Alberto F. De Toni Montelupo Fiorentino, 1 Marzo 2012

Università di Udine 1

Alberto F. De Toni Università degli Studi di Udine

Scuola COOP

LE ORGANIIZZAZIIONII DELL FFUTURO

Montelupo Fiorentino – 1 marzo 2012

Auto-organizzazione. Il futuro più affascinante

per le organizzazioni.

AGENDA

2

L’auto-organizzazione

Modelli di auto-organizzazione

L’emergenza

Conclusioni

Apprendimento per errori

IL MISTERO DELL’EMERGENZA

L’emergenza, in tutta la

sua infinita varietà, è il

mistero più affascinante

della scienza. Philip Anderson

(1928 )

Premio Nobel

per la Fisica

3

STATO LIQUIDO STATO GASSOSO

H2 e O2

a temperatura

ambiente

H2

O2

4

H2

O2

O2

H2

H2O

a temperatura

ambiente

LO STATO LIQUIDO COME PROPRIETÀ EMERGENTE

IL PENSIERO COME PROPRIETÀ EMERGENTE

PENSIERI ILLIMITATI NESSUN PENSIERO

1012-1013 connessioni nessuna connessione

1.000 dendriti per neurone 1.000 dendriti per neurone

1011-1012 neuroni 1 neurone

CERVELLO NEURONE

PROPRIETÀ EMERGENTI

5

L’OROLOGIO DELLA VITA

La storia della vita sulla terra in un giorno

PRODUZIONE Italia, 2007

GENERE Documentario

DURATA 90 minuti

REGIA RAI – Ulisse il piacere della

scoperta

CAST -

LA VITA COME PROPRIETA’ EMERGENTE

6

Alberto F. De Toni Montelupo Fiorentino, 1 Marzo 2012

Università di Udine 2

AUTORGANIZZAZIONE COME RISULTATO DEL PROCESSO

DI EMERGENZA

7

INTERAZIONI LOCALI

• Retroazione positiva

• Cooperazione e competizione

STRUTTURA

GLOBALE

EMERGENTE

8

DISTRETTI INDUSTRIALI: SISTEMI AUTORGANIZZATI

Non esiste un disegno prestabilito imposto dall’alto o dall’esterno

Il distretto si auto-organizza, aprendosi all’apprendimento, alla

relazione, alle esperienze, all’innovazione.

(Adattato da: Normann, 2002, p.340)

Famiglia

Le organizzazioni

imprenditoriali locali

Le fiere

specializzate

Il bar, il caffè, il

ristorante

Altre istituzioni sociali Partiti politici

Le Camere di

Commercio

Le associazioni

Istituzioni

religiose

Sindacati

Il luogo di incontro

Disordine creativo

Grandi volumi di “unità di

baratto”

Processi orizzontali

9

I circoli sono frequenti nella storia

Esempio: tastiera QWERTY

Esempio: VHS vs Betamax

Esempio: l’orologio

RETROAZIONE POSITIVA CIRCOLI VIZIOSI E VIRTUOSI COMPETIZIONE E COOPERAZIONE SECONDO NASH

10

Russel Crowe

in

A beautiful mind

(2001)

Film dedicato alla vita

del matematico e

premio Nobel John

Forbes Nash jr.

L’EMERGENZA NEL MONDO FISICO

11

LA SINCRONIZZAZIONE NEL MONDO BIOLOGICO

“Circa vent’anni fa, vidi, o mi parve di vedere,

lucciole lampeggiare all’unisono. Non riuscivo

a credere ai miei occhi, perché una tale

evenienza tra quegli insetti é certamente

contraria a tutte le leggi naturali”

Philip Laurent, Science (1917)

12

Alberto F. De Toni Montelupo Fiorentino, 1 Marzo 2012

Università di Udine 3

SINCRONIZZAZIONE: EMERGENZA RISPETTO AL TEMPO

“Al cuore dell’universo c’é un

battito continuo e insistente: il

suono dei cicli sincronizzati.

Pervade la natura ad ogni

scala, dal nucleo al cosmo …

questa sincronia appare

spontaneamente, come se la

natura avesse un misterioso

desiderio d’ordine”.

STEVEN STROGATZ

13

Premessa al libro “SYNC: The Emerging Science of

Spontaneous Order” (2003)

STEVEN STROGATZ SULLA SINCRONIZZAZIONE

14

SCHEMA DELL’AUTO-ORGANIZZAZIONE

Apertura

termodinamica

CONFINI DEL

SISTEMA

Chiusura

organizzazionale

Emergenza

Interazioni locali

Co-evoluzione

AMBIENTE

© De Toni, Comello, Ioan (2011)

15

AGENDA

16

L’auto-organizzazione

Modelli di auto-organizzazione

L’emergenza

Conclusioni

Apprendimento per errori

A PROPOSITO DI ORGANIGRAMMI …

17 18

AUTO-ORGANIZZAZIONE

«Le strategie top-down non vincono. Sperimentare, imparare velocemente, cogliere l’attimo del successo: ecco l’approccio migliore»

Steve Miller, top manager della Shell

Alberto F. De Toni Montelupo Fiorentino, 1 Marzo 2012

Università di Udine 4

STRATEGIA DELIBERATA ED EMERGENTE

STRATEGIA IRREALIZZATA

STRATEGIA REALIZZATA

Mintzberg e Waters (1985)

19

STRATEGIA E AZIONE

Strategia

Azione

Apprendimento

Dinamico

20

21 ottobre 1805, a largo di Capo Trafalgar, vicino Cadice

Lord Horatio Nelson,

(1758-1805), ammiraglio britannico

TRAFALGAR SQUARE: UN MONUMENTO ALL’AUTORGANIZZAZIONE IN

TE

GR

AZ

ION

E

DIFFERENZIAZIONE

SEMPLICITÁ

ORGANIZZATA

COMPLESSITÁ

ORGANIZZATA

SEMPLICITÁ

CAOTICA

COMPLESSITÁ

CAOTICA

AUTO-ORGANIZZAZIONE: COMPLESSITÀ ORGANIZZATA

22

Gharajedaghi (1999, pg. 93)

ALTA

(ordine)

BASSA

(caos)

BASSA

(semplice)

ALTA

(complessa)

AUTO-ORGANIZZAZIONE

A REGIME TUTTI SONO SELF LEADER

23

Auto-

motivazione

Presente

stato transitorio

SELF

LEADER

Assente

RECLUTA

Assente Presente

Auto-sufficienza

(Fonte De Toni, Barbaro, 2010, p. 73)

Solo gli aptissimi …

L’AUTO-ORGANIZZAZIONE PUO’ STUPIRE

24

Se dici alla gente

dove andare, ma

non gli dici come,

sarai stupito da

cosa succede.

Generale

George Smith Patton

(1885-1945)

Alberto F. De Toni Montelupo Fiorentino, 1 Marzo 2012

Università di Udine 5

VISIONE: LA STORIA DEI TRE SCALPELLINI

ASS

ENTE

PA

RZI

ALE

C

OM

PLE

TA

«Sto spaccando pietre»

«Sto spaccando pietre per costruire un muro»

«Sto spaccando pietre per costruire la cattedrale»

VIS

ION

E

VIS

ION

E

COMPLETA

PARZIALE

ASSENTE

APPRENDERE COMPRENDERE IDENTIFICARSI

AZIONI

APPARTENENZA

LA SCALA DELLA VISIONE CONDIVISA

26

COMPETENZA

CONSAPEVOLEZZA

INTERAZIONE TRA CENTRO E PERIFERIA

FO

RT

E

DE

BO

LE

DEBOLE FORTE

PE

RIF

ER

IA

CENTRO

La periferia prevale Interazione equilibrata

Sindrome da

“movimento”

Sindrome da

“trincea”

Sindrome da

“comando”

Sintonia tra

strategia ed

azione

Assenza di interazione Il centro prevale

1 2

3 4

27

SCENARIO 1: ASSENZA DI INTERAZIONE

28

GIU

STA

S

BA

GL

IATA

SBAGLIATA GIUSTA

AZ

ION

E

STRATEGIA

STRATEGIA ED

AZIONE GIUSTE

STRATEGIA

SBAGLIATA

AZIONE

SBAGLIATA

STRATEGIA ED

AZIONE SBAGLIATE

SINDROME DA “TRINCEA”

SCENARIO 2 – IL CENTRO PREVALE

29

GIU

STA

S

BA

GLIA

TA

SBAGLIATA GIUSTA

AZ

ION

E

STRATEGIA

SINDROME DA “COMANDO”

SITUAZIONI INSTABILI

SITUAZIONI STABILI

SCENARIO 3 – LA PERIFERIA PREVALE

30

SINDROME DA “MOVIMENTO”

SITUAZIONI INSTABILI

SITUAZIONI STABILI

GIU

STA

S

BA

GLIA

TA

SBAGLIATA GIUSTA

AZ

ION

E

STRATEGIA

Alberto F. De Toni Montelupo Fiorentino, 1 Marzo 2012

Università di Udine 6

SCENARIO 4: INTERAZIONE EQUILIBRATA

31

SINTONIA TRA STRATEGIA ED AZIONE

GIU

STA

S

BA

GLIA

TA

SBAGLIATA GIUSTA

AZ

ION

E

STRATEGIA SITUAZIONI INSTABILI

SITUAZIONI STABILI

EFFICACIA DEI QUATTRO SCENARI

32

1 2

3

SB

AG

LIA

TA

G

IUS

TA

G

IUS

TA

S

BA

GL

IAT

A

GIUSTA GIUSTA SBAGLIATA SBAGLIATA

CENTRO

PE

RIF

ER

IA

DEBOLE FORTE

DE

BO

LE

F

OR

TE

Situazioni STABILI

Situazioni INSTABILI

AZ

ION

E

AZ

ION

E

4

STRATEGIA STRATEGIA

AGENDA

33

L’auto-organizzazione

Modelli di auto-organizzazione

L’emergenza

Conclusioni

Apprendimento per errori

MODELLI ORGANIZZATIVI NON GERARCHICI

34

1. ORGANIZZAZIONE CIRCOLARE

2. ORGANIZZAZIONE OLOGRAFICA

3. ORGANIZZAZIONE CELLULARE

4. ORGANIZZAZIONE OLONICA

L’ORGANIZZAZIONE CIRCOLARE

35

– Eliminazione della metafora verticale.

– Trade-off tra struttura top-down e bottom-up.

– Importanza dei middle-manager.

Fonte: Mintzberg (2001)

LE ORGANIZZAZIONI HANNO CENTRI E PERIFERIE

Clienti

Middle-

management

Impiegati di front-line

Top-management

CIRCOLARITÀ INTERCONNESSIONE

36

DIREZIONE

GENERALE

DIVISIONE

1

DIVISIONE

2

DIVISIONE

3

FUNZIONE

2.2

DIVISIONE

4

FUNZIONE

2.1

FUNZIONE

3.1

FUNZIONE

3.2 FUNZIONE

3.3

FUNZIONE

1.1 FUNZIONE

1.2

FUNZIONE

1.3

FUNZIONE

4.1

FUNZIONE

4.2

Alberto F. De Toni Montelupo Fiorentino, 1 Marzo 2012

Università di Udine 7

PROFILO DELL’ORGANIZZAZIONE CIRCOLARE

AREE

ORGANIZZATIVE

CRITERI DI

PROGETTAZIONE

ORANIZZATIVA

(1) Progettazione

struttura

Definizione unità

organizzative

Dimensione unità

organizzative

STRUTTURA

MECCANICA

STRUTTURA

ORGANICA

(2) Coordinamento

del lavoro

Specializzazione dei

compiti

Training

DIFFERENZIAZIONE

COMPETENZE

INTEGRAZIONE

COMPETENZE

(3) Processi

decisionali

Decentralizzazione

verticale

Decentralizzazione

orizzontale

ACCENTRAMENTO DECENTRAMENTO

(4) Sistemi di

controllo

Sistemi di pianificazione e

controllo

Formalizzazione dei

comportamenti

Meccanismi di coesione

interna

STANDARDIZZAZIONE

(procedure)

ADATTAMENTO

RECIPROCO

(valori)

© De Toni, Comello, Ioan (2011)

37

L’organizzazione deve saper

rispondere alla varietà

dell’ambiente esterno attraverso

un’eguale varietà interna. Favorire la multifunzionalità

attraverso il job enlargement

ed il job enrichment.

VARIETÀ NECESSARIA

SPECIFICITÀ CRITICA MINIMA

RIDONDANZA DI FUNZIONI

APPRENDIMENTO DELL’APPRENDIMENTO

AUTO-ORGANIZZAZIONE

APERTURA

MULTIFUNZIONALITÀ

TRY & LEARN

ORGANIZZAZIONE

OLOGRAFICA

Adattato da: Morgan (1986)

La capacità auto-regolativa e di controllo di un sistema dipende

dalla sua capacità di attivare processi di apprendimento.

Il principio burocratico dei compiti ben definiti ostacola l’auto-

organizzazione.

L’ORGANIZZAZIONE OLOGRAFICA

38

39

OLOGRAMMA RIDONDANZA

DIREZIONE

GENERALE

FUNZIONE

ACQUISTI

FUNZIONE

PRODUZIONE

FUNZIONE

MARKETING

REPARTO 1

REPARTO 2

ORGANO DI

STAFF

UFFICIO 1

UFFICIO 2

SPECIALIZZAZIONE

FUNZIONALE

ORGANIZZAZIONE

GERARCHICO - FUNZIONALE

ORGANIZZAZIONE

OLOGRAFICA

MULTIFUNZIONALITÀ

…

40

Per certi ingegneri industriali la ridondanza è

sinonimo di inefficienza.

Ecco come uno di essi propone di ridurre la

ridondanza di una orchestra di musica

sinfonica con 6 azioni mirate …

OLOGRAFICITA’ RIDONDANZA

PROFILO DELL’ORGANIZZAZIONE OLOGRAFICA

41

AREE

ORGANIZZATIVE

CRITERI DI

PROGETTAZIONE

ORANIZZATIVA

(1) Progettazione

struttura

Definizione unità

organizzative

Dimensione unità

organizzative

STRUTTURA

MECCANICA

STRUTTURA

ORGANICA

(2) Coordinamento

del lavoro

Specializzazione dei

compiti

Training

DIFFERENZIAZIONE

COMPETENZE

INTEGRAZIONE

COMPETENZE

(3) Processi

decisionali

Decentralizzazione

verticale

Decentralizzazione

orizzontale

ACCENTRAMENTO DECENTRAMENTO

(4) Sistemi di

controllo

Sistemi di pianificazione

e controllo

Formalizzazione dei

comportamenti

Meccanismi di coesione

interna

STANDARDIZZAZIONE

(procedure)

ADATTAMENTO

RECIPROCO

(valori)

© De Toni, Comello, Ioan (2011)

L’ORGANIZZAZIONE CELLULARE

42

Ogni cellula è una unità autonoma costituita da 12-15 professionisti.

Ogni cellula si auto-organizza al suo interno in risposta alle contingenze.

Ogni cellula può essere configurata come centro di responsabilità economica.

Adattato da Miles and Snow (1997)

Cellula

Organizzazione

Alberto F. De Toni Montelupo Fiorentino, 1 Marzo 2012

Università di Udine 8

CELLULARITÀ CONDIVISIONE

43

L’organizzazione cellulare

si avvale dell’effetto small

world.

La distanza media tra due

nodi qualsiasi della rete

diminuisce aumentando la

velocità dei canali di

comunicazione.

Tale configurazione

favorisce la condivisione

(delle informazioni, delle

idee, dei valori, ecc.).

Cellula 1

Cellula 2

Cellula 3

IL NUMERO DI DUMBAR

OLTRE 150 UN GRUPPO DI SCIMMIE ANTROPROMORFE SI DIVIDE IN DUE

Robin Dunbar antropologo britannico

(1947 - …) Perché?

PROFILO DELL’ORGANIZZAZIONE CELLULARE

45

AREE

ORGANIZZATIVE

CRITERI DI

PROGETTAZIONE

ORANIZZATIVA

(1) Progettazione

struttura

Definizione unità

organizzative

Dimensione unità

organizzative

STRUTTURA

MECCANICA

STRUTTURA

ORGANICA

(2) Coordinamento

del lavoro

Specializzazione dei

compiti

Training

DIFFERENZIAZIONE

COMPETENZE

INTEGRAZIONE

COMPETENZE

(3) Processi

decisionali

Decentralizzazione

verticale

Decentralizzazione

orizzontale

ACCENTRAMENTO DECENTRAMENTO

(4) Sistemi di

controllo

Sistemi di

pianificazione e

controllo

Formalizzazione dei

comportamenti

Meccanismi di

coesione interna

STANDARDIZZAZIONE

(procedure)

ADATTAMENTO

RECIPROCO

(valori)

© De Toni, Comello, Ioan (2011)

L’ORGANIZZAZIONE OLONICA

– Sistema di imprese o unità aziendali indipendenti

(oloni) capaci liberamente di integrarsi, attivando una

azienda virtuale.

– Imprese connesse in senso orizzontale, senza

controllo centrale (auto-organizzazione).

McHugh, Merli, Wheeler (1996)

Nakane, Hall (1991), Caruso (2000)

Oloni indipendenti, ma cooperanti

(interdipendenza).

46

OLONICITA’ RICONFIGURAZIONE, IL MODELLO

HOLLYWOOD

47

http://japanmanship.blogspot.com/2007/02/do-as-hollywodians.html

PROFILO DELL’ORGANIZZAZIONE OLONICA

AREE

ORGANIZZATIVE

CRITERI DI

PROGETTAZIONE

ORANIZZATIVA

(1) Progettazione

struttura

Definizione unità

organizzative

Dimensione unità

organizzative

STRUTTURA

MECCANICA

STRUTTURA

ORGANICA

(2) Coordinamento

del lavoro

Specializzazione dei

compiti

Training

DIFFERENZIAZIONE

COMPETENZE

INTEGRAZIONE

COMPETENZE

(3) Processi

decisionali

Decentralizzazione

verticale

Decentralizzazione

orizzontale

ACCENTRAMENTO DECENTRAMENTO

(4) Sistemi di

controllo

Sistemi di pianificazione

e controllo

Formalizzazione dei

comportamenti

Meccanismi di coesione

interna

STANDARDIZZAZIONE

(procedure)

ADATTAMENTO

RECIPROCO

(valori)

© De Toni, Comello, Ioan (2011)

48

Alberto F. De Toni Montelupo Fiorentino, 1 Marzo 2012

Università di Udine 9

I PRINCIPI COME DRIVER DI CAMBIAMENTO

MODELLI

ORGANIZZATIVI

AREE

ORGANIZZATIVE PRINCIPI ORGANIZZATIVI

Progettazione

struttura STRUTTURA

MECCANICA

STRUTTURA

ORGANICA

Coordinamento

del lavoro

DIFFERENZIAZIONE

COMPETENZE

INTEGRAZIONE

COMPETENZE

Processi

decisionali ACCENTRAMENTO DECENTRAMENTO

Sistemi

di controllo

STANDARDIZZA-

ZIONE

(procedure)

ADATTAMENTO

RECIPROCO

(valori)

RICONFIGURAZIONE

RIDONDANZA

CONDIVISIONE

INTERCONNESSIONE

© De Toni, Comello, Ioan (2011)

49

AUTO-ORGANIZZAZIONE: UN FUTURO AFFASCINANTE

Apertura

termodinamica

CONFINI DEL

SISTEMA

Chiusura

organizzazionale

Emergenza

Interazioni locali

Co-evoluzione

AMBIENTE

© De Toni, Comello, Ioan (2011) 50

L’AUTO-ORGANIZZAZIONE RICHIEDE ENERGIA

51

L’auto-organizzazione

non ha luogo se non vi

è un flusso continuo di

energia all’interno del

sistema.

Philip Warren Anderson (1923 - …) Nobel per la fisica 1977

L’AUTO-ORGANIZZAZIONE È DUPLICAZIONE DI POTERE

52

L’essenza dell’empower-

ment è il management dei

sistemi “a molte menti”.

Il potere è come la

conoscenza. Può essere

duplicato. L’empowerment

non è abdicazione di potere,

né condivisione di potere. È

duplicazione di potere. Gharajedaghi (1999)

COSA NON È L’AUTO-ORGANIZZAZIONE

53

NON È

Anarchia

Lasseiz-faire

Perdita di

controllo

Semplice auto-

gestione

I sistemi auto-organizzati sono ordinati e organizzati.

L’assenza di direzione centralizzata non significa assenza di controllo del sistema.

Le componenti nei sistemi organizzati non sono completamente libere ma sono soggette a vincoli.

Auto-gestione non è un sinonimo: l’auto-organizza-zione è una logica diversa di organizzazione.

AGENDA

54

L’auto-organizzazione

Modelli di auto-organizzazione

L’emergenza

Conclusioni

Apprendimento per errori

Alberto F. De Toni Montelupo Fiorentino, 1 Marzo 2012

Università di Udine 10

Un mondo al “sicuro” da errori

(fail-safe world)

Un mondo di errori “sicuri”

(safe to fail world)

IL MONDO CHE VORREMMO E IL MONDO VERO

56

Prova ancora

Sbaglia ancora

Sbaglia meno

Samuel Beckett

(1906-1989)

TRY AND LEARN

L’APPRENDIMENTO PER LA VITA

57

Le persone imparano

finché vivono,

le imprese vivono

finché imparano.

VITA

APPRENDIMENTO

SAPER AMMETTERE I PROPRI ERRORI

58

PROGETTI ERRATI HANNO FATTO LA STORIA

59

IL POLLICE DEL PANDA

Exaptation: capacità

nate per caso vengono

cooptate come

elementi adattativi

Stephen Jay Gould (1981)

Alberto F. De Toni Montelupo Fiorentino, 1 Marzo 2012

Università di Udine 11

A PROPOSITO DELLA COLLA CHE SI SCOLLA: IL POST IT

61

AGENDA

62

L’auto-organizzazione

Modelli di auto-organizzazione

L’emergenza

Conclusioni

Apprendimento per errori

Taylorismo/Fordismo VS Ohnismo/Toyotismo (1/2)

63

Taylorismo - Fordismo Ohnismo -Toyotismo

Tecnologia Impiego massiccio Impiego frugale

Capacità

produttiva degli

impianti

Mediamente pari alla domanda Surplus di capacità da attivare in

caso di picchi di domanda per

garantire flessibilità di risposta

Scorte Presenti in polmoni e magazzini

per garantire flessibilità di

risposta

Tendenzialmente assenti in logica

just in time

Relazione

produzione -

mercato

Asincronismo (logica a spinta con

presenza di scorte)

Sincronismo adattativo (logica a

trazione con assenza di scorte)

Fornitori Numerosi Limitati

Organizzazione Numerosi livelli gerarchici

(struttura verticale)

Pochi livelli gerarchici

(struttura piatta)

Personale Qualificazione bassa

(manodopera).

Parcellizzazione del lavoro.

Qualificazione alta (mentidopera).

Allargamento delle fasi e

arricchimento delle mansioni.

Lavoro Tendenzialmente individuale Individuale e di gruppo

Rotazione mansioni Assente Presente 64

Taylorismo - Fordismo Ohnismo -Toyotismo

Flessibilità

dell’orario di lavoro

Bassa. Ricorso allo straordinario

limitato e negoziato.

Alta. Ricorso allo straordinario

elevato e sistematico.

Coinvolgimento dei

lavoratori

Basso. Conflitto capitale-lavoro. Alto. Patto tra tecnostruttura e

lavoratori. (aristocrazia operaia)

Svolgimento delle

attività

Assegnazioni di compiti. Assunzioni di ruolo.

Informazione Concentrata al centro Diffusa in periferia

Comunicazione Bassa. Management gerarchico. Alta. Management partecipativo.

Qualità Controllata ex post (controllo

statistico di qualità)

Generata ex-ante (total quality

management)

Modello

organizzativo

Ad una mente (tecnostruttura al

centro)

A molte menti (intelligenza

distribuita in periferia). Auto-

attivazione (intra-imprenditorialità).

Obiettivi produttivi Conformità allo standard (one

best way)

Miglioramento continuo

Ridondanza Di natura fisica (tangibile): di

parti di prodotto, di scorte e di

ore di manodopera

Intangibile di natura cognitiva,

funzionale, informativa e relazionale

Taylorismo/Fordismo VS Ohnismo/Toyotismo (2/2)

STILI DI LEADERSHIP

STILE DI GOVERNANCE

ASSENZA DI

CONTROLLO CONTROLLO PRESIDIO

EF

FIC

AC

IA D

EL

LA

LE

AD

ER

SH

IP

EF

FIC

AC

E A M

OLT

E

ME

NT

I

OR

GA

NIZ

ZA

ZIO

NE

A U

NA

ME

NT

E

NO

N E

FF

ICA

CE

PASSIVO ATTIVO

RUOLO DEL LEADER

COSTRUZIONE

CONDUZIONE

COMANDO

LAISSEZ-FAIRE

COSTRUTTORE

SELF-LEADER

CONDUTTORE

SUBORDINATO

AUTOCENTRATO

SUBORDINATO

NON-LEADER

NON SUBORDINATO

De Toni e Biotto (2010)

PER DIRLA CON MARIO ANDRETTI …

Se tutto è sotto controllo,

stai andando troppo piano.

Mario Andretti (Montona d'Istria, 28 febbraio 1940)

ex pilota italiano della Ferrari naturalizzato statunitense

Alberto F. De Toni Montelupo Fiorentino, 1 Marzo 2012

Università di Udine 12

L’INVARIANZA AI RISULTATI SECONDO I GESUITI

67

Per lo più dobbiamo derivare la nostra gratificazione non da risultati immediatamente manifesti, ma dalla profonda convinzione nel valore delle nostre azioni, decisioni e scelte.

(p. 91)

IN EQUILIBRIO TRA CODICE PATERNO E MATERNO

Premiare

Azione

Competere

CAPACITÀ

VALUTATIVA

Leva AZIONE

STATO

Amare

Convinzione

CAPACITÀ

AFFETTIVA

Leva AZIONE

STATO

Consolidare

ORIENTAMENTO ESTERNO ORIENTAMENTO INTERNO

PROTEZIONE

OBIETTIVO OBIETTIVO

Circolo del codice paterno Circolo del codice materno

EFFETTO EFFETTO

Invarianza ai

risultati

Attenzione ai

risultati

INCENTIVAZIONE

SISTER ACT

Involontaria testimone di un omicidio compiuto

dal boss suo ex-amante, Deloris, cantante nei

night club, denuncia il crimine a un poliziotto

che, per proteggerla, la nasconde in un

convento travestita da suora.

PRODUZIONE USA, 1992

GENERE Commedia

DURATA 102 minuti

REGIA Emile Ardolino

CAST Whoopi Goldberg, Maggie

Smith and Kathy Najimy

IL CODICE MATERNO NEL COSTRUIRE UN CORO

69

IL CODICE PATERNO NEL COSTRUIRE UNA SQUADRA

70

Julio Velasco (1952), argentino, allenatore

della nazionale maschile di pallavolo dal 1989 al

1996, e della nazionale quella femminile dal 1997 al

1998.

GLI SCHIACCIATORI NON PARLANO DELL’ALZATA, LA RISOLVONO

IN CONCLUSIONE …

71 72

RISPONDE SHAKESPEARE

Ogni cosa è pronta,

se anche i nostri

cuori lo sono. (Shakespeare,1564-1616)

Alberto F. De Toni Montelupo Fiorentino, 1 Marzo 2012

Università di Udine 13

Prof. Alberto F. De Toni detoni@uniud.it www.diegm.uniud.it/detoni

CONTATTI

73

PER APPROFONDIMENTI SULLA COMPLESSITÀ

… Ai saggi

che sanno vivere

all’orlo del caos.

Dedicato…

2005

74

PER APPROFONDIMENTI SULLA VIA OCCIDENTALE E

ORIENTALE ALLA COMPLESSITÀ

… Ai viaggiatori

che sempre

ricominciano

il viaggio.

Dedicato…

2007

75

PER APPROFONDIMENTI SULL’ECONOMIA COMPLESSA

… Agli uomini

agenti del proprio

futuro.

Dedicato…

2009

76

PER APPROFONDIMENTI SUL MANAGEMENT COMPLESSO

… Ai visionari

che si realizzano

nel creare.

Dedicato…

2010

77

PER APPROFONDIMENTI SULL’AUTO-ORGANIZZAZIONE

Dedicato …

… Agli uomini

che accolgono

l’emergenza del

divenire.

78

2011