BENESSERE ORGANIZZATIVO 2015 - ulss15.pd.it · 2 Sede legale dell’Azienda: Via Casa di Ricovero,...

1 Sede legale dell’Azienda: Via Casa di Ricovero, 40 • 35013 Cittadella / Padova Codice Fiscale e Partita IVA: IT 00347610289 Centralino: Camposampiero 049.932.41.11 • Cittadella 049.942.41.11 Sito Internet: www.ulss15.pd.it

IL BENESSERE ORGANIZZATIVO IN AZIENDA – AGGIORNAMENTO AL

31/12/2014.

1 L’INDAGINE SUL BURNOUT

Nel 2005 è stata svolta un’indagine sulla diffusione del Burnout in alcuni

reparti dei Presidi Ospedalieri (P.P.O.O.) dell’Azienda ULSS 15 mediante

somministrazione di un questionario composto essenzialmente di tre parti:

1^ parte: rappresentata da una serie di affermazioni relative a possibili fonti di

Burnout tratte dal Nurses Stress Survey (questionario usato frequentemente

per le ricerche nel settore infermieristico);

2^ parte: costituita dal Maslach Burnout Inventory (proposto da Maslach &

Jackson nel 1986) composto da 22 item dai quali è possibile ricavare tre

punteggi che corrispondono ad esaurimento emotivo, depersonalizzazione e

realizzazione lavorativa.

3^ parte: costituita da dati anagrafici e/o lavorativi per stratificare l’analisi del

problema.

La ricerca è stata condotta sui due Presidi Ospedalieri dell’Azienda ULSS 15

coinvolgendo il personale infermieristico di undici reparti diversi (4 a

Cittadella e 7 a Camposampiero) per un totale di 253 soggetti. Tolte le

risposte incomplete e/o parziali sono rimasti 171 questionari validi da

analizzare.

Per quanto riguarda i tre indicatori di Burnout sono stati seguiti i criteri

proposti per il personale sanitario dall’Istituto Italiano di Medicna Sociale e

cioè:


Come si può notare le tre scale di misura delle dimensioni del Burnout hanno

intervalli d punteggi molto diversi fra di loro, inoltre, la scala della

realizzazione professionale ha un andamento inverso, cioè ad un alto

punteggio corrisponde un basso livello di Burnout.

I punteggi delle tre sottoscale della Maslach sono riportati nella tabella

allegata:

Per quanto riguarda l’ESAURIMENTO EMOTIVO, il 78,8% del campione sembra

mostrare un alto livello di tensione, stanchezza ed inaridimento emotivo.

Il 67,1 % del campione mostra un certo grado di DEPERSONALIZZAZIONE nei

confronti dell’utenza. Sembra, quindi, che molte relazioni degli operatori

sanitari con i propri pazienti siano caratterizzate da fastidio, cinismo e/o

freddezza, mostrando una tendenza del personale a volersi sottrarre da

qualsiasi coinvolgimento.

2 VALUTAZIONE DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO

La nostra azienda ha aderito, nel 2008, al “Progetto di Promozione dei sistemi

di Gestione della Sicurezza e del Benessere Organizzativo nelle Strutture

Sanitarie del Veneto. Il gruppo di lavoro ha come referente scientifico il Prof.

De Carlo del Dipartimento di Psicologia Generale dell’Università degli Studi di

Padova.

Per effettuare lo studio è stato utilizzato un questionario (Q-Bo_r), messo


a punto dalla Facoltà di Psicologia dell’Università di Padova in collaborazione

con personale dello SPISAL dell’AULSS di Padova, composto di quattro sezioni:

Prima parte: strain fisiologico (il lavoratore indica quali malesseri siano

comparsi o si siano accentuati per cause imputabili a situazioni verificatesi in

ambiente di lavoro 46 item);

Seconda parte: strain comportamentale (il lavoratore indica in che misura

alcuni comportamenti abbiano subito delle variazioni per cause imputabili a

condizioni verificatesi in ambito lavorativo. Vengono valutate anche

indicazioni di carattere anamnestico. 9 item);

Terza parte: strain psicologico, indicatori di Burn-out (vengono indagate

emozioni, sensazioni e pensieri che si possono essere sviluppati a causa di una

protratta esposizione a situazioni lavorative emotivamente difficili da gestire

21 item)

Quarta parte: indicatori di Mobbing (verifica sulla presenza di comportamenti

vessatori ai danni del lavoratore e se tali comportamenti hanno avuto delle

ripercussioni nella loro vita. 34 item)

Le risposte ai diversi item sono state fornite su scale di Likert a 6 e 7 punti .

I dati sono stati codificati mediante lettore ottico e analizzati dai ricercatori

valutando:

l’analisi descrittiva dei singoli item e delle scale;

l’analisi della varianza in funzione delle variabili indipendenti relative alla

sezione anagrafica;

l’analisi di regressione per comprendere le relazioni, reciproche e causali, tra

le variabili indagate unitamente ad eventuali effetti di mediazione utilizzando

modelli di equazioni strutturali.

RISULTATI

Rischi psicosociali a confronto

I punti di forza sono:

Comfort;

Chiarezza degli obiettivi;

Ascolto;

Circolazione delel informazioni;

Qualità delle relazioni;

Scorrevolezza operativa;

Utilità del lavoro;


Sicurezza

I punti di debolezza sono:

Valorizzazione;

Conflittualità;

Equità;

Fatica lavorativa;

Stress;

Presenza di sintomi psicofisici

Qualità relazioni: rapporto con i colleghi/dirigenti

I punti di forza sono:

Rispetto delel esigenze personali fra colleghi;

Collaborazione fra colleghi;

Ascolto fra colleghi;

Messa a disposizione delle informazioni;

Impegno di equipe per conseguire i risultati/obiettivi;

Capacità di trovare soluzioni nel gruppo di lavoro;


Mancato/ridotto scambio di comunicazioni fra i diversi gruppi;

Poca equità dei dirigenti;

Poca coerenza nel comportamento dei dirigenti;

Scarso interesse dei dirigenti nell’essere informati dei problemi;

Poco coinvolgimento dei dipendenti da parte dei dirigenti;

Poco aiuto da parte dei dirigenti nel favorire modi migliori di lavorare;

Poca comunicazione dei cambiamenti;

Poco ascolto da parte dei dirigenti per le richiesteb di dialogo;

Poca equità nei criteri di valutazione delel persone;

Mancato impegno dei dirigenti nell’assicurare la diffusione delle informazioni

3 Le caratteristiche dei compiti: fatica

Punti di forza sono:

Poca fatica fisica;

Poca monotonia o ripetitività;

Raro isolamento;

Poca rigidità di norme o procedure

Punti di debolezza sono:


Fatica mentale;

Sovraccarico di lavoro;

Sovraccarico emotivo;

Frequenti contatti con le persone;

Diretta Responsabilità del lavoro

4 L’equità e le sue componenti

Punti di criticità sono:

I dirigenti non sempre trattano i dipendenti in maniera equa;

I criteri con cui si valutano le persone sono solo sufficientemente equi e

trasparenti;

L’organizzazione non offre effettive possibilità di carriera per tutti;

Gli incentivi economici non sono distribuiti sulla base dell’efficacia delel

prestazioni

Il conflitto e le sue componenti


Discreta emarginazione delle persone;

Non rari episodi di violenza psicologica;

Frequenti episodi di conflitto con i dirigenti;

Presenza di comportamenti prepotenti e/o ingiusti

La valorizzazione e le sue componenti


Poco apprezzamento dell’impegno sul lavoro e sulla capacità di prendere

iniziative personali;

Mezzi e risorse per svolgere il proprio lavoro appena sufficienti;

Il lavoro fa emergere le qualità professionali e personali in modo appena

percettibile;

L’ascolto


I dipendenti vanno incontro in modo in modo assai frequente alle esigenze


dell’organizzazione;

Quasi sempre c’è ascolto ed aiutofra colleghi


Chi avanza richieste o formula proposte viene ascoltato dai dirigenti in modo

sporadico;

I dirigenti mostrano un medio interesse ad essere informati sui problemi

L’innovazione


Buona capacità nell’acquisire nuove tecnologie;

Buona capacità nel migliorare i processi di lavoro;

Buona capacità nell’accogliere le richieste dei clienti ed utenti


Insufficiente capacità di confrontarsi con le esperienze di altre organizzazioni;

Insufficiente capacità nel riconoscere ed affrontare i problemi e gli errori;

Insufficiente capacità nell’introdurre nuove professionalità;

Insufficiente sviluppo delle competenze innovative dei dipendenti;

Insufficiente capacità di stabilire rapporti di collaborazione con altre

organizzazioni;

insufficiente predisposizione a stabilire nuove forme di organizzazione del

lavoro

La sicurezza

In generale i dipendenti ritengono che l’organizzazione si occupi abbastanza

della sicurezza.


Buona sicurezza degli impianti elettrici;

Buona qualità dell’illuminazione;

Molto apprezzato il divieto di fumare nei locali di lavoro;


Eccessiva rumorosità dei locali;

Discreta presenza di polveri;

Pc e VDT di qualità non buona;

Temperatura dei locali ai limiti della sufficienza


Indicatori di benessere

Questi indicatori evidenziano una situazione lavorativa con un discreto livello

di benessere. I lavoratori esprimono la loro voglia di andare al lavoro e si9

sentono abbastanza realizzati. Sono soddisfacenti i rapporti personali

nell’ambiente di lavoro che determinano sensazioni positive per quanto

attiene l’appartenenza ad una squadra, le capacità gestionali e professionali e

la sensazione che il lavoro sia apprezzato anche all’esterno.

Sono meno positive le sensazioni per quanto riguarda le qualità umane e

professionali della dirigenza e la condivisione dei valori dell’organizzazione. E’

presente poca fiducia sulle possibilità di cambiamento, rispetto le condizioni

attuali ed è percepibile un diffuso malcontento sul rapporto fra lavoro e

tempo libero.

Indicatori di malessere

Sono presenti elementi che fanno supporre una tendenza all’isofferenza e al

desiderio di mutamenti lavorativi. Sono descritti in modo particolarmente

negativo il pettegolezzo e la sensazione di non essere valutati adeguatamente.

E’ diffusa la sensazione di contare poco nell’organizzazione e sembra crescere

il risentimento verso questa. Sono favorite le aggregazioni in gruppi di lavoro

con un senso di appartenenza a quest’ultimi che potrebbe aver la meglio sul

senso di appartenenza all’organizzazione. Emergono impressioni negative per

quanto riguarda la cinfusione su compiti e ruoli e la mancanza di idee,

Le conseguenze: indicatori di Burnout

I dati indicano una situazione mediamente positiva in cui non si evidenziano

significative esperienze di disagio in merito alla disaffezione lavorativa e alla

percezione di efficacia personale. Gli operatori sembrano compensare la

sensazione di esaurimento con quella di efficacia. Tuttavia questa sorta di

bilanciamento non è riscontrabile per tutta la popolazione coinvolta.

Le conseguenze: lo strain fisiologico

I dati relativi ai sintomi di malessere fisiologico evidenzia una situazione

piuttosto positiva. I sintomi meno diffusi sono quelli che si riferiscono al


sistema cardiaco, gastrointestinale e all’alimentazione. Talvolta si presentano

disturbi ergonomici, stati d’ansia e stati di depressione.

Le conseguenze: lo strani comportamentale

Possiamo costatare che situazioni o condizioni verificatesi in ambiente di

lavoro hanno determinato una leggera diminuzione del consumo di caffè,

sigarette e di bevande alcoliche. Si rileva un leggero peggioramento della

qualità del’alimentazione.

Le conseguenze: indicatori di mobbing

Le situazioni più frequenti si riferiscono alla percezione di svolgere un carico di

lavoro eccessivo per chiunque, alle mancate promozioni o avanzamenti di

carriera, alla mancata retribuzione del lavoro straordinario, un ossessivo

controllo del loro lavoro, l’assegnazione di mansioni al di sotto delle

competenze professionali, di non essere coinvolti nelle decisioni nonostante il

ruolo lo implichi e di essere stati messi nelle condizioni di provare sentimenti

di rabbia, timore e dolore.

La valutazione dello stress lavoro correlato Metodologia INAIL in fase

preliminare. Somministrazione della check list nell’azienda ULSS 15 Alta

Padovana.

PREMESSA

Nel febbraio 2014 l’Agenzia Europea per la sicurezza e la salute sul lavoro ha

inaugurato la campagna biennale “Insieme per la prevenzione e la gestione

dello stress lavoro correlato”, offrendo la disponibilità di partecipazione a

tutte le aziende , sindacati, associazioni scientifiche, istituzioni e privati che

operano in Europa. La collettiva adesione offre la possibilità di impiegare

risorse ed energie su questo tema, sia come impegno sociale che politico,

nella tutela della salute dei lavoratori, nel miglioramento delle condizioni di

vita e dei luoghi di lavoro. In primo luogo a cooperazione deve riguardare le

prime figure professionali interessate dal progetto, il datore di lavoro e i


lavoratori.

Non è semplice dare una definizione univoca dello stress lavoro correlato.

Come tutti i rischi psicosociali, esso è assoggettato alla difficoltà di dare

parametri numerici confrontabili rispetto a una condizione che può essere

data sia da fattori oggettivi sia da quelli legati ad una percezione soggettiva

del problema. I rischi psicosociali nei luoghi di lavoro vengono considerato

spesso più difficili da gestire rispetto a quelli tradizionali. Questo può essere

determinato dalla poca esperienza maturata nella gestione degli stessi o dal

grado di sensibilità necessario alla considerazione del problema. Tuttavia un

sondaggio paneuropeo1 ha rilevato che il 72% dei lavoratori intervistati

ritiene che due delle cause più comuni dello stress siano associabili alla

riorganizzazione del lavoro ed alla precarietà. Il 66% lo attribuisce ad un

numero di ore lavorate elevato o all’eccessivo carico lavorativo (sia in termini

quantitativi che qualitativi, ovvero di richieste che un soggetto può avvertire

troppo complicate da portare a termine), il 59% lo associa ad atti di violenza,

mobbing e bullismo. Un 51% infine lo considera come una caratteristica

imprescindibile da una realtà lavorativa.

Altri studi hanno inoltre rilevato come sia possibile che il 50-60% di giornate di

lavoro perse possano essere attribuite allo stress lavoro correlato ed ai rischi

psicosociali. Ciò significa che la valutazione e il contenimento di tale rischio

vanno intrapresi per più motivi:

Garantire la sicurezza e la tutela della salute dei lavoratori;

Migliorare la qualità della vita e degli ambienti, anche quelli lavorativi;

Ridurre il numero di malattie, infortuni, assenze e turn over in parte collegati

a questa problematica, riducendo anche i costi;

Migliorare in termini di efficienza ed efficacia la produttività aziendale;

Spronare il lavoratore in un processo di miglioramento continuo;

Costituire una solida base per iniziative di successo imprenditoriale.

1 Pan European opinion poll on occupational safety and health, European Agency for Safety and Health at

Work, 21 March 2013. Disponibile su https://osha.europa.eu/en/safety-health-in-figures.


La valutazione del rischio di stress lavoro correlato dunque non deve essere

considerata un obbligo di legge previsto dal D.lgs. 81/08 ma un occasione di

incontro ed un opportunità di collaborazione fra diverse figure professionali.

Sebbene la responsabilità legale di garantire la completa valutazione dei rischi

sul luogo di lavoro ricada in primo luogo nelle obbligazioni del datore di

lavoro, è fondamentale per ottenere il più ampio feedback positivo,

coinvolgendo i lavoratori e i loro rappresentanti. Questo si realizza attraverso

un dialogo bidirezionale tra le parti, circolare ed aperto attraverso cui rendere

più semplificata e completa possibile la comprensione del problema, la

conoscenza ed il bagaglio culturale ed esperienziale di tutti coloro che fanno

parte dell’azienda e il loro sviluppo attraverso le dimensioni del lavoro.

LA VALUTAZIONE DEL RISCHIO STRESS LAVORO CORRELATO NELL’AZIENDA

ULSS 15

Il D.lgs. 81/08 prevede l’obbligo Della valutazione di tutti i rischi presenti in un

luogo di lavoro a carico del datore di lavoro, aiutato da diverse figure

professionali orientate alla prevenzione. Il Servizio di Prevenzione e

Protezione ha svolto dunque la seguente indagine e valutazione dello stress

lavoro correlato in tutta l’azienda ULSS 15, coinvolgendo tutte le unità

operative dei due presidi di Camposampiero e Cittadella, i distretti

sociosanitari e il dipartimento di prevenzione, a cascata anche per tutti gli

uffici, amministrativi e tecnico-logistici.

Il percorso di indagine si è sviluppato da inizio gennaio a fine marzo 2015. Le

varie fasi possono essere così desunte:

FASE PREPARATORIA, creazione del gruppo di gestione della valutazione,

sviluppo di una strategia di comunicazione a tutto il personale e del piano

dettagliato che tenga conto dei tempi, delle singole attività svolte e dei vari

soggetti coinvolti.

Presentazione dell’indagine e coinvolgimento dei lavoratori: dopo il direttore

generale, amministrativo e sanitario sulle modalità e tempi di esecuzione, a

tutti i lavoratori è stata inviata lettera di presentazione tramite mail

“everyone”, con la check list individuata per la rilevazione;

Coinvolgimento dei Dirigenti e Preposti di ogni singola unità, semplice o

complessa, tramite contatto telefonico nel quale, oltre a fissare una data di

incontro, è stato fornito un primo approccio formativo sulle modalità di

rilevazione del rischio;

FASE OPERATIVA, operazioni esecutive della fase di valutazione.


Somministrazione della check list e raccolta delle risposte;

FASE DI VALUTAZIONE PRELIMINARE.

Elaborazione delle informazioni e attribuzione dei punteggi numerici calcolati;

Individuazione per singola Unità Operativa della locazione nella “tabella dei

livelli di rischio”;

Restituzione ai lavoratori sotto forma di dati analizzati.

La finalità del progetto era quella di categorizzare in fase preliminare il rischio

di stress lavoro correlato sulla base di una panoramica di criteri oggettivi o più

facilmente misurabili in termini di evidenze numeriche, per facilitare la lettura

della situazione globale dell’ULSS 15 e per impostare una seconda fase di

analisi più mirata e specifica alle realtà più esposte.

METODOLOGIA

Per ottenere una descrizione il più aderente possibile ad ogni singola micro

realtà lavorativa dell’azienda ULSS 15, è stato ritenuto necessario coinvolgere

direttamente ogni singola unità operativa semplice e complessa, ufficio

tecnico logistico ed amministrativo, rifiutando quindi un analisi di carattere

dipartimentale. Per ogni singolo incontro (della durata media d 30 minuti o

più) sono stati invitati a garantire la loro partecipazione sia i Direttori di Unità

(Medici Primari, Medici Veterinari, Dirigenti Amministrativi o Tecnici) sia le

figure di Preposto di Comparto (caposala, capotecnici, coordinatori individuati

dal Dirigente), non escludendo la partecipazione di altre figure professionali

che, seppur in maniera informale; rappresentassero un punto di riferimento

per gli altri dipendenti nel loro contesto lavorativo.

Il fatto che fosse stata richiesta la partecipazione contemporanea di queste

figure ha sollevato perplessità sulla effettiva veridicità delle risposte ottenute

e sul fatto che potessero essere in qualche modo influenzate dalla presenza di

figure poste su piani gerarchici molto diversi. Tuttavia per la tipologia di

domande proposte nella check list e il loro grado di approfondimento nelle

relazioni interpersonali tra colleghi risulta del tutto gestibile una situazione di

condivisione delle informazioni. Questa check list non si propone di indagare

la percezione soggettiva dei singoli lavoratori rispetto al costrutto “stress

lavoro correlato” ma di offrire una panoramica generale di come si

inseriscono in un contesto di rischio psicosociale le singole unità operative.

Questo attraverso l’analisi di indicatori aziendali (forniti dall’ufficio Risorse

Umane), di contesto e di contenuto del lavoro. La rilevazione di questi dati

serve a individuare i punti critici e possibili campanelli di allarme legati ad una

situazione di disagio lavorativo. Solo allora, sarà necessaria una fase


secondaria di analisi e sviluppo delle azioni di correzione miglioramento, con

metodi che per la loro natura e grado di ricerca dovranno essere applicati in

modo anonimo. Inoltre, a termine dello svolgimento degli incontri è stato

possibile affermare che siano stati un momento di condivisione del gruppo

stesso rispetto alcuni aspetti che nella quotidianità lavorativa possono essere

dati per scontati, uno scambio di idee tra l’unità operativa indagata e il

Servizio di Prevenzione e Protezione. Non è stata una mera compilazione:

mediante la figura del mediatore individuata nell’SPP è stato possibile cogliere

le dinamiche di gruppo, eventuali attriti o conflitti sommersi.

I GRUPPI OMOGENEI

La somministrazione della check list va affiancata ad una scelta ben precisa

dell’unità soggetta alla ricerca, ovvero la definizione di “gruppi omogenei”.

Con questa denominazione si indicano gruppi di elementi che per le loro

caratteristiche personali o per fattori esterni, possono essere accomunati da

una caratteristica che determina il punto di partenza dell’indagine. Ad

esempio un gruppo di lavoratori potrebbe essere individuato come omogeneo

sulla base della sede di lavoro, dei rischi ai quali sono esposti, il sesso, la

tipologia di mansione svolta, il contratto o altro.

Nello specifico di questa valutazione, i gruppi omogenei sono stati individuati

sulla struttura primaria di un azienda ULSS: l’unità operativa. I gruppi

omogenei di lavoratori sono stati individuati sulla base di alcune

caratteristiche comuni:

Sede lavorativa;

Rischi connessi all’attività;

Per l’analisi preliminare si è ritenuto di non creare altri sottogruppi come la

distinzione per sessi, ruoli o mansioni. La finalità di questa valutazione è stata

impostare una panoramica generale dell’ULSS nel contesto di rischio stress

lavoro correlato. Ogni unità operativa presenta delle individualità che per

quanto raggruppabili in sottogruppi emergeranno sempre. Proprio per questo,

anche se durante la compilazione sono state inserite le risposte più

condivisibili del gruppo, eventuali note sono state riportate a seguito dei

risultati sotto forma di case report descrittivi. Sono informazioni

importantissime che serviranno per una valutazione secondaria, orientata e

mirata ad una specificità di analisi. A seguito, le 122 unità operative coinvolte

nella valutazione.

INTERVENTI


A seguito di quanto è stato possibile evidenziare, il Servizio di Prevenzione e

Protezione ritiene necessario approfondire gli aspetti critici emersi durante

questa valutazione preliminare. Le azioni tese al miglioramento del clima e

contesto lavorativo possono essere predisposte tramite l’indizione di una

strategia di controllo dei gruppi di indicatori prima qualificati come i più

incidenti nell’assegnazione delle aree di rischio. La priorità emergente

sicuramente è la richiesta di un sistema reale ed integrato di valorizzazione

dei dipendenti, ricomprendendo un adeguato e soddisfacente sistema

formativo e sviluppo professionale (ora del tutto insoddisfacente o nullo),

sistemi premianti e di avanzamento di carriera. A seguire aspetti di

comunicazione tra il personale e l’azienda stessa e non meno importanti quelli

relativi agli ambienti fisici di lavoro.

Il piano di intervento che si vuole costruire richiede azioni mirate secondo la

seguente stratificazione di livelli:

Livello strategico: coinvolgimento del vertice sui risultati ottenuti dalla

valutazione preliminare dello stress lavoro correlato mediante la

presentazione di quanto sottolineato dalla relazione finale, sulle politiche di

gestione delle risorse umane e sulla formazione del personale;

Livello organizzativo: analisi ed eventuale riprogettazione dei servizi mediante

un analisi dei fabbisogni, puntando alla cura della comunicazione tra i

componenti dell’azienda ULSS, promuovendo la cultura del lavoro in equipe

(non ancora consapevolmente appreso come metodo di lavoro);


Livello operativo: valutazione più approfondita del clima e contesto lavorativo

tramite una ricerca sul benessere organizzativo che consenta di cogliere

quelle criticità evidenziate prima citate. Sulla base dei risultati saranno

definite le varie proposte per il miglioramento dell’ambiente lavorativo

Lo stress lavoro correlato ed Il Benessere Organizzativo

Il benessere organizzativo è l’insieme delle misure adottate da un

organizzazione tese alla promozione e tutela fisica, sociale e psicologica dei

suoi elementi. Nel caso di aziende pubbliche o private esse si rivolgono

direttamente ai soggetti lavoratori. La natura di queste misure è duale: sia

soggettiva ed individuale ovvero relativa a valori e fattori come l’autonomia

nell’ambito delle competenze, il progresso nella carriera, la soddisfazione

personale e l’autorealizzazione, sia globale e generale dell’intera

organizzazione.

Dare una definizione univoca e precisa di cosa rappresenti in toto il benessere

organizzativo è molto complicato e conseguentemente anche la sua

valutazione e misurazione. La sua natura è impalpabile, non esisto univoci

valori limite individuati da studi scientifici ne aspetti concretamente oggettivi.

Tuttavia si possono riconoscere alcuni aspetti che condizionano l’ambiente di

lavoro e le sue relazioni. Ad esempio., conflitti di ruolo, cattiva gestione delle

risorse umane, incongruenza tra obiettivi aziendali e comportamenti della

dirigenza, mancanza di una programmazione del lavoro, la fatica o il sovra

carico lavorativo etc..

Anche il verificarsi di cambiamenti strutturali e contestuali possono minare la

percezione del benessere, soprattutto se imposti e non metabolizzati.

IL BENESSERE ORGANIZZATIVO

La progettazione del benessere organizzativo va intesa come punto di

partenza per lo sviluppo di un’azienda. Essendo una condizione che deve

essere raggiunta a livello individuale e collettivo, si deve procedere sia sul

versante organizzativo (organizzazione del lavoro, cultura, stili di leadership,

apprendimento organizzativo..) e su quello individuale (motivazione,

soddisfazione, apprendimento, sviluppo di nuove competenze). La presenza di

rischi psicosociali è determinata dalla presenza di alcuni fattori che possono

diventare un punto critico ovvero:

Cultura organizzativa: insieme di assunti e valori che un impresa ha creato,

mantenuto e sviluppato. Produce effetti sulla realizzazione delle strategie di

lavoro, di adattamento al cambiamento, alla selezione del personale, alle


modalità di gestione dei conflitti o alla formazione;

Ruolo: l’insieme dei modelli di comportamento collegati ad una determinata

posizione. Qualora si manifestino delle ambiguità o non venga riconosciuto il

ruolo affidato, questo può causare una generale confusione in relazione a

obiettivi, aspettative e responsabilità (insoddisfazione, tensione, percezione di

inutilità e bassi livelli di autostima);

Progressione di carriera: incertezza di lavoro e della carriera, stallo della

carriera, promozioni improvvise, eccessive, o insufficienti, retribuzioni

inadeguate, scarso valore sociale attribuito al lavoro;

Autonomia decisionale: si concretizza nella possibilità di compiere una scelta

d’azione rispetto a più alternative possibili. L mancanza di questa comporta

una ridotta possibilità di condivisione nel processo decisionale, ridotta

partecipazione al processo decisionale, mancanza di controllo sul proprio

lavoro.

Progettazione dei compiti: evitare di creare uno stato di monotonia, stress

negativo, noia; i cicli di lavoro possono essere troppo brevi o troppo lunghi, il

lavoro può apparire inutile o frammentato, possono verificarsi percezioni di

sotto o sovra qualificazione.

Carico e Ritmo di lavoro

Rapporti interpersonali

Interfaccia casa-lavoro

Ambiente di lavoro e attrezzature: affidabilità’, disponibilità, appropriatezza,

manutenzione degli ambienti di lavoro, degli impianti e delle attrezzature,

utilizzo scorretto e criticità connesse alla formazione.

Programmazione del lavoro: se rigida, con orari imprevedibili o

eccessivamente lunghi o che alterano le possibilità di contatto sociale può

minare i livelli di performance, conflitti o scarsi livelli di supporto sociale.

IL QUESTIONARIO

Per la valutazione del benessere organizzativo si è partiti dalla costruzione di

un questionario sulla base dei risultati ed osservazioni raccolte dalla

valutazione dello stress lavoro correlato in fase preliminare effettuata tra

gennaio e marzo 2015.

Il personale di un’ azienda ospedaliera si può suddividere in queste categorie:

Comparto socio sanitario: Ricomprende tutte le figure professionali socio

sanitarie il cui scopo è quello di garantire la diagnosi, cura, riabilitazione della

persona. Servizi di promozione e della tutela della salute collettiva,

prevenzione delle malattie e miglioramento della qualità della vita, benessere


animale e sicurezza alimentare. Inoltre assistenza ambulatoriale, residenziale

e a domicilio, assistenza alle famiglie, progetti di valorizzazione della persona

e recupero delle disabilità.

Comparto Amministrativo: si occupa di procedure operative dei servizi

amministrativi, della gestione di archivi e protocolli. Ricoprono l’area

burocratica di competenza dell’azienda, pratiche legali e concorsuali. Una

parte di questo personale è anche detto “addetto amministrativo a contatto

continuativo con l’utenza” (sportelli, front office, segreterie di reparto o di

servizio) che si trova a gestire le richieste dall’esterno. Questa parte è

sottoposta ad ulteriori rischi psicosociali diversi dalle altre figure di

amministrazione.

Comparto tecnico logistico: Svolge tutte le mansioni tecniche e logistiche

necessarie a consentire l’erogazione dei servizi e delle prestazioni.

Ricomprende tutta l’area di manutenzione e regolamentazione dell’azienda,

l’informatizzazione e applicazione dei processi, l’innovazione e

sperimentazione di nuove tecnologie.

Comparto ausiliario: Addetti all’assistenza sia nei reparti unità operative, nelle

funzioni di guardianaggio, centralino, cucina e altre attività.

Queste tipologie di lavoratori svolgono mansioni specifiche e ruoli differenti e

per tale motivo i rischi lavoro correlati da tenere in considerazione sono

molteplici. Persistono grosse differenze anche a seconda del contesto

lavorativo. Oltre a palpabili e significative sfumature dei compiti e della

tipologia di paziente/utenza, ne sono rilevabili altre relative alla stessa

struttura fisica di lavoro, al confort degli ambienti, alla disponibilità degli spazi,

alla dislocazione sul territorio.

Per tale ragione si è cercato di orientare la costruzione dello strumento di

indagine verso quel gruppo di indicatori che hanno evidenziato criticità più

evidenti, ovvero:

Evoluzione alla carriera- possibilità di progressione verticale o orizzontale;

La presenza o meno di reali sistemi premianti in relazione alla gestione del

personale e della sicurezza;

La mancanza di adeguate risorse materiali ed umane;

Il flusso comunicativo tra U.O. e dirigenza, tra dirigenza e U.O. e tra colleghi

stessi;

Alcuni aspetti comfort ambientale;

L’informazione e l’efficacia degli interventi posti in atto dall’azienda per i casi

di disagio lavorativo;


Soddisfazione del proprio lavoro e apporto alla comunità;

Il QUESTIONARIO

La composizione del questionario nasce dall’integrazione di conoscenze

teoriche (studio di altri modelli proposti dalla Psicologia) e dalle competenze e

conoscenze acquisite sul campo durante la valutazione operata negli ultimi

mesi. Il questionario si articola in varie aree che sviluppano le criticità emerse

dalla valutazione dello stress lavoro correlato in fase preliminare. La

compilazione delle stesse è preceduta da una piccola scheda anagrafica in cui

non viene indicato il nominativo del lavoratore ma almeno la compilazione di

due delle 4 informazioni richieste. Questo per poter ricavare eventuali

distinzioni o discriminazioni sulla base di alcune caratteristiche.


PROGETTI IN ATTO

PROGETTO OBIETTIVO STATO AVANZAMENTO

Valutazione stress lavoro

correlato metodo INAIL-

ISPESL

Conoscere unità operativa per

unità operativa il livello di

rischio legato allo stress

derivante dall'attività

lavorativa

Analizzati e valutati gli “item”

relativi al CONTESTO e al

CONTENUTO. Mancano i dati

AZIENDALI.

Valutazione del rischio da

aggressioni. Stipulata

convenzione con FISPA

dell'Università degli Studi di

Padova

Attraverso tre “step”

conoscere il fenomeno

aggressività nel nostro

contesto, individuare gli ambiti

di intervento (formazione del

personale, adeguatezza degli

impianti e delle strutture, etcc)

e attuare tali interventi

Chiusa la fase della raccolta dati

presso i dipendenti ed il gruppo di

controllo. Prevista la resa dei dati

per la fine di novembre 2015

Valutazione del benessere

organizzativo

Approfondimento determinato

dal rilievo di alcune criticità

emerse dalla valutazione del

rischio da stress lavoro

Predisposto questionario da

sottoporre a tutti i dipendenti

dell'AULSS 15 ALTA PADOVANA


correlato condotta con il

metodo INAIL-ISPESL


Il Comitato Unico di Garanzia

In Azienda è attivo il Comitato Unico di garanzia (CUG), istituito con delibera

n. 230 del 18/3/2911.

Il percorso compiuto dal CUG è stato descritto nella precedente relazione

relativa all’anno 2013, che rappresenta il punto di partenza nella descrizione

del processo di sviluppo delle attività correlate al benessere organizzativo e

alla prevenzione dello stress lavoro-correlato.

Il CUG opera secondo il programma di attività del biennio 2013-2014,

approvato dalla Direzione Generale, di cui fanno parte le iniziative più

significative in ambito di benessere organizzativo di seguito descritte:

La formazione dei componenti del Comitato Unico di garanzia, sulle novità

normative che impattano sui CUG e sulle esperienze più significative compiute

da altre Ulss. Nel corso dell’anno è stato organizzato un evento formativo dal

titolo “Aggiornamento su ruoli e compiti dei Comitati Unici di Garanzia”, di

due mezze giornate per complessive 8 ore che ha coinvolto i Componenti del

CUG (10 partecipanti). Nell’ambito della formazione sono state portate a

conoscenza dei Componenti alcune interessanti iniziative intraprese da altre

realtà sanitarie, a cui eventualmente ispirarsi nel proseguimento dell’attività.

La prosecuzione dello sportello di assistenza e ascolto in Azienda dedicato ai

dipendenti in difficoltà, istituito formalmente con delibera n. 29 di gennaio

2012, sulla base di quanto previsto dalla L.R. 8/10 “prevenzione e contrasto

dei fenomeni di mobbing e tutela della salute psico-fisica della persona sul

luogo di lavoro”.

Lo sportello, attivato presso l’Ufficio del Medico competente, e gestito da

psicologi esterni all’Azienda, che lavorano in équipe con il Consigliere di

fiducia e che effettuano un primo filtro, ha visto nel corso dell’anno pochissimi

accessi. Questo fatto obbliga ad una riflessione sull’organizzazione e

sull’eventuale mantenimento dello sportello stesso..


La prosecuzione dell’attività del Consigliere di fiducia, confermato

formalmente fino al 31.3.2015 con delibera n. del…. , per la presa in carico

delle problematiche più complesse e/o delicate relative ai dipendenti in

difficoltà, segnalate dallo sportello aziendale o direttamente dai dipendenti

stessi.

Il Consigliere di fiducia, su richiesta, fornisce inoltre consulenza alle figure che

in Azienda ricoprono ruoli di gestione o di coordinamento di personale

(Direttori di Unità Operativa, capo-sala, capi-servizi….) in caso di situazioni di

difficoltà organizzativa e/o gestionale per problematiche legate allo stress

lavoro-correlato o al disagio psico-sociale in contesto lavorativo.

Al Consigliere arrivano annualmente circa una ventina di casi, la maggior parte

dei casi direttamente, senza alcun filtro.

Secondo quanto riportato dal Consigliere stesso i dipendenti trovano risposta

ai problemi che vengono sollevati e il livello di appropriatezza delle richieste è

molto migliorato rispetto ai primi tempi.

Lo sviluppo di iniziative di miglioramento di contrasto allo stress lavoro

correlato. In questo ambito va ricordata l’attività di mappatura dello stress

lavoro-correlato effettuata nel corso degli anni precedenti dal Consigliere di

fiducia, in collaborazione con la Facoltà di Psicologia del lavoro dell’Università

di Padova, che aveva riguardato :tutti i dipendenti dei reparti di Geriatria,

Gruppo operatorio, Ortopedia, Pronto Soccorso, Radiologia, Rianimazione dei

due Ospedali, per un totale di circa 500 dipendenti. L’indagine aveva

consentito di evidenziare due situazioni particolarmente critiche relative al

Gruppo operatorio e al Pronto Soccorso di entrambi gli Ospedali.

Nel corso del 2014 è stata affrontata la problematica relativa ai gruppi

operatori, dapprima coinvolgendo le Direzioni aziendale e di Ospedale per

evidenziare le problematiche riscontrate, responsabilizzare i massimi vertici e

individuare congiuntamente la strategia da attuare per migliorare il clima

organizzativo nei due servizi.

E’ stato così stabilito di effettuare un intervento di formazione sul campo,

tenuto da personale specializzato, con la supervisione del Consigliere di

fiducia. Il progetto ha visto per ciascun Ospedale la partecipazione del

personale medico dei reparti chirurgici e di tutto il personale dei gruppi

operatori per un totale di 180 dipendenti (medici, Infermieri, operatori

tecnici).

L’iniziativa si è concretizzata nella partecipazione di ciascun operatore a due


moduli di mezza giornata, organizzati nel periodo novembre 2014 – marzo

2015, in date diverse, in modo da favorire la più ampia partecipazione

possibile e per gruppi di 30 persone per ciascuna data.

Il percorso formativo ha riguardato l’approfondimento teorico e metodologico

di fattori organizzativi e personali che caratterizzano le diverse équipe di

lavoro, la collaborazione tra colleghi e fra gruppi, la condivisione di obiettivi

comuni. A seguire la discussione dei risultati emersi dall’indagine stress

lavoro-correlato effettuata in precedenza da parte del Consigliere di fiducia,

evidenziando punti di forza e di criticità dell’organizzazione con

l’approfondimento di particolari situazioni emerse.

Il percorso si è concluso nel marzo del 2015 e prevedeva successivamente dei

momenti di verifica dei risultati raggiunti.

Lo sviluppo di iniziative di miglioramento del clima aziendale

In questo ambito il CUG è attivo da anni nell’organizzare, in occasione dell’8

marzo “Festa della donna”, iniziative di sensibilizzazione sulle tematiche delle

pari opportunità e della conciliazione vita-lavoro.

Nel 2014 le iniziative hanno riguardato il reperimento di fondi da destinare ad

una struttura di recente apertura nel nostro territorio che si occupa di donne

vittime di violenza. E’ stata organizzata una raccolta di libri usati e

successivamente una “mostra-mercato” destinata ai dipendenti, che ha

consentito di raccogliere una piccola somma successivamente devoluta alla

struttura stessa. In occasione della presentazione dell’iniziativa si è tenuto un

piccolo spettacolo aperto ai dipendenti, con la presenza di una cantante che

ha interpretato alcuni brani storici che hanno connotato la storia

dell’evoluzione femminile del nostro Paese.

.

Da anni viene inoltre pubblicato un volantino “Storie di donne”, che ricorda la

vicenda di una donna straordinaria, che ha lasciato il segno del suo passaggio

nella storia, dopo aver affrontato drammi e vicende personali molto dolorose.

Il volantino viene distribuito in occasione dell’8 marzo presso gli ospedali e gli

ambulatori con affluenza di pubblico.

BENESSERE ORGANIZZATIVO 2015 - ulss15.pd.it · 2 Sede legale dell’Azienda: Via Casa di Ricovero,...

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