17Sabato, 25 febbraio 2012Como Cronaca

Un esempio virtuoso di azienda attenta alla persona, nella sua globalit. Luomo visto non come mero ingranaggio di una catena di montaggio, ma membro di una famiglia allargata, espressione di bisogni, desideri, sogni. la realt di Chicco Artsana, azienda padronale comasca divenuta, negli anni, colosso di portata multinazionale. Un cammino compiuto senza annacquare nella complessit di una produttivit crescente la qualit dei rapporti tipici di unazienda di famiglia. Un percorso controcorrente fino a diventare oggetto di studio. La Gestione delle Risorse Umane: Il Caso Chicco infatti anche il titolo di una tesi di laurea in Consulente del lavoro e delle relazioni industriali Facolt di Giurisprudenza, Universit di Brescia, di Antonio Mastroberti, sindacalista della Cisl di Como che in Chicco ha trovato un modello di gestione allavanguardia, in grado di coniugare magistralmente competitivit, sviluppo e gestione delle risorse umane. Artasana scrive Mastroberti introducendo il suo lavoro ha sempre avuto grande attenzione allambiente di lavoro, attuando politiche aziendali finalizzate alla salvaguardia delle condizioni psicofisiche dei propri collaboratori. Grande attenzione stata riservata ai servizi quali la mensa, il trasporto e ultimamente lasilo nido aziendale. Le politiche aziendali nei confronti dei propri collaboratori hanno sempre cercato di trovare soluzioni per la conciliazione tra il lavoro e la vita extra lavorativa, sia attraverso gli orari che attraverso la collocazione in mansioni pi idonee. Ancora oggi lazienda privilegia i rapporti di lavoro subordinato a tempo indeterminato, piuttosto che i rapporti di lavoro precariIn riferimento alla politica aziendale di gestione delle risorse umane fino al 1970 non risulta traccia, sulla base dello studio effettuato, di accordi sottoscritti tra le parti. Ci lascia supporre che tale politica fosse prevalentemente di carattere informale e riguardasse soprattutto laspetto contabile-amministrativo. In quegli anni scrive Mastroberti - la

gestione delle risorse umane fa direttamente riferimento al suo fondatore ed ai suoi pi stretti collaboratori, che spesso sono persone di famiglia. La propriet tende ad avere un rapporto diretto con tutti i dipendenti.A decretare la particolarit e la qualit dei rapporti in azienda la presenza del suo fondatore, dalla forte personalit. Fino agli anni 70 la modalit di gestione delle risorse umane si sviluppa secondo due percorsi: il primo, a carattere economico, realizzato attraverso lerogazione di incentivi a discrezione dellazienda; il secondo di natura professionale, con promozioni e buoni spazi di

crescita in carriera. Gi in quegli anni Artsana comincia ad essere riconosciuta sul territorio come garanzia del posto di lavoro e ci costituisce una forte attrattiva per il personale. Iniziano, inoltre, ad essere erogati anche alcuni servizi molto apprezzati come la mensa ed il trasporto.Dopo il 1970, con lapprovazione dello Statuto dei Lavoratori, si costituisce in azienda il primo consiglio di fabbrica e quindi prendono il via, in maniera strutturata, le relazioni industriali e la contrattazione. Ci richieder ad Artsana un tempo fisiologico di assestamento nellassecondare il passaggio da una gestione diretta del personale ad una mediata attraverso delle rappresentanze sindacali. Fin dai primi accordi si riscontra nellazienda una grande attenzione allorganizzazione del lavoro, alla tutela della salute e dellambiente di lavoro. Molto interessante appare, a fine anni 70, anche la costituzione di un consultorio familiare, particolarmente attento al tutelare la gravidanza delle

dipendenti (essendo unazienda prevalentemente femminile) e a dare informazioni sulluso della contraccezione per una maternit-paternit responsabile. Allinterno della contrattazione si sviluppa inoltre, nel tempo, una maggiore fiducia nei confronti delle rappresentanze sindacali, confermata dalla sempre minore reticenza a fornire informazioni. Tra le voci da segnalare negli accordi stipulati dal 1971 vale la pena citare: il salario, la sosta giornaliera, lorganizzazione del lavoro, la tutela della salute, la non obbligatoriet del lavoro straordinario e lintroduzione di un limite alla sua applicazione, il diritto allo studio, il servizio mensa e la sua funzione sociale, la nascita del consultorio familiare, lintroduzione del part-time, lintesa su un premio di presenza giornaliero.La politica di gestione delle risorse umane compie un salto di qualit nel 1997 con lassunzione di un nuovo direttore generale del personale. Ed ecco che risorse umane iniziano ad rientrare, sempre di pi, nel processo strategico del

Artsana. La gestione delle risorse umane dellazienda in una tesi di laurea

Un esempio virtuoso di realt produttiva attenta alla persona, nella sua globalit

Il caso Chiccobusiness aziendale, assumendo un ruolo ed una centralit sempre pi importanti. Si incominciano a delineare, anche nella contrattazione aziendale, forme di incentivazione che prevedono un maggiore coinvolgimento dei lavoratori. Prende corpo un cammino di trasformazione che, da azienda padronale a struttura piramidale, si trasforma in azienda a rete con gestione manageriale. la prosecuzione di un cammino che aggiunge nuovi tasselli di equilibrio al sistema: flessibilit di orario, lapertura di un asilo nido aziendale. Da segnalare, nel 1998, anche la sottoscrizione di un codice di condotta che impegna i fornitori di Artsana al rispetto dei diritti dei lavoratori presso di essi impiegati (no al lavoro minorile, no al lavoro forzato, rispetto dei salari minimi, garantito il diritto alla salute, non a forme di discriminazione), libert di associazione sindacale Un ulteriore esempio di saggezza e lungimiranza.Linsegnamento che mi sento di trarre da questo lavoro conclude Mastroberti che il modello di gestione delle risorse umane di Artsana pu costituire un utile esempio per il successo delle aziende. Oggi, sempre di pi, per le aziende indispensabile trovare le persone giuste e metterne nelle condizioni di dare il meglio. importante, per le aziende, costruire attorno ai lavoratori degli ambienti di lavoro stimolanti. Bisogna che la aziende rendano i lavoratori partecipi delle loro strategie. Le aziende devono motivare i lavoratori, sia dal punto di vista economico, premiandoli al raggiungimento degli obiettivi, sia facendoli crescere professionalmente, offrendogli opportunit di carriera. indispensabile trasmettere valori e strategie chiare e il pi possibile condivise Se dietro al successo delle aziende ci sono sempre dei lavoratori, una buona gestione delle risorse umane pu contribuire a realizzare questo successo.Un modello esportabile di partecipazione e di positive relazioni tra sindacato e azienda forse in grado, se ben applicato, di dare buoni frutti anche altrove.

MARCO GATTI

36. La Chiesa ritiene da sempre che lagire economico non sia da considerare antisociale. Il mercato non , e non deve per-ci diventare, di per s il luogo della sopraffazione del forte sul debole. La societ non deve protegger-si dal mercato, come se lo sviluppo di questultimo comportasse ipso facto la morte dei rapporti autenticamente umani. certamente vero che il mer-cato pu essere orientato in modo ne-gativo, non perch sia questa la sua na-tura, ma perch una certa ideologia lo pu indirizzare in tal senso. Non va di-menticato che il mercato non esiste allo stato puro. Esso trae forma dalle con-figurazioni culturali che lo specificano e lo orientano. Infatti, leconomia e la finanza, in quanto strumenti, possono esser mal utilizzati quando chi li gesti-sce ha solo riferimenti egoistici. Cos si pu riuscire a trasformare strumenti di per s buoni in strumenti dannosi. Ma la ragione oscurata delluomo a pro-durre queste conseguenze, non lo stru-mento di per s stesso. Perci non lo strumento a dover essere chiamato in

Dalla Caritas in veritate ArtsAnA: lA storiAA rtsana nasce nel 1946 come azienda commerciale specializzata nella venipuntura e nella medicazione in un piccolo ufficio sulle rive del lago di Como, per iniziativa di Piero Catelli. In pochi anni diventa leader della distribuzione. Nel 1958 nasce il marchio Chicco che diventa sinonimo di puericultura nelle famiglie italiane. A partire dagli anni 70 inizia lapertura delle filiali europee. Tra le tappe dellespansione internazionale va ricordata, nel 1994, lapertura della filiale di Hong Kong che d vita alla crescita nei nuovi mercati in Oriente, dove oggi il Gruppo vanta una presenza consolidata. Nel 1996 entra nel Gruppo la catena Prenatal. Tra il 2000 e il 2002 Artsana prosegue lallargamento nei mercati stranieri con lapertura nelle filiali in Turchia e Usa. Nel 2008 entra a far parte della famiglia Artsana The Boppy Company leader, nel mercato statunitense, dei cuscini per allattamento, con sede in Colorado. Artsana Group ha il suo quartier generale a Grandate. I dipendenti sono oltre 7 mila divisi in 21 filiali, 14 in Europa, attive in tutto il mondo, otto sono le unit produttive presenti sul territorio dellUnione Europea. Il gruppo commercializza i suoi marchi in oltre 120 Paesi, mentre i punti vendita Chicco e Prenatal sono oltre 700. Nonostante la crisi in corso Artsana Group ha dimostrato di reggere bene ai contraccolpi del mercato. Il fatturato consolidato nel 2008 era di 1437 milioni di euro, nel 2009 cresciuto a 1443, nel 2010 a 1467. Trend positivo confermato anche nel corso del 2011.

causa ma luomo, la sua coscien-za morale e la sua responsabilit personale e sociale.La dottrina sociale della Chiesa ritiene che possano essere vissuti rapporti autenticamente umani, di amicizia e di socialit, di so-lidariet e di reciprocit, anche allinterno dellattivit economi-ca e non soltanto fuori di essa o dopo di essa. La sfera economi-ca non n eticamente neutrale n di sua natura disumana e an-tisociale. Essa appartiene allatti-vit delluomo e, p