B&G

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Legenda delle icone di lettura

Business & Gentlemen ha studiato dei richiami grafici per aiutare la “navigazione” dei servizi e offrire informazioni aggiuntive.

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Giornalistico: servizi, approfon-dimenti, interviste realizzate dai nostri giornalisti e dai collabora-tori B&G.

Tecnico-scientifico: studi e ricer-che che hanno una connotazione tecnico-scientifica e che sono realizzati da esperti, docenti o studiosi.

Divulgativo: notizie, curiosità, anteprime, focus di carattere divulgativo sui temi d’interesse generale: dalla moda ai motori, dall’arte al design.

Inoltre la lettura può riservare informazioni aggiuntive con le seguenti icone

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Citazione: un ipse dixit che impre-ziosisce il discorso trattato

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B&G è anche online!Non una semplice vetrina della rivista, ma un magazine vero e proprio dedicato al mondo delle imprese, del business e del lifestyle. Servizi quotidiani e approfondi-menti suddivisi in canali tematici: dall’economia ai personaggi, dall’internazio-nalizzazione ai giri di poltrona, dalle fi ere all’Ict. E poi, i canali dedicati all’intrat-tenimento e al lusso: yacht, motori, gioielli, orologi, viaggi e molto altro. Visita il nuovo sito di B&G: www.businessgentlemen.it

Editoriale di Mauro Milesi

Dobbiamo farcene una ragione: non ci sono regole uguali per tutti. Già, mica è una grande novità e ad ogni modo, per an-dare avanti, cerchiamo sempre di farcene una ragione. Però certe volte si fa davvero fatica a voltare la faccia dallo squallore e a trovare una motivazione per prosegui-re lungo il nostro cammino, nonostante tutto. Ma adesso, cerchiamo di spiegarci. Dal primo aprile, come molti di voi sa-pranno, il governo ha abolito le agevo-lazioni postali per l ’editoria, vale a dire che una realtà come B&G si trova da un giorno all ’altro a spendere circa il dop-pio per spedire il giornale agli abbonati, alla rete di partner e di aziende collega-te a questo progetto editoriale. Come noi, migliaia di testate tra periodici e quotidiani in Italia si trovano nella stes-sa situazione e con esse anche riviste di onlus, associazioni sportive e culturali. Nel bel mezzo della crisi, che colpisce ov-viamente anche il mondo editoriale, i l go-verno sferra una mazzata che certamente farà i suoi danni. In questi giorni, proprio mentre esce il nostro giornale, le trattative sono in corso aff inché si possa trovare un accordo e il decreto venga ritirato. Ma al momento la situazione resta tale e quale. Noi ce l ’abbiamo messa tutta per trovare una ragione comprensibile a questo de-creto e forse da qualche parte, in qualche angolo di palazzo, ci sarà qualcuno che è perfino capace di fornirne una. Però vor-remmo anche che ci spiegassero se i sol-di tolti all ’editoria serviranno magari per pagare i 45 milioni di euro che nel 2010

spenderà la Camera per gli aff itti degli immobili di Palazzo Marino (erano 30 nel 2007). A questi si de-vono aggiungere 4 milioni per ma-nutenzioni e spese antincendio e 2,6 milioni per gli appalti della ri-storazione. Magari no, parte delle maggiorazioni per le spese postali potrà servire per il saldo di circa 1 milione di euro per i parcheggi delle auto blu dei deputati con le relative spese di carrozzeria; op-pure per gli oltre 10 milioni spe-si per la pubblicazione degli atti parlamentari o per i 600mila euro spesi in corsi di lingue, oppure ancora per il milione e mezzo in servizi di facchinaggio. Già forse grazie a questo prelievo forzato, i nostri deputati potranno conti-nuare al meglio il loro “ lavoro”. Sappiamo perfettamente che si gioca sul f ilo del qualunquismo nel fare questi ragionamenti. Però quando si è attaccati ci si difen-de come si può. E tutto sommato fare una rif lessione sui soldi spesi dalla Camera, resi noti per la pri-ma volta nel 2010 dopo 34 anni di richieste inascoltate, ci aiuta a fo-calizzare meglio i parametri con cui confrontiamo ogni giorno la nostra vita e l ’attività delle nostre aziende. Per questo, spendiamo volentieri il doppio per farvi arri-vare questa rivista tra le mani in tutta Italia e per raccontarvelo.

Sommario numero 12 | aprile - maggio 2010

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4. Editoriale Il decreto contro gli editori

8. Abstract Pillole di B&G dedicate al pubblico estero

10. Networking L’arte di costruire relazioni

12. Green job Cresce l’occupazione legata al settore ecosostenibile

18. Smau Roadshow Le tappe in programma a Padova e Bologna

20. Hasbro Creare giochi nel solco della tradizione

24. Franceschetti Un’impresa di famiglia che punta sull’innovazione

28. Comelit L’home automation, dalla bergamasca in tutto il mondo 32. Panzeri Illumina il Made in Italy a colpi di design

36. Staff etta d’impresa Come funzionano i meccanismi del passaggio generazionale

40. Tessile Prove tecniche d’innovazione

per trasformare la crisi in opportunità

44. Poliauto Il nuovo polo industriale lombardo dell’automotive

48. Politecnico di Milano I consigli per creare una start up di successo

52. Banche e imprese Un nuovo rapporto è possibile: ce lo spiega Luigi Mensi

56. Donne in “rete” Patrizia Angelini spiega il progetto Italian women in the world

60. Il valore del brand Sviluppare una marca di successo per vincere la sfi da del mercato

64. Rinnovamento L’analisi di Enrico Finzi sulla competitività d’impresa

68. Innovazione Come considerarla un vero e proprio processo aziendale

70. Fotovoltaico Scegliere l’energia solare, questione di etica e razionalità

72. Internazionalizzazione Alla conquista dei mercati esteri con Co.Mark

76. Intrastat Nuovi adempimenti

un utile vademecum

80. Maikiibox, chiavi usb Un nuovo progetto

dedicato al retail 82. L’insolito Una linea di prodotti alimentari esclusivi

86. Il Golf Il circuito Travel Cup di Roncalli Viaggi ed e.20 srl

88. Mondo tabacco Come nasce un sigaro: focus sulla coltivazione

92. Yacht story I primi passi della nautica a motore: la Chris-Craft

98. Sport marketing La nuova frontiera del Football americano

102. Le forme del tempo Breitling, la storia di un marchio storico svizzero

108. Turismo a 5 stelle Sulle tracce del sogno americano Viaggio in California

112. Fiere ed eventi Il calendario degli appuntamenti di aprile e maggio

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Elemento architettonico che identifica la strutturadel Parco scientifico tecnologico situato nei pressi di Bergamo, Italia.

Unità di misura dell’innovazione

Barra di platino-iridio, si trova nel dipartimento dei pesi e delle misure del Pavillon de Breteuil a Sèvres, in Francia.

Metro.

Unità di misura della lunghezza

Stimato dalla durata di 9.192.631.770 periodi della radiazione di transizione dell’atomo di cesio 133. In Italia un campione è conservato all’Istituto Elettrotecnico Nazionale Galileo Ferraris di Torino, Italia.

Secondo.

Unità di misura del tempo

Cilindro di platino-iridio, si trova nel dipartimento dei pesi e delle misure del Pavillon de Breteuil a Sèvres, in Francia.

Chilogrammo.

Unità di misura della massa

Via Stezzano, 87 • I-24126 Bergamo • Tel.: +39 035 591100 • Fax: +39 035 4540319 • [email protected] • www.kilometrorosso.com

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Business&Gentlemen aprile - maggio 2010

Nuggets of B&G

We dedicate the English abstracts of some of the most interesting articles published on this issue to the foreign business public happening to leaf through B&G

Eng

lish

vers

ion

Th e Green Economy: on the green road, economy and employment move into high Gross employment has totalled about 40,000 persons in the last 5 years and the future potential number oscillates between 100,000 and 175,000 persons, ac-cording to the actual capacity to compete with inter-national companies and limit imports. Anyway, in order to accelerate the growth of the industry related to renewable energies, on the one hand the limits on the market of capitals need to be removed and, on the other hand, a greater industrial eff ort must be made. Th is is the utterance of Annalisa D’Orazio, a resear-cher at IEFE-Bocconi (Centre for Research on Energy and Environmental Economics and Policy) who, with data in hand, says that Italy has invested in Green Economy, on a yearly average, about 4 billions over the past fi ve years. Our report contains interviews with Alessandro Clerici, Senior Advisor of the CEO of ABB S.p.A and Federico Golla, managing director of the Siemens Group in Italy.

In search of one’s own “talent”Restarting from one’s own “talents” and values to be diff erent and re-turn to compete on the market. Retrieving the essence and the “rai-son d’ être” of the company to innovate and diff erentiate oneself. Eve-rything following a “Maieutic” path of discovery of one’s own truth, as Socrates (the father of Maieutics) used to do with his disciples. Once the real value of the enterprise is found, a brand full of messages and mea-nings and a trademark that eff ectively conveys the extreme synthesis of the rediscovered “talent” may arise and be placed on the market. How do you get to transform your brand into a vector of development for the company? According to Maurizio Di Robilant, the President of Robi-lantAssociati, a consultancy service for enterprises, a leading company in advice for the strategic development of Brands and the creation and restyling of brand and product images, the contractor is required to implement a “brand strategy” activity (the heart of Robilant’s method) that aims at identifying the core and diversifying values of his enter-prise, based on which he can redraw the profi le and the positioning of internal and external communication as well as defi ne future action plans that are able to enhance the potential incident to his Brand”.

Abstracts

9 Eng

lish

vers

ion

A voyage to California Bradipo Travel Designer proposes a route along the Paci-fi c coast of California to enjoy the journey which, in the collective imagination, is considered as the “American dre-am”. From San Francisco to Los Angeles, via some of the most fascinating highlights of the state: modern metropo-lises and historic towns, sandy bays and rocky cliff s, clean waves to be surfed and national parks to be discovered. Th e itinerary starts from San Francisco, the “City-by-the-Bay” and passes across the Muirwood National Park, then, af-ter leaving the city behind, the landscape changes to make room to a sequence of beaches, from Pacifi ca to Pillar Point Harbour, a natural harbour and a disused fi shing centre, followed by Santa Cruz, Monterey and, continuing South to San Louis Obispo, Santa Barbara and Malibu, ending at Los Angeles.

Lady Economy. An interview with Patrizia AngeliniItaly continues to be very slow both in terms of female em-ployment and social-economic role played by women. Patrizia Angelini, expert in television communication and President and founder of “Italian Women in the World” asks for more guarantees for female entrepre-neurs, managers and professio-nals. In the interview, Patrizia Angelini talks about the rea-lity of micro-enterprises as a good alternative at the moment, especially in innovative sectors where creativity means women. Moreover, if the crisis has redu-

ced the turnover by 30%, micro-enterprises have not reduced the employees according to the same rate. In any case, “small businesswomen” are more and more like “Cinderellas”. Do not feel represented by politics and not have trade unions safeguar-ding them. Th ey are professio-nals who are not protected by any association and claim Wel-fare benefi ts. Yet, they are those who retain the productive tra-dition of the territory. “In short, they should have easier access to credit and a more favourable ta-xation. Th ey should be further incentivized as in practice they stand out for creativity, inno-vation and manufacture of the true Made-in-Italy”.

Th e down of a new enterprise

Th e Milan Polytechnic was one of the fi rst universities in Italy to understand the importance of support for entre-preneurship to promote research within the University context. From this insight, the business Accelerator, mana-ged by the Milan Polytechnic Foundation, founded in 2003 with the aim of bringing research to the world of busines-ses and public administration, was born.Today, nearly ten years since its inception, the University’s Incubator, led by the new manager Alessandro Zeigner, continues to encourage and support the development of innovative entrepreneurship by off ering business start-ups the facilities and services required for their growth.

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L’arte di costruire relazioni


Trasfomare tutte le relazioni in opportunità di aff a-ri. In poche parole essere dei brillanti networker per avanzare professionalmente e per cogliere tutte le occa-sioni off erte dai cambiamenti in atto. Come? Il segreto dell’“Arte del networking” è quello di aprirsi agli altri, non tralasciare nessun contatto e far diventare ogni conoscenza una possibilità, partendo dal più comu-ne biglietto da visita fi no ad arrivare ai moderni social network. Tutti segreti e strategie messe nero su bianco nel libro “L’Arte del networking”, già caso editoriale e successo all’estero. Il libro è scritto da Steven D’Souza, docente della Business School di Madrid, e tradotto per l’Italia da Marcella Frati, fondatrice di Nmg Italia e del portale Simplybiz, “per dare un contributo concreto a tutti coloro che in questo momento sono in una fase di stallo del loro business – come lei stessa conferma - e sono alla ricerca di idee o di partner o semplicemente sono desiderosi di trovare nuove motivazioni e nuo-ve amicizie per la loro vita personale e professionale”. Sfogliando le circa 200 pagine del volume emerge che il networking è molto di più che scambiarsi biglietti da vi-sita. Networking è sviluppare delle relazioni che ti pos-sono servire e attraverso le quali puoi dare supporto agli altri in ogni aspetto della tua vita. “Più il nostro network

è ampio e forte e più abbiamo l’opportunità e la possibilità di avere una vita ricca e renderla più facile agli altri”. Il libro rap-presenta un viag-gio attraverso r a c c om a nd a-zioni, suggerimenti e consigli pratici su come migliorare le relazioni con gli altri e su come fare networking in modo positivo e di succes-so. Un networking pensato come esercizio di re-lazione, come rapporti costru-iti sulla fi ducia reciproca e attivi-tà di cooperazione. Secondo D’Souza le motivazioni che do-

Il libro “L’Arte del Networking” fornisce consigli, idee, esempi e raccomandazioni su come migliorare le proprie capacità di networking per poter continuare a crescere e per individuare nuove aree di business

a cura della Redazione

Il Networking

vrebbero guidare le persone, ma soprattut-to imprenditori e manager, verso la strada del networking possono essere riassunti in sette punti fondamentali: conoscere nuova gente; per avere informazioni importanti; per entrare in contatto con persone che hanno maggior esperienza; per permette-re di trovare il lavoro dei propri sogni; per aiutare a risolvere problemi e dilemmi; per il raggiungimento di un obiettivo; per con-dividere la propria esperienza con gli altri. Un presupposto indispensabile per chi vuole fare networking è dato dagli obiet-tivi, ergo la consapevolezza delle opportu-nità da cogliere, dallo sviluppo di nuove amicizie all’acquisizione di nuovi clienti. Per rendere la propria missione ancora più brillante il libro individua un ulterio-re passaggio: la condivisione con gli altri del lavoro da fare che passa attraverso la motivazione e la defi nizione di un messag-gio accattivante da trasmettere a chi vuole entrare nella rete. “Sapendo quali sono i miei valori mi è più facile scegliere, ovvero sapere quali opportunità cogliere e quali invece tralasciare”, scrive D’Souza sottoli-neando la necessità di avere prima di tutto valori chiari che diventano il preludio e la base per azioni e comportamenti corretti. Ne l libro tornano spesso parole che

diventano gli ingredienti base per

costruire un progetto di successo tra cui: fi ducia, determinazione, motivazione e condivisione. Il segreto per avere fi ducia in se stessi nel fare networking è “sviluppare modi di pensare positivi e iniziare a dubita-re di tutte quelle idee che invece limitano la nostra capacità di networking”. Come far-lo? Attraverso una serie di tecniche “fai da te” che partono dalla semplice quotidiani-tà, destinate, si spera, a diventare abitudini. Ma il vero motore di tutto, mette in evi-denza D’Souza, è la motivazione che può arrivare da un obiettivo desiderato o dall’obiettivo di stare lontano da cose che non si vogliono. Un altro modo per fare networking è condividere gli obiettivi con gli altri, passaggio che implica una “mo-dalità generosa”, ergo dare nell’immediato agli altri perchè “se condividiamo abbiamo più probabilità che qualcuno ci possa aiuta-re a raggiungerli”. Il networking non è solo uno strumento di business e questo ben si capisce tra le pagine del libro. Per off rire scopi e opzioni diverse l’autore presenta

la strategia della mappatura mentale per ricostruire

relazioni personali e di lavoro che potreb-bero diventare un punto di partenza per la “rete”. Una volta costruita la mappa si dividono i “legami deboli” da quelli “for-ti”, tenendo presente che “spesso i legami deboli portano più risultati”. Tra i canali da utilizzare e sfruttare nel networking il libro riporta i gruppi, la comunità virtuale (social networks e blog), il semplicissimo biglietto da visita o la più comune mailing list, quali modalità per conoscere e cogliere nuove opportunità. Una piccola chicca: si pensi che in Asia il biglietto da visita viene dato con entrambe le mani e con la parte stampa in alto, a indicare la considerazio-ne per chi lo riceve. Le relazioni persona-li diventano quindi la leva principale per aff rontare il cambiamento e come aff erma lo stesso autore “i brillanti networkers non dicono mai addio, perchè sanno che ci po-trebbe essere la possibilità di rincontrare quella persona di nuovo”. |

www.artedelnetworking.it

Fare un buon networking è far sì che trovi un vantaggio nella maggior parte delle persone che incontriAnonimo

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Sfogliando le circa 200 pagine del volume emerge che il networking è molto di più che scambiarsi biglietti da visita. Networking è sviluppare delle relazioni che ti possono servire e attraverso le quali puoi dare supporto agli altri in ogni aspetto della tua vita


Sulla strada economia e lavoro mettono la

ecosostenibilequinta

Il settore della Green Economy rappresenta per le imprese un’occasione per investire e innovarsi. Ma sono necessari, oltre al cambio di mentalità, nuovi sforzi imprenditoriali e la capacità di mettersi in rete. Intervista a Annalisa D’Orazio, ricercatrice del centro IEFE della Bocconi, impegnata in prima linea nella ricerca

testi di Laura Di Teodoro

Annalisa D’Orazioricercatrice del centro IEFE della Bocconi

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Un’occupazione lorda che conta circa 40mila addetti negli ultimi 5 anni e un potenziale futuro che oscilla tra le 100mila e le 175mila unità, secondo la reale capacità di competere con le imprese internazionali e di limitare le importazioni. Ma per accelerare la crescita del settore legato alle energie rinnovabili, è necessario da una parte rimuovere i limiti nel mercato dei capitali e dall’al-tra mettere in campo un maggior sforzo industriale. Parola di Annalisa D’Orazio, ricercatrice di IEFE-Bocconi (Centre for Research on Energy and Environmental Economics and Policy) che, dati alla mano, parla, per l’Italia, di investimenti medi annui nella Green Economy di circa 4 miliardi negli ultimi cinque anni. Secondo il Rapporto annuale Eurispes 2010 si parle-rebbe di un giro d’aff ari complessivo legato al business verde di circa 10 miliardi di euro. Buone cifre che evidenziano come anche il nostro Paese, seppure con lentezza e diffi coltà, stia scoprendo le opportunità di svilup-po che l’attenzione nei confronti dell’ambiente può comportare.

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Green Economy

Cogliere le occasioni off erte dalla “Green Economy” a livello lo-cale ma nello stesso tempo occorre rivedere il problema energia-ambiente e livello globale per evitare “la migrazione delle azien-de verso paesi che non hanno limiti per le emissioni di CO2” e, parallelamente, diventa fondamentale “investire per arrivare a soluzioni tecnologiche più economiche per evitare un aggravio dei costi dell’elettricità per le aziende italiane già penalizzata da un alto costo energetico”. Il monito arriva da Alessandro Clerici, Senior Advisor al Ceo di ABB Spa, leader nelle tecnologie per l’energia e l’automazione.

Quale è la situazione energetico - ambientale mondiale e come si inquadra in essa la “Green Economy” in Europa e in Italia?Negli ultimi dieci anni i consumi energetici mondiali sono au-mentati del 20% e quelli elettrici del 30%, contro un aumento della popolazione del 12%. L’energia elettrica contribuisce, at-tualmente, per il 40% alle emissioni di CO2 ed è previsto un rad-doppio dei consumi per il 2030; per la produzione di elettricità sarà assorbito circa il 45% delle risorse primarie utilizzate, da cui si evidenzia il ruolo di sempre maggiore rilievo che l’elettricità ha nel quadro energetico - ambientale. La tabella [1] riassume la situazione a livello mondo, Europa dei 27 e Italia, per quanto ri-guarda la produzione di energia elettrica nel 2008, evidenziando il contributo alla “Green Economy” di idroelettrico, nucleare, eo-lico e fotovoltaico. A fronte di questi dati, vale la pena ricordare che in Cina sono entrati in servizio, nel triennio 2006-2008, 300 megawatt/giorno (100.000 megawatt/anno: il doppio del picco di carico italiano) di nuove centrali prevalentemente a carbone, con una loro emissione di CO2 che supera di molto quella di tutte le centrali europee. Tenendo conto, quindi, che il target europeo di riduzione delle emissioni al 2020, pari al 20%, sarà solo il 2% cir-ca dell’incremento della produzione di CO2 nel resto del mondo, occorre rivedere il problema energia-ambiente a livello globale, evitando di creare in Europa situazioni di eccessivi costi energe-tici che spingano le fabbriche, specie quelle “energy intensive”, a migrare verso paesi che non hanno limiti per le emissioni di CO2 e che, a causa della scarsa effi cienza del loro sistema ener-getico, ne aumenterebbero l’emissione globale a parità di livello produttivo.

Quali sono gli strumenti che, a livello globale, sono maggior-mente presi in considerazione rispetto alla “Green Economy”?Per ridurre le emissioni di CO2, a livello mondiale si considerano cinque “pilastri” principali: l’effi cienza energetica, che signifi ca avere gli stessi prodotti e servizi con un consumo minore di ener-gia, sfruttando le tecnologie; il risparmio energetico, ottenibile cambiando gli stili di vita con una riduzione dei consumi non essenziali; le fonti energetiche rinnovabili, considerando anche le biomasse che già oggi contribuiscono per il 10% alla fornitura di energia primaria; il nucleare, che produce elettricità senza emet-

Investire su tecnologie più economiche

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tere CO2; la cosiddetta “sequestrazione” della CO2 prodotta dai combustibili fossili (CCS: Carbon Capture and Sequestration). Ricordo che la IEA (International Energy Agency), per ridurre la CO2 in modo da contenere l’incremento della temperatura media terrestre entro i 2°C al 2030, prevede i seguenti contributi: effi -cienza e risparmio energetico (54%), rinnovabili e biofuel (23%), CCS (14%), nucleare (9%).

Alessandro ClericiSenior Advisor al CEO di ABB S.p.A

Carbone ~40% ~32% ~16%

Gas ~17% ~21% ~53%

Idro ~17% ~9% ~15%

Nucleare ~14% ~30% -

Prodotti petroliferi ~7% ~4% ~10%

Eolico ~1,3% ~4% ~2%

Fotovoltaico ~0,08% ~0,1% ~0,01%

Altri ~4% - ~4,2% (˚)

Mondo(~19000 TWh)

Europa 27(~3200 TWh)

Italia(*)(~315 TWh)

(*) NB - L’ Italia ha importato circa il 13% di energia elettrica da aggiungere alla produzione locale(º) Biomasse 2,3% (delle quali 60% RSU) e Geotermia 1,7%

Italia: ~80% da combustibili fossiliMondo: ~66% da combustibili fossiliEU 27: ~57% da combustibili fossili

Produzione energia elettrica 2008dati Terna - WEC - Enerdata

Quali potrebbero essere, quindi, le politiche che maggiormen-te favorirebbero la “Green Economy”?Attraverso le diverse conferenze mondiali, dall’iniziale di Rio al noto fallimento della più recente di Copenhagen, si è notata una crescita costante del coinvolgimento politico sul problema ambientale, ma si sono evidenziate anche le notevolissime dif-fi coltà di fare coincidere gli interessi dei paesi emergenti con quelli dei paesi industrializzati e, di conseguenza, la necessità di raggiungere un accordo globale per ottenere risultati concreti. La Comunità Europea si è dimostrata leader nelle politiche della “Green Economy” con il suo programma, vincolante al 2020, di riduzione del 20% delle emissioni e di produzione del 20% dei consumi da rinnovabili (17% per l’Italia). Ha dato, però, anche un obiettivo non vincolante di una riduzione del 20% dei con-sumi mediante applicazione dell’effi cienza energetica, e questo è molto importante, perché è evidente che un’estesa applicazione

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Un quarto del fatturato globale dell’azienda frutto della protezione dell’am-biente e per il 2011 le previsioni parlano di investimenti per 25 miliardi di euro, pari a un terzo del fatturato. La sola divisione Rinnovabili è cresciuta di 15 volte in poco più di un anno. Sono i numeri del Gruppo Siemens, una delle più importanti multinazionali operanti a livello mondiale, presentati da Fede-rico Golla, amministratore delegato del Gruppo Siemens in Italia.

Alla luce degli obiettivi fi ssati dalla Comunità Europea (20-20-20), la Gre-en Economy sta diventando un tema centrale e una forte leva per il rilancio dell’economia. Siemens come sta aff rontando questa sfi da? Nel campo dell’energia l’obiettivo Italiano per il 2020 è di raggiungere il 17% di produzione di energia da fonti rinnovabili sul totale consumato. Questo im-

Siemens cavalca l’onda verde


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Federico Gollaamministratore delegatodel Gruppo Siemens in Italia

dell’effi cienza energetica riduce l’impegno quantitativo per gli al-tri due obiettivi. Le diverse direttive a livello europeo hanno visto una forte concentrazione di incentivi su eolico e fotovoltaico che, occorre però ricordare, vengono ribaltati sulla bolletta degli uten-ti fi nali; per gli italiani tenendo conto degli attuali incentivi (che durano 20 anni per il fotovoltaico e 15 per l’eolico) nel 2020 il loro onere sarà di ~ 7 miliardi di euro l’anno, come previsto dall’Auto-rità dell’Energia. Se si vuole evitare un sensibile aggravio dei co-sti dell’elettricità per le aziende italiane già penalizzate da un alto costo del kWh rispetto ai concorrenti europei, diventa, quindi, fondamentale investire per arrivare a soluzioni tecnologiche più economiche ed occorre inoltre realizzare in Italia almeno parte dei componenti fondamentali d’impianto attualmente importati.

Quali sono i progetti su cui punta ABB per la “Green Eco-nomy”?ABB, leader nei settori della trasmissione e distribuzione elettri-ca e dell’automazione, da alcuni anni ha fatto la scelta strategica di essere attore di primaria importanza nello sviluppo di soluzio-ni per l’effi cienza energetica, considerando l’intera catena che va

dall’estrazione delle materie prime e, attraverso le trasformazioni energetiche, il trasporto e la distribuzione dell’energia, fi no agli utilizzi fi nali. Anche nel settore delle rinnovabili ABB è presente con i suoi prodotti e servizi.

Quali sono i principali prodotti e servizi off erti da ABB in que-sto campo?Per quanto riguarda l’effi cienza energetica, ABB si concentra su diverse attività. Gli azionamenti elettrici, anzitutto, che assorbono circa il 50% del totale consumo elettrico: ABB fornisce sia motori ad alto rendimento, che possono comportare un risparmio di oltre il 10% rispetto ai motori tradizionali, sia convertitori di frequenza che, controllando la velocità dei motori in base alle variazioni di carico di ventilatori, pompe e compressori possono aggiungere un ulteriore risparmio che può arrivare fi no al 50% in funzione delle condizioni applicative. L’utilizzo di trasformatori a basse perdite in sostituzione dei tradizionali, specie quelli delle reti di distribu-zione, consente di ridurre le perdite del sistema elettrico. ABB è anche attiva nel campo degli impianti di cogenerazione di piccola taglia (fi no a 10 MW), mentre per ciò che riguarda l’automazione il

Il Rapporto mette in evidenza come, sul fronte delle energie rinnovabili in Italia sia sceso il consumo di petrolio dal 2001 al 2007 del 7,8% e sia cresciuto invece il consu-mo interno lordo di energia da fonti pulite superando i 10 milioni di toe a partire dal 2003 con una punta massima di 13,1 milioni di toe raggiunta nel 2006. Stando al rappor-to, “nel confronto con gli altri paesi euro-pei, l’Italia si posiziona al quinto posto per consumo interno lordo di energia da fonti rinnovabili, con un’incidenza del 9% sul dato complessivo europeo” “Alla luce degli obiettivi del pacchetto Clima Energia (c.d.

20 20 entro il 2020) europeo e degli obiet-tivi di aumento delle energie rinnovabili e di miglioramento dell’effi cienza energetica per la riduzione delle emissioni in numero-si paesi mondiali, le opportunità di crescita sono notevoli - aff erma Annalisa D’Orazio. I settori maggiormente interessati saranno: elettrotecnica, elettronica, costruzione, ser-vizi di ingegneria e progettazione, servizi fi nanziari”. Ma per le imprese italiane gli ostacoli da superare per rispondere e vincere la sfi -da tecnologica sono purtroppo numerosi. “Le imprese manifatturiere italiane non

sono presenti nei mercati mondiali del-le principali tecnologie di produzione di energia (turbine eoliche, moduli fotovol-taici, caldaie, etc.) e i prodotti ad alto va-lore aggiunto sono in gran parte impor-tati – aff erma la professoressa D’Orazio.Per sfruttare i potenziali della domanda è quindi necessario un considerevole sforzo industriale”. Dal lato dell’off erta (industria delle tecnologie), la ricercatrice dell’IEFE sottolinea la necessità di “rimuovere i limi-ti nel mercato dei capitali (ridotta capacità di autofi nanziamento ma anche bassa ca-pacità del nostro sistema bancario di par-

Green EconomyIEFE svolge diverse analisi in me-rito alla green economy. Attual-mente sta lavorando a ricerche specifiche su tecnologie smart grid, autovetture “ecologiche”. Inoltre è impegnata su analisi di politica energetica nazionale che prevedono anche la valutazione di opportune misure di politica industriale. Per quanto riguarda aspetti formativi IEFE svolge re-golare attivi-

tà seminariali su tematiche di economia dell’energia e dell’am-biente, tra cui alcuni dedicati alle tecnologie low carbon e alla crescita della c.d. green economy. Bocconi ha un master in economia e gestione dell’energia e dell’am-biente che copre le principali aree disciplinari (economiche, tecniche e giuridiche) dei due settori.

www.abb.it

Green Economy

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Gruppo opera sia nel settore industriale che in quello della building auto-mation le cui applicazioni pratiche hanno portato a riduzioni fi no al 40% della bolletta sia elettrica sia del gas. L’automazione, comporta sempre vantaggi, anche molto signifi cativi, a favore non solo dell’effi cienza degli impianti ma, nel caso industriale, anche della produttività, prevenzione di guasti e riduzione dei costi di manutenzione. Nel campo delle energie rinnovabili ABB è impegnata, oltre che nella fornitura dei singoli prodot-ti specifi ci per queste applicazioni (interruttori, trasformatori, inverter, quadri elettrici, apparecchi di protezione ecc.), nell’off rire il completo “balance of plant” elettrico. Nel campo dell’energia solare (fotovoltaico e termodinamico) ABB si presenta anche come “general contractor” per la realizzazione di impianti effi cienti e complessi, come nel caso della re-cente acquisizione di un ordine dell’importo di 30 milioni di dollari da GA Solar, per la realizzazione di un impianto fotovoltaico da 13 mega-watt nella Spagna settentrionale. ABB è inoltre leader nel campo delle “smart grids” per l’ottimizzazione del funzionamento dei sistemi elettrici ed integrazione delle rinnovabili con i conseguenti benefi ci in termini di riduzione delle emissioni. |

plica l’installazione di impianti rinnovabili per 2.000 MW ogni anno, dei quali 800 MW da fonte eolica. Siemens sta investendo mol-tissime risorse sull’Italia, per essere pronta ad aff rontare questa sfi da. Già nel 2008 un quarto del fatturato globale dell’azienda è derivato dalla protezione dell’ambiente e nel 2011 prevediamo di raggiungere una quota pari a un terzo del fatturato totale, pari a 25 miliardi. Dal gennaio 2008 a oggi la divisio-ne Rinnovabili del settore Energy è cresciu-ta di 15 volte e attualmente ricerca talenti da impiegare per rispondere alle domande di questo mercato in rapida crescita.

Quanto gli investimenti nel settore Ener-gy e Green vi hanno permesso di cresce-re? La crescita nel settore Energy è stata note-vole. Nel mondo Siemens una parte impor-tante dei volumi di vendita deriva dal no-stro portfolio ambientale e ci aspettiamo un incremento ancora maggiore nei pros-simi anni. La rotta strategica di Siemens per i prossimi anni risulta chiaramente de-lineata se a questo si aggiungono il nostro impegno in ambito smart Grids ed e-cars e la nostra solida presenza nel progetto Desertec, che si propone di fornire ener-

gia sostenibile prodotta da centrali solari termodinamiche nel Sahara all’Europa, al Medio Oriente e al Nord Africa.

Quali e quante opportunità lavorative e di investimento si sono create grazie alla crescita del settore green?Negli ultimi quattro anni la divisione Sie-mens Wind Power è cresciuta di 10 volte nel mondo, in termini sia di revenues sia di collaboratori, con una media di assun-zione di addirittura 3 persone al giorno. Ad oggi siamo leader mondiali indiscussi nel settore eolico Off shore e siamo in gra-

tecipare alla capitalizzazione dei progetti); aumentare gli incentivi all’industria; aumentare il sostegno alla ricerca e all’innovazio-ne tecnologica; una maggiore capacità di internazionalizzazione delle imprese italiane, anche attraverso forme di cooperazione”. Dal lato della domanda (realizzatori di impianti per la produzione o il consumo di energia) invece l’attuale situazione vede: numerosi e alti incentivi ma molto frammentati e incerti; una concentrazione su grandi impianti di produzione elettrica in rete, a volte non sup-portabili dal sistema elettrico nazionale (problemi di rete, problemi di disponibilità della risorsa rispetto all’ubicazione dell’impianto); problemi di coordinamento Stato-Regioni-Comuni nei poteri eser-citati e nella diff usione di una corretta informazione; alta burocrazia e diffi cile attuazione dei numerosi strumenti amministrativi; bassa conoscenza della relazione tra Economia e Sviluppo sostenibile.

Occupazione “green” Secondo una ricerca condotta dall’Isfol (Progetto Ambiente) re-lativa alle ricadute sul versante dell’occupazione della formazione ambientale, appena un anno dopo il completamento di un master ambientale, ben l’80,6% degli intervistati risulta essere occupato. Il dato diventa ancora più signifi cativo se lo si studia nel dettaglio: l’80% di chi ha trovato lavoro, dopo il percorso formativo, non ha atteso più di sei mesi dalla sua conclusione. L’occupazione trovata, poi, è di alto profi lo e in buona misura coerente con la formazione realizzata. Più della metà degli occupati (58%) ha raggiunto l’obiet-tivo di far coincidere il proprio percorso di studi con le aspirazioni professionali e il lavoro svolto. Il 68% degli occupati ha trovato una collocazione rispondente al livello formativo acquisito: il 31% circa ha un lavoro nell’ambito delle professioni intellettuali, scientifi che


www.siemens.com

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do di fornire impianti chiavi in mano nel campo CSP (Concen-trated Solar Power), grazie anche a partecipazioni e acquisizioni nel mondo. Proprio in questi giorni il settore Energy ha siglato con l’azienda norvegese Statkraft un importante accordo quadro, il più signifi cativo fi rmato da Siemens in Europa nel campo del fotovoltaico, per la costruzione di centrali solari in Italia, con un’erogazione di picco pari a 40 megawatt (MW). In ambito fo-tovoltaico attualmente gestiamo progetti chiavi in mano in tutto il mondo. In Italia la divisione Rinnovabili negli ultimi due anni ha creato circa 20 nuovi posti di lavoro, e prevediamo di crescere ancora.

Che tipo di tecnologie per le energie rinnovabili state svilup-pando? Oggi siamo in grado di creare un impianto a concentrazione so-lare chiavi in mano, con la possibilità di utilizzare diverse tecno-logie innovative, fra le quali i sali fusi. E’ recente la posa della pri-ma pietra per la costruzione dello stabilimento a Massa Martana, in Umbria, di Archimede Solar Energy (ASE), joint venture nata nell’aprile 2009 tra Siemens e il gruppo Angelantoni e attual-mente unico produttore al mondo di tubi ricevitori solari a sali fusi, basati sull’intuizione del premio Nobel Carlo Rubbia, per le centrali del solare termodinamico. Nel campo eolico abbiamo recentemente presentato la nuova turbina SWT-2.3-101, un pro-dotto innovativo e affi dabile che sta riscuotendo ampi consensi sul mercato, in particolare nell’area del mediterraneo. Inoltre, stiamo lavorando, insieme alla norvegese Statoil, sull’opportu-nità di installare turbine Off -shore su piattaforme fl ottanti, per sfruttare al meglio anche le zone di mare mediamente profonde. Abbiamo già lanciato sul mercato un nuovo prodotto che con-sente di ottimizzare l’effi cienza delle nostre turbine anche in siti molto complessi e quest’anno ci saranno molte altre novità.

L’Italia soff re ancora un forte ritardo per quanto riguarda le energie rinnovabili (ecc.). Come dovrebbe muoversi il mondo delle imprese per contrastare questo rallentamento? L’ostacolo più grande ad oggi è la burocrazia, oltre alla mancanza di linee guida condivise da tutte le regioni in modo univoco. Nel settore eolico il tasso di “mortalità” dei progetti dovuto alla len-tezza nell’ottenere le autorizzazioni è elevatissimo. Spesso dalla presentazione della domanda all’ottenimento di un’autorizzazio-ne passano diversi anni, con il rischio che le tecnologie proposte risultino obsolete. Ci auguriamo che il mondo dell’industria la-vori a stretto contatto con il Governo e con le Regioni, per stimo-lare e suggerire alternative in grado di rendere le energie rinno-vabili una risorsa realmente utile a una società moderna.

Quali sono le eff ettive e concrete possibilità di investimento che attualmente esistono in Italia sul fronte delle energie rin-novabili, secondo lei?I numeri sono chiari, e sono quelli concordati con l’Unione Eu-ropea: se fossero confermati, le possibilità di investimento sareb-bero notevoli, con un mercato da oltre 2 miliardi di euro l’anno. Siemens è già presente sul territorio per supportare lo sviluppo di queste nuove tecnologie e per sviluppare il suo programma di sostenibilità con il massimo impegno. |

e di elevata specializzazione, il 31,7% svolge pro-fessioni di tipo tecnico ed il 5,2% è collocato nelle posizioni di legislatore, dirigente, imprenditore. A dare maggiori garanzie di successo per quanto concerne la collocazione lavorativa sono i master ambientali di II livello con l’85% di occupati, se-guono i master privati con l’83%. La formazione ambientale è diff usa ampiamente su tutto il ter-ritorio nazionale. Ogni anno vengono realizzati mediamente circa 2.000 corsi da piu’ di 500 enti pubblici e privati (scuole, enti di formazione, uni-versità, consorzi, associazioni, imprese). Signifi cati-vi i dati sulla partecipazione media annuale stima-ta tra le 50.000 e le 55.000 persone. Un importante aumento dell’attivita’ formativa programmata si registra nel Mezzogiorno che segna un incremento del 29,9% nell’anno scolastico 2007-2008. L’Isfol ha anche analizzato i dati sul mercato del lavoro dal 1993 al 2008, individuando un trend crescente per gli occupati nel settore ambientale. Nel periodo, si registra un +41%: da 263.900 occupati del 1993 si passa a 372.100 del 2008. A caratterizzare maggior-mente il dato è la connotazione di genere: infatti il mercato del lavoro ambientale (green job) valoriz-za le donne. La componente femminile passa dal 12,7% del 1993 al 25,5% del 2008. Sul fronte della formazione, a detta di Annalisa D’Orazio “l’ap-

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prendimento avviene innanzitutto a livello d’impresa, la crescita dell’impresa genera quindi un aumento della formazione e del-la specializzazione”. Le carenze delle università e delle istituzioni sarebbero invece maggiori nella ricerca e “quindi nella capacità di individuare nuove soluzioni, magari vincenti nel mercato in una logica di più lungo periodo”.

Le impreseAd oggi le imprese che guardano con maggiore interesse le energie rinnovabili sono le aziende produttrici di tecnologie (Ansaldo, Al-sthom, General electric, Siemens, Solon, Q-cell, Vestas, Gamesa…per fare degli esempi), di componenti (Santerno-Carraro, ABB, Forster Wheeler..) e di gestione di impianti di produzione di ener-gia (Enel, E.On, Sorgenia, Edison, EdF, International power, ecc.). “Le imprese tradizionali di elettrodomestici sono presenti nei pro-dotti con migliore prestazione energetica (A++) - prosegue Anna-lisa D’Orazio -, così come le imprese elettroniche stanno entrando nel business dei sistemi di gestione dei consumi energetici. Sono entrate numerose imprese nuove di piccole dimensioni concentra-te principalmente nella parte della catena di sviluppo con minore valore industriale, nei settori della progettazione e dei servizi “com-plementari” (costruzioni, installazione, sviluppo impianti)”.

Nuove attività Le nuove possibilità off erte dalla Green Economy possono aprire il campo a iniziative imprenditoriali e idee innovative. Ma quali sono le imprese realmente vincenti? Secondo la professoressa D’Orazio,

“la piccola dimensione è in generale un limite per attività indu-striali in crescita”. La semplice iniziativa imprenditoriale potrebbe infatti coprire la prima fase, quella della ricerca di una soluzione vincente (scoperte). “Numerose buone idee nel campo delle ener-gie alternative sono frutto di idee di brillanti imprenditori. Per fare diventare tali idee dei prodotti da sviluppare nel mercato, l’organiz-zazione di impresa e la capacità di investimento sono fattori impor-tanti”. La parola d’ordine diventa ancora una volta “la rete”. Uno strumento sfruttabile potrebbe essere: quello delle Iniziative Indu-striali Europee nell’ambito del Set plan (strategia UE in materia di ricerca energetica e per l’accelerazione allo sviluppo di tecnologie a minore contenuto di carbonio), forme di coordinamento messe in piedi dalla Commissione UE e a cui vengono erogati specifi ci fi nanziamenti di ricerca applicata, “ma che richiedono – conclude Annalisa D’Orazio - una dimensione minima raggiungibile appun-to attraverso l’aggregazione in reti di impresa”. |

www.unibocconi.itwww.eurispesitalia.it www.isfol.it

Non c’è sicurezza in questo mondo: ci sono solo delle opportunitàDouglas MacArthur

Green Economy

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Smau Business Roadhsow è al suo giro di boa. Dopo aver aperto il 2010 con la tappa di Bari, ospitando oltre 2.500 visitatori professionali, il circuito è sbarcato per il primo anno a Roma raccogliendo le adesioni dei più impor-tanti player nazionali e internazionali dell’ICT, tra cui Adobe, Cisco, Dell, Fastweb, Google, IBM, Intesa Sanpaolo, Microsoft , Oracle, Salesforce.com, Sap, Sas, Vodafone, Zucchetti. A maggio il circuito si prepara a tornare per il terzo anno a Padova, il 5 e 6 maggio e per la seconda edizione a Bologna il 9 e 10 giugno con una due giorni di formazione e approfondimento sui temi legati alle moderne tecnologie digitali al servizio del business, dedica-ta a imprese e pubbliche amministrazioni del territorio. “Attraverso questo circuito di eventi itineranti – aff erma Pierantonio Ma-cola, Amministratore Delegato di Smau - intendiamo facilitare l’incontro tra i principali fornitori di soluzioni tecnologiche nazionali e locali e gli imprenditori e i decisori aziendali italiani, mostrando alle imprese come innovare al meglio i processi aziendali per migliorare la produttività e la competitività. Con questo progetto ci rivolgiamo soprattutto alle PMI Ita-liane che rappresentano più del 90% delle imprese in Italia, per aiutarle a cogliere le opportunità legate al diffi cile contesto di mercato attuale e a percepire la necessità di un cambiamento culturale in cui le tecnologie possono e devono giocare un ruolo fondamentale”.Le iniziative più seguite del 2010, che hanno fi nora registrato il tutto esau-rito, sono il Premio Innovazione ICT, iniziativa che dà un riconoscimento alle imprese e pubbliche amministrazioni italiane che hanno mostrato di credere nelle nuove tecnologie quale strumento indispensabile per miglio-rare le proprie performance in tutti gli ambiti aziendali; l’Arena Marketing Trend, un’area in cui i manager in visita possono scoprire tutti i segreti sull’utilizzo dei Social Media e del Web Marketing - facebook, youtube, twitter, google adwords - per migliorare il proprio business, attraverso un ciclo no stop di incontri a cura dei massimi esperti in materia; da non per-dere poi il Laboratorio Fatturazione Elettronica che, in una mezza giornata di formazione organizzata dall’Osservatorio Fatturazione Elettronica della School of Management del Politecnico di Milano, illustra al pubblico pre-sente i benefi ci della digitalizzazione e dematerializzazione dei documen-ti e dei processi in termini di riduzione dei costi aziendali. Basti pensare che con tale tecnologia è possibile risparmiare dai 2 ai 3 euro a fattura e fi no a 80 euro per ogni intero ciclo di ordine-fattura-pagamento attraverso

in tour

Smau Business

Le prossime tappe del circiuto a Padova e Bologna e a ottobre torna Smau Milano


l’archiviazione e lo scambio digitale dei documenti.Smau accende i rifl ettori anche sulle gio-vani forme di innovazione con Percorsi dell’Innovazione. Dall’Idea al Business, l’area dedicata a start up e spin off , centri di ricerca e università, parchi scientifi ci e distretti tecnologici e a tutte le realtà che contribuiscono a dare valore al ge-nio Made in Italy attive nei diversi set-tori, dall’informatica alla robotica, dalle nanotecnologie all’aerospazio, dalle bio-tecnologie al soft ware design: qui giovani ricercatori e nuovi imprenditori saranno alla ricerca di fi nanziatori e partner per trasformare un’idea in business.Infi ne, in collaborazione con Comuffi -cio, Smau presenta l’area Innovazione per il Retail e la GDO che, oltre a pro-porre le più innovative soluzioni per il

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www.smau.it

punto vendita, propone alcuni conve-gni e workshop che porranno al centro del dibattito come le nuove tecnologie diventano indispensabili per far cre-scere la competitività nei settori del commercio specializzato (moda, ar-redamento, ecc.), della distribuzione organizzata, dell’edilizia, dei pubblici esercizi, del turismo e dell’hospitality. Come ultima tappa del suo tour 2010, Smau tornerà in ottobre a Milano per la 47esima Esposizione di Information & Communications Technology, in programma dal 20 al 22 ottobre a Fie-ramilanocity. L’Evento, con oltre 49.000 visitatori business - di cui 22.000 ope-ratori del Canale ICT -, un‘articolata off erta di contenuti indipendenti curati da oltre 600 relatori delle migliori uni-versità italiane e società di consulenza,

500 aziende partecipanti e più di 100 start up innovative dell’area Percorsi dell’Innovazione, si riconferma anche quest’anno un appuntamento imman-cabile e un’occasione di aggregazione per tutto il mondo dell’Information & Communication Technology. In un’ot-tica di consolidamento del percorso intrapreso negli ultimi anni, Smau Mi-lano 2010 avrà due anime ben distinte: Smau Business dedicata a manager, de-cisori aziendali e rappresentanti delle pubbliche amministrazioni centrali e locali, e Smau Trade, rivolta agli opera-tori del canale ICT, ovvero a rivendito-ri, VAR, ISV, system integrator, soft wa-re house, ecc. |

Pianeta Smau

A maggio il circuito si prepara a tornare per il terzo anno a Padova, il 5 e 6 maggio e per la seconda edizione a Bologna il 9 e 10 giugno, con una due giorni di formazione e approfondimento sui temi legati alle moderne tecnologie digitali al servizio del business, dedicata a imprese e pubbliche amministrazioni del territorio

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I giochi da tavolo vincono la sfi da contro il mondo di videogiochi e consolle elettroniche. La tradizione, nonostante i tempi, fa “business” e registra fatturati in positivo. Lo confermano i dati arrivati dalla recente Fiera del Gioco, “Play”, che parlano di un 2008 dove il segmento del Games&Puzzle ha rappresentato circa il 13% delle vendite totali del comparto generale del giocattolo, settore che segna complessivamente valori prossimi a 1,3 miliardi di euro. Lo conferma-no i numeri di Hasbro, leader mondiale nella realizzazione di prodotti per il divertimento e per il tempo libero dedicati a famiglie e bambini. L’azienda sta raff orzando la sua presenza anche in Italia grazie ad Hasbro Italia, fi liale commerciale della multinazionale impegnata nel fornire un’impronta sempre più “Made in Italy” al marchio internazionale. La storia di Hasbro continua a regalare giochi e prodotti al passo con i tempi, senza subire le con-seguenza della crisi mondiale. Al contrario, il fatturato e i risultati del 2009 sono positivi e fanno ben sperare anche per un 2010 in crescita, come spiega Cinzia Gerasi, respon-sabile marketing per Hasbro Italia. “Il mondo dei giocattoli – racconta Cinzia Gerasi - non risente dei colpi della crisi. In questo periodo il bambino non viene sacrifi cato. Siamo cresciuti rispetto all’anno precedente anche grazie al lancio di Monopoly e Transformer. Il lancio del Monopoly è stato il migliore degli ultimi anni. Siamo in grado di rispondere alle fl essioni del mercato in generale, a suon di tradizione, innova-zione e coerenza e questo ci continua a premiare. Lo dimostrano

e tradizione contro la

Giochicrisi

La ricetta di Hasbro per crescere: storicità, innovazione e cuore. È così che giocattoli “vecchi” di oltre mezzo secolo continuano ad entrare nelle case delle famiglie lombarde e italiane, vincendo la sfi da contro videogiochi e consolle

a cura della Redazione

e

Azienda di successo

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Cinzia Gerasiresponsabile marketing per Hasbro Italia

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i dati, le novità che ogni anno riusciamo a proporre e l’entusiasmo ad ogni lancio di giochi nuovi”. Hasbro Italia conta un organico di 45 per-sone impegnate soprattutto nel marketing e nelle vendite con l’obiettivo di “costruire un’off erta commerciale cucita ad hoc per il mercato italiano”. “La mission di Hasbro – prosegue la responsabile marketing -, sintetizzata dal claim “Making Th e World Smile”, è quella di essere il principale pun-to di riferimento nel mondo del diverti-mento per tutte le famiglie del mondo e il migliore partner di marketing per i canali di distribuzione e per i suoi consumatori. La globalizzazione e il fatto di essere pre-senti in 102 Paesi non ha scalfi to il mar-chio: vengono mantenute le linee guida dei singoli prodotti, da cui non si può prescin-dere, a cui si aggiungono le specifi cità del

locale, a seconda delle diverse concorren-ze in campo”. Per l’Italia “gioca” forte il fattore creatività e innovazione, caratteri e caratteristiche che vanno ad arricchire i diversi prodotti. “Nel corso dell’ultimo anno siamo cresciuti del 15%. La corpo-rate ha dato segno di credere nella globa-lizzazione e allo stesso tempo la casa ma-dre sta considerando l’impostazione data dai vari Paesi per sviluppare il prodotto e le strategie commerciali. Come Italia, al momento, siamo coinvolti nella pianifi -cazione e nella creazione delle linee anche per il 2011”. La concorrenza con i giochi elettronici non ha avuto ripercussioni sul-la storicità e crescita dei vari Monopoly, presente sul mercato da 75 anni, l’Allegro Chirurgo, forte di 80 anni di vita, Forza 4, Transformer e Trivial Pursuit. La sapiente combinazione di giochi storici, rivisitati in

chiave moderna, con prodotti altamente innovativi a livello tecnologico, mantiene così Hasbro sulla cresta dell’onda nel mer-cato del divertimento mondiale per consu-matori di ogni età. “Hasbro ha iniziato da anni il suo processo di re-innovamento e restyling – spiega Cinzia Gerasi. Abbiamo mantenuto l’anima del brand aggiungen-do dei plus tecnologici e tutto ciò che può rendere più frizzante ed entusiasmante il gioco. Partiamo dal gioco tradizionale, dal cuore di Hasbro per poi evolverci. Ad esempio, molti autori di videogiochi han-no deciso di portare sulla loro piattaforma interattiva alcuni dei nostri giochi”. |

La mission di Hasbro, sintetizzata dal claim “Making Th e World Smile”, è quella di essere

il principale punto di riferimento nel mondo del divertimento per tutte le famiglie del mondo

e il migliore partner di marketing per i canali di distribuzione e per i suoi consumatori


www.hasbro.it

Ci vuole un bel pò di storia per spiegare un pò di tradizioneHenry James

HasbroHasbro è una società leader a livello mondiale nella produ-zione di giochi e articoli per l’intrattenimento e il tempo li-bero di bambini e famiglie, dai più tradizionali ai più tecnolo-gici. A livello internazionale, Hasbro – attraverso le società controllate – distribuisce i marchi di giochi più conosciuti nel mondo, assicurando il più alto livello di qualità e sicurezza. Quotata alla Borsa di New York e presente in 25 Paesi, Hasbro Inc. (con sede a Pawtucket, Rhode Island) occupa globalmente circa 6000 dipendenti dei quali circa 60 in Italia. I suoi prodotti sono commercializzati in 102 paesi, con un fatturato globale di 3500 milioni di dollari, di cui 60 milioni sul mercato italiano. Nel nuovo millennio la strategia di Hasbro si è concentrata su 3 capisaldi: sviluppare i suoi brand principali, nelle varie categorie; identificare opportunità nelle nuove tendenze e prodotti innovativi; stipulare accordi di licensing con le più grandi società nel settore dell’intrattenimento come Disney e Lucasfilm. La sapiente combinazione di giochi storici, rivisitati in chiave moderna, con prodotti altamente innovativi a livello tecnologico mantiene Hasbro sulla cresta dell’onda nel mer-cato del divertimento mondiale per consumatori di ogni età.

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rilancia la dell’azienda di famiglia

sfi daFrancheschetti

Il presidente della Piccola Aib torna alla guida dell’azienda di famiglia, la ex Vtc Synco divenuta oggi «Francesco Franceschetti Elastomeri». Un nuovo inizio dopo 5 anni di “formazione” e obiettivi di crescita ambiziosi per l’impresa di Nigoline, Corte Franca, che scommette su innovazione e attenzione al cliente per sconfi ggere la crisi

testi di Laura Di Teodoro - foto Matteo Mottari

Un progetto imprenditoriale che riparte dopo cinque anni di “formazione” oltreoceano. Un progetto che riparte da basi forti e con obiettivi ambiziosi che fi ssano la meta a un fatturato che potrebbe arrivare a 20 milioni di euro nel 2013, partendo dai 12,9 milioni di ricavi del 2009. E’ il disegno tracciato da Francesco Franceschetti, presidente della Piccola Associazione Industriali Bresciani e tornato da gennaio alle redini della ex Vtc Synco Srl, oggi denominata «Franceschetti Elastomeri» con sede a Corte Franca, Bre-scia. Un ritorno alle origini che parte da un business plan elaborato da Franceschetti e dai manager dell’impresa e concretizzato grazie all’appoggio fi nanziario di un istituto fi nanziario. Come racconta il titolare stesso, la ormai ex Vtc Synco Srl era stata ceduta nel 2005 al gruppo Vita (fondo anglo americano quotato), puntando sul mercato degli elastomeri e la commercializzazione di “materie prime per clienti che stampano articoli fi niti che vanno dal casalingo allo sportivo estivo e invernale fi no ad arrivare all’auto-motive”. Gli elastomeri sono infatti sostanze ricavate dal petrolio che hanno le proprietà tipiche della gomma, la più evidente delle quali è la capacità di subire grosse deformazio-ni elastiche. Nei cinque anni “americani” Franceschetti ha operato nell’azienda come business manager, seguendo in prima linea la lunga “formazione accademica”: “Questa esperienza ha permesso all’impresa di crescere dal punto vista della ricerca e sviluppo sui prodotti e sulle applicazioni fi nali – aff erma Franceschetti -. Dal 2005 ad oggi abbia-mo registrato una fortissima crescita a livello di regole legate alla sicurezza, all’ambiente e all’etica del luogo di lavoro; abbiamo aumentato la formazione non solo a livello dei manager ma anche a livello dei dipendenti fi no all’ultimo degli operai. Abbiamo inoltre implementato la parte pratica della ricerca del cliente, del mercato e dei nuovi sbocchi. Possiamo sinceramente dire che dal 2005 fi no al momento dell’acquisizione del genna-io scorso, l’azienda è stata all’università”. Consapevole degli sforzi fatti e della crescita aziendale, Franceschetti, credendo nel suo progetto originario, nel settembre 2009 ha va-lutato personalmente l’ipotesi di poter riacquistare dagli inglesi ciò che era stato ceduto dalla sua stessa famiglia. “A ottobre ho presentato la lettera di intento al gruppo che non

poteva che esserne felice. A gennaio l’operazio-ne è andata a buon fi ne, ho rilevato il pacchet-to azionario della Vtc Synco Srl che si è quindi tramutata in «Francesco Franceschetti Elasto-meri»”. La nuova realtà, che vede il presidente della Piccola AIB ricoprire il ruolo di ammini-stratore delegato, non ha perso dipendenti per strada e mantiene un organico di 32 persone. Con la precedente proprietà rimarranno si-nergie commerciali, in particolare nel settore medicale in cui la «Franceschetti Elastomeri» supporterà nella prima fase la commercializza-zione dei prodotti Vita in Italia. “Mi sono stac-cato dal gruppo con accordi di non concorren-za e con la volontà di continuare a collaborare in un sistema di rete orizzontale”. L’azienda si sviluppa per il 55% nel settore sportivo, sia in-vernale che estivo, per cui produce la materia prima necessaria per fabbricare scarponi da sci, pinne, maschere, pattini e quanto può es-sere completamentare allo sport. Fra gli altri settori ricoprono una particolare importanza il casalingo, l’automotive (5-6%) e le costruzio-ni. “All’automotive – prosegue Franceschetti – forniamo la materia prima per lo stampaggio di pezzi di automobili molto particolari, una nicchia nella nicchia che ci ha permesso di non

Francesco Franceschettipresidente della Piccola Associazione Industriali Bresciani e tornato da gennaio alle redini della ex Vtc Synco Srl, oggi denominata «Franceschetti elastomeri

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Storie di successo

I macchinari della «Francesco Franceschetti elastomeri» con sede a Corte Franca, Brescia. Nella macchina la materia prima, gomma termoplastica, per stampare articoli finiti che vanno dal casalingo allo sportivo estivo e invernale fino ad arrivare all’automotive

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La carrieraFrancesco Francechetti è nato il 19 ottobre 1968 a Love-re, Bergamo, residente a Provaglio d’Iseo. Diplomato Pe-rito Aziendale e Corrispondente in Lingue Estere. Dopo il diploma ha frequentato il corso di Gestione Integra-ta d’impresa presso San Felice del Benaco organizzato e sponsorizzato da Regione Lombardia e Associazione Industriale Bresciana, della durata di 6 mesi. Nel 1992 ha iniziato ad occuparsi dell’azienda di famiglia Fran-ceschetti Elastomeri, specializzata nella produzione di gomme termoplastiche, divenuta poi Valerio France-schetti Elastomeri SpA, sita in Corte Franca. Presidente per il quadriennio 2009-2013 del Comitato Piccola Indu-stria di AIB, nonché membro di giunta, l’imprenditore è stato recentemente protagonista di un’operazione di management by out riacquistando dal fondo inglese Vita il ramo d’azienda di Vtc Synco il cui controllo ora torna alla famiglia Franceschetti con la “Francesco Franceschetti Elastomeri”. Iniziata nel 1992, la lunga esperienza associativa ha visto Francesco Franceschet-ti impegnato nel Gruppo giovani imprenditori di Aib, di cui è stato componente del direttivo sotto le presidenze di Franco Tamburini ed Arturo Medeghini, diventando quindi presidente nel quadriennio maggio 2005 aprile 2009. il presidente della Piccola AIB siede nel consiglio di amministrazione dell’Immobiliare Fiera di Brescia spa e nel consiglio di amministrazione di Isfor 2000, oltre che nel consiglio regionale e nazionale della Piccola indu-stria e nel Comitato tecnico Europa di Confindustria. La padronanza delle lingue inglese e tedesca ha consentito in passato a Franceschetti esperienze professionali prima nella Willich di Dortmund – società specializzata nella realizzazione di tunnel e miniere - quindi in Ara Schuhe di Luenen, azienda che produce calzature, iniziando nel 1992 ad occuparsi dell’azienda di famiglia e diventando nel 2005 business manager della Vtc Synco, divisione ita-liana per gli elastomeri del gruppo inglese.

essere travolti dall’onda anomala del settore”. Un altro settore su cui l’impresa sta puntando è quello del medicale partendo dai prodotti fatti dalle aziende dell’ex Gruppo di appartenenza sve-desi e inglesi. La quota di export si assesta attorno al 45% e si rivolge prevalentemente al mercato soprattutto spagnolo, tedesco e francese, dell’est Europa e Turchia, Sud Africa, Sud America, Nuova Zelanda e Cina dove l’azienda continua ad aff ermarsi ri-spetto alla concorrenza. “Nel mercato cinese abbiamo 50 concor-renti ma continuiamo a vendere molto perchè abbiamo promos-so in modo imponente il nostro brand. In Cina infatti non siamo conosciuti come «Franceschetti» ma come «Mafra», un brand nato nel 1992 e che individua un trend di prodotto riconosciuto per applicazioni sportive invernali e tecniche”. La spinta che ha permesso di dare il “la” al nuovo progetto imprenditoriale fi rma-to Franceschetti, oltre all’appoggio fi nanziario naturalmente, è tutta nero su bianco nel business plan presentato dallo stesso tito-lare: “Si tratta di un’operazione completamente a debito. L’Intesa

San Paolo ha creduto nel business plan fatto dai manager, un pia-no che viene quantifi cato e rispettato mese per mese e che corri-sponde pienamente in quello in cui io credo. Oggi credo molto in quello che ho scritto e ho presentato”. Il segreto del successo? Da una parte la qualità del prodotto e dall’altra una forte attenzione al cliente, soprattutto per un settore come quello della gomma termoplastica il cui andamento è direttamente collegato al mer-cato. “La gomma termoplastica – spiega Franceschetti - è una materia prima che tecnicamente possono fare tutti. Noi ci siamo distinti per due situazioni: una è la qualità l’altra è la customer care e l’attenzione alle esigenze del cliente. Il prodotto deve essere necessariamente buono e deve avere un costo adeguato a quanto il mercato può permettere. Tutto il resto invece dipende da noi. Stiamo lavorando anche per la certifi cazione ISO 14mila. Insom-ma, dal dipendente all’amministratore delegato c’è la coscienza di ciò che viene fatto”. Il piano di crescita dell’azienda, almeno secondo le aspettative dei dirigenti, parlano di aumenti attorno al 10% annuo a partire dal primo anno. |


La quota di export si assesta attorno al 45% e si rivolge prevalentemente al mercato soprattutto spagnolo, tedesco e francese, dell’est Europa e Turchia, Sud Africa, Sud America, Nuova Zelanda e Cina dove l’azienda continua ad aff ermarsi rispetto alla concorrenza

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Sicuramente i più coraggiosi sono coloro che hanno la visione più chiara di ciò che li aspetta, così della gioia come del pericolo, e tuttavia l’affrontanoTucidide

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Intertrade Salerno, Promos - Camera di Commercio di Milano, Unioncamere Emilia-Romagna, Unioncamere Lombardia, Unioncamere Toscana, Vicenza Qualità

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Ingegno e creatività “Made in Italy”, produzioni decentrate, ricerca e progettazione all’avanguardia e un felice connubio tra tecnologia, design, qualità e competitività dei prezzi. Sono questi i pilastri su cui il Gruppo Comelit di Rovetta, Bergamo, ha costruito e consolidato il suo successo e una crescita che non si è arrestata neanche di fronte alla crisi mondiale. Al contrario, dati alla mano, l’azienda leader nel settore elettri-co con prodotti di videocitofonia, telefonia, controllo accessi, Tv a circuito chiuso, antifurto e domotica, ha chiuso il 2009 con un sell-in per il mer-cato italiano incrementato dell’1 per cento rispetto al 2008 e del 3,5 per cento per l’estero; per il solo trimestre gennaio-febbraio-marzo 2010 si prevede una crescita che va oltre il 10 per cento. Nella storia di Co-melit vince il fattore “innovazione”, vera mission e fi lo conduttore dell’intera struttura aziendale. Un’innovazione nata con l’azien-da stessa, nel 1956, grazie allo spirito imprenditoriale di alcuni amici e portato avanti dall’attuale Presidente, Pier Antonio Brasi, con i discendenti di seconda generazione dei fon-datori. Crescendo costantemente soprattutto negli anni più recenti, l’azienda è arrivata a fatturare nel 2009, 45 milioni, distribuiti al 50% in Italia e all’estero, per-seguendo e seguendo la strada dell’innovazione, come racconta lo stesso Brasi. “Mi piace racconta-re la nostra azienda come una realtà non norma-le perché le persone che ci lavorano non sono normali, nel senso che sono al di sopra della norma. L’azienda non fa attività di produ-zione ma vive e cresce, grazie alla conoscen-za profonda delle tecnologie elettroniche ed informatiche. Non vendiamo fatica fi sica ma invenzione, innovazione e design”. Nella sede di Comelit Group Spa, sono concentrate le attività di: direzione generale che gestisce e coordina i servizi di qualità e ambiente, pre-venzione e protezione; le funzioni di risorse umane, ricerca & sviluppo, acquisti, EDP, qualità della produzione ovunque realizzata, la direzione commerciale Italia, la direzione commerciale estero, la logistica, markerting e comunicazione, direzione fi nanza e ammi-nistrazione e controllo. Le decisioni strategiche e di indirizzo, passano al vaglio del Consiglio di Amministrazione, del quale sono membri oltre al presidente Pier Antonio Brasi: il vice presidente Gianni Lazzari. Il direttore ge-nerale Edoardo Barzasi, il presidente emerito Guglielmo Brasi e Demetrio Trussardi, diretto-re commerciale Italia. “Produrre apparecchiature

ComelitDalle Valli Bergamasche ai mercati internazionali.

Puntando su invenzione, innovazione e design, l’azienda di Rovetta specializzata in home automation, è cresciuta costantemente negli ultimi anni, arrivando

a fatturare 45 milioni di euro nel 2009, distribuiti al 50% in Italia e all’estero

testo di Laura Di Teodoro

l’innovazione a portata di “casa”


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Storie di successo

Gian Antonio Brasipresidente Gruppo Comelit

elettroniche è una attività manuale, che non da valore aggiunto – prosegue il presidente Brasi - Diffi cile e strategico, è inventare i prodotti e “vestirli” con il migliore design. Quindi abbiamo deciso di delegare la produzione oltreconfi -ne, anche perché in Italia i costi sono troppo alti. Ci focalizziamo a inventare/creare prodotti esclusivi, che non ci sono sul mercato. Utilizziamo l’ingegno e la “materia grigia” quali miglior linfa per nutrire la crescita dell’azienda”. Comelit è passata nel tempo dalla realizzazione degli interfonici, ai citofoni poi i videocitofoni, la TVCC, la domotica, puntando molto anche sul mercato estero, ponendo molta attenzione da un lato, alla ricerca e sviluppo e dall’altra al controllo della qualità e al design. Il gruppo è cresciuto prima sul fron-te internazionale e solo dopo è approdato sul mercato italiano. “Sono stato uno dei primi a viaggiare e vendere all’estero - spiega Brasi. - Sono andato a proporre i nostri prodotti prima in Spagna, Portogallo, Francia, nei Paesi Arabi del Mediterraneo, in Arabia Saudita e negli Emirati. Sono andato in Iran, quando governava ancora lo Scià Reza Palevi (prima di Komeini). Per

Il cuore dell’azienda batte nei centri di ricerca e sviluppo, dove il prodotto nasce. Sono quattro: quello storico di Rovetta, il più recente Comelit R&D Srl che opera a Bergamo, quello di Verderio (Lecco) e di Parigi presso Comelit-Immotec SA

molti anni vendevamo più all’estero che in Italia. Un’altra importante “innovazione/scel-ta strategica”, fu quella di delegare sempre più ciò che prima facevano solo i soci, a giovani laureati, dando loro fi ducia ed incarichi sem-pre più importanti”. Oggi i prodotti Comelit sono presenti in più di 70 Paesi nel mondo; il Gruppo è una realtà internazionale con fi -liali in: Francia, Belgio, Olanda, Germania, Inghilterra, Spagna, Stati Uniti e Cina. Sedi commerciali negli Emirati Arabi e a Singa-pore in Dubai, Singapore, Irlanda. “Abbiamo la capacità di stare sui mercati e soprattutto abbiamo eccellenti persone che lavorano con noi - prosegue il Presidente. Per restare sul

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mercato e crescere, bisogna avere la capa-cità di innovare e anticipare i bisogno dei mercati, essere presenti in molti Paesi del mondo, per avere una visuale più ampia sui bisogni dei vari mercati. Non solo, ho sempre avuto la convinzione della validità e unicità dei nostri prodotti, è questa la mi-glior garanzia di successo per una media impresa”. Il Gruppo conta su un organico di 130 persone nella sede di Rovetta: 330 in totale. Il cuore dell’azienda batte nei cen-tri di ricerca e sviluppo, dove il prodotto nasce. Sono quattro: quello storico di Ro-

vetta, il più recente Comelit R&D Srl che opera a Bergamo, quello di Verderio (Lec-co) e di Parigi presso Comelit-Immotec SA. In totale, nei quattro centri di ricerca, lavorano cinquanta ricercatori. Grazie a questa “armatura” creata da un’innovazio-ne forte di 30 anni di esperienza, il Gruppo Comelit non sembra aver accusato i colpi della crisi: “Come fatturati siamo seppur di poco, sopra rispetto all’anno scorso. La formula funziona. La nostra ricchezza è fatta dall’eccellenza di chi lavora con noi; dobbiamo essere capaci di individuare

i più bravi e proprio per questo il nostro programma di formazione continua, è molto ricco e vario. Per il 2010 l’obiettivo è quello di continuare sulla strada che ab-biamo da tempo intrapreso “spingendo” sulla domotica e sul settore della sicurezza, che off rono svariate possibilità per cresce-re nel mercato”. |

www.comelit.it

Non riesco a capire perché le persone siano spaventate dalle nuove idee. A me spaventano quelle vecchie.John Cage

L’aziendaLa Comelit nasce a Bergamo nel 1956 dall’incontro di amici: Pio Giudici, ed altri, per vendere un interfono che allora funzionava a valvole elettroniche. Questo interfono era stato inventato da un professore clusonese: Donato Guerini. Poi Pio Giudici si trasferisce a Clusone, sua città di origine, e trova altri soci: Angelo Lazzari al quale subentrerà il figlio Gianni Lazzari attuale Vicepresidente di Comelit. Giovanni Barzasi, papà di Edoardo attuale Direttore

Generale di Comelit, Gugliemo Brasi responsabile per lungo tempo delle Risorse Umane e della Gestione Finanziaria tuttora membro del Consiglio di Amministrazione. Pier Antonio Brasi, che ai tempi faceva il calciatore nel Novara in serie B, ma con la passione per l’elettronica, provò a modificare quell’interfono usando gli allo-ra nuovissimi transistors, riducendolo di dimensione e diminuendo di dieci volte i costi. Il prodotto ebbe un buon successo. Quando al-cuni soci, vendettero le loro quote, le acquistò Pier Antonio Brasi ed iniziò una nuova avventura. Nei successivi vent’anni l’azienda si presenta sul mercato con una serie di altri prodotti innovativi. Nel 1977 Comelit diventa Spa e cinque anni più tardi diventa Comelit International Spa. Nel 1990 l’azienda diventa Comelit Group Spa e da allora è un susseguirsi di successi soprattutto sul fronte inter-nazionale. Nel 1996 infatti si fonda la prima filiale estera, Come-lit International con sede a Lione; cinque anni più tardi nasce la filiale in Belgio e la Divisione Comelit Security, in Italia. Nel 2002 viene inaugurata la filiale in Inghilterra e nel 2004 in Spagna a Barcellona. Nel 2005 vengono aperte sedi commerciali negli Emira-ti Arabi e a Singapore; un anno più tardi la Filiale in Cina, con sede a Shanghai. Altre due filiali commerciali in Italia, in Piemonte e in Campania: Comelit Sud Srl. Viene inoltre avviato l’ufficio com-merciale in Irlanda. Nel 2007 e nel 2008 vengono fatte due impor-tanti acquisizioni: la filiale Comelit in California: Comelit Group Cyrex, e Immotec SA di Parigi, poi fusa con la preesistente Comelit International di Lione da cui nasce Comelit-Immotec SA. a Parigi. Il gruppo di Rovetta acquisisce inoltre Alarmsystems Srl, azienda italiana specialista nei sistemi di sicurezza antifurto e Domotica. Recentemente il presidente di Comelit, Pier Antonio Brasi ha rice-vuto direttamente dal ministro degli interni di Singapore durante la fiera Safe & Security Asia 2009, il premio «Merlion Award 2009» per il prodotto più innovativo dell’anno, grazie a Hi - Power, siste-ma di videocitofonia che si installa senza impianto dedicato.


comelit sede di Rovetta, bergamo

... flessibili,

personalizzati

e interdisciplinari

per sostenere

la competitività

delle imprese.

La casa degli imprenditori dà più spazio alle imprese e ai servizi...

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Cambiare per crescere senza perdere il substrato di valori e caratteri vin-centi che hanno permesso all’azienda di raccogliere successi per più di 50 anni. Cambiamenti che la Panzeri Carlo Srl, impresa di Biassono (MB) sta portando avanti con determinazione, quel giusto tocco di coraggio e soprattutto con la volontà di fare da esempio e traino per molti “colle-ghi” brianzioli. L’azienda, specializzata nell’illuminazione d’interni, è da sempre fedele alla formula del Made in Italy e sta interpretando l’attuale periodo economico cavalcando l’onda del risparmio energetico, dell’inve-stimento in macchinari e del design di alto livello. Il risultato? Numeri in costante crescita e riconoscimenti che arrivano da tutto il mondo. Come racconta l’amministratore delegato Norberto Panzeri, “il successo è frutto di un ottimo lavoro di squadra con i miei fratelli Enzo e Simona, con i miei collaboratori e con tutti i dipendenti”. L’azienda nasce a Biassono nel 1947 su iniziativa di Carlo Panzeri. “Nostro padre – prosegue Norberto Panzeri – iniziò l’attività producendo fusti per lampadari per i grossisti di Milano. Continuò per diversi decenni, lavorando per conto di grandi aziende. Attorno al 1993 siamo subentrati io e i miei fratelli Enzo e Simona che abbiamo portato avanti le nostre produzioni. Enzo è un bravissimo designer e produttore e oggi possiamo dire di essere ben strutturati con un organico di 35 dipendenti”. L’azienda conta due sedi, una produttiva e la nuova sede in via Padania, a Biassono, distribuita su 4mila metri quadrati ed è dotata di un nuovissimo magazzino automatizzato, uno dei punti di forza della Panzeri Srl. “Il macchinario è stato un investimento che ad oggi ci permette di magazzinare 1100 bancali in 400 metri quadrati. Attraverso sistemi computerizzati svolgiamo inoltre un lavoro efficace ed efficiente e riusciamo a consegnare la merce da una a due settimane”. La Panzeri Srl, forte di una rete di vendita composta da 18 agenti, distribuisce prodotti in 42 Paesi in tutto il mondo. “Abbiamo distributori in Germania, Spagna,

Panzeri “illumina”il Made in Italy

l’esterno dell’azienda Panzeri di Biassono


Partendo dalla Brianza l’azienda ha costruito una storia di successo arrivata a toccare 42 Paesi in tutto il mondo, puntando sull’estetica, sul design italiano, sull’etica e sull’ecocompatibilità

testo di Laura Di Teodoro

Canada, America e in Russia dove stiamo racco-gliendo molte soddisfazioni”. L’azienda, e soprat-tutto i suoi prodotti, possono essere definiti come “la perfetta sintesi” tra eccellenze lombarde e ve-nete perchè il Made in Italy firmato Panzeri sta tutto nella tecnica brianzola applicata al vetro e all’arte vetraria di matrice veneta. “Noi lavoriamo bene il ferro e i veneti il vetro e ci è sembrato giu-sto dare spazio a queste specificità che diventano sinonimo di qualità – prosegue Panzeri. A tutto questo uniamo la bravura dei nostri designer, tra cui mio fratello Enzo”. Il design applicato alla produzione dell’azien-da di Biassono parla italiano ma non solo. Tra i principali architetti infatti emergono i nomi di: Valerio Bottin, Diego Chilo e Hiroki Takada. “Teniamo molto al design. Come cataloghi, pre-sentiamo due famiglie di prodotti, quelli di alto livello e altri più a portata di mano. Questo ci ha permesso di segmentare il mercato raccogliendo consensi da diversi fronti”. Contro i colpi della crisi l’azienda ha deciso di reagire non tagliando personale e cercando ogni via percorribile pur di non limitare il lavoro. Da qui nasce l’idea di produrre internamente foglie d’oro da applicare ai prodotti: “Questo – prosegue Norberto Panzeri – ci ha permesso di far lavorare i nostri dipen-denti in questi ultimi 18 mesi che non sono stati

La Panzeri Srl si è dotata di un magazzino automatizzato che permette di magazzinare 1100 bancali in 400 metri quadrati. Attraverso sistemi computerizzati riescono a consegnare la merce da una a due settimane

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Azienda di successo

da sinistra: Enzo, Simona e Norberto Panzeri

Tieni sempre a mente che la tua decisione di avere successo è più importante di qualsiasi altra cosaAbraham Lincoln

www.panzeri.it


Panzeri Carlo srl L’azienda Panzeri Carlo Srl opera nel settore dell’illuminazione d’interni dal 1945. Da più di 50 anni Panzeri è un punto di riferimento nel settore dell’illuminazione artistica, L’esperienza accumu-lata dall’impresa, consente di produrre degli arti-coli di alta qualità e di attento design, rispettosi delle normative di sicurezza vigenti. La produzione è flessibile e capace di rispondere alle esigenze del-la clientela più varia, dai distributori tradizionali ai contractors. Il prodotto si avvale di tecnologie tradizionali per la lavorazione del ferro e dell’al-luminio e della personalizzazione di vetrini seri-grafati. Recentemente l’azienda è stata premiata dalla Osram durante una manifestazione fieristica in Canada con l’importante riconoscimento “The next icon Osram led design challenge” che premia le eccellenze del design di lampade d’arredamento che utilizzano le nuove fonti di illuminazione led. La Panzeri Srl è iscritta all’Albo delle aziende sto-riche di Monze e Brianza.

facili. Fortunatamente non abbiamo subito una brusca fre-nata grazie soprattutto alle numerose richieste che sono arrivate dai mercati russo e arabo”. L’azienda, da sempre vicina al territorio di Biassono e in generale della Monza e Brianza, ha deciso di raccogliere le nuove sfide percor-rendo da una parte il sentiero dell’estetica e del design e dall’altra la strada della coscienza etica ed ecocompatibile: “Non abbiamo lasciato a casa nessuno e ci stiamo impe-gnando per contribuire al risparmio energetico del territo-rio”. Verrà infatti installato un impianto fotovoltacio sopra il capannone della Panzeri Srl che permetterà di produrre 80mila kilowatt, quantificabile in un risparmio annuo di circa 16mila euro. “Saremo autonomi dal punto di vista energetico e venderemo l’energia in esubero. Ci piace dirlo perché altre aziende, nonostante la crisi, dovrebbero avere il coraggio di adottare questa filosofia. Come realtà legate al territorio abbiamo anche il dovere di dare e non solo ricevere: in questo caso dare occupazione ed energia elet-trica. Tutti noi abbiamo dei capannoni che possono essere sfruttati in questo senso: l’obiettivo è quello di essere più verdi anche se siamo aziende piccole. Ci daremo un’imma-gine etica a cui tengo particolarmente per una questione sociale”. Un altro appello che il numero uno della Panzeri Carlo Srl vuole lanciare chiama in causa la capacità di fare rete, un monito non nuovo in questo periodo: “Dobbiamo essere capaci di fare rete con le altre aziende che operano nello stesso segmento di mercato, facendo dialogare gli in-tellettuali, i designer e i tecnici per poi presentarci insieme nel mondo”. |

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CONFINDUSTRIA MONZA E BRIANZA

La prima organizzazionefra imprenditori sorta in Italia

RIANZA

Since 1902

In Italia, l’83% delle imprese è a conduzione famigliare e l’85% delle imprese familiari scompare dopo la terza generazione. La staffetta tra una generazione all’altra è sempre stata un passaggio delicato soprattutto per gli imprenditori con un minimo di lungimiranza. Un percorso di cinque tappe per affrontare questa fase con le giuste armi e consapevolezza

testo di Avvocato Marco Ribaldone di LS Lexjus Sinacta

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generazionalePassaggio

di impresa

In passato, il tema del passaggio generazionale di impresa è stato discusso in numerose occasio-

ni ed è stato esaminato sotto svariati pun-ti di vista. Questo non lo ha di sicuro

reso meno attuale. Si può dire, anzi, che il problema della

tutela del patrimonio famigliare e, in

questo più a mpio

con-testo, lo spe-cifi co argomento della continuità dell’im-presa familiare, intesa come com-ponente dinamica del patrimonio fami-liare, sono (o dovrebbero essere) sempre più all’ordine del giorno per qualsivoglia imprenditore che abbia degli eredi ed un minimo di

lungimiranza. I dati resi noti in un recente passato1 ed ancora attua-lissimi sono quanto mai signifi cativi: in Italia, l’83% delle imprese è a conduzione famigliare e l’85% delle imprese famigliari scompare dopo la terza generazione. Il tema è, quindi, molto attuale e di as-soluto rilievo. Questi due dati di fatto inducono a proseguire nella disamina del fenomeno. E’ possibile individuare cinque regole base destinate a presiedere il tema. In sintesi, sono queste:

avere piena consapevolezza dell’esistenza del problema e della 1. necessità di aff rontarlo con adeguate risorse (materiali e psico-logiche) e decidere di aff rontarlo seriamente;avere chiarezza in merito agli obiettivi perseguiti;2. avere piena consapevolezza delle dinamiche psicologiche pre-3. senti ed operanti all’interno della famiglia;

avere piena consapevolezza 4. della realtà aziendale e del merca-to in cui questa si colloca;

individuare il / i professio-5. nista / i cui affi dare la gestione

della pratica e lavo-rare insieme a lui / loro, fornendo piena

collaborazione.

Proviamo ad analizzarle una alla volta.La prima regola - avere piena consapevolezza dell’esistenza del

problema e della necessità di aff rontarlo con adeguate risorse (materiali e psicologiche) e decidere di aff rontarlo seriamentePuò sembrare assurdo, ma tutto comincia da qui. L’Italia è un Pa-


Passaggio Generazionale

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ese caratterizzato dall’esistenza di un gran-de numero di imprese piccole e medie. La stragrande maggioranza di queste sono state create nel corso di qualche decennio da un solo imprenditore, il quale, non po-tendo contare su alcun patrimonio né su risorse fi nanziarie di qualche genere, privo di signifi cative relazioni sociali e spesso di cultura (non solo imprenditoriale), parten-do dal nulla e contando essenzialmente sul-la sua intelligenza, sulla sua forza, sul suo intuito, sulla sua capacità di sacrifi cio e sul suo amore per il rischio, ha creato e fatto crescere, spesso fi no ad un livello notevole, un’impresa. Troppo spesso quest’uomo non si pone il problema della continuità dell’im-presa dopo la sua scomparsa. Anche se ha dei fi gli e questi ultimi sono intenzionati a proseguire l’attività, subentrando al padre, il fondatore continua imperterrito a tenere saldamente in mano il timone dell’azienda, apparentemente senza comprendere (e, co-munque, senza preoccuparsene) che, data la sua mortalità, ad un certo punto l’impresa si troverà davanti ad un bivio: la gestione da parte di un altro imprenditore o la scompar-sa2. Ecco, quindi, perché la prima regola ha proprio a che vedere con una presa di co-scienza e con un atto di volontà. L’impren-ditore deve:

aff errare ed accettare il concetto che la • sua azienda potrà3 sopravvivergli;capire che, nell’interesse dell’impresa • e di coloro che, in quanto fi gli dell’im-

prenditore che l’ha creata, saran-no chiamati ad assi-

curarne la

continuità, il relativo passaggio di mano può e deve essere pre-parato per tempo e con cura;adottare, nel suo intimo e con auten-• tica convinzione, la decisione di piani-fi care quel passaggio e di assecondarlo con il meglio di quelle stesse capacità, che hanno consentito all’azienda di na-scere e di prosperare.

La seconda regola – avere chiarezza in me-rito agli obiettivi perseguitiFinora si è sempre genericamente parlato di “tutela del patrimonio”, di “continuità

dell’impresa”, di “passaggio delle leve del comando nelle mani dei fi gli” e di altri con-cetti analoghi, altrettanto vaghi. In concre-to, invece, il tema deve essere aff rontato con l’individuazione di obiettivi molto precisi e circostanziati. In particolare, l’imprenditore deve capire se la futura gestione dell’impresa può essere affi data a tutti i suoi fi gli o se, in-vece, solo uno di essi ha le capacità impren-ditoriali per poter effi cacemente subentrare al padre. Nel primo caso, deve capire se e come la gestione può essere suddivisa tra i fi -gli in base alle loro specifi che caratteristiche ed attitudini; nel secondo caso, come si pos-sono escludere i fi gli inadatti dalla gestione dell’impresa senza ledere i loro diritti e, ove possibile, senza necessariamente separarli dalla titolarità del patrimonio aziendale.Un individuo conosce i propri fi gli ed un imprenditore conosce la propria azienda. In astratto, l’individuo – imprenditore ha, quindi, in mano tutte le carte necessarie per compiere le scelte migliori.

La terza regola – avere piena consapevolez-za delle dinamiche psicologiche presenti ed operanti all’interno della famigliaBenché l’azienda sia solo un “ .. complesso di beni e servizi organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa” 4, quando essa costituisce parte integrante del patrimo-nio di una famiglia risulta impossibile esaminarla senza tenere nella dovuta considerazione gli elementi psi-cologici ed

emotivi che – per così dire – le ruotano intorno. L’imprenditore, il quale correttamente si ponga il duplice obiettivo di assicurare la continuità dell’azienda e, al tempo stesso, garantire la sua esistenza all’interno del pa-trimonio famigliare, deve individuare i pos-sibili ostacoli sulla strada della realizzazione di tale obiettivo e prepararsi ad aff rontarli per tempo. E’ possibile – lo si dice a mero

titolo di esempio – che uno dei fi gli sia ina-datto a subentrare al padre per il suo carat-tere eccessivamente sensibile ed il suo scarso senso della realtà ed è possibile che questo fi glio venga percepito come il più debole e, quindi, come quello maggiormente biso-gnoso di tutela. In un simile contesto, ap-pare tutt’altro che irrealistico che la madre si opponga al solo concetto teorico della sua esclusione dalla gestione dell’impresa pater-na o che lo stesso padre imprenditore non abbia il coraggio di adottare una decisione apparentemente molto dura, ma di sicuro benefi cio per l’azienda.Se davvero l’imprenditore vuole realizzare l’obiettivo del passaggio generazionale di impresa deve prevedere il possibile verifi -carsi di situazioni come quella dianzi ac-cennata e giocare d’anticipo, individuando gli strumenti più idonei per “disinnescare” l’esplosione di gravi confl itti interni alla fa-miglia, potenzialmente idonei a distruggere non solo l’impresa, ma anche la serenità del-la famiglia che, da quell’impresa, ha sem-pre tratto il proprio benessere.

La quarta regola – avere piena c o n -

sapevo-lezza della realtà

aziendale e del mercato in cui questa si colloca

E’ possibile che, per assicurare la continuità dell’impresa, debbano essere adottate deci-sioni importanti: separazione di rami d’at-tività, ingresso in nuovi mercati, trasforma-zione di settori dell’azienda, ecc.Per l’imprenditore, adottare ed eseguire tali decisioni prima di passare la mano e, al tem-po stesso, farlo insieme al fi glio designato al subentro, può costituire un’arma importan-te per garantire non solo il buon esito del

B&G

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