazione

ABI Energia

• Corsi e convegni• Informazioni sul portale Internet del Gruppo

Direzione Logistica e dalla Direzione Acquisti, nel-l’ambito delle rispettive competenze. Sul fronteenergetico perseguiamo la riduzione dei consumi,che si traduce anche in un sensibile risparmio dicosti, mentre sul fronte degli acquisti di attrezzatu-re e materiali di consumo per gli uffici privilegiamoprodotti a basso impatto ambientale (es. carta lavo-rata in assenza di cloro, buste a uso interno riutiliz-zabili in carta riciclata, cartucce toner ricaricabili).

Già a fine 2003 avevamo costituito, insieme ad altre19 banche, il consorzio ABI Energia, un organismosenza scopo di lucro per l’erogazione di servizi nel-l’ambito del settore energetico. Il consorzio si pro-pone come “polo di ricerca e di formazione”, pertutte le attività legate all’ottimizzazione dell’uso del-l’energia, e come “gruppo di acquisto”, per l’otte-nimento di condizioni vantaggiose sia sul mercatonazionale che sul mercato internazionale, privile-giando canali di fornitura di energia rinnovabile.

La decisione più importante del 2004 è stata l’as-sunzione di un Energy Manager di Gruppo, al qualesono state affidate le politiche e le procedure inmateria di conservazione e uso razionale dell’ener-gia, di approvvigionamento da fonti energeticherinnovabili e di utilizzo di apparecchiature a elevataefficienza energetica. I primi interventi riguarderan-no la standardizzazione di tutte le procedure digestione e controllo dei consumi energetici e lapredisposizione dei bilanci energetici per tutte lebanche del Gruppo. Obiettivo primario è la riduzio-ne dei consumi e dei costi attraverso un monitorag-gio dei consumi centralizzato, abbinato all’impie-go di impianti e apparecchiature ad alta efficienzae di involucri edilizi che migliorino le performance

energetiche degli stabili.

Abbiamo fatto un passo importante siglando unaccordo di collaborazione con Mitsubishi Electricper l’installazione di impianti di climatizzazioneprovvisti di un sistema di monitoraggio e controllodinamico dei consumi di energia. Il sistema consen-te di ottenere nello stesso tempo un migliorcomfort e minori consumi, grazie alla gestione cen-tralizzata degli impianti sparsi sul territorio.L’accordo è nato a seguito dell’analisi sui consumidegli impianti già installati in occasione delleristrutturazioni, che ha evidenziato risparmi anchesuperiori al 15%.

Analisi dei consumi edelle emissioni

Nel 2004 abbiamo consumato in tutto il gruppo279.000 m3 di acqua pari a 19,4 m3 pro capite, che siriferiscono quasi per intero a usi igenico-sanitari.Complessivamente abbiamo utilizzato 2,1 milioni di kgdi carta e 32.600 kg di toner per le fotocopiatrici e lestampanti degli uffici, per i documenti informativi allaclientela e per i flussi di comunicazione interna. La rac-colta differenziata, attiva in tutti gli uffici e le filiali, per il2004 ci ha consentito di inviare al recupero il 99,98%della carta e il 100% delle cartucce di toner consumate.

Gli obiettivi del protocollo di Kyoto per la riduzionedelle emissioni di CO2 richiedono un forte impegnoanche alle imprese. La nostra attività genera emissioniin modo indiretto, attraverso il consumo di energiaelettrica per il condizionamento e l’illuminazione deilocali e per il funzionamento delle postazioni di lavoro,


Tonnellate Incidenza Perimetro di rilevazioneElettricità 47.487 91,7% Perimetro “core” e BPU SimGas metano 9.009 17,4% Perimetro “core” esclusa BPAGasolio 1.442 2,8% Perimetro “core” esclusa BPACarburanti 1.312 2,5% Perimetro “core” e BPU SimTotale emissioni 51.773 100,0%

* Le emissioni sono stimate sulla base di appositi coefficienti per ogni fonte energetica. Per l’energia elettrica, che rappresenta

la quasi totalità delle emissioni, abbiamo utilizzato il coefficiente di 0,55 kgCO2/kwh, fornitoci dal grossista da cui acquistiamo

per la quasi totalità del Gruppo.

Emissioni di CO2*

di gas metano e di gasolio per il riscaldamento deilocali e di carburante per l’autotrazione. Per la primavolta abbiamo effettuato una misurazione di questeemissioni e abbiamo evidenziato notevoli margini dimiglioramento, da perseguire con una politica ancorapiù incisiva di risparmio energetico e privilegiando l’u-tilizzo di energia elettrica prodotta da fonti rinnovabili.


Il rapporto stretto, che unisce le banche del Gruppoalle collettività di riferimento, nasce dalla presenzacapillare delle nostre filiali e dall’impegno sociale ditanti colleghi e degli stessi esponenti dei vertici azien-dali. Da questo rapporto nasce un dialogo non istitu-zionalizzato, che ci consente da una parte di recepirele necessità più meritevoli di attenzione e le iniziativepiù affidabili degli enti e delle associazioni attive sulterritorio, dall’altra di “misurarne” in qualche modoil livello di soddisfazione. Tuttavia la creazione di valo-re per il territorio richiede anche forme e momenti didialogo istituzionalizzati, con il coinvolgimento dirappresentanti qualificati della collettività.

Per realizzare gli interventi di maggior spessore abbia-mo creato le Fondazioni, nei cui Consigli diAmministrazione abbiamo chiamato persone rappre-sentative delle comunità di riferimento, e abbiamocostruito relazioni forti con realtà associative importan-ti, come il CESVI di Bergamo, con cui nel 2002 siamostati finalisti nel Sodalitas Social Award con il progetto“La fame ha paura di noi”.

Dalla volontà di ottenere una valutazione complessivadi come l’attività sociale della Banca viene percepita sulterritorio, nasce l’iniziativa di Banca Popolare diAncona, che ha avviato un’indagine qualitativa in col-laborazione con il LABIS (Laboratorio Banca Impresa eSviluppo) del Dipartimento di Economia, Facoltà diEconomia e Commercio “G.Fuà” dell’UniversitàPolitecnica delle Marche. L’indagine ha coinvolto un

campione di 11 Comuni di vecchio e di nuovo insedia-mento e alcune Associazioni di categoria, con questio-nari specifici finalizzati a valutare:• il contributo di BPA allo sviluppo economico locale,

attraverso un giudizio sui prodotti e servizi offerti allefamiglie e alle imprese;

• il contributo di BPA allo sviluppo sociale, attraver-so un giudizio sull’impegno su tematiche quali losviluppo dell’imprenditoria giovanile e in genera-le di nuova imprenditoria o l’integrazione socialedegli immigrati;

• il contributo di BPA allo sviluppo della cultura e allatutela socio-ambientale, attraverso un giudizio sulsuo contributo alle attività sociali, ricreative, sportive,di recupero del patrimonio artistico e culturale loca-le, ecc.;

• la capacità della Banca di interpretare il territorio diriferimento, attraverso una valutazione della coe-renza tra le iniziative assunte e la reale vocazionedel territorio;

• la temporalità dei benefici economici e sociali appor-tati dalla Banca, nel senso che siano destinati a esau-rirsi nel breve periodo ovvero a perdurare nel tempo;

• possibili aree di miglioramento nell’attività istitu-zionale e sociale della Banca, nei diversi settori diintervento.

Attribuiamo particolare importanza anche al rapportocon i media nazionali e internazionali, regionali e loca-li, per assicurare un flusso permanente di informazionie di documentazione ai mercati e in generale all’opi-nione pubblica. Le relazioni con agenzie di stampa –quotidiani, periodici, radio e televisioni – sono impron-tate tradizionalmente al massimo della completezza,della veridicità e della trasparenza, tanto nella divulga-zione dei risultati della gestione, quanto nell’annunciodelle principali innovazioni nei prodotti e nei servizi onelle precisazioni e risposte alle richieste degli ope-ratori. Oltre che attenerci alle linee di comporta-mento dettate da Consob e Borsa Italiana, osservia-mo scrupolosamente le regole deontologiche dellacomunicazione d’impresa.


Il processo di redazione del bilancio so-

ciale è un impegno continuo al migliora-

mento, sia nella realizzazione che nella

rendicontazione della gestione social-

mente responsabile. In quest’ottica ab-

biamo individuato per il 2005 alcuni

obiettivi particolarmente rilevanti per il

rafforzamento dell’identità aziendale, per

la gestione dei rapporti con gli stakehol-

der e per la qualità del bilancio sociale.

OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO

Obiettiviper la gestione

Rafforzamento dell’identità aziendale

Rapporti con i soci e gli altri azionisti

Rapporti con il personale

Rapporti con i clienti

Rapporti con i fornitori

Rapporti con la collettività

• attività di informazione e formazione sulla Cartadei Valori del Gruppo, rivolte sia all’interno cheall’esterno;

• elaborazione e pubblicazione del Codice Etico delGruppo.

• attuazione dei programmi previsti dal piano indu-striale, con importanti obiettivi in termini di pro-duttività e di redditività.

• estensione dei sistemi di rilevazione delle compe-tenze e di valutazione delle prestazioni a tutte lebanche rete e alle principali società del Gruppo;

• intensificazione dell’attività di formazione e dicomunicazione interna;

• realizzazione di un’indagine di clima.

• piena valorizzazione del programma Master, conl’avvio di ulteriori attività di “customer careing”,ovvero di attenzione al cliente per rilevarne e sod-disfarne le esigenze attraverso una sempre piùapprofondita conoscenza delle caratteristiche e deicomportamenti;

• attivazione della Commissione reclami e del model-lo interno di soddisfazione-loyalty per la rilevazionedel grado di soddisfazione e delle aspettative.

• piena attivazione dell’Albo Fornitori, con il collega-mento al market-place privato del Gruppo per l’ot-timizzazione del colloquio con i singoli fornitori.

• avvio dell’operatività della Fondazione BanchePopolari Unite per Varese Onlus e costituzione diuna Fondazione per le Marche;

• miglioramento delle rilevazioni di impattoambientale, per l’individuazione di possibili azionidi intervento.


Obiettiviper il bilancio sociale

Processo

Documento

• miglioramento del processo di redazione, attraver-so una sempre maggiore integrazione nei processidi gestione dell’impresa.

• miglioramento del documento in termini di:- evidenza della coerenza delle politiche di gestio-

ne nei confronti dei diversi stakeholder con i valo-ri, la missione e le scelte strategiche dell’impresa;

- arricchimento e approfondimento degli indicatoridi performance economiche, sociali e ambientali;

- completamento della valenza informativa degliindicatori, con la considerazione del profilo tem-porale (variazione rispetto all’esercizio prece-dente);

- estensione della rendicontazione – attualmentelimitata agli stakeholder più rilevanti – agli altristakeholder (fornitori, stato e amministrazionilocali).

Obiettivi per il 2005 91

ALLEGATI

Nota metodologicaIl bilancio sociale del Gruppo BPU Banca è redatto inbase alle risultanze del Bilancio Consolidato.Condivide con questo i principi generali di chiarez-za, di informazione veritiera e corretta, di prudenzae di competenza, nella prospettiva della continuitàaziendale. Trova fondamento anche in un corpo diprincipi di redazione specifici, riconosciuti dallemigliori prassi nazionali e internazionali, adottatianche dal modello dell’ABI, al quale facciamo riferi-mento. Quando non diversamente indicato, il peri-metro di rendicontazione si riferisce a tutte lesocietà del Gruppo.

Riguardo agli stakeholder trattati nella relazionesociale, precisiamo quanto segue:• i dati sul personale, ove non diversamente specifi-

cato, riguardano l’organico complessivo delGruppo;

• gli azionisti – soci e non soci – sono quelli dellaCapogruppo; i soci risultano dal Libro soci men-tre gli altri azionisti sono rilevati sulla base del-l’ultimo pagamento dei dividendi; nel prospettodi distribuzione del Valore Aggiunto abbiamoconsiderato separatamente, e allocato in unaspecifica voce, le quote di utili prodotti dalleSocietà del Gruppo di pertinenza dei rispettivisoci di minoranza;

• i clienti ai quali facciamo riferimento sono i clien-ti della Capogruppo e delle Banche rete; in realtàalcune Società prodotto (es. comparto assicurati-vo) hanno clienti propri, ma il loro numero è resi-duale rispetto all’aggregato;

• per collettività intendiamo tutte le persone, glienti e le associazioni alle quali si rivolge l’attivitàsociale della Capogruppo e delle Banche rete;ove non diversamente indicato, anche le rileva-zioni dell’impatto ambientale si riferiscono allaCapogruppo e alle Banche rete.


Principi di redazione

ResponsabilitàAttraverso le categorie identificate nella Relazione Sociale, rendereconto degli effetti delle proprie scelte a tutti gli interlocutori internied esterni (stakeholder), con particolare riguardo al contemperamentodei loro interessi legittimi.

Identificazione - CoerenzaDare ai terzi la più chiara percezione della missione che l’aziendapersegue con l’assetto proprietario e di governo esplicitati, nonchédella coerenza delle politiche e delle scelte di intervento delmanagement con i valori dichiarati.

Utilità – Significatività - RilevanzaIncludere tutte le informazioni ritenute utili a soddisfare il desideriodel pubblico di essere informato, in modo attendibile e completo, sulleazioni che hanno prodotto un impatto reale e significativo nella realtàcircostante.

Trasparenza - VerificabilitàPrivilegiare l’inclusione di informazioni quantitative o comunqueriscontrabili nella documentazione aziendale anche di natura extra-contabile, per consentire a tutti i destinatari del bilancio sociale dicomprenderne il procedimento logico di formazione e le sceltediscrezionali adottate.

I Principi del Global Compact

Nel campo dei diritti umani

1. sostenere e rispettare i diritti umani nell’ambitodelle rispettive sfere di influenza

2. assicurarsi di non essere, seppur indirettamente,complici negli abusi dei diritti umani

A tutela del lavoro

3. garantire la libertà di associazione dei lavoratori ericonoscere il diritto alla contrattazione collettiva

4. assicurarsi di non impiegare lavoro forzato eobbligatorio

5. astenersi dall’impiegare lavoro minorile

6. eliminare ogni forma di discriminazione nellepolitiche di assunzione e di licenziamento

A favore dell’ambiente

7. avere un approccio preventivo rispetto alle sfideambientali

8. promuovere iniziative per una maggiore respon-sabilità ambientale

9. incoraggiare lo sviluppo e la diffusione di tecno-logie che non danneggino l’ambiente

Contro la corruzione (approvato nel 2004)

10. promuovere e adottare iniziative per contrasta-re tutte le forme di corruzione, incluse l’estor-sione e la concussione.

La Carta dei Valori d’Impresa*

1. Centralità della persona, rispetto della sua inte-grità fisica e culturale e rispetto dei suoi valori diinterrelazione con gli altri

2. valorizzazione delle risorse umane attraverso per-corsi di accrescimento professionale e di parteci-pazione agli scopi dell’impresa

3. rispetto e tutela dell’ambiente

4. attenzione ai bisogni e alle aspettative legittimedegli interlocutori interni ed esterni per migliora-re il clima di appartenenza e il grado di soddisfa-zione

5. affidabilità dei sistemi e delle procedure di gestio-ne per la massima sicurezza degli addetti, dellacollettività e dell’ambiente

6. efficienza, efficacia ed economicità dei sistemigestionali per accrescere costantemente i livelli diredditività e di competitività dell’impresa

7. impegno costante nella ricerca e nello sviluppo,in tutte le aree di intervento, per favorire e per-correre – nel perseguimento del disegno strategi-co – il massimo grado di innovazione

8. correttezza e trasparenza dei sistemi di gestionein conformità alle norme e alle convenzionivigenti, nei riguardi delle componenti interne edesterne all’impresa

9. interrelazione con la collettività e con le sue com-ponenti rappresentative, per un dialogo parteci-pativo di scambio e di arricchimento sociale, fina-lizzato al miglioramento della qualità della vita.

* La Carta dei Valori d’Impresa dell’Istituto Europeo per il Bilancio

Sociale è mutuata dalla carta dei valori umani di Nova Spes

recepita dall’Onu nel 1989.

Allegati 95

Composizione e attività del Consiglio di Amministrazione


Carica Componenti Professione Non Indipendenti N. incarichiesecutivi in altre

società

Presidente Zanetti Emilio Imprenditore • • 2

Amministratore Auletta Armenise Banchiere 0delegato Giampiero

Amministratore Vigorelli Giuseppe Banchiere • • 0

Amministratore Bulgheroni Antonio Imprenditore • • 2

Amministratore Calvi Giuseppe Avvocato • • 2

Amministratore Boselli Mario Imprenditore • • 5

Amministratore Berlanda Enzo Commercialista • • 3

Amministratore Cattaneo Gaudenzio Banchiere • • 1

Amministratore Drago Roberto Imprenditore • • 7

Amministratore Fontana Loris Imprenditore • • 2

Amministratore Frigeri Giorgio Banchiere • • 0

Amministratore Lucchini Italo Commercialista • • 4

Amministratore Mazzoleni Mario Imprenditore • • 1

Amministratore Musmeci Toti S. Avvocato • • 1

Amministratore Orlandi Sergio Imprenditore • • 1

Amministratore Pedersoli Alessandro Avvocato • • 5

Amministratore Perolari Giorgio Imprenditore • • 2

Amministratore Pesenti Carlo Imprenditore • • 6

Amministratore Porcari Carlo Banchiere • • 4

Amministratore Riva Emilio Imprenditore • • 3

Amministratore Sestini Roberto Imprenditore • • 1

Il Consiglio di Amministrazione nel 2004 si è riunito 15 volte con una presenza media del 90% dei Consiglieri

Composizione e attività dei comitati consiliari

Allegati 97

Comitati

Carica Componenti Esecutivo Controllo Remunerazione Nomineinterno

Presidente Zanetti Emilio • •

Amministratore Auletta Armenisedelegato Giampiero •

Amministratore Vigorelli Giuseppe •

Amministratore Bulgheroni Antonio •

Amministratore Calvi Giuseppe • •

Amministratore Boselli Mario • • •

Amministratore Berlanda Enzo •

Amministratore Cattaneo Gaudenzio

Amministratore Drago Roberto •

Amministratore Fontana Loris •

Amministratore Frigeri Giorgio • •

Amministratore Lucchini Italo •

Amministratore Mazzoleni Mario •

Amministratore Musmeci Toti S. • •

Amministratore Orlandi Sergio •

Amministratore Pedersoli Alessandro • • •

Amministratore Perolari Giorgio •

Amministratore Pesenti Carlo

Amministratore Porcari Carlo

Amministratore Riva Emilio

Amministratore Sestini Roberto

Numero di riunioni nel 2004 12 8 4 8

Stato patrimoniale riclassificato



Importi in migliaia di euro 31/12/2004 31/12/2003 variaz. 31/12/2004 31/12/2003 variaz.

ATTIVITÀCassa e disponibilità presso 341.600 339.497 +0,6% 57 57 0,0%le banche centrali e ufficiTitoli disponibili e azioni proprie 8.033.065 7.452.486 +7,8% 4.616.101 5.653.326 -18,3%Crediti verso banche 3.916.208 3.031.729 +29,2% 8.318.849 5.344.742 +55,6%Crediti verso clientela 43.974.684 43.045.343 +2,2% 1.515.579 1.830.049 -17,2%Immobilizzazioni: 3.420.642 5.352.850 -36,1% 7.530.999 8.560.419 -12,0%titoli 644.097 2.499.293 -74,2% 1.639.699 2.356.415 -30,4%partecipazioni 333.545 334.640 -0,3% 5.205.697 5.552.214 -6,2%differenze positive di consolidamento e di patrimonio netto 316.847 374.015 -15,3%immateriali 984.328 981.200 +0,3% 149.531 111.531 +34,1%materiali 1.141.825 1.163.702 -1,9% 536.072 540.259 -0,8%

Altre attività , ratei e risconti attivi 4.198.569 3.771.785 +11,3% 1.773.507 1.786.159 -0,7%Totale attivo 63.884.768 62.993.690 +1,4% 23.755.092 23.174.752 +2,5%

PASSIVITÀDebiti verso clientela e debiti 49.072.091 48.693.055 +0,8% 6.251.499 5.204.791 +20,1%rappresentati da titoliDebiti verso banche 4.755.250 5.157.702 -7,8% 12.051.782 12.951.030 -6,9%Altre passività, ratei risconti passivi 4.205.628 3.380.609 +24,4% 1.206.315 806.989 +49,5%Fondi 1.212.789 1.313.007 -7,6% 192.217 276.428 -30,5%trattamento di fine rapporto 374.661 388.537 -3,6% 54.530 57.717 -5,5%di lavoro subordinatofondo di quiescenza per obblighi e simili 171.269 261.262 -34,4%fondo imposte e tasse 372.739 436.674 -14,6% 87.614 194.541 -55,0%fondo rischi ed oneri diversi 292.945 224.011 +30,8% 50.073 24.170 +107,2%fondo rischi su crediti 1.175 2.523 -53,4%

Passività subordinate convertibili 172.472 172.472 -100,0%Patrimonio netto di pertinenza di terzi 612.408 536.529 +14,1%Patrimonio netto 4.026.602 3.740.316 +7,7% 4.053.279 3.763.042 +7,7%capitale sociale, riserve ed altre poste 3.736.479 3.540.246 +5,5% 3.766.342 3.472.023 +8,5%del patrimonioutile netto 290.123 200.070 +45,0% 286.937 291.019 -1,4%

Totale passivo 63.884.768 62.993.690 +1,4% 23.755.092 23.174.752 +2,5%

Totale garanzie e impegni 9.731.645 8.783.436 +10,8% 1.059.028 899.887 +17,7%

Conto economico riclassificato

Allegati 99


Importi in migliaia di euro 31/12/2004 31/12/2003 variaz. 31/12/2004 31/12/2003

Interessi netti 1.516.628 1.485.881 +2,1% -44.047 391.173Dividendi e altri proventi 10.482 17.674 -40,7% 358.377 167.613Utile (Perdita) delle partecipazioni valutate 13.241 -10.006a patrimonio nettoMargine di interesse 1.540.351 1.493.549 +3,1% 314.330 558.786-

Commissioni nette 788.547 747.960 +5,4% -4.692 195.323Profitti da operazioni finanziarie 92.795 103.566 -10,4% 20.724 62.185Altri proventi e altri oneri di gestione 84.371 122.085 -30,9% 296.392 202.477Margine da servizi 965.713 973.611 -0,8% 312.424 459.985Margine di intermediazione 2.506.064 2.467.160 +1,6% 626.754 1.018.771

Spese amministrative -1.420.049 -1.444.807 -1,7% -318.928 -577.257a) spese per il personale -982.342 -991.525 -0,9% -172.808 -357.605b) altre spese amministrative -437.707 -453.282 -3,4% -146.120 -219.652Risultato della gestione 1.086.015 1.022.353 +6,2% 307.826 441.514

Accantonamenti per rischi ed oneri -74.989 -74.229 +1,0% -17.524 -15.928Rettifiche di valore su immobilizzazioni -224.504 -201.469 +11,4% -110.923 -107.810materiali e immaterialiRett.di valore su crediti e acc.ti per garanzie -203.337 -460.060 -55,8% -618 -68.655e impegni al netto delle riprese ed accantonamenti ai fondi rischi su creditiUtile delle attività ordinarie 583.185 286.595 +103,5% 178.761 249.121

Utile (Perdita) straordinario 97.537 42.096 +131,7% 59.720 -5.802Utile al lordo delle imposte 680.722 328.691 +107,1% 238.481 243.319

Variazione del fondo per rischi bancari generali 118.850 -100,0% 120.000Imposte sul reddito -262.551 -140.543 +86,8% 48.456 -72.300Utile d’esercizio del gruppo e dei terzi 418.171 306.998 +36,2%

Utile di pertinenza di terzi -28.022 -4.304Utile d’esercizio al lordo dell’ammortamento 390.149 302.694 +28,9%dell’avviamento

Rettifiche di valore su differenze positive -100.026 -102.624 -2,5%di consolidamento e di patrimonio netto.Utile d’esercizio 290.123 200.070 +45,0% 286.937 291.019

Glossario

AffluentLetteralmente "ricco" - identifica una fascia di clien-tela privata con alti patrimoni.

Amministratore non esecutivoAmministratore privo di deleghe conferite in viacontinuativa dal Consiglio, ovvero di funzioni diret-tive nella banca.

Amministratore indipendenteAmministratore non esecutivo che soddisfa iseguenti requisiti:• non intrattiene relazioni economiche con la

banca, con le sue controllate, con gli amministra-tori esecutivi, di rilevanza tale da condizionarnel’autonomia di giudizio;

• non é titolare di partecipazioni azionarie di entitàtale da permettere di esercitare il controllo oun’influenza notevole sulla società;

• non é stretto famigliare di amministratori esecuti-vi della società.

AnatocismoÈ la capitalizzazione degli interessi su un capitaleper renderli a loro volta produttivi di altri interessi, opiù semplicemente è il calcolo degli interessi sugliinteressi; è stato ravvisato nella pratica delle banchedi capitalizzare trimestralmente gli interessi attivi neiconfronti della clientela, a fronte della capitalizza-zione annuale degli interessi passivi.

Agenzia Europea di Investimenti Standard EthicsAgenzia indipendente, con sede a Bruxelles, chevaluta nazioni e società quotate in relazione ai prin-cipi etici promossi dalle grandi organizzazioni inter-nazionali (ONU, OCSE e UE).

Asset ManagementAttività di gestione degli investimenti, normalmenteriferita agli investimenti finanziari.

Basilea2È il nuovo accordo internazionale sui requisitipatrimoniali delle banche, che introduce criteri piùprecisi e discriminanti per la definizione del patri-monio che la banca deve detenere in funzione deirischi assunti, in particolare derivanti dai rapportidi credito.

Blue ChipAzioni delle società quotate in Borsa con una capitaliz-zazione maggiore di 800 milioni di euro.

BondLetteralmente "obbligazione" - titolo di debito di emit-tente pubblico o privato.

Carta RevolvingCarta di credito che mette a disposizione del cliente unasomma di denaro, equivalente al fido accordato, utiliz-zabile in una o più soluzioni, la cui disponibilità si ripri-stina automaticamente per l’ammontare dei rimborsieffettuati.

Codice di Autodisciplina delle Società QuotateAltrimenti detto Codice Preda, redatto nel 1999 su ini-ziativa di Borsa Italiana Spa, contiene una serie dinorme relative alle migliori pratiche di corporate gover-nance a cui le società quotate aderiscono esclusiva-mente su base volontaria.

Codice sull’Internal DealingIl codice è diretto a disciplinare gli obblighi informati-vi inerenti le operazioni a qualsiasi titolo compiutedalle persone rilevanti di una società (amministratori,sindaci, direttori generali, nonché ogni altro soggettoche abbia accesso, in virtù dell’incarico ricoperto, ainformazioni significative) effettuate su strumentifinanziari quotati emessi dalla stessa società o dallesue controllate.

CoordinatoreTermine utilizzato da BPU Banca per indicare, nell’ambi-to del nuovo assetto distributivo, il soggetto prepostoall’attuazione delle iniziative commerciali sulla Rete; ilcoordinatore fornisce ai gestori un supporto specialisti-co alla vendita e al collocamento dei nuovi prodotti.

CBICorporate Banking Interbancario - nato nel 1995, è unservizio di remote banking (v. voce) che consente alleaziende di lavorare direttamente, tramite il propriocomputer, con tutte le banche con le quali intrattengo-no rapporti.

Codice EticoCarta dei diritti e dei doveri morali fondamentali, attra-verso i quali l’impresa definisce e si impegna pubblica-mente a rispettare le proprie responsabilità sociali edetiche verso i vari stakeholder.


Conference CallNel contesto delle relazioni con gli investitori, indi-ca la conferenza telefonica durante la quale ilmanagement di una società illustra i risultati dellagestione in occasione delle trimestrali o del bilancioannuale.

COSO (Committee of SponsoringOrganizations of the Treadway Commission)Organizzazione indipendente, istituita nel 1985negli Stati Uniti, che ha come obiettivo il migliora-mento della qualità dell’informazione finanziaria,attraverso l’etica degli affari, l’efficienza dei con-trolli interni e la corporate governance.

Consumer FinanceProdotti e servizi di finanziamento rivolti alla clien-tela privata.

Corporate bankingCollegamento telematico via Internet, attraversoil quale le aziende possono impartire disposizio-ni e ricevere informazioni relative ai loro rappor-ti bancari.

Corporate GovernanceInsieme dei processi e degli strumenti per il gover-no di un’impresa.

CRM (Customer Relationship Management)Modello di gestione delle relazioni commercialiteso a creare valore per i clienti e per l’impresaattraverso l’approfondimento della conoscenza diciascun cliente.

Customer InsightInsieme di strumenti e attività che, poggiando suuna base dati ampia e dettagliata, consentono diabilitare una comprensione profonda delle prefe-renze, delle esigenze e dei bisogni della clientela,per individuare opportunità di sviluppo e iniziativecommerciali da proporre alle reti distributive.

Customer InteractionInsieme di strumenti e attività che consentono allereti distributive di pianificare e gestire le relazioni,apprezzare i risultati commerciali e nello stessotempo contribuire ad arricchire il patrimonio infor-mativo accessibile dalla Customer Insight.

Customer SatisfactionLetteralmente "soddisfazione del cliente" - orienta-

mento alla qualità attuato attraverso un insieme ditecniche e parametri per verificare il grado di sod-disfazione della clientela, riguardo a singoli prodot-ti e servizi e al rapporto nel suo complesso.

E.Capital Partners

Società di consulenza italiana indipendente, leadernella predisposizione delle metodologie di selezio-ne delle aziende da inserire negli indici etici.

ETF (Exchange Traded Fund)

Prodotto finanziario rappresentatativo di un por-tafoglio di azioni, disegnato in modo da seguirel’andamento di un indice globale o settoriale diriferimento; è simile ai Fondi comuni di investimen-to aerti, salvo il fatto che è quotato sui mercatiazionari e può così essere acquistato e venduto intempo reale.

Ethical Index EuroÈ un indice composto da circa 150 azioni seleziona-te, secondo la metodologia di Selezione Etica di E.Capital Partners SpA, tra le maggiori società deipaesi dell’area euro (Austria, Belgio, Finlandia,Francia, Germania, Grecia, Irlanda, Italia,Lussemburgo, Olanda, Portogallo, Spagna) piúRegno Unito, Svezia, Norvegia, Danimarca eSvizzera.

Ethical Index €È un indice selezionato secondo la metodologia del

tate nei paesi dell’area euro.

Global CompactIniziativa volontaria lanciata nel 2000dall’Organizzazione delle Nazioni Unite, che richie-de alle imprese di impegnarsi per promuovere nellapropria attività il rispetto di dieci principi universalinel campo dei diritti umani, dei diritti dei lavorato-ri, della tutela ambientale e contro la corruzione.

GestoreTermine utilizzato da BPU Banca per indicare, nel-l’ambito del nuovo assetto distributivo, il soggettopreposto allo sviluppo della relazione con la cliente-la e all’acquisizione di nuovi clienti, in accordo congli obiettivi definiti dal nuovo assetto distributivo ein sintonia con gli indirizzi del responsabile di filiale.

Hedge FundFondi disciplinati da apposite leggi, non sottoposti

Allegati 101

precedente, che include esclusivamente azioni quo-

a vincoli riguardo all’oggetto degli investimenti;possono derogare ai divieti di carattere generale ealle norme prudenziali fissate per gli altri fondi e sicaratterizzano quindi per un elevato profilo dirischio-rendimento; la sottoscrizione minima inizia-le non puó essere inferiore a 500.000 euro e l’of-ferta di quote non puó essere oggetto di sollecita-zione all’investimento.

Home BankingCollegamento telematico, istituito via Internet,attraverso il quale la clientela privata può impar-tire disposizioni e avere informazioni relative alproprio rapporto bancario.

Internal DealingOperazioni di acquisto e di vendita su titoli quo-tati dell’azienda, effettuate da suoi amministra-tori, sindaci o altre "persone rilevanti", ovveropersone che in funzione del loro ruolo hannoaccesso a informazioni privilegiate.

IntranetRete Internet con accesso riservato al personaledell’impresa.

LoyaltyNell’ambito commerciale il termine sta a indicarela fedeltà del cliente.

Investment BankingAttività bancaria operante prevalentemente nel-l’area della intermediazione pura (organizzazio-ne di collocamenti di titoli, ricerca di controparticreditizie, gestione di portafoglio per investitorifinali, privati ed istituzionali) e dei servizi di con-sulenza alle imprese (operazioni di fusione eacquisizione).

MassNell’ambito del mercato retail (v. voce) identificala fascia di clientela privata più numerosa di unabanca.

Mercato CorporateMercato relativo alle imprese di medio-grandidimensioni.

Market-PlaceMercato “virtuale”, realizzato con un’infrastrut-tura tecnologica che consente ai diversi operato-ri di interagire tramite Internet.

Mercato PrivateMercato costituito da clientela privata conelevato patrimonio.

Mercato RetailLetteralmente "mercato al dettaglio" -identifica la maggioranza delle famiglie e deipiccoli operatori economici.

MSCI ItaliaIndice rappresentativo dell’andamento di un por-tafoglio composto dai maggiori titoli azionari quo-tati sul mercato italiano; il peso dei titoli è calcolatoin base alla rispettiva capitalizzazione corretta per ilflottante; l’indice è calcolato da Morgan StanleyCapital International Inc.

Nova SpesFondazione internazionale che da oltre vent’anniopera per la promozione dello sviluppo globaledella persona e della società.

Obbligazioni StrutturateIl termine indica prodotti che sono la somma di piùstrumenti finanziari venduti insieme; raggiungononotevoli livelli di complessità e possono essere quin-di di difficile comprensione per il pubblico.

Ombudsman BancarioOrganismo collegiale promosso dall’ABI e istituitonel 1993 con il compito di dirimere, al ricorrere dideterminate condizioni, le controversie tra banche eclientela, di valore fino a 10.000 euro (50.000 per ibonifici transfrontalieri), non risolte presso l’ufficioreclami delle banche.

OnlusOrganizzazione Non Lucrativa di Utilità Sociale -ente senza fini di lucro.

Panathlon InternationalAssociazione senza fini di lucro, che persegue l’af-fermazione dell’ideale sportivo e dei suoi valorimorali quale mezzo di solidarietà tra gli uomini e ipopoli; a tal fine promuove l’amicizia tra quantioperano nella vita sportiva, stimolando la cono-scenza, lo studio e la divulgazione dei problemisportivi.

POESegmento di mercato dei piccoli operatori econo-mici: artigiani, commercianti e professionisti.


Private EquityAttività di investimento nel capitale di rischio diimprese non quotate, tipicamente di piccole emedie dimensioni.

Public CompanySocietà di capitali quotata in borsa, caratterizzatada un azionariato diffuso e dall’assenza di soggettidi controllo in grado di esercitare su di essa un’in-fluenza dominante.

RatingValutazione del merito di credito di una contro-parte affidata o da affidare, effettuata dall’im-presa concedente il credito o da società specializ-zate indipendenti, attraverso la quantificazionedel rischio di inadempienza.

Remote BankingCollegamento telematico istituito via Internet,attraverso il quale le aziende possono impartiredisposizioni e avere informazioni relative al pro-prio rapporto bancario.

Responsabilità SocialeRiferita a un’impresa, è la integrazione volontariadelle preoccupazioni sociali ed ecologiche nelleoperazioni commerciali e nei rapporti con glistakeholder (v. voce).

RoadshowSerie di incontri con investitori istituzionali, chehanno luogo in piazze finanziarie internazionali.

ROEReturn on Equity - indicatore di bilancio cheesprime il rapporto tra l’utile netto dell’esercizioe il patrimonio netto ed è quindi utilizzato pervalutare la redditività di un’impresa per i proprisoci.

S&P MibIndice azionario rappresentativo del mercato ita-liano; non ha un numero fisso di componenti e ititoli che lo compongono sono selezionati sullabase di tre criteri: flottante, liquidità e rappresen-tazione dei principali settori del mercato; l’indiceè sviluppato, calcolato, gestito e distribuito daStandard & Poor’s Inc.

Small BusinessSegmento di mercato rappresentato dalle piccole

imprese.

StakeholderIndividui o gruppi, portatori di interessi specificinei confronti di un’impresa o perché dipendonoda questa per la realizzazione dei loro obiettivi operché subiscono in modo rilevante per il lorobenessere gli effetti esterni positivi o negatividella sua attività.

SupervisorTermine utilizzato da BPU Banca per indicare, nel-l’ambito del nuovo assetto distributivo, il soggettopreposto all’attivazione dell’azione commerciale sulterritorio di riferimento.

TrustSocietà “cassaforte”, alimentata mediante il confe-rimento da parte di un soggetto dei propri beni,perché vengano gestiti in fiducia a beneficio di altrisoggetti designati dal conferente.

Trading On LineAttività di compravendita di titoli tramite Internet sumercati organizzati.

Valore AggiuntoRicchezza prodotta dall’impresa nell’esercizio, cal-colata come differenza tra la produzione lorda e ilconsumo di beni e servizi.

Allegati 103

Siamo interessati a ricevere dai lettori le loro valutazioni su questo documento e consideriamo prezioso ogni suggerimento, indicazione, critica o apprezzamento.

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