AttuAre le innovAzioniResponsabili dell’innovazione e assistenti all’innovazione:Forze trainanti dell’innovazione nelle piccole e medie imprese

Italien • Österreich Italia • Austria

UNIONE EUROPEAFondo europeo per lo sviluppo regionale

EUROPÄISCHE UNIONEuropäischer Fonds für regionale Entwicklung

Sei regioni un obiettivo • Sechs Regionen ein Ziel

AttuAre le innovAzioniResponsabili dell’innovazione e assistenti all’innovazione:Forze trainanti dell’innovazione nelle piccole e medie imprese

editori

Partner Partner Leadpartner

Autori

prof. dr. Bernd Ebersbergerdocente accademico di economia e management dell’innovazione presso il Management Center Innsbruck (MCI), Austria

prof. dr. Urs Fueglistallerdirettore dell’istituto per le PMI dell’Università di San Gallo, Svizzera

redAzione

Irmgard Lantschner, Christian Höller, Vera Leonardelli, Chiara Rupini, Standortagentur Tirol

Con il contributo finanziario di:

Interreg IV Italia – AustriaSei regioni – un obiettivoEFRE (Fondo europeo di sviluppo regionale)

Agosto 2013Grafica: w13-designkultur.comStampa: Longo SPA I AG

La riproduzione e la diffusione, anche parziali, sono ammesse solo con la citazione della fonte (editore e titolo).

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UNIONE EUROPEAFondo europeo per lo sviluppo regionale

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Sei regioni un obiettivo • Sechs Regionen ein Ziel

INDICE

04 Accompagnare le innovazioni in modo strategico07 I retroscena

08 ManagEMEnt dEll’innovazionE nEllE piccolE E MEdiE iMpREsE 09 Introduzione 10 Cosa si intende per innovazione? 10 Perché l’innovazione è importante? 11 Cos’è il management dell’innovazione? 12 Innovazione e PMI14 Il management dell’innovazione si può imparare? 15 L’innovazione è portatrice di novità 16 L’innovazione è carica di incertezze e rischi 17 L’innovazione è complessa 18 Compiti del management dell’innovazione 21 I ruoli dei responsabili dell’innovazione e degli assistenti all’innovazione

25 Networking

26 gEstionE dElla conoscEnza E nEtwoRking nEl contEsto dElla capacità di innovazionE dEllE piccolE E MEdiE iMpREsE 27 Introduzione 28 Le PMI e i loro vantaggi e svantaggi 29 Il contesto attivo e le competenze centrali 31 Gestione della conoscenza e networking nel contesto dell’innovazione 33 Impatto della gestione della conoscenza sulla capacità di innovazione37 Gestione della conoscenza e boicottaggio della conoscenza 38 Impatto del networking sulla capacità di innovazione 42 Conclusione

43 Riferimenti bibliografici per il capitolo “Management dell’innovazione nelle piccole e medie imprese” 3

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La competitività delle imprese tirolesi e altoatesine deve es-sere rinvigorita. Solo in questo modo è possibile mantenere il benessere nelle due regioni. Per questo motivo la Pubblica Amministrazione promuove numerose attività per l’innova-zione delle aziende. Particolare importanza assumono, a nostro avviso, gli strumenti che trasmettono l’attitudine alla gestione delle innovazioni. Costituiscono due esempi eccel-lenti, a tale riguardo, il percorso formativo per responsabili dell’innovazione nelle imprese, organizzato in Alto Adige, e il perfezionamento in materia di management dell’innova-zione, dei prodotti e dei processi, che in Tirolo viene pro-posto nell’ambito del programma di qualificazione di assi-stenti all’innovazione. Queste iniziative formative hanno già permesso di accompagnare, fornendo conoscenze pratiche e supporto metodico, un gran numero di progetti innovativi realizzati da piccole e medie imprese.Le persone che hanno frequentato uno dei corsi citati sono in grado di trasformare le idee in prodotti e servizi di successo e di dare ai processi innovativi un ruolo fisso in azienda. In questo modo questi provvedimenti promuovono il manage-ment strategico dell’innovazione e accrescono la competiti-vità delle imprese contribuendo, allo stesso tempo, all’innal-

ACCompAgNArE lE INNovAzIoNI IN moDo

strAtEgICo

zamento della cultura dell’innovazione. Il progetto COQUIN, co-finanziato dal programma Interreg Italia-Austria, ha of-ferto ai partecipanti, inoltre, la possibilità di instaurare un network che permette agli stessi di relazionarsi tra loro e di curare i contatti con esperti ed altre imprese. Questa rete riveste un ruolo di importanza fondamentale ai fini dello svi-luppo di future innovazioni, specialmente quando si tratta di trovare e coinvolgere nel processo innovativo partner spe-cializzati appartenenti ad altri settori. Le azioni mirate che andremo ad attuare in veste di partner del progetto COQUIN sono tese a mantenere in vita questa importante rete di re-lazioni. Più sarà grande il gruppo dei responsabili dell’inno-vazione nelle nostre regioni, maggiori saranno le probabilità di successo. A questo riguardo non va trascurato il fatto che, anche in futuro, l’innovazione non dovrà concentrarsi nelle sole aree urbane e nelle grandi imprese industriali. L’inno-vazione deve essere presente in tutte le nostre aziende, dal settore artigiano, al commercio, da quello dei servizi al tu-rismo. Ciò che ci accomuna è la speranza che la formazione di responsabili dell’innovazione per le imprese altoatesine e la promozione dell’impiego di assistenti all’innovazione in Tirolo continuino ancora per molti anni.

Dr. Harald GohmDirettore della Standortagentur Tirol

On. Dr. Michl EbnerPresidente della Camera di Commercio di Bolzano

Dr. Nikolaus TribusPresidente del TIS innovation park

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le esigenzeSia in Tirolo, sia in Alto Adige, il tessuto economico è ca-ratterizzato dalla notevole importanza delle piccole e medie imprese. Proprio le imprese di piccole e medie dimensioni sono costrette ad occuparsi continuamente di innovazione, se vogliono riuscire a mantenere ed aumentare la propria competitività sul mercato. Questa competitività si manife-sta, infatti, nell’impegno che le aziende dedicano alle attività di ricerca e di innovazione. Affinché l’innovazione possa con-cretizzarsi è indispensabile, tuttavia, che le imprese siano in grado e disposte ad occuparsene: condizione, questa, che le piccole e medie imprese raramente riescono a soddisfare, non potendosi permettere, data la loro struttura, appositi reparti preposti alla ricerca e allo sviluppo. Spesso le ca-pacità di gestione dell’innovazione non sono sufficienti, per-tanto, per dare vita a dei processi di innovazione di successo.

i provvedimentiCofinanziato dal programma comunitario Interreg IV Italia – Austria 2007- 2013, il progetto COQUIN (CO-operation for Qualification and Dissemination of Innovation Assistant Net-works) vuole affrontare queste esigenze e sostenere, attra-verso proposte formative mirate, il rafforzamento del potere innovativo e della competitività delle imprese.Tra il 2011 e il 2012, ad esempio, in Alto Adige si è tenuto per la prima volta il percorso formativo per responsabili dell’innovazione, mentre in Tirolo è previsto già dal 2005 una formazione nell’ambito del programma di qualificazione di assistenti all’innovazione.Le due proposte costituiscono il fulcro del progetto comunita-rio e offrono, grazie alla spiccata impronta pratica dei moduli e al contenuto tecnico del coaching garantito ai partecipanti, una preziosa opportunità per introdurre e consolidare all’in-terno delle imprese una cultura dell’innovazione duratura.Nello specifico, si vuole fare in modo che, in futuro nelle

aziende sia chiaramente definito chi è chiamato a promuo-vere e a seguire le attività sviluppo d’innovazioni, affinché dalle idee promettenti nascano, infine, altrettanti progetti innovativi. L’intensa collaborazione tra i partecipanti favo-risce lo scambio di idee costituendo, così, un terreno fertile per future cooperazioni. Attraverso interventi tesi al raffor-zamento dei network si intende promuovere ulteriormente gli scambi e la collaborazione. SostenibilitàIl programma di qualificazione di assistenti all’innovazione, proposto dal Tirolo, e il corso di perfezionamento in materia di management dell’innovazione, dei prodotti e dei proces-si, curato dal Management Center Innsbruck, costituiscono oramai entrambi un punto fermo nel contesto imprendito-riale del Tirolo: sono sempre più numerose le aziende, ap-partenenti a differenti settori economici, che ogni anno ap-profittano di questa preziosa opportunità.In Alto Adige il feedback dei partecipanti e il successo otte-nuto dai progetti di innovazione svolti mettono in luce chia-ramente quanto sia sentita l’esigenza di proposte formative in tale direzione e quanto sia importante che alle stesse ven-ga garantita continuità. Per questo motivo il percorso for-mativo è stato nuovamente proposto anche nel 2013 ed è già prevista la prosecuzione per gli anni futuri.Il confronto con gli strumenti di promozione di altre regioni europee ha permesso di creare le basi per nuovi network in grado di fornire un notevole valore aggiunto sia ai partner istituzionali, sia alle imprese che operano nelle regioni in-teressate.Le esperienze e le informazioni tratte da questi studi con-fluiranno nella progettazione dei corsi futuri, consentendo, in questo modo, di adeguare costantemente i contenuti delle proposte formative alle esigenze delle imprese.

I rEtrosCENA

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mANAgEmENt DEll’INNovAzIoNE

NEllE pICColE E mEDIE ImprEsE

BErND EBErsBErgErBernd Ebersberger insegna e ricerca al Management Center Innsbruck (www.mci.edu) su argomenti

del management dell’innovazione e strategia dell’innovazione (www.berndebersberger.com)

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A prescindere dal reale tenore dell’affermazione espressa da Ralph Waldo Emerson in merito alla migliore trappola per topi,I la citazione riportata evidenzia in modo eloquen-te come il meglio sia nemico del bene. Essa mette in luce, infatti, la grande speranza che anima chi si attiva nel ma-nagement dell’innovazione, ossia che i miglioramenti siano effettivamente in grado di attirare nuova domanda.Non mancano disquisizioni e dibattiti sul modo in cui nasco-no le novità (e le migliorie).II Troviamo, invece, ampio accordo sull’importanza che assume, ai fini della sopravvivenza di un’impresa, la continua ricerca della proverbiale “migliore trappola per topi”, il non accontentarsi mai dello status quo, lo sforzo di trovare sempre delle soluzioni nuove e migliori, puntando esplicitamente sull’innovazione come volano della sopravvivenza, della crescita e, in ultima analisi, della dina-

mica economica. Quanto detto vale specialmente per le pic-cole e medie imprese (PMI), nelle quali sono spesso carenti le capacità manageriali in materia di innovazione. Il corso pratico per responsabili dell’innovazione in Alto Adige e la formazione attuata nell’ambito del programma di qualifica-zione di assistenti all’innovazione in Tirolo si prefiggono di colmare, appunto, questa lacuna.Nelle sezioni che seguono illustreremo il concetto di innova-zione e il motivo per cui essa è considerata così importante. Analizzeremo i contenuti del management dell’innovazione e approfondiremo il ruolo che le piccole e medie imprese giocano nel suo contesto.

Build a better mousetrap, and the world will beat a path to your door...

Ralph Waldo Emerson

INtroDuzIoNE

I Lienhard (2003) precisa che Emerson non si è probabilmente mai espresso in questi termini.II La pubblicazione curata da von Pierer et al. (1997) pone questa domanda già nel titolo: “Wie kommt das Neue in die Welt?”, ovvero “Come nasce il nuovo?”

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Uno sguardo alla realtà delle impre-se di maggior successo mostra che queste, rispetto alle loro concorrenti, sono in grado di offrire ai loro clienti prodotti e servizi più moderni e/o più economici. La competitività di un’im-presa ha sempre un valore relativo che va comparato alle realtà concorrenti dello stesso mercato. Esiste, però, an-che una componente della competiti-vità in termini assoluti, da individuare nell’esistenza di una domanda rivolta ai nuovi prodotti o servizi.

Nel più recente passato si è assisti-to ad una crescita dell’importanza dell’innovazione quale determinante del successo manageriale di un’impre-sa. Tale sviluppo può essere illustra-to sulla base di quattro componenti esterni, in grado di influire sui processi dell’innovazione aziendale.IV

1 vi è, prima di tutto, la continua generazione di nuova conoscenza sul piano scientifico e tecnologi-co, da cui derivano inedite oppor-tunità per i processi dell’innova-zione in azienda.

2 per quanto riguarda la doman-da, si nota un’evoluzione delle esigenze e delle aspettative dei clienti, che si manifesta nella richiesta di soluzioni più raffinate

Innovazione significa qualcosa di più della semplice invenzione. Nel 1911 Joseph Alois Schumpeter ha stilato un elenco, a tutt’oggi valido, degli ele-menti che costituiscono l’innovazione, e cioè 1 la commercializzazione di nuovi

prodotti, 2 l’applicazione di nuovi processi

produttivi, 3 la scoperta di nuove fonti di

materie prime, ovvero l’utilizzo di materiali inediti,

4 l’apertura di nuovi mercati e 5 le modifiche all’assetto organiz-

zativo.iii

A differenza di quanto avviene per le invenzioni, le innovazioni devono con-frontarsi con le dinamiche del mer-cato e riuscire ad affermarsi in tale contesto. La prova del fuoco è supera-ta quando qualcosa di nuovo riesce a rendere obsoleto e ad allontanare dal mercato quanto fino a quel momen-to era ritenuto assolutamente valido: nuovi prodotti che sostituiscono pro-dotti precedentemente in uso, nuove imprese che ne allontanano altre, più vecchie, addirittura interi settori eco-nomici che spariscono per fare strada a settori emergenti. Questo processo è quello che viene definito comunemente distruzione creativa. Questa definizio-ne di Schumpeter mostra come l’inno-

vazione non consista solo nel successo applicativo di una nuova idea in nuovi prodotti o in nuovi servizi. L’innovazio-ne coinvolge, piuttosto, tutta una serie di dinamiche aziendali che vanno ben oltre quella che solitamente si consi-dera la componente prettamente tec-nica: essa raccoglie, infatti, anche tut-te le decisioni relative all’orientamento strategico dell’impresa, all’organiz-zazione interna, al finanziamento e ai processi produttivi, decisioni che van-no a svilupparsi parallelamente alle scelte riguardanti le attività di ricerca e sviluppo e quelle di affinamento e di re-alizzazione di nuovi prodotti o servizi.

pErChé l’INNovAzIoNE è ImportANtE?

CosA sI INtENDE pEr INNovAzIoNE?

III L’economista austriaco Joseph Alois Schumpeter ne parla già nella sua opera “Teoria dello sviluppo economico”, pubblicata nel 1911, in cui getta le basi per la nostra moderna concezione di innovazione. Non esiste praticamente nessuno scritto che tratti di management dell’innovazione senza fare riferimento esplicito all’idea di Schumpeter.

Iv Tra le fonti da cui sono tratti questi quattro processi esogeni in grado di incidere sull’innovazione nell’impresa possiamo citare Gerybadze (2004, pag. 3) e Wheelwright, Clark (1992, pag. 2).

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e personalizzate ai bisogni mani-festati. di pari passo si registra, di norma, anche la disponibilità a remunerare adeguatamente quanto richiesto.

3 sulla spinta di una crescente pressione concorrenziale e di una diffusa globalizzazione è inevita-bile che le imprese siano portate, nel medio periodo, a cercare una differenziazione attivabile attra-verso l’innovazione.

4 anche l’accorciamento del ciclo di vita dei prodotti contribuisce a indirizzare le imprese verso le attività in grado di generare innovazione.

In questo scenario incontriamo sem-pre più realtà imprenditoriali inten-zionate a migliorare la propria posi-zione rispetto ai concorrenti nazionali o internazionali attraverso la messa in atto di attività rivolte all’innovazio-ne. Le imprese che riescono in questo intento possono, infatti, conseguire di-versi effetti positivi.

1 innanzitutto va richiamato, nel lungo periodo, l’ottenimento di ri-sultati economici più performanti rispetto ai concorrenti meno dediti alle innovazioni. la positiva situazione reddituale risulta, inoltre, meno dipendente da fluttuazioni stagionali, settoriali o congiunturali.

2 tendenzialmente le imprese dedite all’innovazione presen-tano una maggiore propensione alla componente internazionale

e sono, quindi, più attive nell’e-sportazione rispetto alle con-correnti più restie in termini di innovazione. per tale motivo, in un’economia sempre più legata agli scambi internazionali risulta indispensabile per il successo aziendale impegnarsi nell’offer-ta di nuovi prodotti e servizi e nell’ottimizzazione costante dei processi produttivi attraverso l’adozione di innovazioni di pro-cesso.

3 inoltre è oramai assodato che le imprese protagoniste di inno-vazioni coronate dal successo possono vantare possibilità di sopravvivenza sul mercato molto più durature rispetto alle realtà non innovative.

4 l’impegno verso l’innovazione viene onorato anche in termini di merito creditizio dell’impresa: a maggiore innovazione corri-sponde, in media, una migliore posizione di rating creditizio e una più elevata capitalizzazione di mercato.v

Sulla base di questi possibili effetti facilmente quantificabili si può osser-vare che l’innovazione innesca diversi meccanismi nell’intera strategia di un’impresa.

v La prova degli effetti positivi esercitati dall’innovazione sui profitti e sulla propensione all’esportazione di un’impresa la dobbiamo, rispettivamente, a Geroski et al. (2003) ed a Bleany e Wakelin (2002). Le più elevate opportunità di sopravvivenza sul mercato sono state documentate, invece, da Cefis e Marsili (2006). La relazione tra innovazione e rating creditizio è stata studiata da Czarnitzki e Kraft (2004), mentre Hall (2000) si è occupato del rapporto che intercorre tra l’intensità di innovazione e la capitalizzazione di mercato.

Il management dell’innovazione con-siste nella gestione, nell’accompa-gnamento e nella promozione di tutti i processi di trasformazione di un’idea, a partire dalla sua fissazione sistema-tica, passando per le tappe del suo svi-luppo fino a giungere all’applicazione concreta ed alla commercializzazione del risultato finale ottenuto. Esso ab-braccia, dunque, l’intero processo in-novativo, comprese le fasi di ricerca e sviluppo, il lancio sul mercato e la più larga affermazione dei prodotti o dei servizi ottenuti: dall’invenzione alla diffusione, ivi compresa l’innovazione strettamente intesa.Il management dell’innovazione è posto, pertanto, in correlazione diretta con il grado di competitività delle imprese.

Feedback di un/a partecipante

Il corso ha portato un im-portante valore aggiunto in azienda, fornendo, tra l’altro, anche numerose idee e solu-zioni di attuazione pratica. Le informazioni fornite dai relatori risultano preziose per l’intera impresa, consenten-dole di conseguire vantaggi di competitività sul mercato.

Cos’è Il mANAgEmENtDEll’INNovAzIoNE?

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Come già illustrato precedentemente, le imprese innovative conseguono sul piano aziendale tutta una serie di van-taggi che le imprese meno innovative solitamente non riescono a ottene-re. Spostandosi dal piano meramente aziendale a uno sguardo di insieme più ampio e osservando, ad esempio, la dimensione regionale, si compren-de come la competitività di un’area geografica e, di riflesso, il grado di benessere della stessa dipendano dalla capacità innovativa dell’econo-mia. Troviamo, in questo modo, un di-retto legame tra la competitività ed il benessere, da una parte, e il grado di successo raggiunto dalle attività volte all’innovazione, dall’altra.VI

In un contesto economico caratteriz-zato dalla globalizzazione dei mercati dei beni e dei servizi, dall’intreccio in-ternazionale delle conoscenze e da un rapido dinamismo tecnologico, il poter vantare una cultura dell’innovazione agile e permanente rappresenta oggi un fattore determinante.VII Risulta fon-damentale in tale cultura la presenza di piccole e medie imprese (PMI), che nell’insieme delle economie nazionali presenti in Europa rappresentano più del 95% delle realtà imprenditoriali. Una cultura dell’innovazione basata unicamente sulle grandi imprese non potrebbe, a lungo termine, affermarsi su larga scala e, in ogni caso, non ri-sulterebbe capillare e sostenibile.

Punti di forza delle PMi nel processo innovativoIl particolare ruolo che le PMI riescono a giocare in una cultura dell’innova-zione regionale agile e sostenibile di-pende dai loro punti di forza tipici nel processo innovativo. VIII

1 di regola nelle pMi si riscontra, soprattutto in quelle gestite dagli stessi titolari, un livello di moti-vazione particolarmente elevato sia tra la dirigenza che tra i colla-boratori.

2 le strutture snelle ed adattabili rendono flessibili le pMi, con-sentendo di prendere decisioni in tempi brevi e senza eccessiva bu-rocrazia, reagendo con tempismo ai mutamenti dei mercati o agli sviluppi in ambito tecnologico.

3 le limitate dimensioni dei mer-cati serviti dalle pMi, unitamente al diretto contatto con il cliente o, comunque, a una stretta vici-nanza geografica, forniscono di solito le informazioni di mercato necessarie a tali decisioni.

4 la comunicazione all’interno del-le pMi tipicamente è lineare, per cui i canali di diramazione delle informazioni sono brevi.

5 accanto alla flessibilità che caratterizza il percorso decisio-nale, le pMi presentano anche una flessibilità tecnica nella fase produttiva.

6 nell’ambito della specializzazione delle pMi si riscontrano cono-scenze tecniche molto avanzate.

Come in molti altri ambiti del mana-gement, anche nel caso delle capa-cità di gestire i processi innovativi si tratta di attitudini specialistiche che, pur essendo spesso poco sviluppa-te nelle PMI, sono decisive ai fini del loro successo. Il percorso formativoper responsabili dell’innovazione in Alto Adige e la formazione attuata nell’ambito del programma di quali-ficazione di assistenti all’innovazione in Tirolo hanno approfondito queste capacità specialistiche e promuovo-no, in tal modo, il successo delle in-novazioni nelle PMI delle due regioni.

INNovAzIoNE E pmI

vI Baumol (2002) sostiene, ad esempio, che tutto il benessere accumulato dalle economie occidentali a partire dalla rivoluzione industriale può essere ricondotto unicamente alle innovazioni.

vII La Commissione Europea sottolinea la relazione esistente tra il benessere e la cultura dell’innovazione in un contesto economico regionale o nazionale, discu-tendo quale sia il ruolo assunto dalle PMI all’interno di questa cultura.

vIII I punti di forza e di debolezza delle PMI nell’ambito del processo di innovazione vengono rilevati da verworn et al. (2000). Nell’attività di ricerca e di consulenza indirizzata alla PMI la presenza di tali punti di forza e di debolezza trova ampia conferma, sia con riferimento al Tirolo austriaco, sia per quanto concerne l’Alto Adige.

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Punti di debolezza delle PMi nel processo innovativoRispetto alle imprese di maggiori di-mensioni le PMI presentano anche una serie di debolezze strutturali tali da in-fluenzare negativamente le possibilità di innovazione. 1 Molto spesso le pMi non dispon-

gono di strategie formulate in modo esplicito. anche in termini di programmazione di medio e lungo periodo si incontrano diversi punti deboli. Ben di rado si sviluppa una sensibilità sufficien-te a riconoscere i primi segnali di mutamento nel panorama tecnologico e, in generale, l’ac-quisizione di input informativi non avviene in maniera sistematica.

2 nelle pMi gestite in prima perso-na dal titolare si incontra spesso uno stile gestionale piuttosto autoritario, poco incline alla dele-ga di responsabilità.

3 le caratteristiche dello stile gestionale e il ridotto apporto di personale conducono tipicamente alla mancanza di una funzione peculiarmente preposta all’in-novazione. la responsabilità, in questo senso, rimane appan-naggio del top management che risulta essere troppo occupato nella gestione di tante altre re-sponsabilità per potersi dedicare efficientemente al tema dell’inno-vazione.

4 soprattutto quando si analizza la disponibilità di risorse nelle pMi ci si rende conto di diversi nume-rosi punti di debolezza, capaci di

inficiare direttamente l’attività di innovazione. le limitazioni di ordine finanziario e del persona-le non danno molto spazio alle attività di innovazione o, al limite, consentono che esse vengano svolte solo parallelamente alla gestione ordinaria.

Feedback di un/a partecipante

Il corso ha creato lo spazio necessario per poter seguire lo sviluppo delle idee. 5 il modesto numero di progetti

innovativi elaborati dalle pMi non offre la possibilità di ripartire tra più iniziative il rischio connesso all’innovazione.

6 nel complesso, dunque, le pMi non possono vantare che una modesta esperienza nelle attività sistematiche di innovazione.

7 spesso la bassa qualificazione delle maestranze e le modeste competenze nonché il ridotto bagaglio di esperienza nella ge-stione del processo di innovazio-ne fanno sì che i progetti orientati all’innovazione vengano elaborati in maniera non ottimale.

In ultima analisi si osserva come sia-no proprio le capacità della gestione dell’ innovazione a determinare il suc-cesso della stessa. Successo che, a sua volta, porta a ridimensionare il ri-schio e a rendere interessante per le PMI l’innovazione come fattore com-petitivo.Ix

Se le PMI risultano deboli da un punto di vista gestionale, viene spontaneo in-terrogarsi circa la possibilità di miglio-rare tale capacità.

Ix Rammer et al. (2009) mostrano in modo convincente come le attività di innovazione sistematiche quali la ricerca e lo sviluppo portino a risultati di gran lunga più brillanti presso quelle realtà aziendali che ricorrono in modo sistematico a strumenti di management dell’innovazione.

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Per poter dare una risposta alla questione se il management dell’innovazione possa essere acquisito, bisogna innanzitutto chiarire cosa si intende con questa disciplina. È necessario, inoltre, capire quali siano le sfide che il manager dell’inno-vazione è chiamato ad affrontare. Queste hanno un rapporto così stretto con particolari caratteristiche dell’innovazione da permettere di dedurre dalle singole caratteristiche le at-tività che il manager dovrà mettere in atto. Nelle prossime pagine avremo modo di illustrare soprattutto come le inno-vazioni risultino portatrici di novità, cariche di incertezze, di rischi e di complessità.x

Le attività desumibili da queste caratteristiche si situano al centro dell’impegno di formazione per tutti coloro che nell’impresa dovranno assumere responsabilità nell’ambito dell’innovazione. A seconda del contesto regionale di finan-ziamento, le formazioni si presentano, in Alto Adige come “percorso formativo per responsabili dell’innovazione nelle piccole e medie imprese dell’Alto Adige”, mentre in Tirolo essi costituiscono un elemento di un più ampio programma dedicato agli “assistenti all’innovazione”.

Il mANAgEmENt DEll’INNovAzIoNE sI può

ImpArArE?

x Queste tre caratteristiche attribuite all’innovazione, ossia la novità, il rischio e la complessità, sono tratte dall’opera di Thom (1980) che, in realtà, ne enumera quattro. La quarta caratteristica, peraltro, che tratta del potenziale di conflittualità connesso all’innovazione, può essere interpretata quale conseguenza indiret-ta delle prime tre.

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Le innovazioni possono differenziarsi in base all’oggetto, distinguendosi tra innovazioni di prodotto e innovazioni di processo, oppure secondo il grado di novità, scindendo le innovazioni incre-mentali dalle innovazioni radicali.

innovazioni di prodottoLe innovazioni di prodotto consistono nelle modifiche apportate ai prodotti o ai servizi forniti dalle imprese. Per quanto riguarda i prodotti potremmo citare, ad esempio, ogni nuova serie di modelli di una casa automobilistica, mentre per i servizi si potrebbe pen-sare alle nuove applicazioni pensate per l’interconnessione dei computer attraverso server cloud. Alle innova-zioni di prodotto si attribuisce grande importanza in relazione al manteni-mento o all’ampliamento delle quote di mercato acquisite dalle imprese, specialmente dalle PMI.xI Non importa se tali innovazioni intervengano nel cuore del prodotto o rappresentino prestazioni aggiuntive. Se l’innovazio-ne di prodotto è rappresentata da un servizio, si è in presenza dei cosiddetti servizi accessori. Questi possono accompagnarsi sia a beni in senso stretto (come nel caso dei servizi di assistenza e manutenzione di inve-stimenti, per esempio quelli offerti

dalla ditta KONE per gli ascensori che essa produce), sia ad altri servizi (la compagnia assicurativa Barmenia ha esteso la propria offerta di servizi proponendo agli assicurati prestazioni aggiuntive di assistenza nel campo degli infortuni). Alla lunga, i servizi pensati per accompagnare il prodotto possono determinare uno spostamen-to del core business.xII

Feedback di un/a partecipante

Il corso ha offerto nuovi sti-moli e impulsi utili per dare seguito a idee e soluzioni da implementare nella produzio-ne e nell’offerta di servizi.

innovazioni di processoCome facilmente intuibile dalla defini-zione stessa, le innovazioni di processo si concretizzano in mutamenti applicati nell’intero ciclo attivo della creazione di beni e servizi. Esse non sono tese unicamente al contenimento dei co-sti di produzione al fine di conseguire un vantaggio competitivo attraverso prezzi più bassi. A questo obiettivo si affianca spesso anche l’impegno ver-so un miglioramento qualitativo, una riduzione degli scarti, un maggiore ri-spetto delle risorse, l’ottemperanza a disposizioni di legge, il miglioramento delle condizioni di sicurezza e della puntualità nelle consegne, ecc. Inoltre si osserva, di norma, che la creazione di nuovi prodotti e la predisposizione di nuovi servizi necessitano anche di

nuovi processi: sovente le innovazioni di processo e le innovazioni di prodotto si presentano, pertanto, nel medesimo tempo.

innovazioni radicaliA seconda di come si evolvono le tec-nologie alla base dell’innovazione di-stinguiamo tra innovazioni incremen-tali e innovazioni radicali: la differenza tra le due tipologie di innovazione di-pende, infatti, dal grado di novità insito nell’innovazione stessa.Le innovazioni radicali presentano un elevato grado di innovazione, ossia di novità. Esse sono tali da mutare in modo duraturo le caratteristiche ba-silari dei prodotti o dei servizi, così come è accaduto ad esempio con l’in-troduzione dei materiali sintetici o con l’avvento di Internet o, ancora, con la diffusione della macchina a vapore. Le innovazioni radicali possono contribu-ire alle cosiddette rivoluzioni tecnolo-giche.Esistono una serie di pratiche e di stra-tegie che ben si adattano alla gestione di innovazioni radicali: xIII

1 apertura mentale verso nuo-ve idee provenienti dall’esterno dell’impresa e da altri settori,

2 acquisizione e sviluppo di nuove competenze attraverso la selezio-ne e la formazione del personale,

3 continua ricerca di nuove possibi-lità tecnologiche e di nuove oppor-tunità di mercato,

4 network e partnership con altri soggetti del sistema economico in cui può realizzarsi il processo

l’INNovAzIoNE è portAtrICE DI NovItà

xI Cfr. al riguardo, ad esempio, Stummer et al. (2008, pag. 14).xII KONE realizza oramai più del 60% del suo fatturato annuo di 2,5 mld. di euro attraverso la prestazione di servizi.xIII Dodgson et al. (2008, pag. 58) mostrano in modo esemplare come il management possa reagire alle sfide che si presentano appena trovano attuazione delle

innovazioni di tipo radicale.

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Una delle ragioni che più frequente-mente inducono le imprese a non in-vestire in innovazioni è rappresentata dall’incertezza di fondo o, più concre-tamente, dal rischio effettivo che spes-so accompagna queste decisioni.xV Si tratta di un elemento ben percepibile anche presso le aziende altoatesine –perlopiù PMI- più propense all’inno-vazione. Ben tre aziende altoatesine su quattro indicano il rischio finanziario come il principale ostacolo all’attività di innovazione.xVI

Nelle discussioni che si svolgono all’in-terno delle realtà aziendali si incon-trano molto spesso posizioni del tipo “i risultati dell’impegno verso l’innova-zione sono incerti”, “il rischio è troppo grande”, oppure “non intendiamo sem-plicemente correre questi rischi”. La presenza di tali considerazioni presso le imprese è dovuta all’esistenza di due distinte categorie di rischio che le aziende innovative devono affrontare: quello tecnologico e quello legato al mercato.

rischio tecnologicoL’innovazione è sempre connessa con la presenza di rischi tecnologici, dal momento che sia nello sviluppo di nuo-vi prodotti o di nuovi servizi, sia in quel-lo di nuovi processi produttivi, possono

d’innovazione, quali le Università, gli istituti di ricerca, ecc.,

5 reti e alleanze anche con attori esterni al settore di riferimento,

6 investimenti in differenti tecnolo-gie, in modo da essere reattivi in caso di repentino cambiamento dello scenario tecnologico.

innovazioni incrementaliLe innovazioni incrementali sono date da piccoli adeguamenti a prodotti, ser-vizi o processi di produzione già esi-stenti che, passo dopo passo, arrivano a rappresentare modifiche permanenti e determinanti. A differenza di quan-to avviene per le innovazioni radicali, quelle incrementali si presentano con maggiore frequenza e possono, nel complesso, condurre a miglioramenti reddituali anche consistenti. Si tratta delle innovazioni che garantiscono alla maggior parte delle imprese innovati-ve la sopravvivenza. In genere, le real-tà aziendali di piccole e medie dimen-sioni incentrano l’attività d’innovazione sulle innovazioni incrementali. Rien-trano nella categoria delle innovazioni incrementali, ad esempio, il continuo miglioramento di modelli di automobili già presenti sul mercato o l’aggiun-ta di nuove caratteristiche e funzioni agli apparecchi per la telefonia mobi-le. Nell’ambito dei servizi, un esempio può essere l’ampliamento dell’offerta realizzato da un ristorante che aggiun-ge alla propria attività tradizionale una nuova attività di catering.

A sostegno delle attività innovative di tipo incrementale si elenca una se-rie di pratiche e strategie, quali ad esempio:xIV

1 modifiche di modesta entità a prodotti già esistenti,

2 caratteristiche aggiuntive per prodotti noti,

3 vantaggi sulla concorrenza in termini di costi di produzione,

4 standardizzazione di processi tesa ad accrescere l’efficienza.

l’INNovAzIoNE è CArICA DI INCErtEzzE E rIsChI

xIv Nell’opera di Dodgson et al. (2008, pag. 58) vengono passate in rassegna queste pratiche e strategie. Sia quanto elencato in Dodgson et al. (2008), sia quanto indicato in questo lavoro non risulta comunque esaustivo, rimanendo possibili anche altri strumenti.

xv Frank Knight (1921) differenzia tra rischio e incertezza: il rischio viene associato a una certa casualità che, comunque, è suscettibile di quantificazione. Un esempio in tal senso è rappresentato dal lancio dei dadi. La probabilità che da tale lancio risulti, ad esempio, un sei può essere quantificata per il singolo dado esattamente in 1/6. La componente dell’incertezza entra in gioco, invece, quando non è possibile quantificare la probabilità che si verifichi un determinato evento.

xvI La più recente rilevazione della Camera di commercio mostra come il 25% delle PMI attive nell’innovazione non tema ripercussioni del rischio finanziario sulle attività legate all’innovazione. Per il 24% di esse, invece, questo rischio costituisce un ostacolo lieve. L’ostacolo è percepito come medio o forte dal 33% delle imprese, mentre per il restante 18% il rischio in questione rappresenta un ostacolo determinante (elaborazione propria sulla base di dati desunti dalla rilevazione della Camera di commercio).

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sempre presentarsi dei problemi im-prevedibili di natura tecnica. Il rischio tecnologico sussiste quando non è possibile garantire a priori che gli eventuali problemi possano essere risolti in modo appropriato. Non si intende un’assoluta capacità di soluzione unicamente tecnica, ma piuttosto la possibilità di risolvere i problemi che si possono incontrare sul piano tecnico con modalità adeguate allo sviluppo del processo di innovazio-ne nella cornice economica, temporale e organizzativa in cui è inserito. È naturale che in un contesto di incer-tezza tecnologica si parli anche della possibilità di rispondere su un piano prettamente scientifico alle sollecita-zioni che via via emergono nell’attua-zione del processo di innovazione. Non è certo la fattibilità in termini scien-tifici dei processi di fusione fredda a preoccupare le imprese innovative: queste sono molto più interessate, ad esempio, a capire come assecondare il mercato che chiede caratteristiche ag-giuntive per un prodotto già esistente.

rischio di mercatoIn generale si può interpretare come rischio di mercato qualsiasi incertezza che riguarda le interazioni dei mercati. In prima istanza si pensa, in genere, all’accoglienza che il mercato riserve-rà all’innovazione di prodotto o servi-zio. Il rischio di una scarsa accettazione può essere valutato dall’impresa sulla base delle sue esperienze maturate in precedenza nei mercati considerati. In via indiretta la portata del rischio di ac-cettazione dipende anche dal grado di

novità che il prodotto porta con sé. Le innovazioni di tipo radicale, destinate per definizione ad aprire nuovi mer-cati, sono accompagnate da un rischio di accettazione più elevato rispetto ad innovazioni di tipo incrementale, per le quali l’impresa innovatrice dispone già di esperienze ben consolidate.xVII Tra le componenti determinanti il rischio di mercato gioca un ruolo importante l’eventuale presenza di brevetti van-tati dall’impresa innovatrice, grazie ai quali questa è posta nelle condizioni di conquistare un fondamentale vantag-gio competitivo sul mercato. Infine, il rischio di mercato dipende anche dalle reazioni inizialmente imprevedibili dei concorrenti. Tra i rischi legati all’in-novazione non va trascurata, infatti, la circostanza che non tutte le idee inno-vative possono essere effettivamente trasposte in un prodotto da introdurre sul mercato. Si calcola che in media vengano sviluppate nel dettaglio circa la metà delle idee inizialmente ana-lizzate per l’applicazione produttiva: di otto idee ne vengono approfondite quattro, e di queste solo una porterà al successo del prodotto che la incorpo-ra. In alcuni settori il rapporto tra idee e successi di mercato è ancora molto peggiore. Nell’industria farmaceuti-ca da 2.000 a 6.000 sostanze diverse vengono testate negli studi preclinici. Di queste, 20 vengono ammesse ai test clinici e solo tre, alla fine, approdano sul mercato. xVIII

Per lungo tempo l’innovazione è stata considerata come un processo a pro-gressione lineare in cui le attività di ricerca conducono a dei risultati che fungono da base per lo sviluppo di pro-dotti o servizi, i quali, a loro volta, van-no a confluire nella produzione vera e propria. In un processo inteso in que-sto modo i prodotti finiti vengono poi introdotti sul mercato, attraverso l’u-tilizzo delle diverse leve di marketing. Un tale processo lineare non si presta, tuttavia, a rappresentare corretta-mente la realtà e non può nemmeno fungere da modello esemplare, né a livello macroeconomico, né calandolo nella dimensione aziendale.

il processo innovativoSappiamo che le attività di innovazione, per essere coronate da successo, ren-dono indispensabile all’interno dell’a-zienda l’integrazione di tutte le divisioni funzionali, dal marketing alla distribu-zione, dalla predisposizione produttiva al management della qualità e al con-trollo di gestione. L’interazione tra i singoli attori coinvolti deve prevedere sentieri di feedback, che consentono lo scambio di informazioni ed esperienze e rendono, infine, possibile un processo di apprendimento. Quest’ultimo si rive-la quanto mai necessario, dal momento che, come già ricordato, l’innovazione si accompagna sempre a numerosi fattori di rischio. Sbagliare è sempre possibile

l’INNovAzIoNE è ComplEssA

xvII Zachary (2008) descrive in modo molto plastico alcune sfaccettature della problematica legata al grado di accettazione della novità, concentrandosi, peraltro, quasi esclusivamente su prodotti molto noti di imprese del calibro di Apple, Toyota o Sony.

xvIII Le cifre qui citate sono riprese da Gerybadze (2004), Nightingale (1998) e Dodgson et al. (2008).

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Prendendo spunto dalle particolari ca-ratteristiche attribuite alle attività di innovazione, illustriamo qui in estrema sintesi quelle capacità necessarie per gestire un processo innovativo, oggetto di trattazione nell’ambito dei corsi de-dicati ai responsabili dell’innovazione.

Feedback di un/a partecipante

Il corso permette, a mio parere, di elevare il grado di competitività delle piccole e medie imprese della Provincia di Bolzano, creando nuove idee e soluzioni. La parte-cipazione al corso crea una serie di nuovi contatti con altre realtà imprenditoriali, che contribuisce ad ampliare i propri orizzonti generan-do effetti positivi. Relatori altamente qualificati hanno condiviso con noi informazio-ni preziose e strategicamente importanti per ogni azienda.

e non sarà mai del tutto evitabile. Le im-prese che si muovono con successo sul cammino dell’innovazione si distinguo-no da quelle meno abili in tali termini anche per il fatto che riescono a impa-rare dagli errori commessi nel passato e ad evitare in futuro che essi si ripre-sentino. Decisive al proposito risultano le diverse modalità che si decide di se-guire nell’organizzazione del processo di sviluppo di prodotti e/o di servizi.

integrazione tra collaboratori e reti esterneIl processo di apprendimento interat-tivo che si svolge all’interno dell’im-presa in occasione di un processo d’in-novazione rappresenta solo uno degli elementi di complessità che anima queste attività. Le molte interconnes-sioni risultano evidenti anche quando ci si rende conto che tutti i collaborato-ri dell’azienda costituiscono la base di riferimento importante per conseguire il successo nell’innovazione. Ognuna delle persone attive nell’impresa può fornire idee ed esperienze utili a ri-condurre la nascita di un’innovazione al tessuto di interazioni formali ed in-formali che anima la vita dell’impresa stessa. L’innovazione non può essere solo un tema che riguarda un limitato numero di collaboratori: l’innovazione è un tema che deve coinvolgere tutti.

Feedback di un/a partecipante

Il percorso formativo per responsabili dell’innovazione mi ha fatto conoscere una fitta rete di persone e imprese interessanti, alla quale fare riferimento anche dopo il corso.Emerge, tuttavia, anche il fatto che l’in-novazione non deve essere necessaria-mente introdotta in azienda esclusiva-mente da chi vi collabora; anche le reti e le correlazioni esterne all’impresa pos-sono risultare decisive sul piano delle ispirazioni che porteranno all’afferma-zione delle innovazioni.

impegno in termini di risorseLa complessità e i rischi connessi alle attività innovative si ripercuotono an-che nel fatto che l’innovazione viene vi-sta come un processo particolarmente intenso in termini di risorse impegna-te. Soprattutto le PMI incontrano dif-ficoltà spesso consistenti nel reperire le risorse necessarie al finanziamento dell’innovazione. Gli impegni connessi all’innovazione non possono, di regola, trovare copertura attraverso le sole finanze interne, tanto che l’apporto fi-nanziario dall’esterno viene conside-rato oramai imprescindibile, con un inevitabile aggravio del grado di com-plessità aziendale nella gestione del piano di innovazione. xIx

CompItI DEl mANAgEmENt DEll’INNovAzIoNE

xIx Hyytinen e Toivanen (2005) tematizzano le limitazioni finanziarie con cui devono fare i conti le imprese, nonché il ruolo del possibile intervento pubblico volto a ridimensionare tali restrizioni. Czarnitzki et al. (2007) ed Ebersberger (2011) evidenziano come il sostegno pubblico all’impegno verso l’innovazione riscuota effetti positivi sulla propensione all’innovazione e sulla sopravvivenza delle imprese nel mercato.

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Formazioni per responsabili dell’innovazione e per assi-stenti all’innovazioneA seconda del contesto regionale di finanziamento, le formazioni si pre-sentano, in Alto Adige come “percorso formativo per responsabili dell’inno-vazione nelle piccole e medie imprese dell’Alto Adige”, mentre in Tirolo essi costituiscono un elemento di un più ampio programma dedicato agli “assi-stenti all’innovazione”. I due program-mi sono accomunati dal fatto che en-trambi pongono in primo piano il ruolo centrale che l’innovazione svolge nel-le PMI. Entrambi, inoltre, partono dal presupposto che la capacità di inno-vazione delle piccole e medie imprese dipende fortemente dalle attitudini nel campo del management dell’innova-zione, e si basano sulla consapevolezza che queste attitudini debbano essere presenti all’interno dell’azienda, non potendo esse essere acquisite dall’e-sterno. Entrambi i programmi sono incentrati, dunque, sulla formazione dei collaboratori/trici che si occupano di management dell’innovazione o che saranno chiamati in futuro a svolgere dei compiti in tale campo.xx

D’altro canto, le due formazioni si dif-ferenziano per la loro struttura e per l’aspetto dimensionale: il percorso formativo per responsabili dell’innova-zione si svolge in 12 giornate, mentre il corso per assistenti all’innovazione prevede 16 giornate. Anche il target dei due programmi è sostanzialmente diverso. Il corso per assistenti all’in-novazione è destinato ai nuovi colla-

boratori/trici che giungono in azienda immediatamente dopo avere frequen-tato studi universitari, spesso in di-scipline tecniche, e che nell’impresa saranno responsabili delle attività rivolte all’innovazione. In genere al termine del corso questi non saran-no inseriti, quindi, direttamente nella direzione dell’azienda, bensì assume-ranno responsabilità specialistiche nelle strutture preposte all’innovazio-ne o saranno impiegati, eventualmen-te, nell’ambito di un progetto di innova-zione di una certa importanza.

Il percorso formativo per responsabili dell’innovazione, al contrario, è indi-rizzato in genere a imprenditori/trici e collaboratori/trici delle PMI che, a prescindere dalla loro specializzazio-ne e dal livello di istruzione, hanno già responsabilità nel campo dell’inno-vazione e che, attraverso il percorso formativo, intendono perfezionare le proprie conoscenze. Nelle PMI si tratta tipicamente di collaboratori/trici che già hanno responsabilità nel campo dell’innovazione e che operano all’in-terno della direzione o a stretto con-tatto con la stessa. Il corso pratico è indirizzato, pertanto, principalmente al personale direttivo che intende svi-luppare e ampliare le proprie compe-tenze e le esperienze già acquisite in materia di management, aggiungendo alle stesse nuovi requisiti specifici del management dell’innovazione.xxI

Sempre in funzione dei differenti target e delle rispettive esperienze in campo

direzionale e manageriale, i due per-corsi formativi si distinguono tra loro anche nei contenuti e nella struttura modulare.Il percorso formativo per responsabili dell’innovazione nelle PMI e il corso di formazione attuato nell’ambito del programma di incentivazione dedicato agli assistenti all’innovazione, peral-tro, si basano, entrambi sulla consa-pevolezza che tutti i partecipanti sa-ranno chiamati, al termine della loro formazione, ad affrontare la novità, il rischio e la complessità che sono insiti nell’innovazione.

novitàSebbene la principale caratteristica delle innovazioni, quella di portare no-vità, suggerisca in prima istanza che l’innovazione stessa non sia di per sé pianificabilexxII, il compito originario di qualsiasi manager dell’innovazione è proprio quello di stabilire e perseguire gli obiettivi, gestire il processo innova-tivo e rendere possibile in modo siste-matico la creatività dei collaboratori, dei clienti, dei fornitori e di tutti gli attori connessi al mondo dell’impresa.xxIII

Inizialmente risulta naturalmente ne-cessario gettare le basi operative per il processo di innovazionexxIV e stabilire poi quali saranno nel lungo periodo gli impegni concreti che l’impresa xxV do-vrà seguire per garantire la realizza-zione delle innovazioni concordate.

xx Tödtling e Trippl (2005) evidenziano come il programma di finanziamento destinato agli assistenti all’innovazione affronti alcuni problemi delle regioni periferiche. Essi non identificano, peraltro, le regioni periferiche in termini geografici.

xxI Le differenze per quanto riguarda il target e la struttura del sistema incentivante sono dovute in primo luogo al diverso sistema di istruzione vigente nei due territori, il quale incide direttamente sulle competenze che i collaboratori sono in grado di apportare alle PMI. La formazione terziaria, ovvero universitaria, nelle discipline tecniche e scientifiche si basa su tradizioni diverse tra le due aree geografiche; anche le opportunità, pertanto, sono diseguali. Lo stesso va detto con riferimento alla formazione terziaria in campo manageriale.

xxII Questa opinione si basa sulla cosiddetta riserva epistemologica, la quale afferma che le novità genuine non sono pianificabili, visto che, per definizione, ciò che è nuovo non è prevedibile. Se le novità fossero prevedibili, allora non si tratterebbe più, in sostanza, di novità genuine. Cantner e Hanusch (1998) attribuiscono grande importanza a questa riserva specialmente nelle prime fasi del processo dell’innovazione.

xxIII In prima battuta, l’integrazione di attori esterni nell’innovazione sembra destinata ad aggravare la complessità di questo sistema. Esistono, però, sufficienti indicazioni circa il contributo fornito in positivo da tali attori esterni, segnatamente sotto il profilo della valenza innovativa dell’intera impresa; cfr. ad esempio Gassmann et al. (2010) o Ebersberger ed Herstad (2011).

xxIv In generale, un processo di innovazione strutturato si può presentare nella forma del cosiddetto processo stage-gate, con complessivamente quattro (Whe-elwright e Clark 1992) o cinque (Cooper 1990) “stages”, preceduti dai rispettivi “gates”.

xxv Dodgson et al. (2008) discutono su come le strategie di innovazione siano in grado di influenzare nel lungo periodo la competitività di un’impresa. vengono cristalliz-zate diverse tipologie ideali di strategie (proattive, attive, reattive, passive) nel lavoro di Dodgson et al. (2008, pagg. 104–106) o in quello di Freeman, Soete (1997, pagg. 265–285).

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verso l’innovazione e a ridimen-sionarne sensibilmente le attività per l’innovazione.

2 l’impresa cerca di limitare le probabilità che i rischi si ve-rifichino attraverso interventi mirati da parte del management: abbinato ad altre misure, risulta opportuno implementare un pro-cesso di innovazione strutturato.

Per gestire adeguatamente il rischio connesso a progetti di innovazione è, pertanto, necessario disporre di com-petenze e capacità che permettano ai responsabili di delineare una struttura adeguata allo svolgimento del proces-so di innovazione, di elaborare espli-cite strategie a tutela dal rischio e di attuare con efficienza tutte le neces-sarie misure di commercializzazione dell’innovazione stessa.

contenuti dei corsi di formazione 2Il corso per responsabili dell’innova-zione approfondisce queste specifiche capacità nei moduli dedicati alla “com-mercializzazione delle innovazioni”, alla “tutela dell’innovazione” e alla “pianificazione strutturata dell’inno-vazione”. Nell’ambito del programma dedicato agli assistenti all’innovazione le capacità di gestire il rischio e l’in-certezza del processo innovativo sono trattate nei moduli relativi al “mana-gement dei processi di innovazione”, al “controlling dell’innovazione” e allo “sviluppo dei modelli di business”.

ComplessitàTenendo presenti le complessità cui si va incontro quando si decide di avvia-

dedicato all’”introduzione al manage-ment dell’innovazione”, alla “genera-zione delle idee”, alla “valutazione di idee”, oltre che alla “open innovation” e alle “strategie innovative”.

incertezza e rischioIn virtù del rischio connesso alle atti-vità di innovazione assume importanza fondamentale ai fini del management dell’innovazione la gestione del rischio stesso. A tale scopo si presentano, in sostanza, tre opzioni di base, che devo-no essere attentamente ponderate.xxVII

Innanzitutto, le imprese possono tolle-rare il rischio e sopportare le eventuali perdite che dovessero derivare dallo stesso. La seconda opzione prevede, invece, per l’impresa la decisione di neutralizzare i danni temuti, stipulan-do un apposito contratto assicurativo. Infine, la terza opzione prevede che l’impresa si impegni nel contenere il rischio attraverso mirate decisioni di management, portando anche a ridi-mensionare le perdite eventualmente attese. Queste ultime si possono quan-tificare moltiplicando l’ammontare degli investimenti complessivamente sostenuti nell’innovazione per la pro-babilità relativa del verificarsi del ri-schio. Si presentano, a questo punto, due possibilità di contenimento del ri-schio temuto. 1 l’impresa riduce le somme

investite e con ciò la spesa per innovazioni oppure rinuncia com-pletamente all’impegno nell’in-novazione. Questa è la tipica situazione in cui il rischio temuto riesce a frenare la disponibilità

xxvI Ciò rende necessario una stretta relazione tra il management strategico e il management dell’innovazione (Gerybadze 2004, pag. 104).xxvII Dorfmann (2004) parla di quattro possibilità che, tuttavia, possono essere ridotte alle tre scelte qui richiamate.

Feedback di un/a partecipante

I qualificati relatori hanno sa-puto sostenere la mia ricerca di idee e la realizzazione delle stesse tramite il loro aiuto e l’attualità delle loro informa-zioni.Una strategia dell’innovazione orien-tata al lungo periodo è, infatti, legata alle decisioni dell’impresa relative alla scelta e alla modalità di impiego delle risorse più idonee per perseguire gli obiettivi dell’innovazione e garantire il raggiungimento di vantaggi competitivi duraturi. Un ruolo di primo piano spet-ta, allora, al management strategico delle conoscenze, delle competenze e delle tecnologie. Questo, a sua volta, dipende in larga misura dalle posizioni strategiche di mercato che si vogliono conseguire. xxVI

contenuti dei corsi di formazione 1Il percorso formativo per responsabili dell’innovazione prevede nel modu-lo introduttivo una visione generale e approfondimenti sulle strategie di in-novazione e su processi di innovazione strutturati.Le capacità specifiche abbozzate fan-no, parte dei contenuti previsti nei mo-duli dedicati alla “creatività” e alla “so-luzione di problematiche”, alla “ricerca di idee” e alla “valutazione di idee”.La formazione proposta nell’ambi-to del programma destinato agli as-sistenti all’innovazione si occupa di queste capacità specifiche nel modulo 20

re dei processi di innovazione, risulta quanto mai importante che i collabora-tori/trici dell’impresa responsabili per queste , sappiano ridurre le comples-sità. In questo contesto non si tratta solamente di possedere le capacità di organizzare i processi di sviluppo dei prodotti e dei servizi attuando tutte le possibili semplificazioni delle probabili e indispensabili interazioni.xxVIII Risul-ta decisivo anche rendere disponibili tutte le risorse necessarie al finan-ziamento dei progetti di investimento e predisporre anche adeguate riserve. Un mirato dialogo con il mondo banca-rio e la presentazione di idonee istan-ze di finanziamento e contribuzione ai progetti fanno parte di tale impegno.

contenuti dei corsi di formazione 3Il corso per responsabili dell’innova-zione approfondisce queste specifiche capacità nei moduli dedicati allo “svi-luppo di prodotti e servizi”, al “finan-ziamento di progetti di innovazione” e alle “modalità di sostegno economico” nonché ai “rapporti con le banche”.

Il programma per la formazione degli assistenti all’innovazione prevede dei moduli denominati “High Performing Innovation Teams”, in cui viene appro-fondita la dimensione personale della complessità, e un modulo dedicato alla “cultura dell’innovazione”, all’”organiz-zazione” e alla “direzione”, il quale trat-ta la complessità sotto l’aspetto orga-nizzativo.xxIx

xxvIII Il processo innovativo che riprendiamo qui nella forma “stage-gate” offre tutta una serie di vantaggi: lo svolgimento del processo prende avvio con una chiara definizio-ne dei compiti e dei ruoli per la direzione aziendale, attiva nel gruppo dei “gatekeeper”, per la direzione del progetto e per tutti coloro che collaborano al progetto stesso. La forma dello “stage-gate” introduce chiarezza nella struttura e nelle procedure di un progetto che spesso viene considerato complicato, senza riferimenti strutturati o, addirittura, caotico. La trasparenza nelle tappe da seguire porta a far sì che tutti gli operatori coinvolti comprendano appieno il funzionamento e l’importanza del processo di innovazione.

Al centro di tutto questo sta la qualità del lavoro che confluisce nel progetto, in grado di ripercuotersi direttamente sui risultati raggiunti. La chiarezza complessiva si riflette anche sulla coerenza della programmazione nell’ambito dello sviluppo dei prodotti e induce a definire per ognuno dei soggetti coinvolti i “compiti” da svolgere tra un gate l’altro, a tutto vantaggio dello sviluppo dei prodotti e della velocità dell’intero processo.

Dal momento che già a partire dai primi passi del progetto è integrata perfettamente la prospettiva del mercato, l’intero svolgimento risulta maggiormente improntato ad essa, con evidenti ripercussioni sui prodotti sviluppati. Eventuali idee destinate a riscuotere poco successo sul mercato vengono scartate o, comunque, non più perseguite già a partire dalle prime fasi. L’attività di selezione e la fissazione di priorità ben strutturate permettono di concentrarsi sui progetti migliori, raggiungendo performances più consistenti in termini di efficienza nell’innovazione e di allocazione delle risorse.

Avvalendosi di una gestione trasversale delle funzioni, il processo dell’innovazione può avvenire seguendo diverse tappe in parallelo, guadagnando parecchio tempo. Il cosiddetto “time to market”, vale a dire il tempo che intercorre tra la generazione dell’idea e l’introduzione del prodotto sul mercato, si ridimensiona considerevolmente.

xxIx Oltre ai moduli già citati, il percorso di formazione per assistenti all’innovazione comprende un modulo sulle tecnologie del futuro e sulla sostenibilità e un altro modulo dedicato alla tematica della social innovation.

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I ruolI DEI rEspoNsABIlI DEll’INNovAzIoNE

E DEglI AssIstENtI All’INNovAzIoNE

3 si è registrato anche che l’innovazione è molto più dell’idea che ne sta alla base: ciò significa che per il processo di innovazione è necessario programmare la realizzazione dell’idea, guidandone tutti i passaggi e rapportandola con le altre attività gestite dall’im-presa. Qui i responsabili assumono un ruolo nella pianificazione, nel controllo, nella connessione e nella gestione.

4 le decisioni da prendere nell’ambito di un progetto di innovazione, riguardano ad esempio la distribuzione delle risorse, l’indirizzamento del progetto o la priorità da riservare al progetto stesso nelle scelte dell’a-zienda. Queste decisioni vedono generalmente come protagonisti non tanto i responsabili dell’innovazione, quanto altre figure: nelle pMi si tratta tipicamente degli amministratori stessi. il ruolo che, invece, qui spetta ai responsabili è piuttosto quello della prepara-zione della decisione e della presa di parte a favore del progetto di innovazione.

5 al momento della realizzazione di un progetto di inno-vazione, i responsabili passano al ruolo di realizzazio-ne o del coordinatore, teso a sorvegliare, coordinare e gestire tutti i singoli passaggi fino al completamento del progetto.

Feedback di un/a partecipante

Sono stati trasmessi molti strumenti utili per la realizzazione di progetti di innovazione.

Se l’innovazione ha sempre una valenza di novità, è anche vero che la novità significa cambiamento, e il cambiamento non sempre viene accolto o associato a sensazioni gradevoli. Con i requisiti che il corso è in grado di trasmettere, i respon-sabili dell’innovazione devono fornire gli stimoli necessari al cambiamento nell’azienda ed eseguire in prima persona tut-ta una serie di ruoli a esso collegati nell’ambito del processo di innovazione.

Feedback di un/a partecipante

Il corso mi ha trasmesso motivazione al cambiamento.Come si è già accennato, le PMI riescono solo di rado a sud-dividere il carico di lavoro nell’ambito del processo di innova-zione, affidando singoli ruoli a diversi collaboratori.

1 nella fase iniziale del processo di innovazione, i relati-vi responsabili hanno il compito di avviare il processo stesso e di alimentarlo di continuo; in poche parole, essi rivestono un ruolo di avvio e di stimolo.

2 nella fase della ricerca di soluzioni a una determinata e ben definita problematica, i responsabili dell’inno-vazione devono moderare e accompagnare sistemati-camente tale ricerca. anche qui si nota l’importanza di elementi come la creatività e capacità di generare idee nuove. i ruoli assunti dai responsabili sono quelli del ricercatore di soluzioni, del moderatore e del motivatore, devono fornire idee o essere addirittura inventori.

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L’ampio ventaglio dei ruoli richiesti a chi si trovi a risponde-re dell’innovazione può, almeno inizialmente, alimentare dei dubbi circa la reale possibilità di interpretare e padroneg-giare adeguatamente i ruoli richiesti. D’altro canto, la lun-ga serie dei ruoli elencati mostra anche come il compito del responsabile dell’innovazione possa risultare impegnativo, vario, avvincente, interessante e, possibilmente, appagante.

Tutti coloro che nell’impresa assumono delle responsabilità nel campo dell’innovazione dovrebbero tenere ben presenti le parole di Peter Drucker:

6 in tutte queste fasi non mancano per i responsabili dell’innovazione numerosi e diversi ostacoli da supe-rare per poter continuare il cammino intrapreso: ele-menti cognitivi, psicologici e organizzativi che si pon-gono in contrasto col cambiamento desiderato. in caso di ostacoli di tipo cognitivo, i responsabili assumono le vesti di maestro, tecnologo o promotore. Quando, invece, si incontrano ostacoli di natura psicologica è necessario assumere il ruolo del coach, mentre le re-sistenze sul piano organizzativo trovano più facilmen-te un superamento se gestite da un responsabile abile nello sviluppo organizzativo o, ancora, come coach o, piuttosto, come change agent.

What innovation requires is hard, focused, purposeful work. If diligence, persistence, and commitment are lacking, talent,

ingenuity, and knowledge are of no avail.

(Drucker 1985, S. 138)

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Attraverso la partecipazione ai corsi si incontrano imprenditori e collaboratori con mentalità, motivazioni e stimoli paragonabi-li. si scambiano idee e si confrontano con i relatori, ricercando nuove idee e soluzioni inedite. I partecipanti vantano, in genere, competenze specialistiche molto diverse tra loro, il che confe-risce ulteriore valore agli scambi e consente di realizzare, in futuro, progetti che coinvolgono trasversalmente vari settori.

In questo modo tra le imprese partecipanti possono sorgere delle cooperazioni durature e mirate che spesso, grazie ai net-work attivi che si vengono a creare, possono andare ben oltre la semplice durata dei corsi stessi. Per questo motivo i partner di progetto si sono posti l’obiettivo di dare vita, nell’ambito del progetto COQUIN, ad un network per responsabili dell’innova-zione destinato a crescere e ad arricchirsi di nuovo know-how con ogni ulteriore edizione del corso.

La rete offre ai suoi componenti un’occasione unica per essere sempre informati sulle iniziative e sulle proposte offerte dalle varie istituzioni per sostenere l’innovazione. Se, come si vedrà nei capitoli che seguono, sono proprio le imprese innovative a ricorrere in modo mirato a questi network per ottenere preziosi input e trovare soluzioni utili nell’ambito dei propri progetti di innovazione, è innegabile il notevole valore aggiunto che queste reti relazionali tra responsabili dell’innovazione possono offrire.

NEtWorKINg

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gEstIoNE DEllA CoNosCENzA E NEtWorKINg NEl

CoNtEsto DEllA CApACItà DI INNovAzIoNE DEllE pICColE

E mEDIE ImprEsE

urs FuEglIstAllEr

Da tempo l’economia politica e l’economia aziendale si occu-pano della gestione della conoscenza e di networking, oltre che delle capacità innovative delle PMI. Soprattutto in una regione montana come l’Alto Adige o in territori simili come il Vorarlberg (Austria) o nei cantoni di montagna della Sviz-zera, ai fini della prosperità economica è molto importante che le PMI (piccole e medie imprese) locali, che sostengo-no costi per il personale relativamente elevati, realizzino un forte valore aggiunto grazie alla loro forza di innovazione.

Questa prospettiva macroeconomica è supportata anche da un pensiero microeconomico: la capacità di innovazione del-

le PMI è fondamentale per garantire la capacità di sviluppo e la sopravvivenza delle stesse.

L’articolo si occupa dell’impatto della gestione della cono-scenza e del networking sulla capacità di innovazione delle PMI, postulando un nesso positivo. Studi empirici svolti nel contesto internazionale confermano la tesi. Inoltre l’artico-lo contiene anche conoscenze prasseologiche e si focalizza perlopiù sul piano individuale dell’imprenditore, dell’im-prenditrice o dei dirigenti della gestione della conoscenzae del networking.

Urs Fueglistaller, prof., direttore dell’istituto per le PMI dell’Università di San Gallo, Svizzera, si occupa di ricerca nel campo delle PMI e dell’imprenditorialità per quanto riguarda temi quali l’innovazione che integra la clientela e l’eccellenza

del servizio. Maggiori dettagli su: https://www.alexandria.unisg.ch/Personen/Person/F/Urs_Fueglistaller

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Per quanto riguarda la competitività delle PMI, spesso si osserva il seguente fenomeno: le PMI affermate difficilmen-te mettono in discussione i propri sistemi di prestazione. I clienti esistenti sono soddisfatti delle prestazioni e nume-rose PMI apportano modifiche solo marginali alla propria offerta. Alla luce di quanto sopra, si prospetta la seguen-te problematica: nonostante la buona situazione a livello di commesse e malgrado i risultati d’esercizio accettabili, tutte le imprese devono affinare la propria agilità e la capacità di innovazione per evitare di essere improvvisamente superate o, addirittura, di uscire dal mercato a causa della crescente forza concorrenziale proveniente dalla stessa regione, dai Paesi esteri vicini o da Paesi come la Cina o l’India.L’obiettivo dell’articolo è, di conseguenza, il dibattito sulla capacità di innovazione delle PMI. In concreto, si tratta di evidenziare come si possa utilizzare la gestione della cono-scenza e le attività di networking per sostenere la capacità di innovazione nelle PMI. Tutto questo avviene nella piena convinzione che le PMI, grazie alle loro strategie di differen-ziazione, sono in grado di offrire un valore aggiunto ai clienti esistenti e potenziali: un numero sufficiente di studi empirici indicare la notevole importanza che rivestono la capacità e la forza di innovazione delle PMI. Il presente articolo si con-centra sulla gestione della conoscenza , sul networking e su come questi fattori sono in grado di condizionare la capacità di innovazione delle PMI. Si trasmette perlopiù un punto di vista individuale, che si occupa delle attitudini, della dispo-nibilità e delle azioni dell’imprenditore.

L’articolo illustra, innanzitutto, un pensiero generale che os-serva l’imprenditore e le sue azioni secondo un approccio olistico efficace: il messaggio di fondo è che la personalità dell’imprenditore, il suo atteggiamento e la sua disponibili-tà condizionano le sue decisioni e, di conseguenza, l’azione all’interno dell’impresa. Segue, infine, un discorso sui van-taggi e sugli svantaggi delle PMI, per poter osservare, la

gestione della conoscenza e il networking dalla prospettiva aziendale. I testi sull’influenza della gestione della cono-scenza e del networking sulla capacità di innovazione delle PMI costituiscono la parte centrale dell’intervento.Il modo in cui la gestione della conoscenza, da un lato, e il networkingI, dall’altro, influiscono sulla capacità di innova-zione delle PMI sono aspetti importanti sia sotto il profilo della prassi, sia sotto quello della ricerca. Imprenditrici, im-prenditori e dirigenti II di PMI spesso coniugano la gestione della conoscenza con le attività di networking e sfruttano l’approccio globale per poter trarre beneficio. Nel fare ciò, fanno affidamento sulle proprie esperienze, sulle regole dei mercati e del loro settore, sulle loro convinzioni e sulla loro passione.

L’approccio prasseologico indica le diverse possibilità di azione, ponendo la domanda cruciale della gestione: “Cosa voglio, devo e posso fare affinché i clienti (esistenti e po-tenziali) abbiano un vantaggio e la stessa impresa ne possa trarre beneficio?” La visione dell’imprenditore è coerente se percepisce la gestione dell’attività sua e di tutta l’impresa in merito alla rete e alla conoscenza e applica tale gestione in modo innovativo al fine di realizzare benefici per i suoi clien-ti. Le PMI si pongono consapevolmente la domanda di cui sopra per entrambe le tipologie di clienti: i clienti esistenti devono essere assistiti in modo duraturo attraverso miglio-ramenti, ottimizzazioni e innovazioni dei sistemi di presta-zione e attraverso un servizio eccellente, affinché possano affermare: “Sì, sono proprio nel posto giusto!” I clienti po-tenziali – ovvero i possibili nuovi clienti – grazie alle attività di attenzione da parte dell’impresa (ad es. marketing, co-municazione, attiva in reti, ricerca di nuove reti ecc.) devono essere informati, sensibilizzati e convinti delle prestazioni e della reputazione dell’impresa, affinché i potenziali clienti possano affermare: “Sembra un’offerta interessante, devo dare un’occhiata e verificare!”

INtroDuzIoNE

I Il concetto di novità nella ricerca dell’innovazione ha vari significati: le innovazioni possono essere nuove per l’impresa, per il settore o per il mondo intero.II Nella parte che segue sarà usata perlopiù la forma maschile, ma soltanto per semplificare la lettura.

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Le PMI presentano varie caratteristi-che che possono condizionare la capa-cità di innovazione: un’influenza diretta dell’impren-

ditore mediante la sua attività operativa su collaboratori / clienti,

unione di diverse funzioni in un’u-nica persona e, quindi, spesso un sovraccarico in termini di tempo dell’imprenditore e, in contempo-ranea, un’informazione approfon-dita dello stato dell’arte

capacità in tutti i campi: l’impren-ditore spesso è un esperto nella tecnologia del suo settore e ha una comprensione generalizzata delle questioni di carattere econo-mico-aziendale. Ciò gli consente di avere un’approfondita panora-mica del mercato, egli conosce con esattezza i suoi clienti, presso i quali riesce a conquistarsi un elevato livello di credibilità,

limitazione delle risorse (finan-ziarie e di personale) che pone dei limiti al raggio di azione,

spesso è presente una concen-trazione di rischi; sia da parte dei fornitori, sia da parte dei clienti (a causa della nicchia specia-lizzata ci sono pochi fornitori o clienti), ma anche per i progetti di innovazione. Se un’impresa che fattura 10 milioni di euro investe

un milione di euro in un progetto innovativo, non possono incorrere errori,

elevato carico di lavoro per l’imprenditore e, di conseguen-za, scarse risorse di tempo per lavorare in modo perseverante a strategie e realizzare progetti di innovazione.

Dalle caratteristiche citate deriva un teorema specifico delle PMI per quanto riguarda le capacità di azioni impren-ditoriali in relazione alla domanda cru-ciale sopra menzionata: “Cosa voglio, devo e posso fare affinché i clienti (esi-stenti e potenziali) abbiano un vantag-gio e la stessa impresa ne possa trarre beneficio?”Dietro questa domanda cruciale della gestione si nasconde l’interazione tra atteggiamento, disponibilità e azione dell’imprenditore o dell’impresa. Que-sto cosiddetto contesto attivo indica che l’atteggiamentoIII (da intendersi come valori, identità, convinzione vis-suta) e la disponibilità (disponibilità alla decisione, sapere quando è il mo-mento di lanciare attività) fanno scat-tare l’azione. Ogni attività ha origine dall’atteggiamento e dalla disponibi-lità; ogni atteggiamento condiziona la disponibilità dell’atteggiamento e la riflessione in merito alla disponibilità. Il contesto attivo dialoga e interagi-

sce con le competenze imprenditoriali centraliIV: percezione riflessiva, comu-nicazione e decisione.La percezione attiva comprende sia l’acquisizione e la valutazione di infor-mazioni e tendenze in termini di gestio-ne della conoscenza organizzativa, sia la riflessione sul proprio punto di vista, ossia il cercare di osservare le cose dalla prospettiva di un’altra persona (ad es. cliente, collaboratore), per giungere a nuove conclusioni. È per questo che la percezione riflessiva viene spesso applicata nelle reti rilevanti per le im-prese. La comunicazione è un elemento centrale della gestione aziendale. Chi intende mettere in movimento le per-sone deve assolutamente comunicare. In fondo, imprenditorialità e capacità di azione imprenditoriale si manifestano soprattutto nel fatto che è l’impren-ditore a decidere. Così facendo, egli rinuncia a tante altre opportunità che sarebbero state realizzabili. L’impren-ditore deve adottare continuamente delle decisioni e a tale scopo, se non vuole procedere alla cieca, ha bisogno della percezione e riflessione, oltre che di uno stretto scambio con il proprio contesto in termini di comunicazione. Questi nessi sono esposti di seguito.

lE pmI E I loro vANtAggI E svANtAggI

III Fueglistaller et al., KMU-Führungskompetenz, Unternehmerisches Agieren und Gestalten in Bewegung, St. Gallen, 2013.Iv ibidem

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Il CoNtEsto AttIvo E lE CompEtENzE CENtrAlI

Il contesto attivo (atteggiamento - di-sponibilità - azione) e le competenze imprenditoriali centrali condizionano la capacità di innovazione dell’impren-ditore, e rispettivamente della PMI, permettendo di elaborare con consa-pevolezza i seguenti temi:

Acquisizione di informazioni sul mercato: qual è la vicinanza al mercato e ai suoi cambiamenti che io ho come imprenditore, che hanno i collaboratori della mia azienda?

Acquisizione di informazioni sull’impresa: quali sono i rituali relativi a un’analisi critica del mio atteggiamento, della mia dispo-nibilità e della mia azione che co-nosco e in cui mi esercito? Come faccio a estrapolarmi dagli eventi quotidiani in azienda e riflettere

sul mio futuro e su quello della mia impresa (percezione autori-flessiva)?

Comunicazione e decisione: quali sono i principi guida che mi indica-no la strada per il futuro? Con quale profonda convinzione prov-vedo a motivare la mia squadra?

Atteggiamento nei confronti delle innovazioni: qual è il mio atteggia-mento nei confronti delle inno-vazioni e della promozione della creatività in azienda?

Figura 1: Contesto attivo e competenze generali V

v ebenda

At

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Disponibilità

Azione

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ercezione riflessiva Communicazione

Decisi

one

CoNtEsto AttIvo

CompEtENzE ImprENDItorIAlI ChIAvE CENtrAlI

ClIENtICollABorAtorI

ImprENDItorE

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Contesto attivo e competenze centrali formano, quindi, la capacità di azione imprenditoriale. Ne risultano i benefi-ci da trarreVI, che si raggiungono con quattro dimensioni dell’azione. 1 Mantenere le prestazioni e i

sistemi attuali e continuare a offrire al cliente il beneficio che conosce.

2 ottimizzare e migliorare conti-nuamente le offerte esistenti per adeguare le variazioni di lieve entità a livello di struttura a se-conda delle esigenze del cliente.

3 non offrire più le prestazioni esistenti perché il mercato non le richiede più oppure perché potrebbero danneggiare il cliente e percepire le esigenze esistenti e latenti per mettere a punto

nuovevii prestazioni e offerte, impiegando in modo mirato la ca-pacità di innovazione dell’impresa.

In tutte e quattro le dimensioni dell’a-zione la gestione della conoscenza or-ganizzativa e di networking ha un ruolo positivo e importanteVIII. I rappresentan-ti delle PMI ne sono consapevoli e sono convinti di quanto segue: “Quanto più è valida la gestione della conoscenza or-ganizzativa e di rete da parte mia e della mia impresa, tanto maggiore è il condi-zionamento della capacità di innovazio-ne mia / di tutta l’impresa”. Colpisce il fatto che, in fondo, le PMI argomentino sempre in modo soggettivo e oggetti-vo allo stesso tempo. Ma tale fatto non sorprende: le PMI, infatti, grazie alla personalità dell’imprenditore, dei suoi dirigenti o dei suoi impegnati collabora-tori, sono quasi sempre personificate.

È per questo che nella ricerca sulle PMI spesso si distingue tra livello indi-viduale e livello imprenditoriale e si fa presente la stretta relazione che esiste tra i due livelli.Nel mondo della ricerca la gestione della conoscenza e la gestione di rete vengono quasi sempre studiate sepa-ratamente, come campi tematici a sé stanti, e i ricercatori osservano l’in-flusso della conoscenza e della relati-va gestione sulla capacità di innovazio-ne o si concentrano sul networking e sul relativo significato per la capacità di innovazione.

vI I benefici da trarre qui sono intesi come orientamento al mercato. Si tratta di convincere i clienti esistenti e potenziali presenti sui mercati tradizionali e opzionali con il valore intrinseco (differenziato) dei propri sistemi di prestazione e di avere successo.

vII Il concetto di novità nella ricerca dell’innovazione ha vari significati: le innovazioni possono essere nuove per l’impresa, per il settore o per il mondo intero.vIII Alistair R. Anderson & Sarah L. Jack (2002): The articulation of social capital in entrepreneurial networks: a glue or a lubricant?, Entrepreneurship &

Regional Development: An International Journal, 14:3, 193-210

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Nel modello dell’innovazione di Fue-glistaller et al. (2007) Ix viene esposto esplicitamente il condizionamento del-la gestione della conoscenza e il net-working sul processo di innovazione e, quindi, sulla capacità di innovazione. Sulla base delle esperienze di tutta l’impresa e di quelle personali dell’im-prenditore, che sono state arricchite

da processi di innovazione di successo o di fallimento in termini di conoscenza tramite un processo d’apprendimento, si parla in questo contesto di capaci-tà di innovazione. Per innovazione si intende il primo utilizzo economico di una nuova risoluzione di problemi a livello tecnico, economico, organiz-zativo e sociale in termini di ottimiz-

lA gEstIoNE DEllA CoNosCENzA E DI NEtWorKINg NEl CoNtEsto

DEll’INNovAzIoNE

zazione economica dell’utilizzo delle conoscenze, mirata a raggiungere gli obiettivi aziendali con nuove modalità.x Oppure, in altri termini: l’innovazione è l’utilizzo di successo di nuove idee ed è parte integrante della competitività, della produttività e del beneficio socia-le all’interno di imprese e organizza-zioni.xI

Figura 2: il modello del processo di innovazione secondo Fueglistaller et al. (2007) xII

DEI ForNItorI

INNovAzIoNI

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Ix Fueglistaller, Urs ; Kollar, Johannes ; Lantschner, Irmgard ; Michel, Jürg (2007). L’innovazione nelle piccole imprese - una guida practica per essere “un passo avanti”. Bolzano: Camera di commercio, industria, artigianato e agricoltura di Bolzano.

x vahs, Dietmar & Burmester, Ralf (1999). Innovationsmanagement: von der Produktidee zur erfolgreichen vermarktung: Schäffer-Poeschel verlag. Stuttgart.xI s. http://www.nmk.co.uk/event/2003/6/30/london-innovation-conference, consultato il 20.5.2013.xII ibidem, pag. 21

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Il nucleo fondamentale e motore del processo di innovazione del modello di cui sopra è costituito dall’imprendito-re, dall’imprenditrice e dai collabora-tori con il loro atteggiamento, la loro disponibilità e la loro azione nonché le cosiddette competenze centrali. Im-prenditori e collaboratori definiscono le modalità per organizzare il proces-so di innovazione e l’obiettivo che si intende perseguire. Questo effetto si manifesta nella strategia dell’impresa e nella sua struttura e cultura. Il pro-cesso di innovazione ha le sue origini in un’adeguata strategia dell’innovazione per proseguire nell’osservazione della tecnologia, dei mercati, del comporta-mento della clientela e degli altri set-tori. Le conoscenze rese possibili dalle osservazioni alimentano la gestione delle idee. Sviluppare un’idea fino a far-la diventare una possibile innovazione è studiato e reso plausibile nel cosiddetto “business case”. Infine, la gestione de-cide, in base al contenuto del business case, se fare partire o meno un proget-to di innovazione. Soltanto una volta ul-timato con successo il progetto si può parlare di innovazione.xIII

Secondo il modello del processo di in-novazione sopra esposto, il processo di innovazione viene condizionato da altri elementi. Ad esempio, attori esterni quali fornitori, mediatori o clienti, ma anche le tendenze a livello di società hanno un ruolo importante per quan-to riguarda l’organizzazione e la defi-nizione del contenuto del processo di innovazione. Il modello postula anche un impatto diretto della gestione del-la conoscenza e di rete sul processo

di innovazione e, quindi, sulle capacità di innovazione delle PMI. Il controlling dell’innovazione assicura il circuito della conoscenza di progetti di innova-zione riusciti o non riusciti e completa l’approccio di modellizzazione. A for-ma di spirale il grafico illustra anche la possibilità che le singole fasi possano e debbano ripetersi in modo sequen-ziale o in modo iterativo, fino a quando l’innovazione raggiunge la maturità necessaria per il mercato (valorizza-zione del progetto di innovazione).

xIII Per una rappresentazione dettagliata e per le checklist relative alle varie fasi del processo innovativo vedasi anche Fueglistaller, Urs ; Kollar, Johannes ; Lantschner, Irmgard ; Michel, Jürg (2007). L’innovazione nelle piccole imprese - una guida practica per essere “un passo avanti”. Bolzano: Camera di commer-cio, industria, artigianato e agricoltura di Bolzano.

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Di seguito si intende esporre in modo sistematico cosa si intende per gestio-ne della conoscenza e come ha luogo il condizionamento della capacità di in-novazione. xIV

Nel contesto del processo di innova-zione la conoscenza viene interpretata come sequenza di azioni e rappresenta una base di dati a disposizione di per-sone o gruppi, di regole, di esperienze, di teorie e di conoscenze sul compor-tamento, sempre in relazione al pro-cesso di innovazione e ai suoi fattori influenti. Tale base è caratterizzata dal maggiore grado di certezza, per la quale si presume la sua validità e veri-dicità.. Per questo motivo, le descrizio-ni dei fatti dichiarate come conoscenze possono essere vere o false, complete o incomplete.xV La gestione della co-noscenza è organizzazione, guida e sviluppo di conoscenze di cui dispone un’organizzazione o una persona per poter trarre beneficio (ad es. per il cliente, per la ricerca, per la vendita ecc.).

Il ruolo di rilevare ed elaborare cono-scenze è fondamentale e si può artico-lare in tre componenti:

1 Memoria dell’organizzazione: la memoria organizzativa è l’insie-

me degli elementi per il rileva-mento, la preparazione e l’utilizzo delle conoscenze.

2 le conoscenze organizzative comprendono le attuali cono-scenze di un’organizzazione e si manifestano spesso in banche dati della conoscenza e del work flow.

3 l’apprendimento organizzativo si occupa della riproduzione delle conoscenze organizzative.

Soprattutto nelle PMI durante un pro-cesso di innovazione è importante ve-rificare come meglio fare per tenere traccia delle conoscenze acquisite e come rendere i fatti e i dati esistenti facilmente reperibili. Dal punto di vista dell’imprenditore, sorgono i seguenti fondamentali quesiti pratici: Cosa sappiamo con certezza, cosa

so approssimativamente, dove ho delle lacune cognitive? (basi del livello cognitivo, offerta cognitiva);

Qual è la conoscenza della quale ho bisogno per poter trarre be-neficio per la clientela? (richiesta cognitiva, accertamento delle conoscenze mancanti, punto di vista del cliente: attesa cognitiva, conoscenze che ci si può aspettare dal fornitore);

Dove posso reperire conoscenza (mancante) in modo efficiente ed efficace? (rilevamento ed elabo-razione delle conoscenze: a livello interno – esterno, banche dati, network, wiki pubblici ecc.).

In che modo apprendo? In che modo apprende l’organizzazio-ne? (aggiornamento, formazione, utilizzo dei network, insieme di esperti: processo di apprendi-mento, valutazione del processo/progetto).

Come agire per garantire che tutti i collaboratori mettano a disposi-zione dell’impresa le proprie co-noscenze e non se le tengano per sé? (trasmissione della conoscen-za / atteggiamento e disponibilità nei confronti della conoscenza).

In che modo usiamo la conoscen-za per migliorare la capacità di innovazione? (trasferimento delle conoscenze nell’azione).

Come faccio per verificare lo stato della conoscenza in modo continuativo? (controlling della conoscenza e verifica della logica del successo dell’impresa).

ImpAtto DEllA gEstIoNE DEllA CoNosCENzA sullA CApACItà

DI INNovAzIoNE

xIv Abecker, A., Hinkelmann, K., Maus, H., Müller, H.J. (Hrsg.) (2002). Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement. Springer-verlag, Berlin, Heidelberg, New York.

xv John Anderson: Language memory and thought, Hillsdale, Erlbaum, 1976.

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I quesiti centrali della gestione della conoscenza sono di seguito esposti in un modello di interazioni di causa-ef-

fetto. Le basi per la rappresentazione sono fornite dal punto di vista basato sulle risorse e orientato al mercato.xVI

Figura 3: Modello di effetti del circuito della conoscenza

controllingdella

conoscenza***

logica

* Accertamento di ciò che è necessario sapere sul mercato, sui clienti e sulle esigenze della clientela, sulle tecnologie, sulle tendenze ecc.** Conoscenze organizzative.*** Apprendimento organizzativo e individuale.

Punto di vistabasato sulle risorse

puNto DI vIstAorIENtAto Al mErCAto

livello cognitivo/offerta cognitiva**

attesa cognitivadel mercato

accertamento della conoscenza*

Rilevamento etrasmissione

della conoscenza

azioneimpiego della conoscenza(utilizzo della conoscenza)

acquisizione di conoscen-za dalle attività pratiche/

routine

INteRAzIoNeINteRAzIoNe

xvI Wernerfelt, B., A Resource-Based view of the Firm, Strategic Management Journal , vol. 5, No. 2 (Apr. - Jun., 1984), pp. 171-180 e Srivastava, R. K., Fahey, L., & Christensen, H. (2001). The resource-based view and marketing: The role of market-based assets in gaining competitive advantage. Journal Of Management, 27(6), 777.

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trend o sono un esperto nel cam-po tecnologico del nostro settore?

Quali sono i miei campi di adde-stramento, quando e dove sono in grado di allenarmi nelle mie com-petenze? E quali sono i progressi a livello di apprendimento che ho fatto?

In azienda abbiamo protetto la nostra conoscenza? Abbiamo addirittura una protezione di tipo brevettuale?

In quali settori della conoscen-za investiremo nei prossimi 12 mesi? Disponiamo di tecnologie a supporto dei workflow, di un CRM, di hardware sicuri e di sistemi di gestione dei dati?

In che modo provvediamo alla cura dei portatori di conoscenza?

Conosciamo tecnologie, strategie, punti di forza e di debolezza dei nostri concorrenti?

Sappiamo in che modo la gestione della conoscenza condiziona la capacità di innovazione?

Con la nostra conoscenza e il conseguente sviluppo continuiamo a essere competitivi?

Le PMI fanno bene a verificare sem-pre i propri processi nell’elaborazione e nell’uso della conoscenza. Spesso assistiamo all’incresciosa situazione che, pur essendoci un Customer Rela-tionship Management Tool (CRM-Tool), i collaboratori archiviano le informa-zioni nelle proprie caselle di posta elettronica. Si tratta di sviluppi peri-colosi, se si pensa semplicemente alle possibili fluttuazioni o alla temporanea assenza di collaboratori.

Segue una panoramica schematica su interazioni ed effetti tra conoscenza individuale, gestione della conoscen-za, caratteristiche personali e sviluppo nonché innovazione e competitività.xVII

Risulta evidente l’importanza che ri-vestono formazione, valori e atteggia-mento, creatività e capacità di inno-vazione dell’individuo in abbinamento alle sue esperienze, alla capacità di addestramento e ai successi nell’ap-prendimento, agli obiettivi personali e all’uso della tecnologia dell’informa-zione per la gestione della conoscenza. È per questo che imprenditori e colla-boratori si chiedono quanto segue: Perché non mi aggiorno? Perché

mi aggiorno? Come, dove e con quale obiettivo mi aggiorno?

Qual è la mia posizione di base riguardante l’aumento della conoscenza e la sua diffusione in azienda?

Sono creativo? Tengo le idee per me o le diffondo immediatamente?

Ho capacità di innovazione? Sono bravo, ad esempio, nel percepire i

* Accertamento di ciò che è necessario sapere sul mercato, sui clienti e sulle esigenze della clientela, sulle tecnologie, sulle tendenze ecc.** Conoscenze organizzative.*** Apprendimento organizzativo e individuale.

xvII Alberto Carneiro, (2000) “How does knowledge management influence innovation and competitiveness?”, Journal of Knowledge Management, vol. 4 Iss: 2, pp. 87 - 98

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Figura 4: influsso della gestione della organizzativa sull’innovazione e sulla competitività

svIluppo DEllA CoNosCENzADECIsIoNI strAtEgIChE Investimento nello sviluppo della conoscenza Tecnologia moderna dell’informazione Coinvolgimento dei fornitori di idee Stimolo di richieste innovative Stimolo di sforzi competitivi

CArAttErIstIChE pErsoNAlI Istruzione Atteggiamento, valori, disponibilità Capacità di innovazione Creatività

CoNosCENzE suI ClIENtI / sul mErCAto / sull’AzIENDA Esigenze / preferenze / attrattiva Tendenze / situazioni del mercato Gestione aziendale / tecnologie / processi interni / competenze dei collaboratori

CoNosCENzE DEI CompEtItor Tecnologie Punti deboli Punti di forza Passi strategici

svIluppo pErsoNAlE Esperienza professionale Training Obiettivi personali Sforzi in materia di apprendimento Tecnologia dell’informazione

sforzi in termini di innovazione sforzi in termini di competizione

CoNCorrENzAINNovAzIoNE

gEstIoNE DEllA CoNosCENzA L’importanza del capitale intellettivo Valutazione dello sviluppo della conoscenza La conoscenza come strumento strategico Capacità di motivare

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gEstIoNE DEllACoNosCENzA E BoICottAggIo DEllA CoNosCENzA

Quando i reparti devono collaborare tra di loro allo stesso livello gerarchi-co, si parla di cooperazioni laterali.xVIII Le troviamo spesso nelle PMI. Si deve altresì distinguere tra cooperazioni in-terne e esterne. Le cooperazioni late-rali esterne sono date, ad esempio, dai due gruppi di operai edili di diverse im-prese che hanno formato un consorzio per realizzare un’opera, oppure da un team di ricerca formato da scienziati di un’università e ricercatori di un’azien-da. Nelle cooperazioni laterali esterne si corre il grande rischio del boicot-taggio della conoscenza tra i vari re-parti. La collaborazione all’interno di aziende sullo stesso livello gerarchico costituisce una sfida minata di conflitti per l’imprenditore, in quanto fa nasce-re l’egoismo di settore e richiede coo-perazioni alla “pari”. Soprattutto per le PMI è importantissimo che conoscano bene i quattro principi base della coo-perazione laterale:

1 la cooperazione tra colleghi richiede impegno e organizzazio-ne in prima persona. l’imprendi-tore, grazie alla sua gestione del personale, alla strutturazione e organizzazione della strategia e cultura, può influenzare favo-

revoli strutture di cooperazione (atteggiamento – disponibilità – azione).

2 la cooperazione laterale richiede rapporti autogestiti sullo stesso piano – un intervento da parte dell’imprenditore è considerato un’eccezione.

3 Un impegno vincolante a colla-borare deve essere concordato dalle persone interessate, affin-ché si possa stimolare l’efficienza in termini di performance e di creatività.

4 la cultura della cooperazione spesso mette in evidenza strut-ture di pensiero e ruoli in con-traddizione nella cooperazione interna verso quella esterna dei team. i conflitti che nascono nel corso di cooperazioni laterali spesso non vengono tematizzati e si trasformano in “libretti di risparmio dei conflitti, ad alto tasso di interesse”. È proprio da qui che l’imprenditore deve partire, tematizzando i conflitti e richiedendo possibili soluzioni.

Soltanto osservando e rispettando i quattro principi base è possibile elimi-nare un eventuale boicottaggio della conoscenza e, quindi, ottenere un gran-de valore aggiunto in termini di vantaggi per la clientela.

Il capitolo successivo si occupa dell’im-patto del networking sulla capacità di innovazione delle PMI.

sforzi in termini di competizione

xvIII Wunderer, R. (2012). Laterale Kooperation in Teams und zwischen Organisationseinheiten in Management und Märchen. Universität St. Gallen.

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Molti si pongono la domanda su cosa fanno diversamente le imprese che hanno successo rispetto ad altre impre-se che hanno meno successo o non ne hanno affatto. In merito a questo argo-mento è stato svolto uno studioxIx, che si è occupato della peculiarità delle im-prese innovative. L’aspetto interessan-te che è emerso è che le imprese che hanno successo cercano in modo mi-rato e consapevole network costituiti da persone che provengono dai più svariati settori e campi di competenza. Il van-taggio del networking è quello dell’ac-cesso a risorse che non si trovano nella

propria azienda o nelle proprie mani.xx Anderson e Jack (2002), riferendosi ai vantaggi dei network, parlano di “colla e lubrificante”: colla intesa come strut-tura e coesione tra attori della rete e lubrificante come facile procacciamen-to di informazioni all’interno di network ben funzionanti.xxI

Dyer et al. (2008) hanno chiesto ad im-prenditori di successo e ad altri che han-no meno successo in che modo acquisi-scono informazioni. Gli autori analizzano, pertanto, un tema che trova collocazione nella gestione della conoscenza.Le imprese di successo hanno risposto

che analizzano continuamente la situa-zione esistente (status quo), che osser-vano continuamente (percezione rifles-sione), che sentono una grande voglia di sperimentare e che si rivolgono con le loro domande alle proprie reti di cono-scenze personali dai background diver-si. Questo cosiddetto “idea networking” (ovvero l’insieme delle riflessioni fatte con persone selezionate sugli sviluppi di idee) è estremamente prezioso per le PMI.

ImpAtto DEl NEtWorKINg sullA CApACItà DI INNovAzIoNE

Figura 5: Gli imprenditori di successo cosa fanno di diverso rispetto agli altri a livello di acquisizione delle informazioni e rilevamento delle conoscenze? xxii

CAmpIoNE72 imprese di successo e non, nonché 310 manager (Amazon, Dell, eBay, PayPal, Skype ecc.)

rIsultAto (ImprEsE DI suCCEsso): analizzare con criticità (challenge the status quo, “per quale motivo?“) osservare (continuamente, ad es. osservare i clienti e porre loro anche delle domande, ad es.: In cosa consiste la differenza rispetto a quanto ti aspettavi?) sperimentare (esplorazione mentale, esperimenti fisici, fare “bricolage”) idea networking (rete con persone con diversi background; altre prospettive; parlare con nuove persone per capire la loro prospettiva in merito a vari quesiti)

oBIEttIvo DEllo stuDIoDifferenza tra imprenditori e manager per quanto riguarda il loro comportamento nell’acquisizione delle informazioni

xIx Dyer, Jeffrey H., Gregersen, Hal B & Christensen, Clayton (2008). Entrepreneur behaviors, opportunity recognition, and the origins of innovative ventures. In: Strategic Entrepreneurship Journal, 2. 317-338.

xx Ostgaard, T.A., Birley, S., Personal networks and firm competitive strategy—A strategic or coincidental match?, Journal of Business venturing, volume 9, Issue 4, July 1994, Pages 281–305.

xxI Alistair R. Anderson & Sarah L. Jack (2002): The articulation of social capital in entrepreneurial networks: a glue or a lubricant?, Entrepreneurship & Regional Development: An International Journal, 14:3, 193-210.

xxII Dyer, Jeffrey H., Gregersen, Hal B & Christensen, Clayton (2008). Entrepreneur behaviors, opportunity recognition, and the origins of innovative ventures. In: Strategic Entrepreneurship Journal, 2. 317-338.

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Risultati simili sono forniti dallo studio della “Giornata per le PMI 2011”xxIII, in cui ci si è occupati del pensiero laterale degli imprenditori. È interessante con-statare, innanzitutto, che i pensatori laterali hanno più successo dei cosid-detti pensatori rettilinei e che, inoltre, i pensatori laterali si comportano in modo significativamente diverso dai pensatori rettilinei. In questo contesto il cosiddetto idea networking riveste un ruolo centrale.Di seguito un estratto dei risultati: l’e-lenco che segue è un concentrato di numerose domande e verifiche empi-riche per dimostrare come funziona il pensiero dei pensatori laterali e cosa ne possiamo trarre per il nostro pen-siero laterale. Tra parentesi è indicata l’importanza della gestione dei net-work:I pensatori laterali ... fanno sempre delle domande,

(molto rilevante: gli imprenditori usano la propria rete di cono-scenze personali per porvi delle domande)

vedono nuove idee a seguito di quanto osservano a livello di interazione della clientela con i prodotti e servizi (molto rilevante: gli imprenditori traggono ispira-zione dallo stretto contatto con le reti di clienti)

amano sperimentare, sono avven-turosi e

alla continua ricerca di esperien-ze ed idee, (molto rilevante: gli imprenditori cercano attivamente altre network, i cosiddetti buchi strutturali)

lavorano con analogie per avere nuove idee,

assumono volutamente altre per-spettive, (molto rilevante: grazie alla vivace discussione all’inter-no dei network, i temi vengono affrontati molto apertamente e gli stretti confidenti dell’impren-ditore non hanno alcun timore ad esprimere chiaramente le proprie opinioni. Ciò consente all’impren-ditore di avere un riflesso diretto del suo atteggiamento, della sua disponibilità e delle sue azioni),

studiano approfonditamente la letteratura tecnica,

vedono i nessi tra informazioni evidenti e non correlate e campi tematici indipendenti,

nella quotidianità trovano sempre il tempo necessario per andare alla ricerca di nuove idee,

nella ricerca procedono in modo sistematico e sono convinti del fatto di essere unici all’interno del loro settore per quanto riguarda il loro modo di lavorare. Inoltre, essi

sono anche in grado di godersi la vita (molto rilevante: soprattutto nei network di natura amichevole l’imprenditore tra i suoi simili riesce a rilassarsi e a riflettere. Questo gli di avere nuove idee).

Sono soprattutto le piccole imprese – come documenta uno studio prove-niente dalla Danimarca, dall’Irlanda e dal GallesxxIV – a beneficiare della ge-stione attiva dei network, potendo esi-bire migliori successi, documentati, in termini di innovazione.

A livello scientifico la capacità di inno-vazione spesso è legata al saper co-gliere le opportunità grazie ai network dell’imprenditore e / o di tutta l’orga-nizzazione.xxV

Strettamente affini alle reti sono le partnership / cooperazioni. In questo caso si tratta di collaborazioni istitu-zionali a tempo (indeterminato) tra im-prese. Spesso (singole) cooperazioni vengono equiparate a network. Nella maggior parte dei casi il termine net-work viene citato meno nel contesto della collaborazione tra istituzioni indi-pendenti quanto, piuttosto, nell’ambito di una rete di relazioni individuali. La teoria dei network si basa sulla suppo-sizione “che il capitale sociale (di una persona) abbia un importante impatto sulla capacità di innovazione”. L’inseri-mento dell’imprenditore in una rete di relazioni sociali (network) consente un accesso selettivo a determinate infor-mazioni. “Un network che ha un elevato capitale sociale, al suo interno ha re-lazioni molto solide che consentono di usufruire facilmente dei contatti esterni di altri membri della rete”.xxVI

Il capitale sociale, ovvero la rete di un individuo, può essere definito un “bene patrimoniale” dinamico, che viene de-terminato dai contatti e dalle relazioni personali con gli attori della rete (qui intese come colleghi di lavoro, amici e contatti in generale). Spesso questi con-tatti sono caratterizzati da disponibilità a fornire supporto, gratitudine, amicizia e rispetto reciproco.xxVII Un network è costituito da diversi attori e dalle rela-zioni esistenti tra gli stessi.xxVIII

xxIII Cfr. www.kmu-tag.ch, alla voce “Programm 2011”, sub “Referate”: Einführung Urs Fueglistaller – KMU-Tag-Studie-Querdenken (Langversion), St. Gallen 2011.xxIv Cooke, Philip and David Willis, 1999, ‘Small Firms, Social Capital and the Enhancement of Business Performance Through Innovation Programmes’, Small

Business Economics, vol. 13, pp. 219-234.xxv Frank, H. & Mitterer, G. (2009). Opportunity Recognition – State of the Art und Forschungsperspektiven. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 79 (3), S. 367-

406. Gli autori identificano quattro correnti di ricerca nel campo della opportunity recognition: l’approccio basato sul capitale umano (le conoscenze, le attitu-dini e le informazioni facilitano il riconoscimento delle opportunità); l’approccio cognitivo (i processi mentali aziendali si differenziano da quelli non aziendali); l’approccio basato sull’apprendimento (osservazione dinamica del riconosimento delle opportunità) e l’approccio basato sul capitale sociale ovvero sulle reti (le reti sociali Beziehungsgeflecht facilitano il riconoscimento delle opportunità)

xxvI ibidemxxvII De Carolis, D.M. & Saparito, P. (2006). Social Capital, Cognition, and Entrepreneurial Opportunities: A Theoretical Framework. Entrepreneurship: Theory

& Practice, 30 (1), 41-56.xxvIII Witt, P. (2004). Entrepreneurs’ networks and the success of start-ups. Entrepreneurship & Regional Development, 16 (5), 391-412.

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e dirigenti che frequentano un corso di aggiornamento della durata di più giorni, ha luogo un vivace scambio di informazioni.Questo beneficio può essere interpre-tato in tre modi: 1 i partecipanti a un evento di

aggiornamento che vengono della stessa regione in parte si conoscono bene, talvolta non si conoscono ancora o si conoscono vagamente. il fatto di trascor-rere insieme diverse giornate consente di conoscersi meglio e da origine, così, a un network ad elevato capitale sociale.

2 nella maggior parte dei casi i partecipanti ai corsi di aggior-namento provengono da diversi settori. discutere di circostanze di settori e di mercato, che si distinguono dal proprio conte-sto può essere enormemente prezioso e può fornire ispirazioni. i cosiddetti buchi strutturali si oc-cupano di questa circostanza.xxxiii si tratta di possibilità di contatto con altre personalità che non si hanno nei network tradizionali in cui ci si muove giornalmente.

3 spesso le discussioni tra i par-tecipanti hanno una grande rile-vanza strategica per le imprese rappresentate dai loro parte-cipanti, dato che i contenuti dei corsi si concentrano miratamente su tematiche imprenditoriali.il valore aggiunto per i parteci-panti a tali colloqui è duplice: 1) elevato beneficio per la persona ed elevato beneficio per l’impresa

una valida opportunità per lo scambio e la combinazione di conoscenze già esistenti e di quelle ancora da imple-mentare. Nel corso di un approfondito studio è stato rilevato che i network possono essere enormemente utili per trovare nuove opportunità, imple-mentare nuove conoscenze, ampliare il patrimonio di esperienze e sfruttare le sinergie (ad es. centrali di acquisto, scambio di risorse, pezzi di ricambio, pool di collaboratori ecc.). xxxI

Ma il beneficio dei network può anda-re oltre. Ad esempio, alcuni ricercatori hanno dimostrato, in via empirica, i se-guenti elementi che sicuramente ogni imprenditore e dirigente è in grado di confermare. I network promuovono: nuove amicizie e conoscenze, nuovi punti di vista per quanto

riguarda la propria situazione, nuove idee per la propria impresa,

la propria posizione, la cura dei rapporti con la clien-

tela esistente e l’acquisizione di commesse,

l’acquisizione di risorse (ad es. scambio di collaboratori all’inter-no della rete),

l’acquisizione di conoscenza, l’incremento della propria noto-

rietà, un’acquisizione più rapida e più

diretta di informazioni. xxxII

E con questo viene toccato un punto centrale del beneficio e dell’uso dei network ad elevato capitale sociale. L’esperienza di oltre 50 anni dell’Istitu-to Svizzero per le PMI ci fa capire che, soprattutto nei gruppi di imprenditori

Concretamente vengono distinte due tipologie di capitale sociale:

Per “bonding” si intende l’impatto e la sostanza dei rapporti interni alla rete. Il “bridging” comprende le relazioni sociali esterne di un individuo e il modo in cui tali relazioni possono essere uti-lizzate a proprio vantaggio all’interno della rete. Questo secondo aspetto consente agli attori, che hanno una determinata quantità di capitale so-ciale ovvero di relazioni sociali di rete, di trarre un beneficio personale dai propri contatti. Di conseguenza, dalle reti è possibile dedurre due vantaggi diretti: da un lato, con una rete sociale vasta e densa si semplifica l’accesso a una serie di informazioni e risorse ri-levanti sotto il profilo del tempo e pre-ziose sotto il profilo della qualità, cosa che a sua volta si può riflettere posi-tivamente sulla capacità di innovazio-ne. Dall’altro, le persone che operano all’interno di un network, attraverso il contatto con altri network esterni pos-sono creare una situazione di influenza (vantaggio in termini di informazione) che, in un secondo momento, potran-no eventualmente sfruttare a proprio vantaggio. La forza che ne deriva con-sente di decidere chi nella propria rete complessiva può beneficiare o meno dell’asimmetria di informazioni che si è creata. xxIx In numerosi lavori empirici tali reti sociali vengono definite la fonte più importante della conoscenza im-prenditoriale e, pertanto, della capaci-tà di innovazione. xxx Infatti, le reti e gli incontri sociali a ciò connessi tra gli in-dividui e i propri contatti di rete offrono

xxIx Hegglin, R., Analyse des Einflusses struktureller Löcher auf das Erkennen unternehmerischer Opportunitäten, St. Gallen, 2012.xxx De Carolis, D.M. & Saparito, P. (2006). Social Capital, Cognition, and Entrepreneurial Opportunities: A Theoretical Framework. Entrepreneurship: Theory

& Practice, 30 (1), 41-56. (De Carolis & Saparito, 2006, S. 42-44) nonché Arenius, P. & Clercq, D.D. (2005). A Network-based Approach on Opportunity Recognition. Small Business Economics, 24 (3), 249-265.

xxxI Chetty, S., and Blankenburg – Holm, D. (2000), “The role of business networks in the internationalisation of manufacturing firms: a longitudinal case study”, Advances in International Marketing, pp. 205 – 222.

xxxII Alistair R. Anderson & Sarah L. Jack (2002): The articulation of social capital in entrepreneurial networks: a glue or a lubricant?, Entrepreneurship & Regional Development: An International Journal, 14:3, 193-210.

xxxIII Arenius, P. & Clercq, D.D. (2005). A Network-based Approach on Opportunity Recognition. Small Business Economics, 24 (3), 249-265.

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ne successiva dei contatti e di informa-zioni potenzialmente importanti acqui-site durante le conversazioni. L’utilizzo dei network è compito dei partecipanti agli eventi di aggiornamento. A questo proposito vale il principio: “Se si in-tende beneficiare di una rete, occorre innanzitutto investire.” Chi fa gestione di network con l’intenzione di volerne soltanto beneficiare e non vuole con-tribuire con nessuna informazione, prima o poi fallisce nel suo intento. An-che nella gestione dei network conta l’equilibrio tra dare e ricevere.

Nei network i vincitori sono perlopiù personalità che hanno una buona repu-tazione, che contribuiscono con notevoli conoscenze tecniche ed esperienza e che hanno numerosi contatti.xxxIV Van-no aggiunte competenze sociali come la percezione sociale (di emozioni, va-lori ecc. di altri attori di rete), la cono-scenza di come si instaura una prima impressione, il condizionamento di altri nel loro modo di pensare e la capacità di adattamento all’interno della rete.xxxV La preparazione consapevole e la ge-stione di possibili relazioni all’interno di una rete è fonte di nuove idee (vedi an-che il questionario di cui sopra). Soprat-tutto durante gli eventi di aggiornamen-to che hanno come contenuto i “temi dell’innovazione” (ad es. corsi sulla creatività, gestione delle idee, strategie dell’innovazione, trend e novità a livello tecnologico) garantiscono – se i mem-bri dei network si comportano corretta-mente – un notevole valore aggiunto per quanto riguarda il miglioramento della capacità di innovazione.

e 2) nuove conoscenze a livello di business che eventualmente possono essere mantenute ed ali-mentate.

Concretamente i partecipanti, ovvero i partner della rete, si pongono le se-guenti domande: Quali esperienze, quali conoscen-

ze posso mettere a disposizione della rete? Sono interessante per gli altri partner della rete?

Quali dati e informazioni non posso svelare? Conosco i partner della rete (in questo caso: i parte-cipanti all’aggiornamento), in caso contrario: Dove posso reperire informazioni su queste persone? Da qui consegue: In quali settori ci sono degli spunti?

Quali domande concrete voglio fare pervenire alla rete?

Come organizzo un rapporto professionale a lungo termine con persone selezionate del network?

Durante l’aggiornamento parte-cipo volutamente anche a pause, pranzi ed eventi serali? Riconosco il valore aggiunto di conversazioni informali?

Durante la presenza in rete mi faccio distrarre da altri compiti (rispondere alle e-mail, twittare, telefonare ecc.) e questo mi fa perdere l’accesso ai miei partner di network?

Il beneficio e l’utilizzo dei network non vengono dal nulla. Occorre una pro-fonda preparazione, comunicazione all’interno dei network ed elaborazio-

xxxIv Baron, R. A., Markman, G. D., Beyond social capital: How social skills can enhance entrepreneurs’ success, Academy of Management Executive, 2000, vol. 14, No. 1, 106 – 116.

xxxv ibidem

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Grazie a numerosi studi empirici si può assumere che le PMI facciano bene a verificare consapevolmente la propria gestione della conoscenza e le loro at-tività di networking. Il grande potenzia-le insito in un utilizzo mirato della cono-scenza e un’ampia comprensione delle

modalità di gestione dei network può risultare una chiave determinante del successo futuro. Pertanto, per le PMI, è un vantaggio competitivo frequenta-re eventi di aggiornamento e curare i rapporti e lo scambio di informazioni e conoscenza, costruendo rapporti con

aziende amiche e occuparsi in modo mirato dei propri network. In questo modo si può migliorare sensibilmente la capacità di innovazione delle PMI.

CoNClusIoNE

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rIFErImENtI BIBlIogrAFICI pEr Il CApItolo “mANAgEmENt DEll’INNovAzIoNE NEllE pICColE E mEDIE ImprEsE”

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