Barbieri M., Micacchi L., Saporito R., Valotti G., Vidè F ...€¦ · 2 Dare un contributo al...

Le Risorse Umane nella PA: problemi vecchi, soluzioni nuove

10.07.2019

Barbieri M., Micacchi L., Saporito R., Valotti G., Vidè F.

Copyright © 2019 SDA Bocconi School of Management

Obiettivi del workshop

2

Dare un contributo al processo di rinnovamento dei sistemi di

gestione delle persone nella PA

Presentare i risultati di alcune ricerche recenti sui temi della

gestione delle persone nella PA:• «Reinventare la funzione risorse umane negli enti territoriali: studi di

caso e focus group» 2018 (Ricerca autofinanziata)

• «Valutare per crescere: la valutazione della performance individuale

nelle AA.PP. (2017- in corso: Funzione Pubblica)

• «Stili di leadership e competenze manageriali: il caso Italiano tra

settore pubblico e privato» (2018)

• «Analisi della funzione HR: quale organizzazione e quali

competenze per una gestione strategica delle risorse

umane» (2019)

Mettere a disposizione uno spazio collaborativo di scambio di

idee, pratiche, contatti, apprendimenti orizzontali


Il metodo di lavoro

Scambio di esperienze

Formulazione proposte e

dibattito

Presentazione esiti ricerche

3Copyright © 2019 SDA Bocconi School of Management

Programma della giornata

4

MATTINO

Giovanni Valotti – Partire dalle persone, ripartire da chi le gestisce. Un’agenda per la funzione HR nelle PA

10:00

Raffaella Saporito – Quali persone, per quali posizioni. Attrarre e selezionare i dipendenti della PA del futuro

11:15

Marta Barbieri – Far crescere le persone, far crescere le organizzazioni. Il contributo della valutazione individuale

12:15

POMERIGGIO

Experience corners14:00

Conclusione lavori e prossimi appuntamenti15:30

Aula XlabVia Bocconi, 8


Partire dalle persone, ripartire da chi le gestisce: un’agenda per la Funzione HR nelle PA

10.07.2019

Giovanni Valotti



6

MATTINO


10:00


11:15


12:15

POMERIGGIO





7

MATTINO


10:00


11:15


12:15

POMERIGGIO




Partire dalle persone…

8

«Viviamo in un mondo pieno di contraddizioni, e va bene, si sa. Ma perché accettarle

se ci facciamo del male? Per esempio, se le persone sono la vera risorsa per

competere e per vincere e vanno, come si dice sempre, messe al centro

dell’azienda, perché poi gli specialisti che le devono trovare, reclutare, gestire e

sviluppare costituiscono spesso una funzione ancillare, relegata a mera gestione

amministrativa e accuratamente tenuta lontana dal vertice

dell’amministrazione?»

Enrico Sassoon, Editor in Chief – Harvard Business Review, 2015


Responsabilità dei riformatori…

9

Legge 56/2019 (Legge «Concretezza»)

• Istituzione del Nucleo della Concretezza

• Misure per il contrasto all’assenteismo

• Misure per accelerare le assunzioni

• Disposizioni per la mobilità tra lavoro pubblico e privato

• Disposizioni in materia di buoni pasto

Ddl delega per il miglioramento della Pubblica Amministrazione

• Riforma del lavoro alle dipendenze delle PA

• Accesso al pubblico impiego

• Riordino della disciplina della dirigenza

• Mobilità del personale pubblico ed incarichi ad essi conferibili

• Rapporto di lavoro alle dipendenze delle PA


…Responsabilità della Funzione HR

10

Leve di

gestione

delle risorse

umane

Motivazione

Presenza e

produttività

Performance

Soddisfazione

di cittadini,

utenti e

dipendenti

INPUT OUTPUT OUTCOME


11

L’evoluzione nella gestione delle persone

Un insieme di sistemi integrati

tra loro

Enfasi su risultati

Coinvolgimento di dirigenti/quadri

Orientamento all’uguaglianza e

all’equità

Competenze

Gestione del

personale

Sistemi integrati tra loro e con le

strategie

Enfasi su cultura ed engagement

Coinvolgimento

vertici aziendali

Orientamento alla strategia e alla sua traduzione in azioni

Motivazione

Gestione

strategica

Sistemi che pensano a partire

dall’ambiente

Enfasi su trend e

aspettative

Coinvolgimento

stakeholder

Orientamento alle

condizioni

esterne

Fiducia e

reputazione

Gestione

Outside-in

Amministrazione

del personale

Un insieme di sistemi non

integrati

Enfasi su processi e regole

Centralità degli specialisti della

funzione

Orientamento

all’uguaglianza

Regole e task


Verso un framework dei ruoli e delle competenze della Funzione HR

1212

McLagan1987 Techical, business, interpersonal, intellectual competencies

Ulrich1987

Yeung1996 Leadership, HR expertise, consulting, core competencies

Business Knowledge, Change, HR delivery

BCG2011HR as strategic partner; Mastering HR processes; Delivering on recruiting;

Restructuring the organization; Improving leadership development

CEO2012Collective leadership; Agile cocreation; Personal value

proposition; Segmentation; Sustainability; Education

Deloitte2011 Business, HR and consulting capabilities

Hewitt2009Organization design; Service delivery and technology, Governance and

metrics; Strategy and program design

RPI2009 Interpersonal relations, Business Knowledge; Behavioural HR Competencies

SHRM1998 Core, level-specific and role-specific competencies

SE

TT

OR

E P

RIV

AT

O

Ulrich2012 SETTORE PRIVATO + PUBBLICO

Attività e

competenze HR

in Italia


I sei paradossi della Funzione HR

13

Outside

Inside

Event

Process

HR

Professional

Ulrich, 2012


HR: una funzione multiruolo

Credible

Activist

Strategic positioner

Technology

Proponent

Innovator

& Integrator

Change

Champion

Capability

Builder

INDIVIDUAL

14

Ulrich, 2012


Strategic Positioner

Capacità di posizionare strategicamente

l’Ente con riferimento alle attività interne ed

alle richieste degli stakeholder esterni

Outside

Inside

Capacity builder

Capacità di bilanciare le azioni di sviluppo

degli individui e dell’organizzazione

Individual

Organization

Technology proponentCapacità di utilizzare la tecnologia per

gestire processi amministrativi e attività

strategiche

Strategic

Administration

Credible activist

Capacità di creare relazioni personali

concentrandosi sulla performance dell’Ente

Business

People

Innovator and Integrator

Capacità di creare innovazioni e di integrarle

in un processo comune

Event

Process

Change Champion

Capacità di collegare il passato al futuro e di

anticipare i cambiamenti

Past

Future

Dalla teoria alla pratica

15

I responsabili della UK Human Resource Profession hanno

individuato nove job families che caratterizzano la funzione HR,

sviluppando un modello di competenze (HR Career Pathways)

HR Business

PartneringCasework

Policy and Employee

Relations

HR OperationsOrganisational Design

and Development

Learning and Talent

Development

Strategic Workforce

Planning and

Resourcing

Diversity and Inclusion Pay and Reward

Quali job

families in

Italia?


QUARTO LIVELLO

Le competenze della Funzione HR

16

HR Business Partnering

Casework

Policy and Employee

Relations

HR Operations

Organisational Design

and Development

Learning and Talent

Development

Strategic Workforce

Planning and Resourcing

Diversity and Inclusion

Pay and Reward

Creare relazioni con stakeholder; Operare in modo efficace su più

aree; Rispetto di tempi e gestione di imprevisti; Prioritizzare il lavoro;

conoscere le priorità della Funzione; Capacità di scrittura; IT skills

Conoscenza completa della Funzione HR; forte capacità di decision-

making; forti competenze communicative e di leadership; project

management (capacità di gestire molti progetti inter-dipartimentali)

Conoscenza della Funzione HR; Capacità di prendere decisioni

evidence-based; Forti competenze comunicative; Capacità di

negoziazione; Project management; Leadership

Engaging leadership; Capacità di creare una cultura di

apprendimento continuo; Mix di competenze analitiche,

creatività, capacity building; Alti livelli di customer service;

Cultura di feedback; Coaching

Capacità di tradurre il piano organizzativo in un «people plan»;

Capacità di costruire un team inclusivo, professionale e dalle

alte performance; Performance delivery;

Capacità di bilanciare diverse prospettive

come HR leader; Risk management;

Intelligenza emotiva; Costruzione di

network; Resilienza; Conoscenza dei

processi di programmazione

strategica del personale

Quali

competenze

in Italia?


Efficacia della Funzione HR

17

Miglioramento della

performance

organizzativaStimolare la motivazione

Favorire l’engagement

Migliorare le competenze

Definire la People Strategy

Leve d

i gestione d

elle

RU


Come rendere efficace la Funzione HR

18

Definizione di un HR Strategic Plan

Leggere ed interpretare il contesto ed analizzare gli stakeholder (outside-in)

Definire una visione HR e determinare gli outcome attesi

Definire le pratiche HR che consentono di raggiungere gli outcome

Creare una governance della Funzione HR attraverso griglie di responsabilità

Preparare piani di azione (task, responsabilità, risorse e tempi per raggiungere outcome)

Identificare le competenze necessarie per realizzare il piano e misurazione dei

fabbisogni

Misurare i risultati e l’efficacia

Performance e raggiungimento degli outcome (HARD)

Motivazione, engagement e senso di appartenenza dei dipendenti (SOFT)

Attivare le leve HR in una logica strategica

Utilizzare le pratiche HR (formazione, mobilità, progressioni di carriera, valutazione

della performance, assegnazione di incarichi, etc) in una logica integrata e

strategica al fine di raggiungere gli outcome identificati nello Strategic Plan


Misurare l’efficacia della Funzione HR: metriche e KPI

19

HR KPI:

Tempo di assunzione

Costo di assunzione

Staff Turnover

Top Talent Turnover

Formazione per FTE

Potenziale della persona

«Non si può gestire ciò che non si può misurare» (R. Kaplan)


Misurare il livello di engagement

20

VIG

OR

ED

ED

IZIO

NE

CO

INV

OL

GIM

EN

TO

Utrecht Work Engagement Scale (UWES) - Schaufeli and Bakker, 2004

Percezioni

SMVPI


HR for HR, HR for the organization

21

HR

• Rilevazione dei task e delle attività svolte;

• Mappatura delle competenze possedute.

Measuring

• Identificazione delle priorità e delle

attività strategiche da svolgere;

• Identificazione delle competenze

necessarie per svolgere tali attività.

Mapping

• Attivazione delle leve di gestione delle

Risorse Umane per acquisire le

competenze richieste per svolgere le

attività strategiche

Managing

HR MODEL

Organizzazione

…Ripartire da chi gestisce le personeFunzione

HR


22

Agenda 2025 della Funzione HR

GESTIRE IN UN’OTTICA STRATEGICA

• Adottare un approccio sistematico alla gestione del livello di

soddisfazione del cittadino/utente (satisfaction management);

• Mappare a livello di singola unità i propri clienti interni e

coinvolgere gli stakeholder nei processi di programmazione,

definizione degli obiettivi, selezione e valutazione.

• Utilizzare le leve di gestione delle risorse umane al fine di

realizzare la strategia generale dell’Ente;

• Identificare le professionalità necessarie per realizzare le priorità

strategiche dell’Ente, formare e selezionare quelle richieste;

• Supportare l’attività strategica attraverso l’utilizzo di HR analytics.

Integrazione strategica

Outcome-oriented

INVESTIRE SULLE COMPETENZE

• Investire in attività di formazione, creando percorsi di crescita

che consentano di colmare i gap di competenze emersi.

• Costruire modelli di competenze per profili professionali;

• Utilizzare lo strumento di valutazione della performance

individuale al fine di mappare le competenze possedute;

• Definire i fabbisogni come gap tra le competenze richieste per lo

specifico profilo professionale e le competenze possedute.

Fabbisogni

Formazione



23

ATTRARRE I MIGLIORI

• Attivare iniziative di on-campus recruitment;

• Utilizzare strumenti e portali digitali per semplificare i processi e

comunicare la propria value proposition (E-recruitment)

• Identificare il target di riferimento;

• Rilevare e definire il posizionamento dell’Ente;

• Costruire la proposta di valore;

• Comunicare al mercato del lavoro la proposta di valore.

Employer Branding

Reclutamento Attivo

SELEZIONARE IL MEGLIO

• Attivare prove e strumenti di selezione coerenti con il profilo e

le capacità da selezionare;

• Utilizzare tipologie di prove volte ad identificare competenze ed

attitudini dei candidati per ricoprire specifici profili (competency-

based recruitment)

• Richiedere un format ad hoc per la raccolta dei titoli;

• Utilizzare application form, in cui il candidato indica esplicita i

contenuti di lavoro delle precedenti posizioni e in che misura

ritiene le proprie competenze adeguate ai requirements..

Oltre il Cv

Prove su misura



24

VALUTARE PER LO SVILUPPO

• Integrare la valutazione alle altre leve HR (formazione, mobilità);

• Focalizzarsi maggiormente sul processo di valutazione (momenti

di feedback) e sulla qualità della valutazione.

• Legare i risultati della performance individuale alla definizione di

piani di sviluppo individuali;

• Introdurre metodi innovativi di valutazione (feedback 180°,

feedback 360°, indagini di customer satisfaction)

Finalità formative

Processo e feedback

INTRODURRE FLESSIBILITA’ ORGANIZZATIVA

• Diffondere nuovi modelli e strumenti di gestione snella;

• Mappare e reingegnerizzare i processi interni, superando la

concezione a “silos organizzativo;

• introdurre una logica di processo sulle pratiche di gestione delle

risorse umane (creazione di gruppi di lavoro trasversali).

Oltre i silos

• Promuovere percorsi di job rotation come occasione di sviluppo

individuale delle persone;

• Creare un job market in cui pubblicare le posizioni aperte e

tramite cui i dipendenti si possono candidare.

Mobilità come opportunità



25

CONSOLIDARE LA LEADERSHIP

• Creare piani di crescita individuali per preparare i dirigenti del

futuro e supportare il turnover dei vertici amministrativi

• Valutare i dirigenti con riferimento al raggiungimento di obiettivi

di outcome e delle priorità strategiche dell’Ente;

• Introdurre strumenti di certificazione delle competenze

manageriali dei dirigenti, da utilizzare come criterio di

assegnazione degli incarichi.

Dirigenza pubblica

Knowledge consolidation

PROMUOVERE IL BENESSERE

• Utilizzare leve di change management e adozione di modalità di

lavoro innovative (smart working e lavoro agile);

• Promuovere strumenti di welfare aziendale, come assistenza

sanitaria integrativa, assistenza a familiari anziani o non

autosufficienti, assicurazione, etc

• Identificare i driver che influenzano l’equità percepita e gli

strumenti per misurare il livello di engagement;

• Introdurre pratiche organizzative per motivare il personale.

Benessere organizzativo

Welfare aziendale



26

GESTIRE LA DIVERSITY

• Gestire potenziali conflitti tra le diverse generazioni di dipendenti

pubblici per fattori culturali, comunicativi e di adattamento.

• Attivare specifici programmi volti a gestire la fascia più senior del

pubblico impiego;

• Ridefinire il perimetro di attività dei dipendenti, valutando le

specifiche competenze ed il ruolo che i dipendenti senior possono

ricoprire.

Dipendenti senior

Gap intergenerazionale

PROMUOVERE LA COMUNICAZIONE INTERNA

• Utilizzare i nuovi strumenti digitali (ad esempio, intranet) al fine

di svolgere attività di comunicazione interna.

• Comunicare visione, missione e priorità strategiche per creare e

condividere una cultura organizzativa;

• Riconoscere che l’efficienza delle politiche del personale dipende

dall’efficacia della comunicazione interna;

• Utilizzare la comunicazione interna come strumento per

accrescere la motivazione e la conoscenza del personale;

Comunicare per motivare

Digital


Quali persone per quali posizioni.Attrarre e selezionare i dipendenti

della PA del futuro

10.07.2019

Raffaella Saporito


Il momento giusto per ripensare il patrimonio di competenze di domani

Sblocco del turnover: 25% di rinnovamento?

Quota 100 per la PA

Normativa «favorevole»:• Linee guida concorsi

• Linee guida piano fabbisogni

• Nuovo CCNL EELL

• «Decreto concretezza»

• Legge delega per il miglioramento della PA


Cosa manca perché non diventi l’Nsimaoccasione non colta?


Una chiave di lettura: guardare al valore generato…

30

0

2

4

6

8

10

12

Effort Valore generato

Definizione del

fabbisogno e

programmazione

strategica

Gestione delle

pratiche

concorsuali e

selettive

Completamento

delle procedureAssunzione

Valutazione

della

selezione

Politiche

di sviluppo

Progettazione

del bando e del

sistema di regole

Scelta di modello

di reclutamento e

strategia di

selezione

Gestione

dell’inserimento


Tre step

31

Analisi del fabbisogno e programmazione

Strategia di reclutamento

Progettazione strumenti di selezione

1

2

3


Tre step

32




1

2

3


Quali devo riaggiornare?

Quali devo reclutare?

Strategic Workforce Planning

Quale profilo avrà l’ente domani?

Quali competenze sono necessarie per

sostenere la nuova postura strategica?

Quali di queste competenze sono già disponibili (e lo resteranno)?

Make or buy(es. vigili, educatori)


Gli oggetti della programmazione

Modello organizzativo

(es. centrale unica degli acquisti)

Processi

(es. ciclo degli acquisti)

Famiglie professionali

(es. ‘buyer’)

Ruoli

(dirigente/funzionari/…)

Posizione

(responsabile acquisti area sociale)


Leadership/ Motivazione & Meta-

competenze

Competenze tecniche - specialiste

Conoscenze teoriche

35

Quale profilo di competenze?

«Commoditization»?

Rapida obsolescenza

Evidenze di

correlazione positive

con performance


La specificità delle persone nelle aziende di servizi

36

Le persone nei processi

‘industriali’: un ingranaggio

sostituibile

Le persone nei servizi:

il fattore critico di successo

Attività routinarie altamente codificate

Scarsa/assente esigenza di

discernimento e discrezionalità da parte

dell’operatore

Scarsa necessità di integrazione sociale

tra le parti dell’organizzazione

Scarso livello di esposizione dei

dipendenti ai clienti/utenti

Attività scarsamente codificate e

routinarie

Alta autonomia degli operatori nel

definire il ‘come’ del proprio lavoro

Alta necessità di comunicazione e

integrazione tra singoli e gruppi

Alto livello di esposizione dei dipendenti

agli utenti/clienti

Es. Ufficio ProtocolloEs. attività di sportello, ruoli gestionali e di coordinamento, operatori dei servizi alla persona o alle imprese, …)


Il profilo di leadership dei dirigenti pubblici

37

Area Strategia (esterno):-

Area Management (persone e risultati)

Strategia

Risultati Persone

Valori etici e

orientamento al valore pubblico

Capacità di costruire processi

collaborativi23

Saper negoziare 39

Gestire i network di stakeholders 96

Chiarire e trasmettere la vision

strategica168

Pianificare e monitorare 130

Gestire cambiamento e innovazione 212

Orientamento al risultato 156

Gestire le persone 275

Orientamento verso l'organizzazione 106

Gestire i processi di comunicazione 69

Promuovere l'etica pubblica 86

Trasmettere e difendere valori pubblici 15

Ispirare e motivare con valori pubblici 38

Responsabilità e modello di

comportamento20

Area Amministrativa (ethics)

Analisi comparata (Barbieri,

Micacchi, Saporito, 2018) Copyright © 2019 SDA Bocconi School of Management

38

La motivazione dei dipendenti pubblici come risorsa critica

“Individual predisposition to respond to motives grounded primarily or uniquely in

public institutions and organizations” (Perry & Wise 1990)

“Strong motives to perform meaningful public, community, and social service”

(Brewer & Selden 1998)

“General altruistic motivation to serve the interests of a community of people, a state,

a nation or humankind” (Rainey & Steinbauer 1999)

“Beliefs, values and attitudes that go beyond self-interest and organizational interest,

that concern the interest of a larger political entity” (Vandenabeele 2007)


39

Tre step




1

2

3


40

Strategie di reclutamento

Bacino internoalla PA

Bacino interno all’ente

Bacino esternoalla PA

Concorsi pubblici

Incarichi a tempo

determinato

Mobilità

Interpelli

Mobilità interna

Interpelli interni

Assegnazione Incarichi PO

Da quale bacino di reclutamento?


Come identificare la Employer Value Proposition?

41

Qual è la proposta di valore

per i potenziali candidati?

Cosa cerca chi si candida ai

concorsi / alle selezioni del

mio ente?

Qual è la proposta di valore ai

dipendenti? Cosa trovano,

quando lavorando per il mio

ente? Di cosa sono soddisfatti

i dipendenti?

«Un posto dove i dipendenti

trovano… »


42

Tre step




1

2

3


Formalismo amministrativo e limiti nellascelta degli oggetti di selezione

Rilevanza(Quali competenze sono

necessarie?)

Rilevabilità(Quali competenze sono più

facilmente rilevabili?)


0

1

2

3

4

5

6

7

CE

UK

PT

FR

LV

IE

BE

Diffusione strumenti di selezione avanzati(Ricerca comparata EU, 2016)


Solo per alcuni profili specifici: una ulteriore prova di valutazione con un Board di cui verranno

inviati al candidato i dettagli.

Valutazione in un Assessment Center

Prova di gruppo; prova scritta di policy recommendation; una prova di leadership;

un’intervista strenght-based (sui punti di forza).

Prova e-Tray: (in-basket)

Simulazione online di gestione di attività e richieste tipiche che arrivano nella casella di posta

di un Fast Streamer

Sessione speciale di valutazione di competenze tecniche (solo per alcuni profili)

Application form online + prove psico –attitudinali on-line)

Ragionamento verbale; numerico; capacità di decision making.

Elenco di riserva

Accessibile da parte delle istituzioni UE per la ricerca di candidati a cui assegnare – a seguito di

un’intervista – eventuali posti vacanti.

Assessment center (in caso di esito positivo della pre-selezione, 2,5 invitati per posizione da

assegnare)

Per valutazione delle competenze generali e specifiche

Test di pre-selezione a scelta multipla (computer-based)

Ragionamento verbale, numerico e astratto, competenze linguistiche e professionali, prevede

forme di test situazionale

Application form online tramite portale EPSO

FAST STREAM CONCORSO EPSO

Di concorsi pubblici ce ne sono tanti…


Ricerca Innovazione nelle pratiche di HR Management - Enti Territoriali (2018)

46

Obiettivi

Innovazioni nelle

politiche HR (focus

Programmazione,

Reclutamento &

Selezione) (RQ2) quali sono gli eventuali

ostacoli nel processo di

implementazione?

(RQ1) quali spazi di

innovazione sono

effettivamente colti dagli enti?

Interni

Di sistema

Metodo

5 case study – 6 pratiche innovative

2 Focus Group (6 + 11)


Case study e pratiche innovative

47

Progetto RiformAttiva

- Assessment delle

competenze e piano dei

fabbisogni

Regione Piemonte

Provincia Autonoma

di Trento

Comune di Milano

Comune di Monza

Definizione del framework

per i piani strategici dei

fabbisogni

Piano dei fabbisogni

negoziale, orientato

all’evoluzione strategica

dell’ente

1. Selezione per la mobilità

basata sulle attitudini;

2. Bando di selezione per dirigenti

con assessment center.

Processo di selezione dei dirigenti

basato su prove pratiche e

valutazione delle attitudini

Processo di selezione del

personale non dirigente orientato

all’efficienza e all’efficace analisi

delle competenze tecniche

CASE STUDY PROGRAMMAZIONE RECLUTAMENTO E SELEZIONE


L’adempimento come orizzonte dominante, per via della crescita del

fardello amministrativo.

Un ostacolo trasversale: la burocrazia

Risultati trasversali

48

«Effetto domino» dell’innovazione HR

Negli enti che hanno usato in maniera più consapevole gli strumenti di

programmazione, sono anche quelli più innovativi sul fronte del

reclutamento, ma anche di altre pratiche (es. la valutazione)

E’ la funzione la variabile critica?

Solo un problema di sistema, o anche di visione manageriale?


Programmazione a basso tasso di strategia?

Scarso collegamento del piano con la Strategia dell’ente

Scarso orientamento a ragionare in chiave di skills-mix, ma

dominanza del paradigma della sostituzione

Scarso orientamento a utilizzare tutti gli strumenti di rinnovamento

delle competenze:

• Mobilità

• Contratti a tempo

• Formazione e riqualificazione professionale


I principali ostacoli: mancano il lessico e gli strumenti tecnici e di leadership di base

Scarsa chiarezza degli orientamenti strategici, delle evoluzioni

organizzative e dei ruoli collegati

Processi negoziali sono time-consuming

Mancano strumenti e lessico per la programmazione (Profili? Ruoli?

Posizioni?)

Dimensioni dell’ente (se troppo piccolo o troppo grande)


Strategie di reclutamento: attrae di più l’ente o la posizione?

51

INNOVAZIONI LIMITI

Investimento sulla scrittura di job

description ‘attrattive’

Utilizzo di canali social per

l’attrazione di candidati qualificati

(LinkedIn)

La scelte delle prove come

strumento di selezione del bacino di

reclutamento

Forme di gestione associata (per

ridurre i costi)

Scarso focus su Value Proposition

dell’ente

Utilizzo delle forme associate di

gestione del reclutamento a fini di

riduzione dei costi (figurati e non)

più che di visione strategica

Mobilità obbligatoria d’impedimento

alla strategia


Quale politica HR di territorio?

Gestione associata o convenzioni?

Governance delle risorse umane

Scarsa professionalizzazione

Alta frammentazione

Ownership delle procedure

Selezionare o no?

Volontaria per davvero?

Mobilità

Trasversali Procedure interne

Tecniche Procedure esterne

Competenze

Strumenti di selezione: isolate esperienze innovative?


Quali profili? Come definire il fabbisogno di competenze

53

Portafoglio di

attività/servizi• Servizi prodotti

(make)

• Servizi acquistati

(buy)

Skills mix(in valori %)

AS IS

(attuale)

TO BE

(futuro)

coere

nza

gap

Reclutamento e selezione (entro gli spazi assunzionali) Mix and match Riqualificazione e formazione (Outplacement/quota 100?)


Esempio: Aziende casa


Proposte di lavoro

55

Da settembre 2019

• Individuazione dei fabbisogni quali-

quantitativi del personale in un’ottica

strategica («strategic workforce

planning»);

• Superamento di una logica

decisionale incrementale di

sostituzione “del posto scoperto”,

• Definizione di gap tra competenze

presenti all’interno

dell’amministrazione e competenze

necessarie per realizzare la strategia

dell’ente;

• Costruzione di processi di

reclutamento e selezione che siano

funzionali a colmare i fabbisogni

rilevati.

CLUSTER: Il fabbisogno del

personale e il ridisegno degli

organici


Proposte di lavoro

56

Da ottobre 2019

• Gestione e programmazione

strategica delle risorse umane

• Il piano dei fabbisogni come leva

strategica

• Scegliere le persone giuste: logiche

e strumenti

• Le politiche di reclutamento e

selezione

• Job description e application form

• Gestione dell’intervista di selezione

PRIMO BLOCCO: 23-25 ottobre


Mettere a fuoco la proposta di valore

57

Aggiornamento

delle

competenze

Riqualificazione

professionale

Chiaro senso di

missione del

proprio operato

Chiara identità

professionale

Riconoscimento (interno e/o esterno) del

proprio contributo

Autonomia e

spazio di

autorealizzazione

Certezza

procedurale e più

routine

Maggiore tempo

per la vita

personale

Dirigenti vs

non dirigenti

Tecnico vs

Amministrativo

Senior vs

Junior

Dirigenti vs

non dirigenti

Tecnico vs

Amministrativo

Senior vs

Junior

…

…

…

… Copyright © 2019 SDA Bocconi School of Management

Costruire il bando

58

Requisiti di

ammissioneVincolati per legge + requisiti di esperienza

Strumento di

selezioneSchema del bando

Titoli Titoli generalisti vs. Specialistici (es. albo professionale)

PreselezioneMetodo e oggetto (conoscenze generali o competenze

cognitivo/attitudinali?)

1a prova scritta Metodo ed oggetto (es. dossier)

2a prova scritta Metodo ed oggetto in relazione alla prima (es. simulazione)

Prova orale Metodo ed oggetto (es. intervista competency-based)

Altre prove Concorso/Corso; prove di gruppo; assessment, etc…


Una chiave di lettura: guardare al valore generato…

59

0

2

4

6

8

10

12

Effort Valore generato

Definizione del

fabbisogno e

programmazione

strategica

Gestione delle

pratiche

concorsuali e

selettive

Completamento

delle procedureAssunzione

Valutazione

della

selezione

Politiche

di sviluppo

Progettazione

del bando e del

sistema di regole

Scelta di modello

di reclutamento e

strategia di

selezione

Gestione

dell’inserimento


10.07.2019

Far crescere le persone, far crescere le organizzazioni.

Il contributo della valutazione individuale

Marta Barbieri



61

MATTINO


10:00


11:15


12:15

POMERIGGIO




62


MATTINO


10:00


11:15


12:15

POMERIGGIO




La valutazione della performance e i tensori di Ulrich

63

Mappatura

SMVPI

Outside

Inside

Event

Process

HR

Professional


• Pochi enti hanno inglobato strumenti di customer satisfaction e/o misure di

outcome nella valutazione della performance;

• Pochi enti utilizzano indicatori di outcome che tengano in considerazione

l’impatto delle attività sull’ambiente circostante ed indicatori

macroeconomici.

Punti di attenzione

Outside

Inside

Una valutazione amministrativa con focus interno

64

• Logica prevalentemente adempimentale;

• I sistemi vengono poco utilizzati in chiave strategica ovvero a supporto della

strategia generale dell’Ente;

• Ancora limitato ricorso a strumenti informatici;

• Tempo e risorse limitate volte alle attività di programmazione e di

restituzione individuale della valutazione.

Punti di attenzione


• Alta attenzione all’architettura del sistema, scarsa attenzione al processo di

valutazione;

• Valutazione slegata da altre leve HR e principalmente finalizzata

all’erogazione di un premio monetario.

Punti di attenzione

Una valutazione-evento rivolta al passato

65

Event

Process

• Ancoraggio alla tradizione come finalità, metodi e tecniche utilizzate (

valutazione gerarchica finalizzata al premio);

• Resistenza verso introduzione di soggetti esterni (P. Org.) e di valutatori

dal basso (P. Ind.);

• Enti che ancora non valutano la performance individuale comparto;

• Curve di valutazione e premialità appiattite.

Punti di attenzione


Focus sul business e sull’individuo?

66

• Assenza di valutazione delle competenze e degli eventuali gap di

competenze;

• Le differenze individuali non sono segnalate e valorizzate;

• Scarso ricorso a obiettivi di gruppo e di sviluppo di capacità

organizzativa in termini di organizzazione, solidità dei sistemi operativi, ecc..

Punti di attenzione

• Difficile distinzione tra performance delle persone e performance

dell’organizzazione;

• Gli obiettivi possono risultare poco sfidanti;

• No sviluppo e crescita delle persone, sì parità di trattamento in termini di

premialità.

Punti di attenzione


Valutazione da parte di

soggetti terzi per limitare

l’autoreferenzialità

Valutazione del potenziale

Valutazione dal basso o 360°Outside

Oggetti e prospettiva della valutazione: una sintesi

67

Organizzazione Persone

Oggetto

Input

(Capacity)

Output

(Performance)

Pro

sp

ett

iva

ORGANIZATIONAL

CAPABILITYCOMPETENZE

PERFORMANCE

ORGANIZZATIVA

PERFORMANCE

INDIVIDUALE


Performance organizzativa

ENTE

1

UNITA’ OPERATIVA

2

I tre livelli di performance organizzativa

68

Performance individuale

Nella definizione della performance organizzativa si tiene in

considerazione l’oggetto e non la natura della prestazione (anche la

performance del singolo può avere una dimensione organizzativa…)

GRUPPI

3


Dimensioni della performance

69

PERFORMANCE

ORGANIZZATIVA

PERFORMANCE

INDIVIDUALE

• Risultati di Outcome

• Risultati Strategici

• Risultati su attività/servizi e progetti

• Risultati di customer/cittadini

• Risultati su Organizational

Capability

• Risultati su obiettivi strategici o di

attività/servizi e progetti assegnati al

singolo

• Risultati su obiettivi di sviluppo

individuale

• Conoscenze teoriche e applicate

• Competenze/Comportamenti

collegati a job families/job

description

NO ribaltamento degli obiettivi di UO


Quale oggetto?

Sistemi a geometria variabile

70

Quale livello?Ente

Unità Operativa

Gruppo

Quale dimensione?Outcome

Obv strategici

Obv attività, servizio o progetto

Customer

Org. Capability

Conoscenze

Comportamenti

Esperienze

Obv individuali

Performance

organizzativa

Performance

individuale


Come distribuire il premio?

71* Per dirigenti corrispondono a obiettivi di UO

PERFORMANCE

ORGANIZZATIVA

PERFORMANCE

INDIVIDUALE

Performance di

UO/gruppo ponderata

per presenza

Performance di ente +

performance di UO


su obiettivi assegnati al

singolo*


su comportamenti

contributo fornito dal

singolo


Un nuovo approccio (1/2)

72

• Eroghiamo i premi con una logica di performance organizzativa;

• Assegniamo obiettivi e target sfidanti;

• Valutiamo la performance organizzativa anche attraverso soggetti

terzi;

• Costruiamo un sistema di valutazione della performance individuale

orientato allo sviluppo;

• Non valutiamo più i dirigenti sulla capacità di differenziare ma sulla

capacità di gestire l’altro pezzo del sistema;

• Lasciamo liberi i dipendenti di scegliere la tipologia di premio

(premio, assicurazioni sanitarie, corsi, altri benefit, etc).


Un nuovo approccio (2/2)

73

Job description e job specification

Piano strategico HR

Politiche di job enrichment, job enlargement e job rotation e mobilità

Fattori abilitanti

Impiego di metriche e HR analytics

Risultati attesi

Piani di sviluppo individuale

Piani di formazione e di fabbisogni integrati


Ambito di miglioramento

Prime ipotesi di modello per lo sviluppo

74

Conoscenze100

Competenze

(tecniche e relazionali)100

Obiettivi individuali100

Livello atteso

Conoscenze80

Competenze

(tecniche e relazionali)70

Obiettivi individuali90

Livello dimostrato

Gap di conoscenze, competenze e parziale

raggiungimento di obiettivi individuali


Valutazione

dell’allineamento

tra job profile e

job holder.

Attivazione di percorsi

di riposizionamento

Investire su azioni

volte a rinforzare

commitment

e senso di

appartenenza

Investire su

competenze di

leadership

Investire su

formazione e

aggiornamento

delle competenze

75

EN

GA

GE

ME

NT

PERFORMANCE INDIVIDUALE

Come supportare la costruzione di piani di sviluppo?


Crew

Sinker

Future

Captain

Passenger

Come supportare la costruzione di piani di sviluppo?

76

Valutazione

dell’allineamento

tra job profile e

job holder.

Attivazione di percorsi

di riposizionamento

Investire su azioni

volte a rinforzare

commitment

e senso di

appartenenza

Investire su

competenze di

leadership

Investire su

formazione e

aggiornamento

delle competenze

EN

GA

GE

ME

NT

PERFORMANCE INDIVIDUALE


Proposte di lavoro

7777

Da settembre 2019

• Affinare e migliorare i modelli di

valutazione;

• Elaborare un’analisi dei sistemi di

valutazione e posizionarli rispetto al

framework presentato;

• Impostare e testare sistemi di

valutazione della performance

orientati allo sviluppo;

• Individuare il gap tra competenze

presenti all’interno

dell’amministrazione e competenze

necessarie per realizzare la strategia

dell’ente;

• Simulare eventuali modalità

alternative di distribuzione del

premio.

CLUSTER: La valutazione della

performance individuale e lo

sviluppo delle competenze


Proposte di lavoro


Da ottobre 2019

• Gestire le valutazioni della

performance individuale: approccio,

logiche, metodi e strumenti di

valutazione;

• Pratiche nazionali e internazionali;

• Costruire sistemi robusti e integrati

alle leve di gestione RU;

• Costruire gli strumenti a supporto

(piani obiettivi, piani di sviluppo,

schede di valutazione delle

competenze, etc);

• Cosa valutare e a che fine?

• La valutazione come processo (la

gestione dei feedback).

SECONDO BLOCCO: 23-25 ottobre

Temi e proposte per il futuro

10.07.2019


Barbieri M., Micacchi L., Saporito R., Valotti G., Vidè F.

Temi per il futuro: la «nuova» Funzione HR

80

• Assessment delle competenze della Funzione HR

• Supporto nell’attuazione dell’Agenda 2025

Temi per il futuro: programmazione, reclutamento e selezione

81

• Definizione dello skill-mix di domani

• Strumenti di pianificazione per colmare i fabbisogni

• Definizione della value proposition

• Nuovi sistemi di reclutamento e nuovi strumenti di selezione

Temi per il futuro: valutazione della performance

82

• Assessment dei sistemi di valutazione alla luce della sistematizzazione

proposta

• Introduzione di sperimentazioni sulle metodologie di valutazione –

assegnazione premio

• Sviluppo del modello di valutazione orientato allo sviluppo e dei relativi

strumenti

Il programma

83

Light Lunch

(13:00 – 14:00)

Experience Corners

(14:00 – 16:00)

Aula XlabVia Bocconi, 8

Experience Corners

84

14:00 – 15:30

Presentazione della pratica

Discussione e feedback

Alcune amministrazioni presentano le proprie pratiche distintive presso un «Experience Corner» in sessioni dalla durata di 20/30 minuti ciascuna

SESSIONE

Ciascuna Amministrazione terrà3/4 sessioni di presentazione,

dalle 14:00 alle 15:30

Ogni partecipante sceglie a quali sessioni partecipare

Un processo di «Knowledge sharing»

85

Riceve feedback e suggerimenti sulla pratica presentata, confrontandosi

su ulteriori sviluppi della stessa

Conosce pratiche innovative

e ne discute l’applicabilità

all’interno del proprio

contesto

Amministrazioni speaker - Selezione

86

ALER

Brescia-

Cremona-

Mantova

L'azienda lombarda per l'edilizia residenziale pubblica di Brescia-

Cremona-Mantova ha maturato esperienza in ambito di selezione del

personale - con obbligo di evidenza pubblica - sulla base dei profili

attitudinali e delle competenze soft, oltre che su quelle tecniche.

Come selezionare i dipendenti sulla base delle attitudini?

Provincia

Autonoma

di TrentoLa Provincia Autonoma di Trento ha costruito una procedura

concorsuale (corso-concorso) capace di valutare le attitudini

manageriali e le competenze trasversali di ruolo dei futuri dirigenti.

Come valorizzare le competenze manageriali nella selezione dei dirigenti?

Comune

di MilanoIl Comune di Milano è tra gli enti locali italiani quello che ha assunto

più dipendenti negli ultimi anni. E lo ha fatto combinando efficienza

(tempi record tra bando e immissione nei ruoli) e efficacia, con un forte

focus sull'innovatività dei profili da selezionare.

Politiche di attrazione e selezione del Comune di Milano

Amministrazioni speaker - Valutazione

87

CNRIl Consiglio Nazionale delle Ricerche (CNR) ha introdotto la pratica del

feedback 360° per valutare i comportamenti organizzativi dei dirigenti.

Come allargare la valutazione della performance individuale superando il metodo gerarchico?

Ministero

della

Giustizia

Il Ministero della Giustizia ha introdotto un prospetto per rilevare il

livello di soddisfazione espresso dagli utenti (sia interni sia esterni)

sulla qualità del servizio reso dall’ufficio, coinvolgendo gli stakeholder

nel processo di valutazione della performance.

Strumenti di customer satisfaction nella valutazione della performance

Regione

ToscanaRegione Toscana offrirà il proprio contributo sull’utilizzo di giudizi del

personale circa la capacità di indirizzo e coordinamento del personale

dirigente (valutazione 180°).

Come introdurre meccanismi di valutazione dal basso?

88

Amministrazioni speaker - Piano dei Fabbisogni e competenze

Comune di

MonzaIl Comune di Monza ha riallocato il personale tra diversi settori sulla

base delle competenze e delle professionalità richieste, superando

una logica di sostituzione “del posto scoperto”.

Come utilizzare il Piano dei Fabbisogni in una prospettiva strategica?

Regione

LombardiaRegione Lombardia ha utilizzato il piano dei fabbisogni del personale

come strumento per ridefinire lo skill mix e identificare le

professionalità richieste, superando la logica di sostituzione “uno ad

uno” del personale.

Piano dei fabbisogni e definizione dello skill mix

Città di

GrugliascoIl Comune di Grugliasco ha elaborato un Repertorio finalizzato a definire le competenze richieste per ciascuna posizione di lavoro ed utilizzato per mappare le competenze presenti all’interno dell’organizzazione.

Una gestione strategica delle risorse umane basata sulle competenze

89

Amministrazioni speaker – People Engagement

89

ATC

Piemonte

L'azienda territoriale per la casa del Piemonte Centrale ha progettato

un percorso di sviluppo manageriale dei propri livelli intermedi

finalizzato a stimolare la responsabilità individuale e la partecipazione

attiva alla progettazione di soluzioni innovative per gestire le criticità

sui servizi esterni ed interni.

Politiche di People Engagement: le persone come soluzione

90

Grazie per

l’attenzione

e buon

pranzo!

Barbieri M., Micacchi L., Saporito R., Valotti G., Vidè F ...€¦ · 2 Dare un contributo al...

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