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Autore: Marco GrecoScaricato dal sito http://ponchdeleon.altervista.org/

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PRODOTTO: risultato di un processo produttivo. Classificato secondov destinazione[prodotti finali o intermedi],v durata [durevoli, non durevoli],v natura[materiali, immateriali],v commerciabilità [vendibili, non vendibili],v destinatari [individuali, collettivi]

MATRICE PRODOTTO• CIM (Computer Integrated Manufacturing), che caratterizza un’impresa dominata intensamente

da tecnologie informatiche (prevalenza dell’innovazione tecnologica)

• HIM (Human Integrated Manufacturing), che caratterizza un’impresa che privilegia gli approcci

puramente organizzativi (carattere residuale dell’innovazione tecnologica)

• CHIM (Computer and Human Integrated Manufacturing), paradigma che caratterizza un’impresatendente a ricercare un bilanciamento tra innovazione organizzativa ed innovazione tecnologica

Un prodotto può essere descritto come vettore i cui componenti sono le tecnologie che locompongono.D’altronde un prodotto può essere descritto anche dalle sue funzionalità.Tenuto conto che generalmente una funzione Fi del prodotto è realizzata da un componente fisicoCi costituito da un mix di tecnologia, è possibile creare una corrispondenza tra gli elementi delvettore delle tecnologie e gli elementi del vettore delle funzioni. Sulle righe di tale matrice sonoindicate le componenti fisiche del prodotto, cui e’ associata una ben precisa funzione, sulle colonnesono rappresentate tutte le tecnologie che costituiscono i vari componenti del prodotto. Glielementi della “matrice prodotto-sistema” aij, denominabili coefficienti tecnici, esprimono il pesodella tecnologia Tj sul componente Ci Fi .Il ricorso alla matrice prodotto provvede a cose buone :

1. costituisce la base di riferimento per organizzare all’interno dell’impresa il processo disviluppo di un nuovo prodotto secondo le metodologie del business reengineering

2. aiuta l’azienda a ricercare i giusti equilibri tra strategia innovativa e strategia competitiva dibase (ad esempio inserendo nel coefficiente una componente economica)

3. consente all’impresa la valutazione del grado di vulnerabilita’ del suo patrimoniotecnologico

4. consente di concettualizzare, in termini informativi, il processo di sviluppo di un nuovoprodotto

5. permette all’impresa l’allineamento con il paradigma CHIM (Computer Human IntegratedManufacturing), che facilita il bilanciamento tra innovazione organizzativa e innovazionetecnologica

un prodotto può essere rappresentato dall'insieme di oggetti tecnici elementari, ognuno dei qualiappartiene a una data tecnologia, indi il prodotto può essere definito dalle i tecnologie che locostituisconoUn prodotto può anche essere definito in base ai bisogni che deve soddisfare.

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PRODOTTO SISTEMA: aggregato di parti costituenti in un tutto (prodotto-sistema, sottosistema,componenti, oggetto tecnico elementare)

..................................................................CLASSIFICAZIONE INNOVAZIONE:

v in base alla sua costituzione intrinseca (a dominio tecnologico o organizzativo),v in base al livello di rischio (alto per innovazioni radicali, basso per le incrementali),v in base alle condizioni di diffusione (fondata su processi di commercializzazione o di

acquisizione)..................................................................

PROCESSO: aggregazione di attività finalizzate al raggiungimento dello stesso obiettivo. Richiedel'uso di determinati input. Le singole attività sono caratterizzate da: costo dell'attività, qualitàdell'output e tempo di esecuzione. Si distinguono processi principali e processi di supporto.La FUNZIONE è composta da attività della stessa natura, mentre il PROCESSO da attivitàfinalizzate al raggiungimento dello stesso risultato finale.La visione per processi è importante perchè si identificano più efficacemente le responsabilità neiconfronti del cliente esterno e della direzione aziendale e perchè la soddisfazione del cliente èdeterminata in via immediata dal funzionamento dei processi e solo indirettamente dalle funzioni.……………………………………………….MODELLI DEL PROCESSO DI INNOVAZIONETipi di innovazione secondo Shumpter:

§ nuovo prodotto,§ nuovi mercati,§ nuove materie prime,§ nuovi processi,§ nuovo metodo di commercializzazione.

Livello di rischio (ordine decrescente di rischio): TRASFORMAZIONE, innovazione radicale,innovazione incrementaleVisione strategica “razionalista” (approccio deterministico di tipo causa effetto, stimolo-risposta)si descrive comprende e analizza l’ambiente, si formula un piano e lo si esegue monitorandone irisultati à modelli lineari

• Technology push: fino a metà anni 60 si ricercava, si applicava la ricerca a un prototipo. Losi produceva e immetteva sul mercato à attenzione dedicata alla R&S

• Demand pull: fino alla metà degli anni settanta si ricercava ciò di cui i clienti mostravano diaver bisogno (fabbisogno della clientela, sviluppo, produzione, vendita) à attenzione almarketing

Tentano di suddividere un processo evolutivo in fasi sequenziali e non tengono conto deifeedbacks, questo non permette innovazioni di grossa rilevanza

Visione strategica evolutiva: (approccio di tipo sistemico con relazioni bidirezionali e networking)tenuto conto dei processi manageriali e organizzativi dell’impresa, del contesto e delle possibilitraiettorie di sviluppo si crea una strategia, il processo di innovazione coincide con l’accumulazionedell’apprendimento, inteso come interno e esternoà modelli dinamici

• Coupling: fino agli anni ottanta. Si parte da un’idea generata da un nuovo fabbisogno o dauna nuova tecnologia, ne segue ricerca, prototipo, produzione e vendita, è sequenziale matiene conto del feedback à valorizzazione di integrazione tra le varie divisioni aziendali edel feedback

• Modello integrato: fase embrionale della system integration, sviluppo parallelo tra R&S,divisione produttiva, e settore marketing. Creazione di collaborazioni esterne.

• System integration: giorni nostri. A partire dal marketing si inizia a sviluppare un prodottoin maniera corale tra tutte le divisioni dell’impresa. à si valorizza enormemente il dialogo,

Commento [MG1]: unasoluzione elementare ottenutacombinando materia prima conprocessi di trasformazione cheimpiegano energia





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l’integrazione all’interno dell’azienda la collaborazione con clienti e fornitori. Tutto èpensato per minimizzare il time to market massimizzando la soddisfazione dei clienti. LaR&S è supportata da simulazioni. Es. La boeing per produrre aeroplani ha chiesto perdodici mesi collaborazione alle compagnie aereee per venir incontro alle loro esigenzedurante la progettazione del 777, la united che aveva comprato gli aerei ancora prima dellaproduzione è stata particolarmente coinvolta, e i fornitori di motori li hanno disegnati incollaborazione stretta con la boing. A questo si aggiunge l’uso dell’IT in modo massiccio

I modelli dinamici sono molto più economici e rapidi in senso di time to market di quelli lineari.………………………………………………………………………………..

MODELLO DI BUSINESS4 componenti:

§ nucleo strategico :elementio mission aziendale: obiettivo di impresa e come si intende perseguirlo,o scopo del prodotto/mercato: dove l'azienda compete, geografia, tipo di clientela etco differenziazione: come l’impresa si distingue

§ risorse strategiche:o competenze fondamentali [cosa conosciamo che sia unico e di valore per la

clientela],o assets strategici [marchi, brevetti, infrastrutture],o processi fondamentali [metodologie o routine aziendali]

§ interfaccia con i clientio fullfillment & assistenza [canali per entrare sul mercato, assistenza e livello di

servizio],o informazione e suggerimenti [capacità di trarre informazioni dalla clientela],o dinamica relazionale [natura dell'interazione],o struttura di prezzo

§ rete di valore:o fornitori,o partners (forniscono componenti critici),o coalizioni (dividono direttamente guadagni e rischi)

configurazione (nucleo et risorse) come la combinazione di asset e competenze converga allestrategie aziendalibenefici per i consumatori (nucleo et interfaccia) si riferiscono a una definizione derivata dallaclientela dei bisogni e desideri soddisfatti, ovvero come la strategia soddisfa i clienti.confini aziendali (risorse et rete di valore) ciò che l'impresa fa e ciò che cede in outsourcing

: se e come il modello di business analizzato genera profitti§ efficienza [valore riconosciuto dalla clientela ai benefici ricevuti deve superare il valore

dato ai costi],§ unicità,§ coesione interna [quando tutti i suoi elementi si sostengono vicendevolmente un modello

di business genera profitti],§ alimentatori di profitto:

o rendimenti crescenti: il ricco tende a diventare più ricco e il povero più povero àtre forze di base:

effetti di rete(nodi),di retroazione positiva (cogliere il feedback dalla clientela)di apprendimento,

o lockout dei concorrenti (prevenzione, punti di controllo, lock-in degli acquirenti),o economie di strategia (scala, focus e diversificazione),o flessibilità strategica





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ampiezza del portafoglio,agilità operativa,minore valore del punto di pareggio

…………………………………………………………………………………….LA CONOSCENZA PER L’INNOVAZIONE AZIENDALE

Conoscenza come capacità di agire in modo efficiente (vantaggi di costo) ed efficace(differenziazione) è dunque una fonte di innovazione.Conoscenza strategica ed operativa: conoscenza del cliente, incorporata nei prodotti/servizi, neiprocessi, memoria organizzativa, conoscenza personale dell’individuo, brevetti, conoscenzaottenuta dai rapporti con fornitori.

Modello di creazione della conoscenza che consta di tre elementi:1. processo SECI: creazione di conoscenza attraverso la conversione di tacita in esplicita2. BA: il contesto di condivisione della conoscenza esplicita3. knowledge assets: input, output e moderatori del processo di creazione della conoscenza.

In buona sostanza, per usare le risorse di conoscenza esistenti, un’organizzazione crea nuovaconoscenza attraverso il processo SECI che ha luogo nel BA, dove la conoscenza, una volta creatadiventa la base di una nuova spirale di creazione della conoscenza.Cos’è la conoscenza? E’una credenza giustificata e vera. La conoscenza è dinamica perché creatadurante le relazioni interpersonali e dipende dal contesto in cui viene sviluppata.Esistono due tipi di conoscenza:

• Tacita: personale e difficile da estrinsecare o codificare. Deriva dall’esperienza.• Esplicita: codificabile e condivisibile tramite documenti in maniera semplice. Deriva dalla

razionalità.Non è facile esprimere la propria conoscenza tacita in quanto prima di esprimerla in un linguaggioscritto occorre poterla esprimere internamente in modo chiaro, come direbbero i latini “si rem teneverba sequentur” (ndr. MA QUANTE NE SO)Il processo di creazione della conoscenza: VD tre elementi del modello di cui sopra. Inparticolare:1. La , conversione della conoscenza da tacita a esplicita, può avvenire in quattro modi:

1. Socializzazione (tacit vs tacit): la difficoltà di trasferimento della conoscenza tacita vienespesso arginata dal lavoro corale, o dall’apprendistato sul campo, anche il semplicelavorare nello stesso ambiente favorisce la trasmissione di conoscenza tacita. Laconoscenza può essere accumulata nelle attività giornaliere, acquisita esternamente alcontesto aziendale e poi applicata in esso, acquisita internamente al contestoaziendale,trasferita attraverso dimostrazioni degli owners.

2. Esternalizzazione (tacit vs explicit):quando la conoscenza tacita viene resa esplicita essaviene cristallizzata, e dunque diventa possibile la sua condivisione e diventa la base pernuova conoscenza. Un modo frequente per creare un “concetto” è combinare deduzionee induzione. Si facilita la trasmissione della conoscenza attraverso l’uso di metafore e lacomunicazione orale.

3. Combinazione ( explicit vs explicit): attraverso un uso creativo degli strumentiinformatici e di comunicazione è possibile convertire conoscenza esplicita in modo darenderla più facilmente e/o più efficacemente accessibile.

Acquisizione e integrazione: si assemblano dati interni e esterni usando libripubblicati, simulazioni al computer pronostici.Sintesi e processamento: si creano manuali e database su prodotti e servizi

acquisendo informazioni da tutta la compagnia.

Commento [MG2]: Coloro chepossiedono la conoscenza





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Disseminazione: si comunicano attraverso presentazioni, le nuove conoscenzecompilate.

4. Internalizzazione (explicit vs tacit): è il processo attraverso il quale ognuno fa propria laconoscenza esplicita. Esperienza personale: acquisizione di conoscenza dal mondocircostante, i manager cercano di facilitare i collegamenti e le condivisioni di pensiero enuovi valori. Simulazione e sperimentazione: si acquisiscono informazioni attraverso laconoscenza virtuale.

E’ importante notare che è una spirale a formarsi, non un cerchio, perché gradualmente laconoscenza AUMENTA!!!

2. : la conoscenza per essere creata necessita di un contesto adatto, al contrario di ciò chediceva Cartesio sull’astrazione della conoscenza. “Ba” è l’ambiente (spazio/temporale) dove leinformazioni sono interpretate affinché diventino conoscenza. In sostanza deve essere un“luogo” ove sia possibile per gli individui interagire e condividere conoscenza. A differenza diuna comunità di pratica, ove è indispensabile il fine ultimo del lavoro, nel “ba” il fine non èprestabilito e gli argomenti di condivisione dinamici e dipendenti dalle volontà degli individuiche ivi partecipano. Si distinguono quattro tipi di ba definiti da due dimensioni (metodo diinterazione e tipo di interazione):





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a. originare il ba: definito dal rapporto individuale faccia a faccia, è l’ambiente dove èpossibile trasmettere esperienze, emozioni, sensazioni e modelli mentali. Offre un contestoper la socializzazione.

b. dialogare il ba: rapporto faccia a faccia collettivo, ove i pensieri individuali vengonoarticolati in concetti attraverso la conversione in termini comuni, offre un contesto per laesternalizzazione

c. sistematizzare il ba: _rapporto virtuale collettivo, un luogo ove la conoscenza esplicita puòfacilmente essere trasmessa a un gran numero di utenti offrendo un contesto per lacombinazione.

d. esercitare il ba: è il contesto ove l’individuo può interiorizzare i concetti contenuti inmanuali

3. : sono risorse specifiche dell’azienda indispensabili per creare valore. Sono gliinput, gli output e fattori moderativi del processo di creazione della conoscenza. Sono difficilida misurare perché fanno riferimento a conoscenze tacite, sono dinamiche e in costanteevoluzione, afferiscono all’organizzazione dei processi di conversione di input in output.Quattro categorie

I. Sulla base dell’Esperienza: conoscenza tacita condivisa grazie all’esperienza. Non essendomisurabili o convertibili, ogni azienda deve creare il proprio nucleo di assets implicitiattraverso la propria conoscenza.

II. Concettuali: conoscenza esplicita articolata attraverso la comunicazione orale, simboli edisegni

III. sistemica: conoscenza esplicita espressa attraverso brevetti, documenti, databaseIV. Di routine: conoscenza implicita basata sulle sequenze abituali di azioni e processi tipici

dell’organizzazione. Una caratteristica tipica è la praticità di questi asset.

LEADING THE KNOWLEDGE-CREATING PROCESS





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• Creare una visione della conoscenza: ovvero definire il genere di conoscenza che la societàdeve creare per perseguire i propri obiettivi.

• Sviluppare e promuovere lo scambio di knowledge assets: occorre facilitare la creazionedinamica della conoscenza attraverso i tre elementi:1. il management deve sviluppare e organizzare gli asset, molte compagnie hanno attivato

la carica di CKO (chief knowledge officer). Il CKO dovrebbe acquisire tutte le risorse diconoscenza in modo da utilizzarle in modo efficiente ed efficace

2. occorre rintracciare quel personale in grado di fornire preziose risorse di conoscenza allasocietà

3. Occorre evitare che conoscenze “potenti” in possesso dell’azienda possano nuocere allastessa creando delle rigidità o “trappole di competenza” che danneggiano l’innovazioneinvece di promuoverla. Occorre quindi valorizzare la R&S che richiede e generaconoscenza differente da quella già esistente.

• Costruire, connettere ed energizzare il ba: può essere costruito intenzionalmente o puòcrearsi spontaneamente. Il management può crearlo assegnando delle stanze al compito diluoghi d’incontro, promuovendo tra i dipendenti la loro utilizzazione, scegliendo il giustomix di persone che possono avervi accesso. E’ anche compito dei manager accorgersi dei bache si creano spontaneamente cercando di utilizzarli in modo produttivo. I ba possono poiessere messi in relazione l’uno con l’altro creando ba più grandi. Naturalmente trovare econnettere ba non è sufficiente per un’azienda per l’organizzazione di processi dinamici dicreazione della conoscenza: occorre energizzarlo per dare energia e qualità al processo SECI.La spirale della conoscenza è guidata dalle intenzioni organizzative, ovvero dagli obiettividell’azienda. Per creare una spirale di conoscenza che sia organizzata occorre, oltreesplicitare le intenzioni aziendali, fornire le seguenti condizioni:

o Autonomia: incrementa le possibilità di trovare valide informazioni e dimotivare i componenti della società. Creare Team autonomi ne aumenta leprospettive e ne favorisce la creatività

o Fluttuazione e caos creativo: stimola l’interazione tra organizzazione eambiente esterno. Non è completo disordine, ma caos intenzionale introdotto daileader creando obiettivi ambiziosi o visioni ambigue. Affrontando il “caos” i





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membri di un’organizzazione si trovano ad infrangere la routine sviluppando lecapacità del singolo e la creazione di soluzioni creative. Ovviamente il TopManagement deve essere in grado di inserire questo “caos controllato” nelmomento giusto e nel modo giusto.

o Ridondanza: non va intesa come inutile duplicazione o spreco, ma come unaintenzionale sovrapposizione di informazioni: facilita il trasferimento diconoscenza tra leader e subordinati. D’altronde può determinare un sovraccaricodi informazioni e, nel breve periodo, un aumento dei costi di creazione dellaconoscenza. Ad esempio si può dividere la squadra di innovazione di un prodottoin gruppi in competizione tra loro, incoraggiando una varietà di prospettive.

o Varietà dei requisiti: la creazione è in bilico tra l’ordine e il caos. La varietà deirequisiti favorisce il mantenimento dell’equilibrio in questa dicotomia. E’possibile promuovere questa varietà combinando informazioni differentemente,flessibilmente e rapidamente, favorendo un accesso equo ad esse in tuttal’organizzazione. Creare un’organizzazione strutturale capace di collegare levarie units con una network è un modo per relazionarsi con l’ambiente esternoUn dipendente deve sapere come e dove accedere alle informazioni di cuinecessità.

o Amore, cura, fiducia e impegno: è importante foraggiare questi aspetti tra imembri dell’organizzazione tanto quanto il processo di creazione dellaconoscenza. Per condividere conoscenza devono esistere tutti questi aspetti,altrimenti prevale l’egoismo del singolo.

Creazione di processo:un modello ideale di processo di creazione della conoscenza attraversaqueste fasi

v Condivisione di conoscenza tacita: corrisponde praticamente alla fase della socializzazionev Creazione di concetti: processo simile alla esternalizzazione,v Giustificazione dei concetti: è un processo di verifica, in base ai criteri di giustificazione

creati dal top management si stabilisce se il concetto creato può essere valore aggiunto perl’azienda.

v Costruzione di un archetipo: una volta avuto il via libera di può convertire il concetto in“manuale” o comunque in qualcosa di tangibile.

v Cross-levelling della conoscenza: il nuovo concetto sistematizzato si trasferisce su un altropiano ontologico diventando sorgente di una una nuova spirale.

• Promuovere il processo SECI: per sintetizzare la conoscenza tacita, i produttori di conoscenzadevono avere la possibilità di riflettere su ciò che fanno e che hanno fatto, così facendoesplicitano la loro conoscenza tacita creando delle tecniche e strategie d’azione, che diventanoformalizzabili. I “creatori di conoscenza” devono essere liberi di esprimerla in their own words,in modo che sia il più efficace possibile il trasferimento di essa. Sarà poi nel processo dicombinazione che avrà importanza convertire in un codice comprensibile dal maggior numeropossibile di persone.

In conclusione: La creazione dinamica di conoscenza dipende da tre elementi: il processo SECI, ilba, i knowledge assets che devono interagire dinamicamente. I KA sono condivisi nel Ba dove laconoscenza tacita viene convertita e amplificata attraverso la spirale della conoscenza attraversosocializzazione, esternalizzazione, combinazione e internalizzazione. Questi quattro modi non sonoindipendenti ma in stretto contatto tra loro e determinano una spirale laddove venga inserita la terzadimensione “tempo”. Abbiamo introdotto cinque condizioni organizzative: intenzione, caos,autonomia, ridondanza e varietà dei requisiti. Sotto il piano ontologico, rappresentato dall’asseorizzontale abbiamo osservato dove la conoscenza del singolo si trasforma in conoscenza di gruppo;di nuovo, introducendo la terza dimensione abbiamo una spirale generata da: condivisione della

Commento [MG3]: C’ènell’articolo SU Nonaka manell’articolo DI Nonaka no…

Commento [MG4]: “giustificare” nell’accezione inglese, percapirla bene immaginate il layout“giustificato”





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conoscenza tacita, creazione dei concetti, giustificazione, costruzione d’archetipo e cross-levelling.I manager devono creare e comprendere la visione dei ka dell’azienda, comprendere i ka ad essainterni, facilitare e utilizzare effettivamente il ba, gestire la spirale della conoscenza.………………………………………………………………………………………………………….

Mentre prima il business legato alla conoscenza era considerato soltanto come un accessorio, ora,rapidamente ci si sta accorgendo che la conoscenza può essere usata a tutti gli effetti come una levanelle strategie di Business. Ci sono 2 tipi diversi di strategie di business basate sulla conoscenza:

1. Gestire quello che già si conosce e l’innovazione2. Creare e commercializzare una nuova conoscenza

Sette sono le conoscenze strategiche usate come leve per portare benefici al business. Questeincludono l’uso delle conoscenze contenute nelle persone, dei prodotti e dei processi.

La conoscenza come modo per fare business è una moda passeggera o qualcosa destinato a restarenel tempo? Sviluppatasi inizialmente tra il 1995 e il 1996 si è poi affermata già dal 1997-1998 inmolte aziende di alta importanza. E’ stato pubblicato molto sin dall’inizio su di essa(Nonaka è statouno dei primi a scriverne) e a tutt’oggi la conoscenza è considerata un “hot topic”, ma ancora non sisa che futuro avrà questo tipo di business.

Alcuni tra i fattori principali che stanno facendo avvicinare i principali manager alla conoscenzasono:

• Il riconoscimento anno dopo anno del “capitale intellettuale” come asset nascosto, o meglio,insito all’interno di un’azienda. Es. aziende come Microsoft hanno un valore di mercato cheè almeno 10 volte superiore al valore dei loro asset fisici.

• Un vasto numero di casi aziendali è stato capito meglio, e l’analisi con un metodo diconoscenza ha aiutato a capire i problemi che queste aziende avevano.

• Adottando delle tecnologie di comunicazione recenti, e aiutando così il rapporto persona apersona dei dipendenti aiutano a diffondere meglio la conoscenza in aziende che hanno sonoparecchio distanziate geograficamente.

• Soltanto le iniziative realizzate come una reingegnerizzazione dei processi di business vannolontano.

Benefici che si possono trarre dalla conoscenza:- Evitare di dei costi inutili. Avendo dei database e una conoscenza diffusa in un’azienda non

si rischia di reinventare 100 volte la ruota- Si può condividere il miglior modo di agire. Se qualcuno nell’azienda scopre come fare in

modo efficace qualcosa tutti nell’azienda possono usufruire di questa informazione- Risolvere i problemi in modo veloce. Ad esempio usando mezzi informatici, quali

videoconferenze, le distanze vengono annullate e problemi che avrebbero richiesto motlotempo per essere risolti vengono facilmente affrontati e debellati

- Tempi di sviluppo molto brevi, grazie appunto alla velocità di comunicazione- Trovare le soluzioni migliori per i clienti. In quanto non solo abbiamo la nostra personale

esperienza ma anche tutta quella derivante dalle esperienze dell’azienda nel suo complesso- Il guadagno di nuovi Business. Infatti è possibile ridurre i costi dei servizi in quanto la

maggior parte delle volte essi sono ripetitivi e qualcuno all’interno dell’azienda hasicuramente fatto del lavoro che può essere in parte riutilizzato





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- Migliorare il servizio per il cliente.

Una delle cose più frequenti è la dispersione delle conoscenze all’interno di un’azienda, infattispesso vengono spesi soldi inutili in ricerche il cui risultato e già noto in qualche parte dellacompagnia, o falliscono progetti che avrebbero dato ottimi risultati se chi li eseguiva avesse avutoinformazioni da altri colleghi che avevano già affrontato determinate problematiche. Uno dei primistep che le aziende stanno applicando per evitare questi gravi problemi è l’applicazione al lorointerno di (prima spinta) attraverso le quali le conoscenze vengono fatte circolare comelinfa vitale all’interno delle organizzazioni. Molte iniziative per la conoscenza partono dalla ricercadella qualità.La seconda importante spinta che la conoscenza può dare alla strategia di un’impresa è lo

che possono poi essere vendute come un bene o servizio di valore. Questomodo di agire viene detto “Innovazione di conoscenza”. La cosa più difficile è il convertire le ideein prodotti e servizi in modo più veloce dei competitori.

Ci sono sette modi in cui un’organizzazione può utilizzare la sua conoscenza per migliorare la suastrategia, e le principale fra queste sono legate alla conoscenza insita nelle persone, nei prodotti enei processi.

- La conoscenza insita nel cliente- Conoscenza insita nelle persone che lavorano nell’organizzazione- Conoscenza dei servizi e dei prodotti- Portare la conoscenza all’interno dei processi- Creare una memoria dell’organizzazione, scambiando e scrivendo le conoscenze- Applicare le conoscenze nei rapporti Azienda-Resto del Mondo- Identificare gli asset di conoscenza(patrimonio intellettuale) dell’azienda

Non sono gli unici modi in cui le aziende creano delle leve strategiche grazie alla conoscenza, magrazie a queste possiamo farci un’idea del percorso che alcune organizzazioni hanno intrapreso.

Ci sono molti modi di distinguere tra i diversi tipi di conoscenza, ma quello che è più importante epiù usato e quello che divide la conoscenza in 2 tronconi:

- Conoscenza Tacita- Conoscenza Esplicita

Ci sono almeno due diversi modi in cui le aziende cercano di risolvere il problema della conoscenzatacita:

- Cercando di convertirla in conoscenza esplicita attraverso documenti, processi, database, ecc.Si usa definire questo metodo “trasformazione del capitale umano in capitale strutturale diun’organizzazione.

- Cercando di incentivare le interazioni umane e lo scambio tra esse della conoscenza, inmodo che essa sia diffusa e non appartenga a solo un ristretto numero di persone cheabbandonando l’azienda potrebbero quindi arrecare perdite significative.

Ci sono vari tipi conoscenza, possiamo dividerli in questo modo:





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- Espliciti. Dei quali l’organizzazione riconosce l’importanza e l’esistenza concreta. Dati reali,immagazzinati in documenti, database, ecc.

- Sistematici. Conoscenza derivata dalle operazioni ripetute più e più volte all’internodell’azienda. Spesso è una conoscenza fondamentale, ma altrettanto spesso e non scritta.

- Vitali. Delle moltitudini di conoscenze sono quelle che l’azienda ha approfondito e che sonopiù importanti per essa

- Prospettiva di contenuto e di processi: mira a rendere accessibile a tutti contenuti cherenderebbero molto più semplice l'apprendimento di nuove conoscenze

Molto più importante della casistica è come poi si riesce a risolvere i problemi, elenco dellesoluzioni più adottate- Creazione di database della conoscenza- processo di management attivo- sviluppo di centri della conoscenza- creare gruppi di lavoro con interessi comuni che condividano la conoscenza- introduzione di tecnologie collaborative (intranet)- nominare un capo nel reparto della conoscenza che la gestisca e insegni.

Alcuni degli approcci troppo mirati su alcune delle cose sopra indicate non portano ad unasoluzione efficiente. Quello che garantisce il successo di una politica di infrastrutture dellaconoscenza è a giusta integrazione tra aspetti “hard” (fattori tecnologici) e “soft” (fattori umani eorganizzativi) si queste infrastrutture.

I tre aspetti principali sono:- Management delle risorse informative, che si divide in questi processi:

o Identificazione delle informazioni e conoscenze del core business--> reperimento deidati

o Acquisizione dei fabbisogni informativi: incontri atti a ricostruire la mappa delleinformazioni che si hanno e che si desidererebbero avere

o La classificazione delle conoscenze: creazione di database e depositi di fileso condivisione applicazione Dare a tutti la possibilità, quasi l’obbligo, di accedere a

queste informazionio Convalida e determinazione della qualità delle conoscenze raccolte

- Creazione di una base(database) di conoscenza. Questo può avvenire in modi diversio Aggiungendo informazioni contestuali (dove questa informazione è usata e che

fattori vanno valutati quando la si usa)o Validando le la qualità delle informazionio Usando formati e modelli standardo Aiutando la navigazione nel databaseo Usando un dizionario dei termini in modo che ciò che non si capisce possa essere

meglio esplicato- Tecnologie collaborative, che possiamo elencare come

o Internet o intraneto Software per uso di gruppo quali Lotus Noteso Videoconferenze

L’aspetto umano del tutto e che i singoli individui non sono naturalmente spinti a scambiare leproprie informazioni e conoscenze con gli altri, un problema che si amplifica notevolmente quandole organizzazioni sono frammentate in tutto il mondo. Molte delle aziende avrebbero bisogno di uncompleto cambiamento di cultura, il che non è una cosa facile





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Tra i più importanti aspetti abbiamo:- Incorporare processi di apprendimento nelle attività quotidiane

o Es. Costruire una base di conoscenza sulle lezioni apprese- Esempio del leader

o Es. Il CEO partecipa attivamente ai forum on line per supportare il front-line- Favorire eventi per la condivisione di conoscenza

o Es. Favorire eventi di socializzazione ed incontri interpersonali- Moderare discussioni on-line

o Es. Incoraggiare il dialogo e la partecipazione- Definire sistemi di ricompensa

o Es. Far divenire la condivisione di conoscenza un indicatore per valutare leperformance individuali

due infrastrutture per la diffusione dei dati. L’integrazione di “hard & soft” rende molto YEAH lesocietà.

[fine pezzo fatto da Daniele]

………………………………………………………………………………………………………

PATH DEPENDENCY: strategia che segue un certo percorso-dimensione delle aziende (grande, piccola)-tipologia dei prodotti (sensibili al prezzo, sensibili alla performance)-obiettivi dell'innovazione (innovazioni di prodotto, innovazioni di processo)-fonti dell'innovazione (fornitori, clienti, attività di R&S, ricerca di base- luoghi dell'attività di innovazione

Imprese a scala intensiva: grandi aziende a struttura multidivisionale, innovazioni di prodotto e diprocesso più che altro in modo incrementale a partire dal miglioramento degli asset esistenti, hannouna divisione interna di R&S. L’obiettivo è di perfezionare i propri prodottiImprese dominate dai fornitori: piccole aziende che acquisiscono le innovazioni dall’esterno. Ilcambiamento tecnologico afferisce quasi elusivamente agli strumenti di produzione. L’obiettivo èsfruttare al meglio le tecnologie prodotte all’esternoFornitori specializzati: innovazioni di prodotto che vengono a svilupparsi grazie alle conoscenzetacite dei tecnici e alla R&S interna (poca) che conduce a progettazione, realizzazione e impiego deinuovi strumenti. Sono in genere aziende di piccola dimensione. Gli obiettivi sono il monitoraggiocostante delle esigenze dei clienti, imparando dall’esperienza dei clienti specializzati e innovandoincrementalmente le tecnologie.Imprese basate sulla scienza: aziende che sviluppano innovazioni grazie alla R&S, principalmenteinnovazioni di prodotto. L’obiettivo è il monitoraggio e lo sfruttamento della ricerca di base perapplicazioni utili da piazzare sul mercato.Aziende ad alta densità di informazione (information intensive):i dipartimenti di realizzazione delsoftware interno sono le fonti di innovazione. Pone due principali problemi strategici: le prospettive





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di crescita di lungo termine, gli obiettivi del management (prendo e scappo o voglio una nicchia dimercato). L’obiettivo è creare software utile da esportare

Relazioni tra imprese:• Appartenenti a classi diverse à produttore utilizzatore• Appartenenti alla stessa classe à joint venture, accordi di definizione di standar, ricerca

cooperativa

TECNOLOGIE RIVOLUZIONARIE: le traiettorie tecnologiche dell'azienda cambiano nel tempoparallelamente all'emergere di nuove opportunità tecnologiche in virtù di progressi nelle conoscenzefondamentali.

Core competence by Hamel&Prahalad:1. il vantaggio competitivo non è dato dai prodotti ma dalle core competencies, cioè dallecompetenze chiave distintive2. le core competencies non si trovano in un prodotto o in una singola divisione aziendale: esse sonole radici dell'albero il cui tronco sono i prodtti chiave, i rami le divisioni aziendali, le foglie iprodotti finali.3 l'esistenza di c.c. presuppone coordinamento e affiatamento interno4.E' opportuno focalizzarsi su poche competenze chiave5. il concetto di azienda come rete di competenze chiave non sostituisce il concetto tradizionale

Sarebbe forse corretto sostituire la nozione di core competencies con quella di “competenzedistribuite” visto che nelle grandi aziende sono:

v Distribuite in un insieme ampio di aree tecnologichev Distribuite in parti diverse dell’aziendav Distribuite tra obiettivi strategici diversi.

Rigidità chiave: le competenze aziendali possono trasformarsi in rigidità chiave quando lecompetenze acquisite diventano predominanti. Ovvero si creano delle abitudini che non sismuovono.Un mondo per misurare le competenze è la misurazione delle performances funzionali del prodotto.

Assets intangibili: proprietà intellettuale e reputazioneCompetenze intangibili: skills e abilità del personale di fornitori e distributori

Non conviene puntar tutto sulle previsioni, perché il più delle volte sono sbagliate, conviene di piùprocedere per innovazioni incrementali




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