La gestione delle risorse umane nella P...
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L’innovazione comincia dalle persone La gestione delle risorse umane nella P A Etica, responsabilità, motivazione e performance Antonio Meola Segretario generale del Comune di Firenze Forum PA, Nuova Fiera di Roma – 20 maggio 2010 In collaborazione con
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L’innovazione comincia dalle persone
La gestione delle risorse umane nella P A
Etica, responsabilità, motivazione e performance
Antonio Meola
Segretario generale del Comune di Firenze
Forum PA, Nuova Fiera di Roma – 20 maggio 2010
In collaborazione con
Dirigere in modo eticamente corretto e
socialmente responsabile
Agite sempre secondo giustizia.
Sorprenderete alcuni e stupirete tutti gli altri
Mark Twain
A. Meola
Una rinnovata esigenza dell’età
contemporanea
La responsabilità sociale
Può essere intesa come l’obbligo da parte del
management, di prendere decisioni e seguire linee
d’azione che siano in sintonia:
con gli obiettivi stabiliti dall’Amministrazione
con i valori fondamentali della società
istituire e preservare standard etici
A. Meola
La motivazione ha a che fare con la comprensione del modo in cui si comportano le persone
Più conosciamo i motivi che spingono gli individui a fare ciò che fanno, più possiamo capire, prevedere e influenzare il loro comportamento
Sulla performance dei dipendenti influiscono molti fattori, ma uno dei più importanti
la motivazione è il processo con il quale s’induce un individuo o un gruppo di individui, con esigenze e personalità distinte, a conseguire gli obiettivi generali dell’organizzazione in concomitanza con i propri
A. Meola
L’importanza delle aspettative
del management:
come potenziare la motivazione
La motivazione è l’essenza del management
I manager (funzionari e dirigenti) suscitano risposte in
continuazione dai loro collaboratori, positive e negative
La performance è soddisfacente quando i manager
ottengono risposte positive; è insoddisfacente quando
ottengono risposte negative
Il punto è questo, essenzialmente:
quale tipo d’ambiente possono offrire i manager per
stimolare al massimo la risposta positiva dei dipendenti?
In ogni caso la produttività aumenta quando aumenta la
partecipazione degli individui alle decisioni che
riguardano il loro lavoroA. Meola
Motivazione, capacità e performance
A. Meola
Caso 3. La performance cresce meno
di quanto cresce la capacità individuale
per effetto della carenza
di motivazione
Caso 1.La performance cresce in diretta proporzione
all’accrescimento della capacità individuale
Caso 2. La performance cresce più
di quanto cresce la capacità individuale
grazie all’effetto della motivazione
Oltre alla capacità ed alla motivazione individuale,
sulla performance influisce anche la percezione del
proprio ruolo nell’organizzazione
La motivazione è anche il risultato dell’interazione
fra i premi (intrinseci ed estrinseci) ed i bisogni
individuali
I manager possono contribuire a creare un clima di
lavoro nel quale ciascuno trovi da sé la propria
motivazione
Il comportamento umano ci sembrerà meno irrazionale
e imprevedibile se ne comprendiamo il vero perché...
A. Meola
Motivazione, capacità e performance
Il comportamento umano:
è causale
è orientato ad obiettivi
non è isolato
Il processo di motivazione è un processo causale
I bisogni dei dipendenti provocano un impulso a superare una certa carenza e si combinano con gli incentivi messi in atto dal management per motivarli a comportarsi in modo da soddisfare quei bisogni, conseguendo il risultato atteso
A. Meola
Implicazioni della motivazione:3 assunti fondamentali del comportamento umano
La comprensione del processo di motivazione aiuta a far sì
che i singoli membri dell’organizzazione apportino il loro
contributo allo sforzo comune, in modo costruttivo
A. Meola
Implicazioni della motivazione:la motivazione è orientata a determinati obiettivi
Bisogni
dei
dipendenti
Incentivi del
Management
(Stimoli)
Soddisfazione
dei bisogni
individuali
Soddisfazione dei
bisogni generali
dell’organizzazione
Motivazione Performance
Le teorie possono talvolta sembrare avulse dalla
realtà
Eppure sono molto utili, quando sono valide, per
Capire, spiegare e prevedere ciò che accade intorno
a noi
Possiamo distinguere le teorie della motivazione in
due categorie principali:
Le teorie riferite al contenuto
Le teorie riferite al processo
A. Meola
Alcune teorie sulla motivazione
Le teorie riferite al contenuto della
motivazione si basano su
Ciò che causa il comportamento e su
Ciò che lo fa cessare
Principalmente
sui bisogni, sugli incentivi e sulle percezioni
che stimolano, spingono, inducono o
costringono le persone ad agire
A. Meola
Le teorie basate sul contenuto
I bisogni e le percezioni
sono fattori interni all’individuo
Gli incentivi sono fattori esterni
che conferiscono valore o utilità
all’obiettivo o al risultato del
comportamento individuale
A. Meola
Le teorie basate sul contenuto 1
La scala dei bisogni di Maslow
L’archievement theory di McClelland
La teoria di Herzberg sui fattori
motivanti e sui fattori antidemotivanti
A. Meola
Le teorie basate sul contenuto 2
A. Meola
La scala dei bisogni di Maslow
Bisogni fisiologiciAria, acqua, cibo, riposo
Bisogni di sicurezzaBisogni di protezione, di stabilità
Bisogni socialiBisogni di amicizia, amore, appartenenza,
accettazione da parte dei colleghi
Bisogni di stimaIndipendenza, successo, competenza
prestigio, apprezzamento dei colleghi
AutorealizzazionePiena espressione
delle proprie potenzialità
A. Meola
La scala dei bisogni di MaslowCosa può fare l’ente
Bisogni fisiologiciRetribuzione adeguata, acqua, locali adeguati
Bisogni di sicurezzaPiani di carriera e sviluppo professionale, riscontro alle rimostranze
Bisogni socialiGruppi di lavoro formali e informali,
attività sportive e ricreative
Bisogni di stimaRiconoscimenti, premi
e avanzamenti di carriera
AutorealizzazioneCompiti interessanti, lavoro creativo,
occasioni di sviluppo delle capacità individuali
Resta pur sempre vero, in generale, che i
bisogni di più basso livello cessano di essere
fattori motivanti quando sono soddisfatti
ma tornano ad esserlo quando la loro
soddisfazione è oggetto di minaccia
Il miglioramento delle condizioni di vita fa
aumentare il livello di aspettativa e il
raggiungimento del livello più alto della scala
A. Meola
La teoria di Maslow come guida generale
…Non molto di più (non mitizzare…)
David McClelland ha sostenuto che lo sviluppo economico di un Paese dipende da quanto forte è nei suoi cittadini il bisogno di meritare
Aveva osservato una forte correlazione positiva fra bisogno di meritare, la performance effettiva ed il successo di dirigenti e imprenditori
McClelland ha dimostrato che questo bisogno può essere acquisito anche da adulti, perché gli impulsi e le motivazioni degli individui non derivano solo dalle esperienze giovanili
A. Meola
L’archievement theory di McClelland 1
Le persone orientate al merito hanno alcune
caratteristiche particolarmente utili:
1. Sono disposte a correre rischi moderati,
puntando più sulla loro capacità che sulla
fortuna; sono propense all’impegno e
desiderano essere personalmente responsabili
dei loro risultati
A. Meola
L’archievement theory di McClelland 2
Le persone orientate al merito hanno alcune
caratteristiche particolarmente utili:
2. Tendono a fissare obiettivi realistici ed a
correre rischi calcolati
3. Provano un forte bisogno di verificare il loro
livello di performance (ricercano il feedback)
4. Sono abili nella pianificazione di lungo termine
e possiedono capacità organizzative
A. Meola
L’archievement theory di McClelland 3
Recentemente McClelland si è occupato dei bisogni di
affiliazione e di potere, ampliando il campo delle sue
prime ricerche. Qui ci occuperemo dei bisogni di
potere, perché il bisogno di affiliazione è facilmente
assimilabile ai bisogni sociali, già considerati nella
scala di Maslow
Il bisogno di potere sembra riprovevole a molti
perché evoca l’idea di prevaricazione, eppure il
potere è strettamente legato alla leadership e alla
capacità d’influire sulle persone e sulle decisioni in un
contesto organizzativo
A. Meola
McClelland: bisogni di affiliazione e potere
McClelland ha riscontrato che i manager con
grande bisogno di potere, nella maggior parte
dei casi, lo usano a vantaggio
dell’organizzazione, anziché sfruttarlo per sé
Applicano quel potere per accrescere anche il
potere degli altri attraverso la partecipazione ,
l’appoggio e l’apprezzamento per i risultati
conseguiti
Un manager moderno non è, dunque, di
ostacolo agli altri
A. Meola
McClelland: il bisogno di potere
In generale i dipendenti badano più che altro
ai bisogni di base, come la sicurezza del posto
di lavoro, soprattutto nel primo impiego
Quando tale bisogno è soddisfatto, cercano di
conseguire anche quelli di livello più alto come
l’iniziativa, la creatività e la responsabilità
I migliori risultati di efficienza e produttività si
ottengono proprio facendo leva su questi
bisogni, ma i manager non sempre li tengono
nella dovuta considerazioneA. Meola
La teoria di Herzberg
sui fattori motivanti e antidemotivanti
La teoria di Herzberg è una teoria di
transizione fra la descrizione dei bisogni e la
comprensione della loro influenza sul
comportamento
Anzi, i fattori motivanti non sono neppure veri
e propri bisogni , bensì condizioni di lavoro
suscettibili di modifica da parte del
management e vissute in termini di
Soddisfazione e insoddisfazione
A. Meola
La teoria di Herzberg 2
L’analisi delle risposte di Herzberg mise in
evidenza che la soddisfazione nel lavoro aveva
un effetto stimolante sulla performance e sul
morale
L’insoddisfazione aveva, ovviamente, un
effetto deprimente
A. Meola
Soddisfazione sul lavoro
Si trovò, inoltre, che:
I fattori stimolanti riguardavano tutti il
contenuto del lavoro
I fattori deprimenti riguardavano tutti
le condizioni in cui il lavoro si svolgeva
A. Meola
Soddisfazione sul lavoro 2
La soddisfazione era riferita al buon
adempimento di determinati compiti
(la riuscita di un progetto, il rispetto di una
scadenza importante, ecc.)
più che agli aspetti collaterali
(denaro, sicurezza del posto, l’ambiente di lavoro)
L’insoddisfazione o il disagio, viceversa,
derivavano da qualche anomalia di contesto che
faceva emergere una certa iniquità di
trattamento (stipendio basso, rapporti difficili con
i colleghi o con i superiori, insicurezza del posto)
A. Meola
Soddisfazione sul lavoro 3
Opportunità di ben meritare
Responsabilità
Riconoscimento
Avanzamento di carriera
Lavoro interessante e ricreativo
Opportunità di crescita personale
A. Meola
Herzberg: fattori motivanti
Retribuzione
Rapporti con i colleghi, i superiori
e i subordinati
Sicurezza del posto di lavoro
Condizioni di lavoro
Qualità della supervisione tecnica
Buon trattamento
Prestigio
Vita personale
A. Meola
Herzberg: fattori antidemotivanti
I primi, motivating factors, hanno un ruolo
diretto nella motivazione
I secondi
maintenance factors o hygiene factors
giocano un ruolo indiretto attraverso
l’annullamento di possibili cause
d’insoddisfazione
A. Meola
Le differenze essenziali
A. Meola
Maslow Herzberg
Opportunità di ben meritare
Responsabilità
Riconoscimento
Avanzamento di carriera
Lavoro interessante e ricreativo
Opportunità di crescita personale
Bisogni di
autorealizzazione
Bisogni di stima
Retribuzione
Rapporti con i colleghi, i superiori
e i subordinati
Sicurezza del posto di lavoro
Condizioni di lavoro
Qualità della supervisione tecnica
Buon trattamento
Prestigio
Vita personale
Bisogni sociali
Bisogni di sicurezza
Bisogni fisiologici
F
M
F
A
Organizzare per i dipendenti corsi di formazione
professionale o di management development
Affidare i nuovi assunti, privi di addestramento,
a dipendenti già esperti che li assistano nella formazione
e sviluppo
Delegare autorità ai dipendenti già addestrati,
controllandoli sui risultati
Consultare i dipendenti sui problemi complessi, o su
progetti speciali, invitandoli ad esprimere il loro parere
Formare delle task forces per la formulazione di proposte
sugli aspetti più importanti dell’attività lavorativa
Lodare i collaboratori quando svolgono un buon lavoroA. Meola
Come applicare la teoria di Herzberg
per motivare i dipendenti. Alcuni suggerimenti
Le teorie precedenti si riferiscono ai
bisogni ed agli incentivi che spingono ad un
determinato comportamento
Ora esaminiamo le teorie che considerano
il modo in cui il comportamento viene
attivato e orientato al suo scopo
ed il modo in cui si correla alla
performance ed alla soddisfazione
dell’individuo
A. Meola
Teorie riferite al processo della motivazione
Le 2 teorie principali riferite al processo
della motivazione sono:
La Expectancy theory o teoria delle attese
o delle aspettative
La Reinforcement theory o teoria del
rinforzo
A. Meola
Teorie riferite al processo della motivazione 2
Secondo questa teoria gli individui sono
indotti a rendere molto quando ritengono
che:
I loro sforzi porteranno con grande
probabilità ad una performance notevole
Che la grande performance porterà con
grande probabilità a risultati favorevoli
Che tali risultati saranno per loro
desiderabili, nel complessoA. Meola
La Expectancy theory
Teoria delle attese o delle aspettative
Questa teoria riconduce la spiegazione di gran parte del
comportamento all’idea che i dipendenti si fanno delle
conseguenze che ne potranno derivare ed al valore che
essi attribuiscono a tali conseguenze , nelle diverse
alternative prevedibili
Alcuni autori tendono a sminuire questa teoria del
comportamento, accusandola di rifletterne solo gli aspetti
del più gretto tornaconto
Eppure essa riesce effettivamente a spiegare, almeno in
parte, come si suscita il comportamento collaborativo nei
dipendenti, ottenendone una performance migliore e con
loro soddisfazioneA. Meola
La Expectancy theory 2
Teoria delle attese o delle aspettative
Secondo Victor Vroom gli individui sono motivati a
lavorare:
1. nella misura in cui sono convinti che l’incremento dei loro
sforzi verrà ricompensato
2. Attribuiscono valore alla ricompensa che si prospetta per i
loro sforzi
3. In altri termini:
Intensità
della motivazione
A. Meola
La Expectancy theory 3
Teoria delle attese o delle aspettative
Aspettativa
della ricompensa
come premio
dello sforzo
aggiuntivo
Valore
Attribuito
Alla
ricompensa
Questa teoria del comportamento nell’ambiente di lavoro
dovuta principalmente allo psicologo Skinner si fonda
sulla law of effect del pedagogo Thorndike secondo la
quale il comportamento che è seguito da
conseguenze gradite tende a ripetersi
Il comportamento seguito da
conseguenze sgradite tende a non ripetersi
E’ utile, dunque, rinforzare con la lode o con un premio
il comportamento che desideriamo ottenere
E’ utile scoraggiare con il rimprovero, a voce o per
iscritto, il comportamento che non accettiamo
A. Meola
La Reinforcement theory
o teoria del rinforzo
Il miglioramento dei risultati viene ottenuto con
l’applicazione frequente del rinforzo (in forma di
feedback) favorevole e con il riconoscimento dei
progressi man mano compiuti dal soggetto
Il rinforzo, se bene applicato, può influire fortemente
sulla motivazione
Quando consiste unicamente nella lode (non costa nulla ed
è applicabile universalmente), dev’essere sincero e deve
riferirsi ad un comportamento, o ad un risultato, che sia
davvero meritevole
Se la lode è insincera non ha effetto e rischia persino di
peggiorare la situazioneA. Meola
La Reinforcement theory 2
o teoria del rinforzo
Gli psicologi hanno raccomandato da tempo alcune azioni
che possono accrescere la motivazione degli individui:
1. Aumenti retributivi per la performance
2. Assegnazione di obiettivi realistici ed impegnativi
3. Valutazione attenta della performance dei dipendenti e
feedback adeguato
4. Decisione delle promozioni secondo la capacità e secondo
la performance, anziché secondo le caratteristiche
personali, il potere o le conoscenze
5. Accrescimento della capacità della forza lavoro con la
formazione e lo sviluppo
6. Arricchimento ed ampliamento delle mansioni attraverso
la responsabilità, la varietà ed i contenutiA. Meola
Tecniche di motivazione
Secondo la teoria di Herzberg il denaro è un fattore
antidemotivante, nel senso che può impedire il calo della
performance, ma non può farla aumentare
In pratica, l’aumento della retribuzione non aumenta
sempre la motivazione
(ad es. le missioni, l’assistenza ai malati, l’insegnamento,
un dipendente che rifiuti il trasferimento in altra sede,
economicamente vantaggioso, per non lasciare l’ambiente
o per non creare problemi alla famiglia).
Gli alti dirigenti sono motivati principalmente dalla
passione per il loro lavoro, anziché dal desiderio del
guadagno
A. Meola
Il denaro è o non è un fattore motivante? No
Secondo Maslow il denaro è un potente fattore
motivante per chi ancora deve soddisfare i suoi
bisogni primari
Molti quadri aziendali hanno sostenuto l’efficacia
degli incentivi in denaro collegati alle quote di
produzione
Il denaro, per molti, ha anche una valenza
simbolica:
esso è la misura del merito e del successo.
E’ attraverso il denaro che molti valutano la bontà
della loro performanceA. Meola
Il denaro è o non è un fattore motivante? Si
Potete comprare il tempo di un uomo
Potete comprare la sua presenza in un
determinato luogo
Potete perfino comprare un certo
numero di prestazioni lavorative, da
svolgersi ad un ritmo prestabilito
A. Meola
La motivazione
non è solo questione di tecnica
A volte le questioni sono anche la risultante di
una filosofia di vita, perché si fa appello ai
desideri ed ai bisogni più intimi delle persone
Non potrete, infatti, comprare l’entusiasmo
Non potrete comprare l’iniziativa
Né la fedeltà
E neppure la devozione del cuore, della mente e
dell’anima di un uomo
..perchè sono cose che vi dovete guadagnare…
A. Meola
La motivazione
non è solo questione di tecnica 2
La modernizzazione delle politiche del
personale, costituisce un obiettivo centrale della
recente legislazione per almeno due questioni:
Le risorse umane costituiscono l’elemento più
importante di un’organizzazione
Le politiche del personale basate su strutture
amministrative tradizionali e metodiche di
gestione superate, sono poco efficienti ed
efficaci
A. Meola
La modernizzazione delle politiche del
personale come sistema di gestione
Materiali a cura di A. Meola
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In collaborazione con
L’innovazione comincia dalle persone
La gestione delle risorse umane nella P AEtica, responsabilità, motivazione e performance
Antonio Meola
Segretario generale del Comune di Firenze
Forum PA, Nuova Fiera di Roma – 20 maggio 2010
