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ASPETTI DELLA STRATEGIA DI IMPRESA

INDIVIDUAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE: i migliori indicatori della

strategia di un’impresa sono le sue operazioni sul mercato e le definizioni formali elaborate

dagli altri dirigenti riguardo agli attuali approcci di business dell’impresa, i suoi piani futuri,

e gli sforzi per consolidare la competitività e migliorare la performance. L’individuazione

della strategia richiede sostanzialmente un’attività di ricerca volta alla raccolta di

informazioni circa il comportamento dell’impresa sul mercato e i suoi approcci commerciali

STRATEGIA A VANTAGGIO COMPETITIVO: Una strategia capace di differenziare

l'impresa e generare un vantaggio competitivo. In questo processo il segreto per il successo

consiste nell’escogitare uno o più elementi strategici distintivi che fungano da richiamo per

la clientela e generino un vantaggio duraturo.

STRATEGIA ED ETICA: nella scelta fra le possibili alternative strategiche si raccomanda

ai manager di optare per iniziative eticamente corrette, che rispondano ai canoni della

moralità.

RAPPORTO TRA STRATEGIA E MODELLO DI BUSINESS: strettamente legato alla

nozione di strategia è il concetto di modello di business dell’impresa. Il modello di business

è il ragionamento elaborato dal management in base al quale l’impresa sarà in grado di

generare profitti.

3

FASI E STRATEGIE NELLA MATRICE TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO/QUOTA DI MERCATO RELATIVO

FASE INIZIALE

STRATEGIA OFFENSIVA

(Question marks)

FASE DI CRESCITA

STRATEGIA DI INVESTIMENTO E

SVILUPPO

(Stars)

FASE DI SATURAZIONE

STRATEGIA DI DISINVESTIMENTO

(Dogs)

FASE DI MATURITA’

STRATEGIA DI DIFESA

(Cash Cows)

CICLO DEL PRODOTTO

CICLO DEL CASH-FLOW

QUOTA DI MERCATO

ALTA

ALT

O

1

Funzione aziendale

Leve di intervento sul volume di ricavi

Costi su cui si può intervenire

Influenza sull’entità capitale investito

Commerciale

Studi di mercato Pubblicità Distribuzione Product mix Politica dei prezzi

Costi di Distribuzione Costi di Pubblicità

Riduzione del numero dei modelli Giacenza prodotti finiti Politiche di credito Investimenti in depositi e aree vendita

Produzione

Qualità della produzione Tempo di consegna

Costi di produzione (fissi e variabili)

Giacenze di semilavorati Investimenti in capacità produttiva

Ricerca e sviluppo

Competitività del prodotto

Riduzione del costo del prodotto

Investimenti in ricerca

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Tattiche e piani

d’azione

Strategie

Fattori critici di successo /Area di risultati chiave/Traguardi

Visione/Missione

Valori/Politiche/Cultura

Analisi interne ed esterne/Opportunità e Minacce

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PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA (SINTESI)

ANALIZZARE Scenario macro-economico

Ambiente (mercato)

Azienda (risorse, posizionamento)

PREVEDERE EVENTI Finanziari

Economici

Tecnologici

di Mercato

Politici (Pubblici)

DEFINIRE Obiettivi (realistici, quantificati, coerenti)

Strategie

Programmi

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SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

MARKETING PERSONALE AMMINISTRAZIONE FINANZA

PRODUZIONE

ALTA DIREZIONE

DIRIGENTI

RESPONSABILI OPERATIVI

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

PIANIFICAZIONE OPERATIVA

BUDGETING

PROGRAM- MAZIONE

OPERATIVA

CARATTERISTICHE DETTATE DA: Grado di “turbolenza” ambientale; Grado di complessità strutturale dell’impresa

7

CENTRO RESPONSABILITA’

OBIETTIVI RISORSE

COMPITI

CENTRO RESPONSABILITA’

OBIETTIVO DI REDDITIVITA’

RICAVI

COSTI

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TIPI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA

GESTIONE DI: CONTROLLO SU:

CENTRI DI SPESA COSTI DISCREZIONALI INPUT (poiché non è definibile output)

CENTRI DI COSTO COSTI PARAMETRICI (E DISCREZIONALI)

INPUT ED OUTPUT

CENTRI DI RICAVO VOLUMI DI FATTURATO INPUT ED OUTPUT

CENTRI DI PROFITTO RISULTATI (COSTI E RICAVI)

INPUT ED OUTPUT

DI INVESTIMENTO COSTI / C.I INPUT ED OUTPUT

9

MODELLI TIPICI DI COMPORTAMENTO NEL BUDGETING

MODELLO AUTORITARIO Obiettivi imposti dal superiore

MODELLO CONSULTIVO

Consultazione dalle parti, ma rimane al superiore il potere di fissare gli obiettivi

MODELLO CONTRATTUALE Processo di negoziazione

MODELLO PARTECIPATIVO Confronto aperto

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PRINCIPI DI BUDGETING

1 - LE CIFRE DI BUDGET DEVONO NASCERE DA IPOTESI ANALITICHE QUANTIFICATE

2 - CHI PARTECIPA ALLA FORMULAZIONE DEL PIANO DEVE PARTECIPARE ALLA STESURA DEL BUDGET

3 - IPOTESI REALISTICHE: NE’ TROPPO TIMIDE, NE’ INFONDATAMENTE AMBIZIOSE

4 - GUARDARSI DALLA “CIFRITE”

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FINALITA’ BUDGET

PROGRAMMAZIONE ATTIVITA’ COORDINAMENTO E PARTECIPAZIONE MOTIVAZIONE CONTROLLO E VALUTAZIONE

E’ UN FATTO DI CULTURA AZIENDALE

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BUDGET VENDITE

QUANTITA’ CHE E’

POSSIBILE VENDERE

BUDGET PRODUZIONE


POSSIBILE PRODURRE

BUDGET SCORTE

PRODOTTI

SI’ NO

SI’ NO

SI DEVE MODIFICARE IL PROGRAMMA DI

VENDITA

LE QUANTITA’ SONO FRA LORO COMPATIBILI?

OK

E’ POSSIBILE E CONVENIENTE ATTUARE UNA POLITICA DI SCORTE? (*)

(Analisi Costi-Benefici)

(*) Per esempio, in periodi di minori vendite, o con turni supplementari di lavoro

Sequenza logica

Processo iterativo

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BUDGET VENDITE


POSSIBILE VENDERE

BUDGET PRODUZIONE


POSSIBILE PRODURRE

BUDGET DEGLI INVESTIMENTI

SI’ NO

SI’ NO

SI DEVE MODIFICARE IL PROGRAMMA DI

VENDITA

LE QUANTITA’ SONO FRA LORO COMPATIBILI?

OK

Sequenza logica

Processo iterativo

BUDGET FINANZIARIO

E’ POSSIBILE E CONVCENIENTE EFFETTUARE A BREVE TERMINE INVESTIMENTI PER INCREMENTARE LA PRODUZIONE?

OK

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PROCESSO CHE TENDE AD ASSICURARCHE LE AZIONI SVOLTE SIANO IN LINEA CON I RISULTATI VOLUTI

1 - Definizione degli obiettivi e traduzione degli stessi in un programma

2 - Misurazione della prestazione effettuata

3 - Confronto della prestazione con gli obiettivi contenuti nel programma

4 - Analisi degli scostamenti

5 - Attuazione delle eventuali azioni correttive sul sistema operativo o modifica degli obiettivi

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BUSINESS PLAN

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LA FUNZIONE DEL BUSINESS PLAN

CONOSCERE LE CARATTERISTICHE DELL’AZIENDA DI RIFERIMENTO ILLUSTRARE I CONTENUTI DEL PROGETTO CHE SI INTENDE REALIZZARE DIMOSTRARNE LA FATTIBILITÀ, CIOÈ IL PERSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI STABILITI ANALIZZARE TUTTE LE SUE POSSIBILI RICADUTE SULL’AZIENDA

REQUISITI DI BASE PREDISPOSIZIONE

COERENZA IMPOSTAZIONE

ATTENDIBILITÀ FORMA

RISORSE NECESSARIE PER LA PREDISPOSIZIONE

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ARTICOLAZIONE DEL BUSINESS PLAN

DESCRIZIONE SINTETICA DELL’AZIENDA

Denominazione sociale

Attività svolta •Prodotti realizzati /servizi erogati •Mercati serviti

Dati maggiormente significativi in grado di delineare la dimensione e la recente evoluzione

•Fatturato •Numero di dipendenti

DESCRIZIONE SINTETICA DEL PROGETTO

Contenuti e obiettivi del progetto

Elementi maggiormente caratterizzanti, originali e distintivi che influenzano la validità prospettica del progetto

Principali azioni per la realizzazione del progetto

Descrizione sintetica delle principali direttrici d’azione tramite le quali si intende dare attuazione al progetto

Principali risultati attesi

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L’IMPRESA (1)

DESCRIZIONE DELL’IMPRESA

PROFILO AZIENDALE

CENNI STORICI SULL’IMPRESA

ASSETTO PROPRIETARIO

SOGGETTI PROMOTORI

Esperienze professionali maturate dai soci, sia nell’azienda, sia al di fuori di essa, i ruoli da essi rivestiti all’interno dell’impresa e l’eventuale management esterno cui si è deciso di fare ricorso per funzioni specifiche.

MISSION STATEMENT

DATI ECONOMICO-FINANZIARI MAGGIORMENTE SIGNIFICATIVI

L’analisi degli indici che consentono al potenziale finanziatore di esprimere un giudizio in merito a solidità, liquidità e redditività che l’impresa è in grado di garantire attualmente.

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L’IMPRESA (2)

DATI DA RIPORTARE

Capitale investito

Mezzi propri

Ricavi di vendita

Valore della produzione complessivo

Valore aggiunto

Margine operativo lordo (EBITDA)

Reddito operativo della gestione caratteristica

Utile netto

Flussi finanziari

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IL MERCATO TARGET VARIABILI PER LA DEFINIZIONE DEL MERCATO TARGET

AZIENDA PRODUTTRICE DI BENI DI CONSUMO

AZIENDA PRODUTTRICE DI BENI INDUSTRIALI

VARIABILI GEOGRAFICHE

•Continente •Stato •Regione

•Zona •Area urbana/non urbana

•Continente •Stato

•Regione •Zona

VARIABILI DENOGRAFICHE

•Età •Sesso

•Gruppo etnico •Dimensione familiare

•Dimensione societaria •Tipo di attività

•Classificazione settoriale

VARIABILI SOCIO-ECONOMICHE

•Professione •Istruzione •Reddito

•Classe sociale •Sensibilità al prezzo

VARIABILI PSICOLOGICHE

•Stile di vita •Valori •Gusti •Interessi •Hobby •Religione

•Gusti •Tendenze politiche •Motivazioni all’acquisto •Lealtà

VARIABILI OPERATIVE

•Livello tecnologico •Pratiche di pagamento

VARIABILI DI ACQUISTO

•Frequenza degli ordini •Dimensioni degli ordini

•Motivazioni all’acquisto (costo, qualità, affidabilità, puntualità, etc.), • Grado di centralizzazione degli acquisti

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I CONCORRENTI DIRETTI: NUMEROSITA’ E CARATTERISTICHE

CONCORRENTI DIRETTI

Coloro che offrono prodotti simili a quelli dell’azienda a clienti simili a quelli dell’azienda, per soddisfare bisogni identici o molto simili a quelli che soddisfa l’azienda

Dimensione •Fatturato •Numero dei dipendenti

Localizzazione •Sede •Stili produttivi •Filiali commerciali

Esperienza nel settore

Quota di mercato

Ampiezza dell’offerta •Prodotti e servizi •Specializzazione su una certa classe di prodotti

Qualità dell’offerta •Prodotti e servizi

Strategie di prezzo

Livello tecnologico

Grado di integrazione verticale

Forza della marca commerciale

Canali distributivi

Segmenti di mercato serviti

Strategie di marketing •Promozioni •Pubblicità •…

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SETTORE GIÀ PRESIDIATO DA ALTRE IMPRESE

A SOLO TITOLO DI ESEMPIO SI POSSONO CITARE:

difficoltà ad ottenere le necessarie autorizzazioni amministrative;

know-how difficilmente riproducibile;

necessità di risorse finanziarie ingenti;

distributori con contratti di esclusiva;

economie di esperienza.

Si parla di economie di esperienza quando un’azienda può praticare un prezzo basso grazie all’esperienza maturata nella produzione, cosa che non potrebbe mai fare un nuovo arrivato

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LE STRATEGIE (1)

STRATEGIA

La strategia definisce i macro obiettivi prefissati dall’imprenditore e/o dalla governance aziendale e il modo in cui si intende perseguirli, mantenendo per lo più un’ottica di

medio-lungo periodo

STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE

a) posizionamento dell’azienda rispetto alla concorrenza in termini di prezzo praticato;

b) elementi di differenziazione pianificati e percezione che ne hanno i clienti;

c) posizionamento dell’offerta aziendale rispetto ai prodotti concorrenti, mettendo in rilievo elementi di differenziazione.

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LE STRATEGIE (2)

STRATEGIA DI LEADERSHIP DI COSTO

L’impresa intende fornire un prodotto (bene o servizio) simile a quello dei concorrenti ma ad un prezzo inferiore.

Qualora l’impresa ritenga di perseguire una strategia di leadership di costo occorre motivare le ragioni di tale affermazione,

illustrando, in dettaglio:

SCELTE OPERATIVE

LOGISTICA Con riferimento alla politica degli approvvigionamenti (logistica in entrata), occorre descrivere i principali rapporti di fornitura attivi. In tale ambito, è utile realizzare classificazioni di fornitori omogenei per tipologia e per criticità di prodotto fornito, con particolare riguardo a quei fornitori reputati determinanti.

ATTIVITA’ COMMERCIALI

In relazione alla descrizione dei canali di vendita e di distribuzione, dovrà essere descritto l’impatto della politica commerciale sui risultati aziendali ed essere esplicitato se l’impresa in questione può definirsi focalizzata o meno sulla strategia commerciale.

PRODUZIONE Dopo aver illustrato le attività commerciali, l’attenzione va posta sulla dimensione dell’attività produttiva, intesa in senso ampio. Vi è, tuttavia, la possibilità di delineare un quadro di riferimento comune al quale ogni realtà aziendale dovrà conformarsi.

ASSETTO ORGANIZZATIVO

Fa riferimento alle scelte operative compiute all’interno dell’impresa riguarda l’assetto organizzativo aziendale: spesso un’organizzazione efficace ed efficiente può determinare vantaggi differenziali rispetto ai propri competitors

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DESCRIZIONE DEL PROGETTO (1)

CONTENUTI DEL PROGETTO

a) progetto (nuovo prodotto, nuovo processo, descrizione “tecnica” di alcuni particolari se ritenuti necessari);

b) gli elementi di innovatività rispetto ai principali prodotti/servizi già offerti dall’azienda e rispetto a quelli offerti dai concorrenti oppure rispetto ai processi produttivi o logistici attuali;

c) le opportunità di mercato che si intende cogliere (o le minacce che si dovranno affrontare).

OBIETTIVI E

RISULTATI

La formalizzazione dei contenuti del progetto è sicuramente un primo importante passo per comprendere meglio come organizzarlo e svilupparlo, ma non è certamente sufficiente. Per questo occorre identificare obiettivi e risultati. In questa sede va precisato che per “obiettivi” si intende ciò che si vuole realizzare in conformità ai contenuti del progetto, per cogliere le opportunità che si sono individuate e che rendono interessante il business in questione. Si tratta, in pratica, di “tappe di avvicinamento” alla realizzazione progressiva del progetto. Gli obiettivi sono individuabili e definibili in forma descrittiva, in quanto si prestano ad essere rappresentati anche senza l’ausilio di dati

TEMPI DI REALIZZAZIONE

La pianificazione di un progetto non può certamente prescindere da un’attenta analisi previsionale dei tempi necessari per la sua realizzazione. Spesso, infatti, accade che la fattibilità di programmi anche ambiziosi risulti vanificata dalla difficoltà di definire con precisione l’intervallo temporale necessario a tradurre le idee in realizzazioni concrete.

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ANALISI SWOT

L’Analisi SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threat) è una tecnica sviluppata ormai da molti anni per valutare scenari di sviluppo alternativi. Essa consente di rappresentare in modo razionale ed ordinato l’influenza esercitata dai diversi elementi (interni ed esterni) sulla realizzazione di un nuovo progetto.

IMPATTO DEL PROGETTO

SULL’AZIENDA

In questo paragrafo dovranno essere descritti gli effetti del progetto di innovazione sulla offerta, sul mercato target, sul sistema competitivo allargato, sulle decisioni strategiche e operative. Si tratta, in buona sostanza, di illustrare cosa cambia rispetto alla situazione dell’azienda che si è delineato nelle pagine precedenti a seguito della messa a punto del progetto.

OFFERTA

È opportuno chiedersi, innanzitutto, che rapporto esista tra il progetto d’innovazione e il bisogno dei clienti che l’azienda ambisce a soddisfare. Può darsi che il progetto innovativo serva a soddisfare meglio lo stesso bisogno oppure punti al soddisfacimento di un nuovo bisogno del medesimo mercato target o, ancora, miri a soddisfare il bisogno di un nuovo mercato target.

MERCATO TARGET

Se il progetto permette di rivolgersi ad un nuovo mercato target, si proceda ad una sua descrizione, utilizzando la traccia sintetizzata in tabella 1 e sottolineando analogie e diversità rispetto ai segmenti di mercato “tradizionali”. Si ricordi che un nuovo mercato, per essere appetibile, deve essere accessibile, perciò si precisi se esistono barriere all’entrata e, nel caso, come si intende superarle.

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IL SISTEMA COMPETITIVO

ALLARGATO

Si focalizzi, innanzitutto, l’attenzione sui concorrenti diretti. Come varia il posi-zionamento competitivo alla luce del progetto? Quale reazione si prevede possano avere i competitor? Oltre a rispondere a queste domande, possono essere utilmente riproposti gli strumenti illustrati in Appendice, qualora il progetto incida sulle variabili in precedenza individuate.

LE STRATEGIE

Nella parte relativa alla strategia ci si è concentrati sulla descrizione della strategia adottata dall’impresa in una fase precedente alla realizzazione del progetto stesso. Ora l’obiettivo sarà quello di descrivere su quali variabili il progetto in questione si focalizzerà per raggiungere una migliore performance aziendale.

LE SCELTE OPERATIVE

La descrizione dell’operatività aziendale deve tendere ad evidenziare su quali degli elementi prima individuati si focalizza il progetto di innovazione e su quali vuole apportare dei cambiamenti concreti (produzione, vendite e marketing, logistica, struttura organizzativa etc.

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PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO

CONTO ECONOMICO

RENDICONTO FINANZIARIO

Il rendiconto finanziario previsionale ha l’obiettivo di evidenziare le cause generatrici della variazione della liquidità netta.

STATO PATRIMONIALE

Lo stato patrimoniale previsionale ha l’obiettivo di permettere al valutatore di esprimere un giudizio sulla struttura patrimoniale e finanziaria dell’impresa, non tanto in termini di valore complessivo, quanto di composizione

DALLA STRATEGIA AL BUSINESS PLAN

Sommario

Comprendere il ruolo e la funzione del BP

Analizzare la struttura-tipo di un BP

Analizzare gli aspetti economico finanziari

3

Regolazione del corso futuro della gestione— Processo di predeterminazione degli obiettivi,

delle politiche e delle attività da compiere entroun determinato periodo di tempo

— Previsione vs. Programmazione

— Processo formale: redazione di un sistema dipiani (obiettivi da raggiungere, mezzi daimpiegare ed operazioni da compiere);accettazione dei piani ai vari livelli gestionali

La programmazione della gestione

4

La programmazione della gestione

Programmazione per singoli settori o funzioni eprogrammazione integrale

Contenuti: piani strategici e piani operativi

Ambito gestionale: globali, di ASA e difunzioni

Orizzonte temporale: lungo, medio, breve ebrevissimo

Grado di analisi: piani-progetto, piani esecutivi

5

Programmazione strategica e operativa

Programmazione strategica—Predeterminare le linee di sviluppo della gestione

— ...prefigurare le innovazioni da apportare all'attivitàaziendale in nel medio e lungo periodo

—Variazioni della struttura dell'impresa in sensoquantitativo e qualitativo

— ...portare l'impresa in una situazione tecnologica e dimercato più favorevole

Vincoli interni ed esterni—Produzione, organizzazione, finanza

—Mercato, tecnologia, regolamentazione

6

...stabilire gli obiettivi da raggiungere e comeperseguirli

Piano: indicazione delle sequenze di decisioni e dioperazioni per il raggiungimento degli obiettivi— Obiettivi, politiche, attività e risorse

— Politiche strumentali rispetto agli obiettivi

Le politiche sono la struttura portante del processodi gestione— Stabiliscono delle guide per le decisioni future

— Definiscono dei criteri di massima per lo svolgimentodelle operazioni 7

Costruzione dei piani aziendali

Valutazionedelle politiche

adottate

Analisi dellerisorse

Processi di programmazione

Programmazione a lungo termine

Obiettivi da Politiche da Valutazione Attività da

raggiungere adottare vincoli/risorse svolgere

Programmazione a breve termine

Opportunità dimedio termine

Potenzialità

aziendali

Costruzione dei piani aziendali

Valutazione ed impiego delle risorse— Budget economico: traduzione in termini di costi e

ricavi delle scelte e le operazioni definite nel piano

— Decisione e controllo

— Budget finanziario e di cassa

Piani e schemi organizzativi

Gap Analysis— Obiettivi di sviluppo; risultati conseguibili con "status

quo"; determinazione del gap; individuazione dellemodalità di riduzione del gap

Anticipazione e simultaneità

— Definizione preventiva e contemporanea di sequenzeintegrate di decisioni

I programmi sono definiti in base a delle premesse

— Non controllabili (v. Macro ambiente)

— Semicontrollabili

— Controllabili

...pertanto si richiede che i piani siano flessibili

— Devono poter variare in funzione delle modificazionidegli assunti di base

• •

• •

Efficacia della programmazione

— Efficienza della struttura coinvolta

— Chiarezza e fluidità della procedura

— Adeguatezza del sistema informativo

Funzioni del Business Plan (BP)

Formalizzare le idee di gestione dell'impresa.

Verificare a consuntivo dell'adeguatezza delmodello di gestione.

Ricercare e richiedere finanziamenti.

IMPRESA

Aro

AMBIENTE

FINANZIATORI

A chi serve il Business Plan

IMPRENDITORE

SOCI

DIRIGENTI
SOCI ENTRANTI

DIRIGENTI

Chi lo redig

IMPRENDITOR

e

E

CONSULENTI

Composizione tipica del BP

1. Descrizione del businessa. Analisi dell'azienda

b. Analisi del prodotto/mercato

c. Analisi del settore

d. Le strategie (i fattori critici di successo)

2. Piano operativo

a. Localizzazione

b. La produzione

c. La logistica

d. Il piano di marketing (punto di pareggio operativo )


3. Struttura e managementa. L'organizzazione

b. La struttura

4. Le risorse di finanziamentoa. Il capitale investito

b. Le fonti

c. Il piano di ammortamento

d. Valutazione del credito

5. Schemi economico-finanziaria. Ipotesi alla base dell'esposizione dei dati

b. Area finanziaria e area economica

c. Analisi di sensitività


6. Area finanziaria

a. Costi di start-up

b. Proiezione di cash-flow (primo anno)

c. Materiale di supporto all'analisi di cash-flow

d. Proiezione di cash-flow (anni successivi)

7. Area economica

a. La tavola degli ammortamenti

b. Il reddito operativo

c. I bilanci prospettici

8. Il controllo gestionale

a. Il controllo commerciale

b. Il controllo economico-finanziara

9. La valutazione degli investimenti

Fattori Critici di Successo (FCS)

Rappresentano gli elementi essenziali

per competere in un business j

Analisi dei consumatori, della domandaChe cosa vogliono i nostri clienti;

Chi sono e con quali criteri scelgono.

Analisi della concorrenzaChe cosa dobbiamo fare per far fronte alla concorrenza

(dimensioni, intensità, fattori strutturali...)

Fattori Critici di Successo (FCS): Esempio 1

Per quali di questi settori la dimensione

d'impresa è un fattori critico di successo?

— Vinicolo

— Petrolifero

— Automobilistico

— Calzaturiero

— Vetraio


Nel centro di una grande città il proprietario di un ristorante

self-service "Dolce&Salato" sta valutando la proprio

posizione competitiva dopo che due nuovi ristoranti self-

service sono stati aperti nella zona. Il self-service è

frequentato da professionisti e bancari soprattutto nella pausa

pranzo. Dolce&Salto può vantare una clientela consolidata

negli anni, quindi non teme rivali. Tuttavia decide di

commissionare una ricerca di mercato.

Quali sono i FCS del self-service?

Ipotizzando che i clienti si siano espressi nel seguente modo:

1 . Q u a l i t à 3 5 %

2 . A m p i e z z a d e l m e n ù 3 0 %

3 . T e m p o d i a t t e s a 2 5 %

4 . P r e z z o 1 0 %

Si valuti la posizione Dolce&Salto nei confronti dei concorrenti ipotizzando

che abbiamo ricevuto i seguenti giudizi:

Dolce&Salato Conc. 1 Conc. 2

1. Qualità 6 4 5

2. Menù 7 8 5

3. Tempo di attesa 5 6 8

4. P r e z z o 4 7 9



Dolce&Salato Conc. 1 Conc. 2

1 .Qualità 2,1 1,4 1,75

2.Menù 2,1 2,4 1,5

3.Tempo di attesa 1,25 1,5 2

4.Prezzo 0,4 0,7 0,9

5,85 6 6,15

Piano di Marketing

Scopo Illustra le strategie di impresa mettendo inrelazioni i prodotti/servizi con il mercato

Contenuto Definizione del mercato e opportunità diinserimento

Analisi della concorrenza e altri fattoriesogeni

Strategia di marketing

Ricerca di mercato

Previsione di vendita

Analisi del punto di pareggio operativo

1) Definizione del mercato

- Analisi del settore di riferimento (barriere all'entrata,

minacce, opportunità, fcs)

- Analisi della domanda potenziale (qualitativa e

quantitativa)

- Analisi dei dati di mercato (possibile segmentazione)

Piano di Marketing

Piano di Marketing

2) Analisi della concorrenza e fattori esogeni

È necessario rispondere a domande del tipo:

In cosa si differenziano i nostri prodotti/servizi rispetto

ai concorrenti?

Quali sono i nostri punti di forza e di debolezza?

Come i nostri concorrenti affrontano problematiche

comuni?

Errori comuni:

> Scarsa considerazione della reazione dei concorrenti

> Sopravvalutazione dei punti di forza e sottovalutazionedei punti deboli

Piano di Marketing

\2) Analisi della concorrenza e fattori esogeni

La consapevolezza del posizionamento dell'aziendaPrezzo alto

Qualità bassa Qualità alta

Prezzo basso

Occorre definire le

Piano di Marketing

3) Strategia di marketing

seguenti variabili del marketing mix:

STABILIRE MERCATO

Tempo

Piano di Marketing

3) Strategia di marketing

Quale prezzo?

•Ricavi

Introduzione Crescita Maturità Declino

Piano di Marketing

4) Ricerca di mercato e previsioni di vendita

Permette di dare maggiore credibilità al BP

Permette all'imprenditore stesso di acquisire

maggiore conoscenza del mercato e dell'azienda

stessa

Piano di Marketing

5) Analisi del punto di pareggio operativo

L'analisi del punto di pareggio fa riferimento all'analisiriferita al reddito operativo, le cui determinanti sono:

— Gli elementi strutturali (capacità produttiva,l'esperienza, il grado di diversificazione ecc...);

— I Volumi di Produzione e di Vendita;

— Il livello dei prezzi costo;

— Il livello dei prezzi ricavo

Punto di pareggio e rischio operativo

Il reddito operativo può essere definito come:

Reddito Operativo = Ricavi Totali — Costi Totali Gestione

Caratteristica

ovvero

RO= RT — CT

Punto di pareggio

Il punto di pareggio, espresso in volumi, può esseredefinito come quel livello di volumi venduti in cui il

reddito operativo è pari a O, ovvero(vedi Equazione economica generale e diagramma di redditività):

Ricavi Totali = Costi Totali

Assumendo che:

I volumi di produzione eguaglino quelli di vendita

La curva dei costi sia conosciuta

La curva dei ricavi sia conosciuta

Quantità

Piano operativo

Scopo Descrive le modalità con cui l'impresa intenderealizzare i propri prodotti e fornire i servizi

Contenuto le modalità di sviluppo del prodotto

l'avvio della produzione

le modalità di produzione del prodotto

Management

ScopoDescrive l'insieme delle risorse di persone e dimezzi, uniti da rapporti e interrelazioni, chepartecipano alla realizzazione dell'attività

ContenutoDefinizione delle funzioni svolte daicollaboratori, con identificazione dei compiti edelle competenze

Definizione delle regole e delle proceduredell'impresa con indicazione dei criteri diselezione, formazione e retribuzione

Identificazione della struttura aziendale

Risorse finanziarie

Scopo

Descrive il fabbisogno finanziario dell'impresa peravviare o continuare un progetto. Indica la formagiuridica prescelta e le modalità di capitalizzazione

Contenuto fabbisogno di capitale

forma giuridica e modalità di finanziamento

prestiti a termine

tipologia di capitale di rischio

Schemi economico-finanziari

Scopo

Fornisce una serie di proiezioni verosimili eorganiche che confermino la sostenibilitàeconomica e finanziaria

Contenuto spiegazione delle proiezione effettuate

prospetti del flusso di cassa dettagliati

conto economico preventivo (3 esercizi)

stato patrimoniale preventivo (3 esercizi)

Analisi economico-finanziaria

Quantità delle risorse Fattibilità economica

Qualità delle risorse

La dinamica temporale

Fattibilità finanziaria

Fattibilità di tesoreria

Dati macro-economici

Dinamiche di mercato

Inflazione

Costo del lavoro

Costo delle materie prime

Tasso debitore b/t e 1/t

Tasso creditore

Imposte dirette e indirette

Dati macro-economici

Organizzazione

Processi produttivi

Relazioni sindacali

Politiche commerciali

Strategie

Piano degli investimenti

Conto economicoVanno previste le quote di ammortamentodelle spese di costituzione e impianto

Prospetto tesoreriaVa previsto il pagamento delle spese dicostituzione.

Prospetto patrimoniale

Va indicato con riferimento alle daterappresentate nei prospetti patrimoniali

IM l'ammontare residui delle spese di

costituzione

Piano delle vendite

Conto economicoVa previsto il totale dei ricavi percessione di beni o servizi

Prospetto patrimoniale Va indicata la sommatoria dei crediticommerciali residui

Prospetto tesoreriaVa previsto l'incasso di tali ricaviconsiderando le politiche commerciali

Riepilogo

Piano altri costiindustriali

Flussi di cassa

Pianoproduzione

Pianocommerciale

Piano altri costidi struttura

Piano degliinvestimenti

Oneri e proventifinanziari

Piano economico

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